第六章 個(gè)體行為動(dòng)機(jī)與激勵(lì)ppt課件

1、歐陽(yáng)宇第六章 個(gè)體行為動(dòng)機(jī)與鼓勵(lì)動(dòng)機(jī)、需求與鼓勵(lì)鼓勵(lì)實(shí)際鼓勵(lì)實(shí)際的運(yùn)用主要內(nèi)容第一節(jié) 動(dòng)機(jī)、需求與鼓勵(lì)管理心思學(xué)研討動(dòng)機(jī)的目的 用來(lái)解釋行為上的差別 用來(lái)區(qū)分責(zé)任的歸屬 用來(lái)指引、推進(jìn)與鼓勵(lì)行為如何對(duì)個(gè)體行為進(jìn)展引導(dǎo)、引導(dǎo)和協(xié)調(diào)是管理心思學(xué)的研討課題。未滿(mǎn)足的需求人的內(nèi)在需求和外在刺激引起動(dòng)機(jī)生理心思緊張行為尋覓解除緊張目標(biāo)滿(mǎn)足需求緊張解除波折更緊張新的需求積極行為消極行為引起產(chǎn)生到達(dá)未到達(dá)得到遭到產(chǎn)生采取采取行為自覺(jué)性和自動(dòng)性行為的因果性行為的目的性行為的耐久性、延續(xù)性行為的穩(wěn)定性和可塑性一、動(dòng)機(jī)動(dòng)機(jī)是引起個(gè)人行為，維持該行為，并將此行為指向某一目的的愿望、愿望、信心等心思要素 動(dòng)機(jī)對(duì)人的活

2、動(dòng)具有激發(fā)、導(dǎo)向、維持、調(diào)整等功能產(chǎn)生條件：需求、誘因刺激需求：個(gè)體在生活中感到某種欠缺而力求獲得滿(mǎn)足的一種內(nèi)心形狀。動(dòng)機(jī)的分類(lèi)內(nèi)部動(dòng)機(jī)與外部動(dòng)機(jī)主導(dǎo)性動(dòng)機(jī)與輔助性動(dòng)機(jī)生理性動(dòng)機(jī)與社會(huì)性動(dòng)機(jī)缺乏性動(dòng)機(jī)生存和平安動(dòng)機(jī)與豐富性動(dòng)機(jī)滿(mǎn)足和興趣動(dòng)機(jī)動(dòng)機(jī)與行為效率動(dòng)機(jī)與行為的普通關(guān)系動(dòng)機(jī)是行為產(chǎn)生的直接動(dòng)力，行為是動(dòng)機(jī)的外在表現(xiàn)有動(dòng)機(jī)不一定有行為一樣動(dòng)機(jī)能夠表現(xiàn)出不同行為一樣行為能夠由不同動(dòng)機(jī)引起動(dòng)機(jī)與任務(wù)效率耶克斯-多德森定律：各種活動(dòng)都存在一個(gè)最正確動(dòng)機(jī)程度。動(dòng)機(jī)缺乏或過(guò)分劇烈，都會(huì)引起任務(wù)效率下降。而且動(dòng)機(jī)的最正確程度隨著義務(wù)的難度與性質(zhì)不同而不同。影響人的動(dòng)機(jī)方式的要素興趣與喜好價(jià)值觀理想與信心

3、志向水準(zhǔn)動(dòng)機(jī)的激發(fā)與調(diào)適動(dòng)機(jī)的激發(fā)激發(fā)動(dòng)機(jī)的內(nèi)在原因：充分了解并激發(fā)員工的主導(dǎo)動(dòng)機(jī)；及時(shí)滿(mǎn)足員工的合理需求；使員工清楚本人行為的目的。設(shè)置與運(yùn)用動(dòng)機(jī)的外在誘因個(gè)體的行為目的和獎(jiǎng)賞、懲罰等。目的設(shè)置與管理利用員工的自我調(diào)理才干對(duì)員工進(jìn)展歸因訓(xùn)練動(dòng)機(jī)的調(diào)適動(dòng)機(jī)方向的調(diào)適動(dòng)機(jī)強(qiáng)度的調(diào)適動(dòng)機(jī)穩(wěn)定性的調(diào)適動(dòng)機(jī)明晰度的調(diào)適二、鼓勵(lì)鼓勵(lì)的含義鼓勵(lì)的過(guò)程鼓勵(lì)的特點(diǎn)和作用鼓勵(lì)的要素鼓勵(lì)的原那么與方法國(guó)外有人做過(guò)這樣的調(diào)查：按時(shí)計(jì)酬的職工每天普通只需發(fā)揚(yáng)20%30%的才干用于任務(wù)就足以保住飯碗。但是假設(shè)能充分調(diào)動(dòng)其積極性，那么他們的潛力會(huì)發(fā)揚(yáng)到80%90%，這之間的差額用于提高勞動(dòng)消費(fèi)率，其效果是可觀的。這需依托

4、有效的鼓勵(lì)！ 鼓勵(lì)：是心思學(xué)的一個(gè)術(shù)語(yǔ)。是指管理者經(jīng)過(guò)某種內(nèi)部和外部的刺激，激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，使人產(chǎn)生一股內(nèi)在的動(dòng)力，從而調(diào)動(dòng)其積極性、自動(dòng)性和發(fā)明性，使其朝向預(yù)定目的前進(jìn)的一種管理活動(dòng)。即指管理者運(yùn)用各種管理手段，刺激被管理者的需求，激發(fā)其動(dòng)機(jī)，使其朝向所期望的目的前進(jìn)的過(guò)程。一鼓勵(lì)的含義鼓勵(lì)就是激發(fā)與鼓勵(lì)并調(diào)動(dòng)人的積極性、自動(dòng)性、發(fā)明性的過(guò)程。需要內(nèi)心緊張動(dòng)機(jī)行為目緊標(biāo)張滿(mǎn)消足除新的需求二鼓勵(lì)過(guò)程鼓勵(lì)的本質(zhì)過(guò)程 是在外界刺激變量各種管理手段與環(huán)境要素的作用下，使內(nèi)在變量需求、動(dòng)機(jī)產(chǎn)生繼續(xù)不斷的興奮，從而引起被管理者積極的行為反響實(shí)現(xiàn)目的的努力。1、鼓勵(lì)在管理中的作用其中心作用是調(diào)動(dòng)人的積極性。

5、 2、鼓勵(lì)的特點(diǎn)最顯著的特點(diǎn)是內(nèi)在驅(qū)動(dòng)性和自覺(jué)自愿性。 三鼓勵(lì)的特點(diǎn)和作用1、動(dòng)機(jī)：動(dòng)機(jī)是推進(jìn)人從事某種行為的心思動(dòng)力，是鼓勵(lì)的中心要素。2、需求：需求是鼓勵(lì)的起點(diǎn)與根底，是人們積極性的源泉和本質(zhì)。3、外部刺激：這是鼓勵(lì)的條件，是指鼓勵(lì)過(guò)程中，人們所處的外部環(huán)境中各種影響需求的條件與要素。主要指各種管理手段及相應(yīng)的管理環(huán)境。4、行為：被管理者采取有利于組織目的實(shí)現(xiàn)的行為，是鼓勵(lì)的目的。四鼓勵(lì)要素 五鼓勵(lì)的原那么與方法1、鼓勵(lì)原那么精神鼓勵(lì)與物質(zhì)鼓勵(lì)結(jié)合效益優(yōu)先、兼顧公平個(gè)人、集體、國(guó)家利益兼顧實(shí)事求是微觀鼓勵(lì)原那么：因人而異、獎(jiǎng)懲適度、公平性、導(dǎo)向性2、鼓勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)出發(fā)點(diǎn)：滿(mǎn)足員工需求直接目

6、的：調(diào)發(fā)動(dòng)積極性；最終目的：實(shí)現(xiàn)組織目的、謀求組織利益和個(gè)人利益的一致 效率規(guī)范：中心：分配制度和行為規(guī)范最正確效果：較低本錢(qián)3、詳細(xì)的鼓勵(lì)方法4、處置鼓勵(lì)方法的幾個(gè)辯證關(guān)系獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)與集體獎(jiǎng)勵(lì)內(nèi)部鼓勵(lì)與外部鼓勵(lì)報(bào)酬性鼓勵(lì)和非報(bào)酬性鼓勵(lì)物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與精神獎(jiǎng)勵(lì)5、完善勞動(dòng)報(bào)酬與獎(jiǎng)勵(lì)的改革與詳細(xì)措施6、綜合采用各種鼓勵(lì)方式第二節(jié) 鼓勵(lì)實(shí)際內(nèi)容型鼓勵(lì)實(shí)際過(guò)程型鼓勵(lì)實(shí)際行為改外型鼓勵(lì)實(shí)際一、內(nèi)容型鼓勵(lì)實(shí)際是從鼓勵(lì)過(guò)程的起點(diǎn)，即人的需求出發(fā)，對(duì)鼓勵(lì)問(wèn)題加以研討的實(shí)際。著重研討人的需求的內(nèi)容、構(gòu)造、特征及其動(dòng)力作用等主要實(shí)際有“馬斯洛的需求層次論、赫茨伯格的雙要素實(shí)際和麥克萊蘭的成就需求實(shí)際其奉獻(xiàn)在于

7、，提示了構(gòu)成鼓勵(lì)內(nèi)容的需求有那些、各自作用及各種需求間的主次順序等問(wèn)題(一)需求層次實(shí)際是由美國(guó)心思學(xué)家馬斯洛1943年提出來(lái)的。1生理需求2平安需求3社交需求4尊重的需求5自我實(shí)現(xiàn)的需求：后來(lái)，補(bǔ)充了求知的需求和求美的需求生理需求平安需求社交需求尊重需求自我實(shí)現(xiàn)馬斯洛以為：1五種需求是按次序逐級(jí)上升的。只需低一層次需求得到根本滿(mǎn)足之后，較高層次需求才發(fā)揚(yáng)對(duì)人行為的推進(jìn)作用低層次需求并未消逝；2同一時(shí)期，個(gè)體能夠同時(shí)存在多種需求，人的行為主要受優(yōu)勢(shì)需求的驅(qū)使。對(duì)管理實(shí)際的啟示1正確認(rèn)識(shí)被管理者需求的多層次性；2找出受時(shí)代、環(huán)境及個(gè)人條件差別 影響的優(yōu)勢(shì)需求，有針對(duì)性地進(jìn)展 鼓勵(lì)。要點(diǎn)：層次性、

8、主導(dǎo)性、因人而異運(yùn)用：掌握需求，有針對(duì)性進(jìn)展鼓勵(lì)需要名稱(chēng)誘因（追求的目標(biāo)）管理制度與措施生理需要薪水、健康的工作環(huán)境、各種福利身體健康（醫(yī)療設(shè)備）、工作時(shí)間（休息）、住宅設(shè)施、福利制度安全需要職位的保障、意外的防止雇傭制度、退休金制度、健康險(xiǎn)制度、意外保險(xiǎn)制度社交需要友誼（良好人際關(guān)系）、團(tuán)體的接納、與組織一一致協(xié)商制度、利潤(rùn)分配制度、團(tuán)體活動(dòng)制度、獎(jiǎng)金制度、娛樂(lè)制度、教育訓(xùn)練制度尊重需要地位、名份、權(quán)力、責(zé)任、與他人薪水之相對(duì)高低人事考核制度、晉升制度、表彰制度、獎(jiǎng)金制度、娛樂(lè)制度、教育訓(xùn)練制度自稱(chēng)實(shí)現(xiàn)需要能發(fā)展個(gè)人特長(zhǎng)的組織環(huán)境，具有挑戰(zhàn)性的工作決策參與制度、提案制度、研究發(fā)展計(jì)劃、勞資會(huì)

9、議需求層次實(shí)際與管理措施對(duì)應(yīng)表優(yōu)點(diǎn)：提供了比較科學(xué)的實(shí)際框架，成為鼓勵(lì)實(shí)際的根底；指出了人的需求是從低級(jí)向高級(jí)開(kāi)展的，并指出了每一種需求的詳細(xì)內(nèi)容；將自我實(shí)現(xiàn)作為人的需求的最高層次對(duì)我國(guó)的管理者同樣具有積極的意義。缺陷：對(duì)需求層次劃分過(guò)于機(jī)械，忽略了人的客觀能動(dòng)性；否認(rèn)人的社會(huì)性。評(píng)價(jià)(二)ERG實(shí)際(生長(zhǎng)實(shí)際 )是由美國(guó)耶魯大學(xué)著名管理學(xué)家?jiàn)W德弗提出來(lái)的，以為人的需求可歸結(jié)為生存需求(existence)、關(guān)系需求(relation)和生長(zhǎng)需求(growth)三種。生存需求：是指人全部的生理需求和物質(zhì)需求，與需求層次論中的全部“生理需求和部分“平安需求相對(duì)應(yīng)；關(guān)系需求：是指人在任務(wù)中相互間的

10、關(guān)系和交往的需求，與需求層次論中的部分“平安需求、全部“社交需求和部分“尊重需求相對(duì)應(yīng)；生長(zhǎng)需求：是指?jìng)€(gè)人自我開(kāi)展和自我完善的需求，與需求層次論中的部分“尊重需求和全部“自我實(shí)現(xiàn)需求相對(duì)應(yīng)。主要觀念：不強(qiáng)調(diào)需求層次的順序，以為某種需求在一定時(shí)間內(nèi)對(duì)行為起作用；各個(gè)層次需求獲得滿(mǎn)足越少，那么這種需求越為人所盼望；在同一層次上，少量需求滿(mǎn)足后會(huì)產(chǎn)生更劇烈的需求；較低層次的需求滿(mǎn)足得越充分，對(duì)較高層次的需求越劇烈；較高層次的需求滿(mǎn)足得越小，低層次的需求那么更劇烈。波折-回歸景象A大學(xué)畢業(yè)后去了一家外貿(mào)公司，由于公司效益不好，不久就跳槽去了一家在西亞和非洲從事國(guó)際工程承包的公司。去非洲是A兒時(shí)的夢(mèng)想，

11、A進(jìn)入公司后自動(dòng)學(xué)習(xí)土建常識(shí)，很快就在幾個(gè)短期工程中被派駐國(guó)外從事資料管理、生活物質(zhì)采購(gòu)和標(biāo)書(shū)翻譯等從屬性任務(wù)，之后被長(zhǎng)期派駐東非K國(guó)。當(dāng)時(shí)由于中國(guó)工程技術(shù)人員對(duì)監(jiān)理制不順應(yīng)，經(jīng)常與國(guó)外監(jiān)理發(fā)生沖突。A以監(jiān)理工程師聯(lián)絡(luò)人的身份進(jìn)入工程以后，很快就找到了控制沖突的有效方法，改善了承包商與監(jiān)理的關(guān)系。A協(xié)調(diào)各方面關(guān)系的才干得到了該公司派駐K國(guó)高層指點(diǎn)的認(rèn)同，被提升為駐K國(guó)的人事經(jīng)理，并順利地處理了棘手的員工關(guān)系問(wèn)題，后被調(diào)到位于首都的辦事處擔(dān)任當(dāng)?shù)卣P(guān)系和保險(xiǎn)索賠。從此，A得以從更高層面了解公司事務(wù)，日常接觸的都是K國(guó)的政府官員。A很開(kāi)心，任務(wù)得心應(yīng)手，指點(diǎn)也很信任他，只需在特殊事件發(fā)生，總是派

12、他去處置，如：當(dāng)?shù)毓と肆T工、惡性交通事故、法律糾紛、洪水圍困施工營(yíng)地，甚至在施工現(xiàn)場(chǎng)充任過(guò)一個(gè)月的擔(dān)任人，成了救火隊(duì)員。公司有條規(guī)定：只需處級(jí)干部和工程經(jīng)理才干帶家屬去國(guó)外任務(wù)。A在臨來(lái)K國(guó)時(shí)曾經(jīng)結(jié)婚，三年過(guò)去了，規(guī)定的探親假都用完了，但他還是希望辦事處能安排家屬過(guò)來(lái)一同任務(wù)。辦事處總表示公司有規(guī)定，但他會(huì)想方法。此時(shí)辦事處正在謀劃K國(guó)一個(gè)新工程，A自動(dòng)擔(dān)任這個(gè)工程的招標(biāo)任務(wù)，他希望中標(biāo)后本人可以自然成為工程經(jīng)理，能將太太帶來(lái)任務(wù)。新工程中標(biāo)了，但工程經(jīng)理卻是另一位有多年工程經(jīng)理閱歷的同事。總經(jīng)理私下對(duì)A講，他不是學(xué)工科的，所以不適宜做擔(dān)任施工的工程經(jīng)理。過(guò)了不久，A要求回國(guó)，公司勸不住他，只

13、需安排他回國(guó)探親。臨行前總經(jīng)理再三叮囑，回去涵養(yǎng)些時(shí)間就回來(lái)，這里需求他，A回國(guó)后卻辭職了。 為何說(shuō)ERG實(shí)際較馬斯洛需求層次實(shí)際更全面地反映了社會(huì)現(xiàn)實(shí)？ERG實(shí)際假設(shè)鼓勵(lì)行為是遵照一定的等級(jí)層次，且與馬斯洛需求層次實(shí)際相對(duì)應(yīng)； ERG實(shí)際以為人能夠同時(shí)遭到多種需求的鼓勵(lì)；明確提出了“氣餒性回歸的概念。(三)成就需求鼓勵(lì)實(shí)際l是由美國(guó)心思學(xué)家麥克萊蘭于20世紀(jì)50年代提出的，以為人們?cè)谏硇枨蟮玫綕M(mǎn)足以后，還有三種根本的鼓勵(lì)需求，即：成就需求、權(quán)益需求和歸屬需求。追求杰出，不斷向高規(guī)范進(jìn)展挑戰(zhàn)，想要發(fā)揚(yáng)本人所具有的潛力，爭(zhēng)取勝利，抑制困難而到達(dá)目的的一種需求。對(duì)行為起主要的影響作用。影響或控制

14、他人且不受他人控制的需求。高權(quán)益需求者喜歡支配、影響他人，喜歡對(duì)他人發(fā)號(hào)施令，注重爭(zhēng)取位置和影響力。是管理勝利的根本要素之一。建立友好和親密的人際關(guān)系的需求。高親和需求者盼望友誼，喜歡協(xié)作而不是競(jìng)爭(zhēng)的任務(wù)環(huán)境，希望彼此之間的溝通與了解，對(duì)環(huán)境中的人際關(guān)系更為敏感。有時(shí)表現(xiàn)為對(duì)失去某些親密關(guān)系的恐懼和對(duì)人際沖突的逃避。成就需求實(shí)際以為：不同的人對(duì)這三種需求的陳列層次和所占比重不同，個(gè)人行為主要取決于其中被環(huán)境激活的那些需求。具有高成就需求的人的特點(diǎn)是：事業(yè)心強(qiáng)，比較實(shí)踐，敢冒一定風(fēng)險(xiǎn)，常為本人設(shè)立必需經(jīng)過(guò)努力才干到達(dá)的目的；把個(gè)人成就看得比勝利的報(bào)酬更重要，把報(bào)酬看作是衡量成就大小的工具；非常注

15、重本人任務(wù)表現(xiàn)的信息反響高成就需求的人對(duì)組織和國(guó)家有重要作用在大型企業(yè)或其他組織中，高成就需求者不一定是一個(gè)優(yōu)秀的管理者，由于他往往只對(duì)本人的任務(wù)績(jī)效感興趣，并不關(guān)懷如何影響他人去做好任務(wù)。親和需求與權(quán)益需求和管理的勝利親密相關(guān)。最優(yōu)秀的管理者往往是權(quán)益需求很高而親和需求很低的人。在組織管理中的運(yùn)用價(jià)值在人員選拔和安頓上，對(duì)于如何分派任務(wù)和安排職位具有重要意義具有不同需求的人需求不同的鼓勵(lì)方式，了解員工的需求與動(dòng)機(jī)有利于合理建立鼓勵(lì)機(jī)制動(dòng)機(jī)是可以訓(xùn)練和激發(fā)的，因此可以訓(xùn)練和提高員工的成就需求，以提高其任務(wù)效率(四)雙要素實(shí)際美國(guó)心思學(xué)家赫茨伯格于20世紀(jì)50年代提出在高級(jí)職員(工程師以上)中作

16、需求調(diào)查，提問(wèn)題：在任務(wù)中，滿(mǎn)足不了的，引起他不稱(chēng)心的要素有哪些？在任務(wù)中，能滿(mǎn)足的，引起他稱(chēng)心的要素有哪些？ 一00+不稱(chēng)心沒(méi)有不稱(chēng)心沒(méi)有稱(chēng)心稱(chēng)心保健要素鼓勵(lì)要素稱(chēng)心 傳統(tǒng) 不稱(chēng)心保健性要素 屬于和任務(wù)環(huán)境或條件相關(guān)的要素。如公司的政策和管理、人際關(guān)系、任務(wù)環(huán)境的條件、任務(wù)的平安性、工資和福利等，當(dāng)人們得到這些方面滿(mǎn)足時(shí)，只是消除了不滿(mǎn)，卻不會(huì)調(diào)動(dòng)人們的任務(wù)積極性。鼓勵(lì)要素 屬于和任務(wù)本身相關(guān)的要素，包括的：任務(wù)成就感、任務(wù)挑戰(zhàn)性、任務(wù)中得到的認(rèn)可與贊譽(yù)、任務(wù)的開(kāi)展出路、個(gè)人成才與提升的時(shí)機(jī)等。當(dāng)人們得到這些方面的滿(mǎn)足時(shí)，會(huì)對(duì)任務(wù)產(chǎn)生濃重的興趣，產(chǎn)生很大的任務(wù)積極性。 呵斥員工不滿(mǎn)的要素，與

17、任務(wù)環(huán)境或條件有關(guān)導(dǎo)致稱(chēng)心的要素，往往與任務(wù)內(nèi)容或任務(wù)成果有關(guān)：成就、賞識(shí)、任務(wù)本身的吸引力、責(zé)任、開(kāi)展等。 自我實(shí)現(xiàn)需求尊重需求社交需求平安需求生理需求保健因素激勵(lì)因素對(duì)管理實(shí)際的啟示 擅長(zhǎng)區(qū)分管理實(shí)際中存在的兩類(lèi)要素。注重保健要素，發(fā)明良好的任務(wù)環(huán)境和條件注重鼓勵(lì)要素，管理者應(yīng)運(yùn)用各種手段，如調(diào)整任務(wù)的分工，實(shí)行任務(wù)內(nèi)容豐富化、任務(wù)執(zhí)行自主化等來(lái)添加員工對(duì)任務(wù)的興趣，千方百計(jì)地使員工稱(chēng)心本人的任務(wù)。把工資獎(jiǎng)金與任務(wù)效果相聯(lián)絡(luò)，成為鼓勵(lì)要素二、過(guò)程型鼓勵(lì)實(shí)際是從鼓勵(lì)的中間過(guò)程，即需求的未滿(mǎn)足這一過(guò)程出發(fā)，對(duì)鼓勵(lì)問(wèn)題加以研討的實(shí)際主要實(shí)際包括：“弗魯姆的期望實(shí)際、羅伯特豪斯的綜合鼓勵(lì)方式、波特

18、爾&勞勒的鼓勵(lì)過(guò)程方式和公平實(shí)際奉獻(xiàn)在于，提示了目的及目的到達(dá)后果與需求之間的動(dòng)態(tài)關(guān)系，提出了這一動(dòng)態(tài)關(guān)系影響與制約人們行為的方式。 美國(guó)心思學(xué)家弗魯姆于1964年提出的。這一實(shí)際經(jīng)過(guò)人們的努力行為與預(yù)期獎(jiǎng)酬之間的因果關(guān)系來(lái)研討鼓勵(lì)的過(guò)程。根本內(nèi)容：這種實(shí)際以為，人們對(duì)某項(xiàng)任務(wù)積極性的高低，取決于他對(duì)這種任務(wù)能滿(mǎn)足其需求的程度及實(shí)現(xiàn)能夠性大小的評(píng)價(jià)。(一) 期望實(shí)際期望公式：即“鼓勵(lì)程度期望值效價(jià)MEV獎(jiǎng)金發(fā)放中不同效價(jià)和期望值所產(chǎn)生的鼓勵(lì)力量期望值E效 價(jià)V高低高低員工置信只需努力就能到達(dá)目的員工對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)感興趣：V高E高=強(qiáng)鼓勵(lì)(興趣不大)E高V低=弱鼓勵(lì) 處理方法：尋求其他鼓勵(lì)方法員工以為他

19、幾乎沒(méi)有才干到達(dá)目的V高E低=弱鼓勵(lì) 改善任務(wù)條件E低V低=最弱鼓勵(lì) 處理方法：采取新的獎(jiǎng)勵(lì)方法和改善任務(wù)條件期望方式：“個(gè)人努力個(gè)人績(jī)效組織獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人需求。在任何組織中，員工會(huì)關(guān)注如下問(wèn)題假設(shè)我努力的話(huà)，能不能到達(dá)組織要求的任務(wù)績(jī)效程度即努力與績(jī)效的關(guān)系假設(shè)我盡力到達(dá)了這一績(jī)效程度，組織會(huì)給我什么樣的報(bào)酬或獎(jiǎng)賞即績(jī)效與獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)系我對(duì)這種報(bào)酬或獎(jiǎng)賞有何感想，是不是我迫切希望得到的即獎(jiǎng)勵(lì)與滿(mǎn)足個(gè)人需求的關(guān)系 公式：鼓勵(lì)力量=期望值*關(guān)聯(lián)性*效價(jià) M=EVI 鼓勵(lì)力量積極性被調(diào)動(dòng)的程度期望值對(duì)本人的行為能否導(dǎo)致所希望的任務(wù)績(jī)效的客觀概率關(guān)聯(lián)性對(duì)任務(wù)績(jī)效與能夠所得獎(jiǎng)酬之間的聯(lián)絡(luò)的客觀概率效價(jià)完成義務(wù)后

20、，所獲得的獎(jiǎng)酬能滿(mǎn)足本人需求的客觀概率第二段結(jié)果第一段結(jié)果鼓勵(lì)(努力的動(dòng)力)期望值我能做嗎績(jī)效關(guān)聯(lián)性根據(jù)我的績(jī)效能得到什么獎(jiǎng)酬？效價(jià)提早完成按時(shí)完成未完成添加工資提升認(rèn)可獎(jiǎng)酬對(duì)我有多大價(jià)值？運(yùn)用目的要合理，以提高期望值管理任務(wù)要規(guī)范，獎(jiǎng)勵(lì)承諾一定要及時(shí)兌現(xiàn)，以提高關(guān)聯(lián)性獎(jiǎng)酬要有效，即獎(jiǎng)酬要能滿(mǎn)足需求，以提高效價(jià)廷克波預(yù)期實(shí)驗(yàn)二綜合鼓勵(lì)方式加拿大羅伯特豪斯提高外鼓勵(lì)程度提高完成義務(wù)的期望值加強(qiáng)員工對(duì)完成義務(wù)后獲得獎(jiǎng)酬的期望值提高外部獎(jiǎng)酬的效價(jià)提高內(nèi)鼓勵(lì)程度提高任務(wù)義務(wù)本身的效價(jià)，使員工對(duì)任務(wù)本身感到有意義、有樂(lè)趣提高完成義務(wù)的效價(jià)三鼓勵(lì)過(guò)程方式美國(guó)波特爾&勞勒1968年在期望值實(shí)際和公平實(shí)際的根

21、底上提出的一種比較完善的鼓勵(lì)方式，并把他主要用于管理人員的研討。效價(jià)期望值努力完成業(yè)績(jī)從事指定任務(wù)的才干對(duì)所要求任務(wù)的認(rèn)識(shí)內(nèi)在報(bào)酬外在報(bào)酬稱(chēng)心所想獲得的公平報(bào)酬波特勞勒方式的五個(gè)根本點(diǎn)1.個(gè)人能否努力以及努力的程度不僅僅取決于獎(jiǎng)勵(lì)的價(jià)值，還遭到個(gè)人覺(jué)察出來(lái)的努力和受獎(jiǎng)勵(lì)的概率的影響。2.個(gè)人實(shí)踐能到達(dá)的績(jī)效不僅僅取決于其努力程度，還遭到個(gè)人才干以及對(duì)義務(wù)的了解和了解的程度。3.個(gè)人所應(yīng)得到的獎(jiǎng)勵(lì)該當(dāng)以其實(shí)踐到達(dá)的任務(wù)績(jī)效為價(jià)值規(guī)范，剔除客觀評(píng)價(jià)要素4.個(gè)人對(duì)于所遭到的獎(jiǎng)勵(lì)能否稱(chēng)心以及稱(chēng)心的程度如何，取決于受鼓勵(lì)者對(duì)所獲報(bào)酬公平性的覺(jué)得。5.個(gè)人能否稱(chēng)心以及稱(chēng)心的程度將會(huì)反響到其下一個(gè)義務(wù)的努力

22、過(guò)程中。美國(guó)心思學(xué)家亞當(dāng)斯于1965年提出來(lái)的。根本內(nèi)容 ：以為人的任務(wù)積極性不僅受其所得的絕對(duì)報(bào)酬的影響，更重要的是受其相對(duì)報(bào)酬的影響。這種相對(duì)報(bào)酬是指?jìng)€(gè)人付出勞動(dòng)與所得到的報(bào)酬的比較值。包括兩種：1橫比，即同一時(shí)間內(nèi)本身同其他人的相比較；2縱比，即拿本人不同時(shí)期的付出與報(bào)酬比較。前者可稱(chēng)為社會(huì)比較，后者可稱(chēng)為歷史比較。 (四)公平實(shí)際個(gè)人所得的報(bào)酬 另一個(gè)人所得的報(bào)酬個(gè)人的投入 另一個(gè)人的投入橫向比：縱向比：如今個(gè)人所得的報(bào)酬 以前個(gè)人所得的報(bào)酬如今個(gè)人的投入 以前個(gè)人的投入方式：OP/Ip 與 OC/IC 進(jìn)展比較其中O報(bào)酬 I投入 P如今的自我 C除本人以外的一切人、過(guò)去的自我比較結(jié)果

23、：OP/Ip = OC/IC OP/Ip OC/IC OP/Ip OC/IC公平不公平報(bào)酬過(guò)高不公平報(bào)酬過(guò)低能夠的行為改動(dòng)收支情況改動(dòng)比較對(duì)象自我撫慰制造矛盾流動(dòng)運(yùn)用建立獎(jiǎng)罰清楚的制度，管理者應(yīng)盡能夠公正無(wú)私地對(duì)待每一位職工，要一視同仁 開(kāi)展員工參與制度，加強(qiáng)組織溝通做好員工的心思引導(dǎo)任務(wù)三、行為改外型鼓勵(lì)實(shí)際是重點(diǎn)研討人的行為怎樣轉(zhuǎn)化和改造，如何使人的心思和行為變得積極的實(shí)際主要實(shí)際包括：“條件反射實(shí)際、歸因?qū)嶋H(一)條件反射實(shí)際是由美國(guó)哈佛大學(xué)心思學(xué)家斯金納提出的。根本內(nèi)容：以為無(wú)論是人還是動(dòng)物，為了到達(dá)某種目的，都會(huì)采取一定的行為，這種行為將作用于環(huán)境，當(dāng)行為的結(jié)果有利時(shí)，這種行為就會(huì)反

24、復(fù)出現(xiàn)，當(dāng)行為的結(jié)果不利時(shí)，這種行為就會(huì)減弱或消逝。四種方式： 正強(qiáng)化(積極強(qiáng)化) 負(fù)強(qiáng)化(消極強(qiáng)化 懲罰 衰退：忽視，不強(qiáng)化，冷處置。 強(qiáng)化的程式：延續(xù)強(qiáng)化定時(shí)距固定間隔強(qiáng)化定比率強(qiáng)化：變時(shí)距可變間隔強(qiáng)化變比率強(qiáng)化：在管理中的運(yùn)用建立目的體系，目的強(qiáng)化小步子強(qiáng)化，分階段設(shè)立目的及時(shí)強(qiáng)化獎(jiǎng)懲結(jié)合，以獎(jiǎng)為主精神物質(zhì)結(jié)合注重不可預(yù)期性強(qiáng)化因人而異采取不同的強(qiáng)化方式留意強(qiáng)化程序日本某公司員工強(qiáng)化鼓勵(lì)方法及其效果分析 效果激勵(lì)方法行動(dòng)變化的比重%變好沒(méi)有變好變差公開(kāi)表?yè)P(yáng)87121個(gè)別指責(zé)662311公開(kāi)指責(zé)352738個(gè)別體罰282844公開(kāi)體罰122365(二) 歸因?qū)嶋H海德、維納、凱利根本內(nèi)容：1

25、、維納的歸因分類(lèi)歸因分類(lèi)努力能力任務(wù)難度機(jī)遇維度劃分內(nèi)外因內(nèi)因外因穩(wěn)定性不穩(wěn)定因素穩(wěn)定因素不穩(wěn)定因素控制性可控因素不可控因素 勝利與失敗的歸因的影響歸因分類(lèi)努力能力任務(wù)難度機(jī)遇歸因結(jié)果成功滿(mǎn)意和自豪驚喜和感激失敗內(nèi)疚和無(wú)助氣憤和敵意成功可能提高以后工作的積極性可能提高以后工作的積極性產(chǎn)生僥幸心理，對(duì)提高積極性無(wú)多大作用失敗可能提高以后工作的積極性可能降低以后工作的積極性可能提高以后工作的積極性研討闡明，不同的歸因，對(duì)任務(wù)、學(xué)習(xí)的堅(jiān)持性行為有不同影響總結(jié)：失敗歸因于穩(wěn)定的要素，能夠降低積極性；失敗歸因于不穩(wěn)定的要素，能夠加強(qiáng)者的自自信心，出現(xiàn)努力堅(jiān)持行為 運(yùn)用： 掌握人的歸因規(guī)律指點(diǎn)和訓(xùn)練人們正

26、確歸因，調(diào)開(kāi)任務(wù)積極性2、凱利的歸因?qū)嶋H區(qū)別性一致性一向性案例1：工資全額浮動(dòng)為何失靈？WH建筑裝飾工程總公司是國(guó)家建立部同意的建筑裝飾施工一級(jí)企業(yè)，實(shí)力雄厚，經(jīng)濟(jì)效益可觀。鋁門(mén)窗及幕墻分廠(chǎng)是總公司下屬最大的分廠(chǎng)，曾經(jīng)在一線(xiàn)工人和運(yùn)營(yíng)人員中率先實(shí)行工資全額浮動(dòng)，收到了不錯(cuò)的效果。為了進(jìn)一步激發(fā)二線(xiàn)工人、技術(shù)人員及分廠(chǎng)管理干部的積極性，該分廠(chǎng)宣布全面實(shí)行工資全額浮動(dòng)。決議宣布后，延續(xù)兩天，技術(shù)組幾乎無(wú)人畫(huà)圖，大家議論紛紛，抵觸心情很強(qiáng)。經(jīng)過(guò)分廠(chǎng)指點(diǎn)多次做思想任務(wù)，技術(shù)組最終被迫接受了現(xiàn)實(shí)。實(shí)行工資全額浮動(dòng)后，技術(shù)人員的月收入，是在根本生活補(bǔ)貼的根底上，按當(dāng)月完成設(shè)計(jì)義務(wù)的工程產(chǎn)值提取設(shè)計(jì)費(fèi)。如玻

27、璃幕墻設(shè)計(jì)費(fèi)，根本上按工程產(chǎn)值的0.27%提成，即設(shè)計(jì)的工程產(chǎn)值達(dá)100萬(wàn)元，可提成設(shè)計(jì)費(fèi)2700元。當(dāng)然，技術(shù)人員除了畫(huà)工程設(shè)計(jì)方案圖和施工圖，還必需作為技術(shù)代表參與招標(biāo)，擔(dān)任計(jì)算資料用量以及加工、安裝現(xiàn)場(chǎng)的技術(shù)指點(diǎn)和協(xié)調(diào)任務(wù)。分配政策的改動(dòng)使小組每日完成的任務(wù)量有較大幅度提高。組員自動(dòng)加班加點(diǎn)，過(guò)去個(gè)他人“磨洋工的景象不見(jiàn)了。然而，隨之而來(lái)的是，小組里出現(xiàn)了爭(zhēng)搶義務(wù)的景象，大家都想搞產(chǎn)值高、難度小的工程工程設(shè)計(jì)，而難度大或短期內(nèi)難見(jiàn)效益的技術(shù)開(kāi)發(fā)工程倍受冷落。彭工原來(lái)自動(dòng)要求開(kāi)發(fā)與自動(dòng)消防系統(tǒng)配套的排煙窗工程，有心填補(bǔ)國(guó)內(nèi)空白，但實(shí)行工資全額浮動(dòng)三個(gè)月后，他向組長(zhǎng)表示，本人才干有限，希望放

28、棄這個(gè)工程，要求組長(zhǎng)重新給他布置設(shè)計(jì)義務(wù)。李工年滿(mǎn)58歲，是多年從事技術(shù)任務(wù)的高級(jí)工程師。實(shí)行工資全額浮動(dòng)后，他感到了繁重的任務(wù)壓力。9月，他作為呼和浩特某裝飾工程的技術(shù)代表赴呼市招標(biāo)，因種種復(fù)雜的緣由，該工程未能中標(biāo)。他出差了20多天，剛接手的另一項(xiàng)工程設(shè)計(jì)尚處于預(yù)備階段，故當(dāng)月無(wú)設(shè)計(jì)產(chǎn)值，僅得到根本生活補(bǔ)貼78元。雖然在隨后的10月份，他因較高的設(shè)計(jì)產(chǎn)值而得到1580元的工資，但他依然難以擺脫劇烈的失落感，他向同事們表示他計(jì)劃提早懇求退休。雖然技術(shù)組組長(zhǎng)總是盡能夠公平地安排設(shè)計(jì)義務(wù)，平衡大家的利益，但是意見(jiàn)還是一大堆。小組內(nèi)人心浮動(dòng)，好幾個(gè)人有跳槽的意向，新分配來(lái)的大學(xué)生小王干脆不辭而別。

29、組長(zhǎng)感到本人越來(lái)越難做人了。思索題：1該企業(yè)中技術(shù)人員的需求層次有何特點(diǎn)？實(shí)施工資全額浮動(dòng)后由什么變化？2試用赫茲伯格的雙要素實(shí)際解釋工資全額浮動(dòng)失靈的緣由。案例2：華東輸油管理的鼓勵(lì)方式華東輸油管理局有8000多名職工，1萬(wàn)余名職工家屬，管理著滄臨、濮臨和魯寧三條輸油管線(xiàn)，擔(dān)負(fù)著華北、勝利、中原三大油田消費(fèi)原油的保送義務(wù)。這樣一條地下大動(dòng)脈，在我國(guó)經(jīng)濟(jì)建立中有著重要的戰(zhàn)略意義。但在管線(xiàn)建成投產(chǎn)后的一段時(shí)間內(nèi)，出現(xiàn)了職工不安心在泵站任務(wù)、勞動(dòng)紀(jì)律松懈等問(wèn)題。基層單位的指點(diǎn)經(jīng)常破費(fèi)很大氣力做思想任務(wù)而收效并不大。經(jīng)過(guò)調(diào)查、分析，找出了問(wèn)題的緣由。從客觀緣由上看，輸油消費(fèi)有著與其他企業(yè)不同的點(diǎn)多、

30、線(xiàn)長(zhǎng)和分散等特點(diǎn)，四個(gè)輸油公司和20多個(gè)輸油泵站，70%以上建在遠(yuǎn)離城鎮(zhèn)的鄉(xiāng)村。正是這種特殊性，給消費(fèi)第一線(xiàn)的職工帶來(lái)了一系列困難，如購(gòu)糧買(mǎi)菜、子女上學(xué)、幼兒入托、家屬就業(yè)、食堂伙食花樣少和質(zhì)量差，以及業(yè)余文化生活單調(diào)等等。從客觀緣由上看，一些單位的指點(diǎn)片面的強(qiáng)調(diào)先消費(fèi)，后生活甚至把生活后勤任務(wù)和消費(fèi)對(duì)立起來(lái)，這樣，就構(gòu)成了落后的生活后勤和寬廣職工、家屬生活方面的需求不能相順應(yīng)的矛盾，并逐漸上升為影響職工思想心情、影響消費(fèi)的主要矛盾。例如在幾個(gè)問(wèn)題比較突出的泵站，有20%以上的職工向指點(diǎn)提出請(qǐng)調(diào)報(bào)告；有的由于食堂辦的差，50多個(gè)職工竟有30多個(gè)煤油爐，做小鍋的人數(shù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了在食堂就餐的人數(shù)；有

31、的由于吃菜困難，職工中脫崗買(mǎi)菜的景象時(shí)有發(fā)生；有的為了買(mǎi)一斤鹽、一支牙膏也要跑幾里路。分析：如何調(diào)發(fā)動(dòng)工的積極性？經(jīng)過(guò)分析知道，寬廣基層職工對(duì)搞好生活后勤任務(wù)，解除后顧之憂(yōu)的需求是當(dāng)時(shí)的主導(dǎo)需求。華東輸油管例局著重把握住職工及其家屬主導(dǎo)需求的滿(mǎn)足，采取一系列措施，要求個(gè)各單位必需把職工的生活后勤任務(wù)納入議事日程；利用各泵站站內(nèi)的空閑土地開(kāi)展蔬菜消費(fèi)，處理職工吃菜難的問(wèn)題；選送了幾批炊事員外出進(jìn)展技術(shù)培訓(xùn)，提高烹調(diào)技術(shù)程度；選送了一批具有高中、初中文化程度，有一定專(zhuān)長(zhǎng)的青年職工到師范學(xué)校培訓(xùn)，充實(shí)教師隊(duì)伍，為各幼兒園、托兒所配備了必需的教具、玩具和用品，處理了入托難的問(wèn)題；組織各單位的職工家屬興

32、辦集體福利是事業(yè)，為職工生活提供方便；積極聯(lián)絡(luò)生活物資送貨到基層；各單位積極進(jìn)展綠化，為職工發(fā)明優(yōu)美、溫馨的任務(wù)、學(xué)習(xí)和生活環(huán)境。同時(shí)還積極豐富基層的文化生活，逐漸處理基層業(yè)余文化生活單調(diào)、枯燥的問(wèn)題。經(jīng)過(guò)這一系列措施的落實(shí)，原來(lái)存在的問(wèn)題陸續(xù)的得到不同程度的處理，從而調(diào)動(dòng)了職工的積極性，促進(jìn)了任務(wù)，保證了消費(fèi)。分析：請(qǐng)他根據(jù)需求和鼓勵(lì)實(shí)際分析華東輸油管理局的行為。案例3：用洋蔥替代胡蘿卜的為難！一家制藥業(yè)的巨無(wú)霸剛剛獲得了一項(xiàng)評(píng)審極其嚴(yán)厲的質(zhì)量產(chǎn)品獎(jiǎng)。寬廣的員工廢寢忘食，犧牲了個(gè)人的正常的生活，經(jīng)過(guò)半年多的努力，最終博得了這個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)。當(dāng)宣讀獲得這個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)的人員及公司的稱(chēng)號(hào)的時(shí)候，大家都興奮不已。

33、公司指點(diǎn)很快就召集全體員工開(kāi)慶賀會(huì)。這之前他們先召開(kāi)了會(huì)議，會(huì)議并沒(méi)有宣布嘉獎(jiǎng)事宜。然后，他們把員工召集到自助餐廳開(kāi)慶賀會(huì)，由總裁表達(dá)對(duì)每位員工的贊賞，宣布這個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)對(duì)公司的意義。他總結(jié)性的說(shuō)到：“為了慶賀這次宏大的勝利，大家都會(huì)得到一份很有意義的禮物。此時(shí)，從后面?zhèn)鱽?lái)一句：“如今就發(fā)吧！ 大家都笑了，那時(shí)大家的心境就像過(guò)節(jié)一樣。CEO點(diǎn)了點(diǎn)頭，表示公關(guān)部經(jīng)理揭開(kāi)了罩在奧秘禮物上的帷幕。啊！竟是由無(wú)數(shù)塑料杯子搭建起的金字塔外型。會(huì)場(chǎng)上先是死普通的沉寂，接著迸發(fā)出震耳欲聾的喊聲。員工們幾乎被這個(gè)局面所震暈，就像他們看到的是一個(gè)宏大的發(fā)了霉的圣誕水果蛋糕一樣。后來(lái)，大家排著隊(duì)，陸續(xù)領(lǐng)走本人的杯子。在員工搖著頭，苦笑著領(lǐng)走獎(jiǎng)品時(shí)，可憐的CEO好似只剩下最后一點(diǎn)呼吸了。其他員