2022年某電氣股份有限公司管理提升咨詢項目建議書

1、吉林省某某電氣股份有限公司管理提升 咨詢項目建議書2012年01月目錄項目背景及總體思路項目內(nèi)容、主要工作成果及工作步驟項目組織安排及運作方式某某電氣組織結(jié)構(gòu)集團采取什么樣的管理與組織模式有效地對下屬機構(gòu)進行專業(yè)管理，并全面提升集團管理集團業(yè)務(wù)特點集團整合戰(zhàn)略集團管理模式集團管理流程和組織架構(gòu)集團崗位職責、管理制度、以及對各部門的考核激勵體系如何結(jié)合某某電氣的技改，對某某電氣流程進行診斷和優(yōu)化，為某某電氣ERP奠定基礎(chǔ)集團整合戰(zhàn)略集團管理模式某某電氣流程分析診斷流程調(diào)整優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)及崗位調(diào)整舉例說明流程及部門的優(yōu)化建議成立PMC物料管控部門建議生產(chǎn)過程倒沖領(lǐng)料模式本次咨詢項目的總體邏輯思路集團

2、整合戰(zhàn)略梳理集團管理模式設(shè)計集團管理流程優(yōu)化集團崗位職責的明晰某某電氣流程分析診斷某某電氣業(yè)務(wù)流程優(yōu)化某某電氣組織和崗位調(diào)整各部門現(xiàn)狀診斷集團組織架構(gòu)調(diào)整各部門考核激勵體系在現(xiàn)狀分析診斷的基礎(chǔ)上，整合戰(zhàn)略梳理，將以戰(zhàn)略管理手冊的形成為目標明確各部門工作目標明確各部門各個崗位的工作職責在考慮以上問題的同時，弘強正道咨詢也將充分關(guān)注在制定整合戰(zhàn)略時涉及到的不同群體的利益、不同企業(yè)的文化背景、不同層次員工的接受心理等問題。明確制定各部門職能定義明晰的各部門工作流程及部門之間的流程形成精細化關(guān)鍵管控點形成完備的部門管理手冊具體地說，我們首先將對企業(yè)的核心業(yè)務(wù)進行合理劃分電氣生產(chǎn)優(yōu)勢制造部門在長期的生產(chǎn)

3、和技術(shù)研發(fā)過程中，會形成自己的核心能力和特色，進行業(yè)務(wù)劃分時應(yīng)注意充分發(fā)揮制造部門的優(yōu)勢業(yè)務(wù)的重疊性以目前情況對各個部門的業(yè)務(wù)的重疊性，集團應(yīng)考慮合理劃分問題客戶的特征不同的客戶群對不同的產(chǎn)品會有認可或偏好，在進行產(chǎn)品劃分時應(yīng)予以關(guān)注產(chǎn)品線優(yōu)化 根據(jù)各產(chǎn)品經(jīng)營狀況、在市場上的位置以及生命周期對產(chǎn)品線結(jié)構(gòu)進行優(yōu)化確定在集團內(nèi)各部門之間，根據(jù)各自優(yōu)勢，對其核心業(yè)務(wù)進行合理整合與劃分在技術(shù)研發(fā)整合上戰(zhàn)略性技術(shù)研發(fā)新技術(shù)研發(fā)；新產(chǎn)品研發(fā)；技術(shù)標準；測試標準；由集團層面組織力量完成。戰(zhàn)術(shù)性技術(shù)研發(fā)工藝革新；設(shè)備改進；技術(shù)檔案管理；由各部門自己的技術(shù)力量完成。研發(fā)組織整合根據(jù)技術(shù)研發(fā)分類，統(tǒng)一研發(fā)隊伍管理

4、，實現(xiàn)研發(fā)技術(shù)共享，降低研發(fā)費用通過集團內(nèi)技術(shù)共享，使各部門的技術(shù)優(yōu)勢在集團范圍內(nèi)推廣，并合理和高效使用集團內(nèi)的技術(shù)資源和研發(fā)力量。在采購整合上大宗物料采購對大宗物料在集團層面進行統(tǒng)一招標采購，降低采購成本。采購策略通過集團內(nèi)的統(tǒng)一采購，降低原材料采購成本，保障原材料供應(yīng)的穩(wěn)定性。其他物料采購對非通用物料，根據(jù)其在整個產(chǎn)品中的重要性決定采購模式。匯總原料供應(yīng)信息，統(tǒng)一供應(yīng)商管理，制定原材料采購策略集團化企業(yè)管理的目的和要求整體利益最大化；可持續(xù)發(fā)展；群體優(yōu)勢（112）；規(guī)模經(jīng)濟效益；提高科技含量和產(chǎn)品質(zhì)量；財務(wù)協(xié)同收益（如合理避稅）；占有市場，減少競爭（壟斷）。核心目標：整體持續(xù)價值最大化系統(tǒng)

5、目標集團化企業(yè)現(xiàn)代化管理的要求既可以實現(xiàn)統(tǒng)一計劃、統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一供應(yīng)、統(tǒng)一協(xié)調(diào)、統(tǒng)一全面預(yù)算管理和資金運作，又可以實現(xiàn)下屬企業(yè)獨立核算的管理模式。系統(tǒng)性地解決集團企業(yè)對市場的快速反映，提高了企業(yè)的應(yīng)變能力和核心競爭力 同時，弘強正道咨詢?yōu)槟衬畴姎庠O(shè)計的管理模式還將參考借鑒國際先進經(jīng)驗 西門子操作參與型集團管理模式集團總部的管理手段集團總部的核心管理功能為資產(chǎn)管理和經(jīng)營管理。集團總部通過業(yè)務(wù)管理部門對控股各部門的營銷、技術(shù)、人力資源、新業(yè)務(wù)開發(fā)等日常經(jīng)營運作進行直接管理。強調(diào)公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一、公司整體協(xié)調(diào)成長。適用企業(yè)集團總部在管理的同時也直接從事生產(chǎn)經(jīng)營，集團總部與控股各部門關(guān)系密

6、切且人員配備較多；一般適用于單一產(chǎn)業(yè)或企業(yè)在多元化的初期。集團與控股各部門關(guān)系通過集團總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬控股各部門的日常經(jīng)營運作進行直接管理。集團目標追求戰(zhàn)略實施和經(jīng)營思路的嚴格執(zhí)行，有明確的主導產(chǎn)業(yè)，各各部門經(jīng)營行為的統(tǒng)一，公司整體協(xié)調(diào)成長。ABB集團財務(wù)監(jiān)控型集團管理模式下屬控股公司的職責范圍通過獨立采購，控制制造成本；獨立為區(qū)域客戶提供服務(wù)；集團與控股各部門關(guān)系集團總部對下屬控股各部門的利潤指標進行控制；對各控股公司的主要負責人進行考核；集團對控股各部門的管理目標各控股公司專業(yè)化發(fā)展，專門生產(chǎn)它最擅長的產(chǎn)品，并放棄不能盈利的業(yè)務(wù)；各控股公司做為利潤中心對待；集團總部的職責提供全球性的

7、產(chǎn)品設(shè)計和研究開發(fā)支持；提供全球性的品牌支持；在確定管理模式和優(yōu)化管理流程的基礎(chǔ)上，建立與某某電氣相適應(yīng)的三個層面的組織管理體系決策指揮層某某電氣戰(zhàn)略規(guī)劃中心資本運營中心財務(wù)監(jiān)管中心人力籌備中心全資各部門各參控股公司職能支持層經(jīng)營運作層信息支持中心另外，弘強正道咨詢?yōu)槟衬畴姎庠O(shè)計的集團組織架構(gòu)還將考慮以下八大原則精于高效原則在保證公司任務(wù)完成的前提下，應(yīng)力求做到機構(gòu)簡練，人員精干，管理效率高權(quán)責利對等原則公司每一管理層次、部門、崗位的責任、權(quán)力和激勵都要對應(yīng)客戶導向原則組織設(shè)計應(yīng)高保證公司以統(tǒng)一的形象面對顧客，并滿足顧客需要有效管理幅度原則管理人員直接管理的下屬人數(shù)應(yīng)在合理的范圍靈活性原則保證

8、對外部環(huán)境的變化能夠作出及時、充分的反應(yīng)專業(yè)分工和協(xié)作原則兼顧專業(yè)管理的效率和集團目標、任務(wù)的統(tǒng)一性執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則保證監(jiān)督機構(gòu)起到應(yīng)有的作用管理明確原則即避免多重指揮和無人負責現(xiàn)象以戰(zhàn)略為核心的組織管理實施以公司戰(zhàn)略取向決定組織管理體系和功能的設(shè)置，而組織管理實施應(yīng)保證戰(zhàn)略的有效實施并制定集團相應(yīng)的部門和崗位職責說明書崗位職責是該部門總體職責的細化，是指導部門內(nèi)所有崗位員工努力完成部門任務(wù)的具體內(nèi)容權(quán)限和責任是該崗位開展工作的前提條件，也是部門權(quán)限和責任在該崗位的分解與上中下級溝通表明該崗位在本部門系統(tǒng)中所處的位置關(guān)鍵考核指標表明公司對該崗位最關(guān)注的工作內(nèi)容，它建立在部門考核指標基礎(chǔ)上崗位

9、資格與技能要求是能完成該崗位各項工作的最低要求職業(yè)發(fā)展是該崗位可以向本部門或其它部門晉升的職位為保障集團管理模式和流程的順利實施，弘強正道咨詢還將為某某電氣完善的相關(guān)的管理制度管理制度包括但不限于：戰(zhàn)略管理制度戰(zhàn)略管理對象：公司的戰(zhàn)略管理及對有控制權(quán)的各部門的戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理主要內(nèi)容：組織戰(zhàn)略研究和編制戰(zhàn)略計劃行政管理制度對公司日常管理作出明確的規(guī)定或約定，確保各項日常工作的有序開展財務(wù)管理制度規(guī)范內(nèi)部各單位的財務(wù)行為及相互間財務(wù)關(guān)系，維護國家及公司的利益，提高公司財務(wù)管理水平和經(jīng)濟效益財務(wù)管理原則：“統(tǒng)一領(lǐng)導、分級管理、分級核算”運營監(jiān)控管理制度保證公司能動態(tài)了解和掌握子各部門的經(jīng)濟運行狀況

10、，及時發(fā)現(xiàn)存在問題提出對事業(yè)部經(jīng)濟運行的對策和建議人事管理制度對公司人員的任用、考評、獎懲、培訓及日常事務(wù)實施管理并制定對各部門高層人員的績效考核體系利潤指標評價市場指標評價綜合指標評價財務(wù)部門評價經(jīng)營部門評價人力部門評價投資項目管理成本預(yù)算管理存量資產(chǎn)管理指標體系應(yīng)從多角度制定對各部門經(jīng)營層的考核內(nèi)容，并通過集團內(nèi)不同的部門對各部門進行評價與控制。 內(nèi)部運作管理并配之以相應(yīng)的各部門高層的激勵體系，穩(wěn)定和留住核心人員?？偨?jīng)理級別基本工資部門經(jīng)理+季度業(yè)績獎金+年終效益獎金+特殊獎勵+補貼+公司福利+特殊津貼由工資級別和季度業(yè)績考評成績決定由工資級別和公司本年營業(yè)收入決定總經(jīng)理對本年度工作業(yè)績優(yōu)

11、異的員工的獎勵工齡貼醫(yī)療貼電話貼職稱貼交通貼按國家相關(guān)福利制度執(zhí)行公司引進高級管理人才所提供的津貼根據(jù)集團的整合戰(zhàn)略和管理模式，弘強正道咨詢將對某某電氣現(xiàn)有的流程進行診斷，深入分析其中存在的問題。 某某電氣現(xiàn)有流程現(xiàn)狀描述 采購流程； 報價體系； 營銷信息傳遞流程； 財務(wù)預(yù)算制定流程； 生產(chǎn)訂單下達及修改流程； . 現(xiàn)有流程診斷：分析在以上流程環(huán)節(jié)中是否存在流程傳遞不暢、流程間無法銜接、流程環(huán)節(jié)繁雜、流程環(huán)節(jié)重疊或缺失等問題； 對存在問題的流程環(huán)節(jié)進行優(yōu)化調(diào)整；對某某電氣的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化將根據(jù)以下原則進行 消除非增值活動 任務(wù)整合 簡化活動 重排環(huán)節(jié) 增加環(huán)節(jié) 流程任務(wù)自動化 過量生產(chǎn)活動間等待

12、 不必要的運輸 反復的加工 同一崗位承擔多項工作與客戶進行整合與供應(yīng)商進行整合臟活、累活、險活以及乏味的工作數(shù)據(jù)的采集與傳輸數(shù)據(jù)的分析企業(yè)用以規(guī)避風險的關(guān)鍵點企業(yè)用以強化控制的關(guān)鍵點有利于提升客戶滿意度的流程環(huán)節(jié)可以減少重復、提升效率的環(huán)節(jié)調(diào)整可以縮短時間、降低成本的環(huán)節(jié)調(diào)整過于復雜的表格過于復雜的技術(shù)系統(tǒng)過于專業(yè)分工的程序 缺乏優(yōu)化的物流復雜的溝通形式可以以更低廉方式進行分包的非核心 工作 重復的活動反復的檢驗跨部門協(xié)調(diào)過量的庫存在流程優(yōu)化時，將重點設(shè)計好流程中的推進力量和業(yè)務(wù)交接信號，提高流程的流轉(zhuǎn)效率和效果。橫向溝通流程模式經(jīng)理 1經(jīng)理 2員工 1員工 2員工 3員工 4業(yè)務(wù)推進力量流程

13、描述業(yè)務(wù)交接信號根據(jù)流程優(yōu)化的結(jié)果對某某電氣的組織結(jié)構(gòu)和崗位進行相應(yīng)的調(diào)整部門A1副總經(jīng)理員工A1同一副總領(lǐng)導下的部門溝通相對容易當部門之間的溝通需要通過主管副總或總經(jīng)理助理時，溝通路徑長總經(jīng)理部門A2副總經(jīng)理員工A2部門B員工B示意目錄項目背景及總體思路項目工作成果及工作步驟項目組織安排及運作方式項目報價項目的具體實施將分為三個階段和十一個步驟進行集團管理提升階段二某某電氣流程優(yōu)化階段三某某電氣整合戰(zhàn)略制定及管理模式設(shè)計階段一某某電氣流程診斷分析某某電氣流程優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)及崗位調(diào)整集團組織架構(gòu)設(shè)計部門/崗位職責確定管理制度體系建立各部門績效/激勵體系項目啟動集團內(nèi)部分析診斷整合戰(zhàn)略分析制定集團

14、管理模式確定各部門管理手冊項目各階段提交的工作成果如下提交文件階段一某某電氣現(xiàn)狀診斷報告某某電氣整合戰(zhàn)略梳理報告某某電氣管理模式設(shè)計階段二某某電氣組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)計某某電氣崗位職責說明書某某電氣管理制度體系某某電氣對各部門的績效考核和激勵體系階段三某某電氣流程診斷分析及優(yōu)化報告某某電氣組織結(jié)構(gòu)及崗位優(yōu)化調(diào)整報告某某電氣管理手冊整個項目階段相關(guān)培訓資料（視情況而定）階段一：某某電氣整合戰(zhàn)略、管理模式 召開項目啟動會 完成項目準備工作 項目組織的確立 項目工作環(huán)境準備 制定項目工作計劃 項目總體工作計劃 滾動工作計劃某某電氣整合戰(zhàn)略制定及管理模式設(shè)計階段一項目啟動集團內(nèi)部分析診斷整合戰(zhàn)略分析制定集

15、團管理模式確定階段一：某某電氣整合戰(zhàn)略、管理模式 對某某電氣以及各部門進行診斷分析，發(fā)現(xiàn) 存在的問題和初步的解決思路從以下多個角度對某某電氣及其各部門進行分析：產(chǎn)品；生產(chǎn)；銷售；客戶；技術(shù)研發(fā)；售后服務(wù)體系；采購.某某電氣整合戰(zhàn)略制定及管理模式設(shè)計階段一項目啟動集團內(nèi)部分析診斷整合戰(zhàn)略分析制定集團管理模式確定階段一：某某電氣整合戰(zhàn)略、管理模式根據(jù)各變壓器廠優(yōu)勢、業(yè)務(wù)的重疊性、客戶特征、產(chǎn)品線優(yōu)化等因素，在集團內(nèi)對核心業(yè)務(wù)進行合理整合與劃分；對集團各部門現(xiàn)有的營銷模式、渠道、人員、管理方式進行分析、整合和優(yōu)化，建立高效、統(tǒng)一的銷售管理體系，擴大市場覆蓋和占有率，降低銷售成本。通過集團內(nèi)技術(shù)共享，

16、使各部門的技術(shù)優(yōu)勢在集團范圍內(nèi)推廣，并合理和高效使用集團內(nèi)的技術(shù)資源和研發(fā)力量。通過集團內(nèi)的統(tǒng)一采購，降低原材料采購成本，保障原材料供應(yīng)的穩(wěn)定性。某某電氣整合戰(zhàn)略制定及管理模式設(shè)計階段一項目啟動集團內(nèi)部分析診斷整合戰(zhàn)略分析制定集團管理模式確定階段一：某某電氣整合戰(zhàn)略、管理模式 三種管理模式（操作管理模式、戰(zhàn)略管理模式、財務(wù)管理模式）與某某電氣整合戰(zhàn)略匹配度分析 針對不同業(yè)務(wù)或各部門的不同發(fā)展階段和重要性，對三種管理模式進行選擇 確定某某電氣和各部門集分權(quán)范圍，在保持各部門靈活經(jīng)營的同時保證公司總部的有效控制 確定某某電氣在人力資源、財務(wù)、采購、技術(shù)和市場等方面的對各部門的管理模式某某電氣整合戰(zhàn)

17、略制定及管理模式設(shè)計階段一項目啟動集團內(nèi)部分析診斷整合戰(zhàn)略分析制定集團管理模式確定階段二：某某電氣管理提升 確定設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的原則方針 確定影響組織結(jié)構(gòu)的主要因素 在明晰某某電氣公司整合戰(zhàn)略和對下屬各部門管理模式的基礎(chǔ)上，設(shè)計有效的組織結(jié)構(gòu)集團管理提升階段二集團組織架構(gòu)設(shè)計部門/崗位職責確定管理制度體系建立各部門績效/激勵體系各部門管理手冊階段二：某某電氣管理提升確定部門及崗位職責 確定各部門與其它部門的關(guān)系； 確定各部門的部門職責； 確定格部門內(nèi)的崗位； 編寫各崗位的職務(wù)說明書；集團管理提升階段二集團組織架構(gòu)設(shè)計部門/崗位職責確定管理制度體系建立各部門績效/激勵體系各部門管理手冊階段二：某某

18、電氣管理提升集團管理提升階段二集團組織架構(gòu)設(shè)計部門/崗位職責確定管理制度體系建立各部門績效/激勵體系 根據(jù)集團管理模式和組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計建立某某電氣的管理制度體系制度的體系確定建立或完善管理制度 涉及的制度有（不限于）戰(zhàn)略管理制度行政管理制度財務(wù)管理制度運營監(jiān)控管理制度人事管理制度各部門管理手冊階段二：某某電氣管理提升集團管理提升階段二集團組織架構(gòu)設(shè)計部門/崗位職責確定管理制度體系建立各部門績效/激勵體系 制定對各下屬控股各部門主要經(jīng)營者的考核指標 -確?？己酥笜伺c集團及各部門戰(zhàn)略相適應(yīng) -確定對不同各部門的考核指標 -制定考核指標的計算方法 -制定考核指標的優(yōu)先順序確定權(quán)重 -制定績效指標的目

19、標值就考核指標與考核人進行交流與溝通編制對各部門主要負責人的考核實施手冊 建立對各部門主要經(jīng)營者的激勵機制各部門管理手冊階段三：某某電氣流程優(yōu)化 確定某某電氣現(xiàn)有流程現(xiàn)狀描述 采購流程； 報價體系； 營銷信息傳遞流程； 財務(wù)預(yù)算制定流程； 生產(chǎn)訂單下達及修改流程； . 現(xiàn)有流程診斷：分析在以上流程環(huán)節(jié)中是否存在流程傳遞不暢、流程間無法銜接、流程環(huán)節(jié)繁雜、流程環(huán)節(jié)重疊或缺失等問題； 某某電氣流程優(yōu)化階段三某某電氣流程診斷分析某某電氣流程優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)及崗位調(diào)整階段三：某某電氣流程優(yōu)化 調(diào)整核心業(yè)務(wù)/管理流程 清除無效的及非增值性的業(yè)務(wù)活動 簡化所有過于復雜的環(huán)節(jié) 集成功能， 理順流程，提高流程運行

20、質(zhì)量 對核心業(yè)務(wù)/管理流程進行優(yōu)化，重點設(shè)計好流程中的推進力量和業(yè)務(wù)交接信號，提高流程的流轉(zhuǎn)效率和效果。某某電氣流程優(yōu)化階段三某某電氣流程診斷分析某某電氣流程優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)及崗位調(diào)整階段三：某某電氣流程優(yōu)化 根據(jù)某某電氣管理模式以及某某電氣流程優(yōu)化的結(jié)果對某某電氣的組織結(jié)構(gòu)進行優(yōu)化調(diào)整；根據(jù)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整結(jié)果對部門內(nèi)相關(guān)崗位進行調(diào)整；對組織結(jié)構(gòu)、部門/崗位設(shè)置進行討論征求各職能部門建議及意見確定某某電氣調(diào)整后的部門及崗位設(shè)置某某電氣流程優(yōu)化階段三某某電氣流程診斷分析某某電氣流程優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)及崗位調(diào)整目錄項目背景及總體思路項目內(nèi)容、主要工作成果及工作步驟項目組織安排及運作方式管理咨詢項目組人員構(gòu)成管

21、理咨詢項目經(jīng)理一名項目成員二名支持人員按項目要求配置弘強正道咨詢某某電氣待定待定待定*注： 1、配備某某電氣項目人員的目的：協(xié)助弘強正道咨詢項目組與公司內(nèi)部人員進行溝通；利用公司內(nèi)部人員的行業(yè)經(jīng)驗、對公司的深入理解以及其它成功經(jīng)驗，使項目解決方案更具有針對性、實用性和借鑒性；有選擇地幫助弘強正道咨詢項目組完成基礎(chǔ)性工作，同時為公司培養(yǎng)管理人才。2、支持人員屬項目組編外人員，按需要為項目組提供數(shù)據(jù)收集和分析支持，工作地點在弘強正道咨詢。3、弘強正道咨詢管理咨詢項目組成員有一人將參與后期ERP項目的實施，任ERP項目副經(jīng)理項目領(lǐng)導小組總監(jiān)一名待定集團內(nèi)部分析診斷及集團整合戰(zhàn)略分析制定項目啟動集團組織結(jié)構(gòu)及崗位職責確定集團管理模式確定流程診斷分析組織結(jié)構(gòu)及崗位優(yōu)化調(diào)整管理及業(yè)務(wù)流程優(yōu)化1周2周3周4周5周6周7周9周10周11周12周13周8周階段一管理咨詢部分項目時間安排共16周管理制