做有效的管理者

1、1中高層干部(gnb)領導與技能提升之做有效(yuxio)的管理者寧波透特國際貿易有限公司共八十四頁目錄(ml)2 情景管理和目標績效管理 團隊管理技巧 領導的定位、責任、角色認知和素質I目錄共八十四頁背景(bijng)角色轉化：作為一個經理人，要認識到進入管理者行列的那一刻起，您的價值不再取決與您個人能做出什么成績，而是建立在您所領導的團隊集體創(chuàng)造的業(yè)績上。但是通過別人做好工作與自己親自做好工作是完全不同(b tn)的兩件事。作為經理人要建立全局意識，理解管理角色定位，樹立正確的管理理念，建立完整的管理知識技能體系架構，掌握管理者的必備知識和技能，選擇和使用各種管理方法和管理工具來解決實際問

2、題。成長為優(yōu)秀的管理者，從優(yōu)秀走向卓越！3共八十四頁培訓目的(md)和內容4中基層管理(gunl)干部工具和方法的靈活使用，管理力提升角色認知與定位愿景與目標驅動組織執(zhí)行文化培育領導科學與藝術執(zhí)行力要素與方法人力資源管理體系提升系統(tǒng)思維、問題分析和解決能力共八十四頁鳥在籠中，關羽不能張飛；人在世上，八戒(b ji)還需悟空。一戒只忙收割(shug)，不忙播種；要加強長遠管理。二戒只忙種樹，不忙育林；要加強全局管理。三戒只忙手腳，不忙心腦；要加強智力管理。四戒只忙指揮，不忙情報；要加強信息管理。五戒只忙驅車，不忙加油；要加強機制管理。六戒只忙有形，不忙無形；要加強文化管理。七戒只忙照明，不忙充電

3、；要加強學習管理。八戒只忙別人，不忙自己；要加強自我管理。5共八十四頁主管(zhgun)的四個角色6D Group長期對人對事短期激勵教導者B Group文化塑造者A Group變革管理者C Group績效創(chuàng)造者共八十四頁經理人的基本(jbn)觀念與角色定位7經理人經理首先是人力資源管理者經理是上級決策的推進者員工的成功是經理成功的保證經理的素質與風格決定團隊的風格基本(jbn)觀念共八十四頁管理者的七個任務(rn wu)8激勵員工培養(yǎng)人才工作完善績效管理計劃控制解決問題有效溝通共八十四頁9 效能愿景決策溝通人事效率控制計劃組織對人的領導(ln do)與對事兒的管理共八十四頁管理者是真正(zh

4、nzhng)的人力資源管理者把合適的人配置到適當的工作崗位引導新員工進入組織培訓新員工適應新的工作崗位提高員工的工作績效爭取實現創(chuàng)造性的合作并建立和諧的工作關系解釋公司政策和工作程序控制勞動力成本開發(fā)(kif)員工的工作技能創(chuàng)造并維持部門員工士氣保護員工的健康以及改善工作的物質環(huán)境觀察角度和責任使然！共八十四頁領導的核心責任是執(zhí)行組織(zzh)末梢神經麻痹癥工作(gngzu)拖拉、粗心大意、責任心缺失不安排就坐等、不督促就不執(zhí)行、不檢查就不匯報，表面忙碌的背后是管理成本的制造每天的BUG制造沒有功勞有苦勞11共八十四頁12贏的能力心態(tài)意愿戰(zhàn)略流程運營流程團隊能力個人執(zhí)行力：個體層團隊執(zhí)行力：組

5、織層組織執(zhí)行力：結構層人員(rnyun)流程團隊結構(jigu)團隊士氣和文化干部要關注執(zhí)行的三個層面價值觀和意識共八十四頁執(zhí)行力價值觀的發(fā)展(fzhn)階段模型13不認同 執(zhí)行現象部分認同精神口號共同認同價值觀精神綱領行為模式絕對忠誠信仰打領帶的質疑(zhy)Step 1Step 2Step 3共八十四頁執(zhí)行力的見、修、行層次(cngc)14共八十四頁RIPPLE EFFECT-干部(gnb)須有責任意識15共八十四頁 16執(zhí)行力就是核心競爭力，流程在機制(jzh)和平臺層面保證共八十四頁組織(zzh)和團隊意識17康佳從分錢干活(n hu)到分蘋果干活(n hu)；華為“決不讓雷鋒吃虧”；

6、核心思想：組織利益高于個人利益；將餅做大再談分餅；以人為本的誤讀。共八十四頁文化(wnhu)建設的責任理解并宣導(xun do)公司核心價值培養(yǎng)良好的習慣組織氣氛建設共八十四頁主管應具備(jbi)的核心技能19核心技能團隊領導能力主動溝通能力目標管理能力部署指導能力共八十四頁團隊管理(gunl)技能20共八十四頁團隊的定義(dngy)21共八十四頁22團隊的特征(tzhng)共八十四頁23項目群體團隊領導有明確的領導人團隊除此之外，并且團隊成員共享決策權，目標群體目標與組織目標一致團隊除此之外，還可以制定自己的目標；協作協作性中等，存在消極和抵觸情緒團隊充滿協作氣氛責任群體領導承擔很大的責任團

7、隊除此之外，每個成員都要承擔責任；技能群體技能隨機或者不同團隊技能相互補充結果群體績效是每個人的績效相加之和團隊績效是成員共同合作完成的產品，績效可能112團隊和群體(qnt)的區(qū)別共八十四頁24小組討論1、自己所在部門是工作(gngzu)群體還是工作(gngzu)團隊？2、推薦一個你眼中的工作團隊（公司(n s)范圍）共八十四頁25團隊通過(tnggu)的調整階段共八十四頁26討論：形成階段有哪些(nxi)特征？我是？共八十四頁27形成階段(jidun)特征共八十四頁我們(w men)需要做什么？28傳播團隊的愿景和組織目標清晰界定成員的角色和職責提供易于團隊成員相互交流的環(huán)境共八十四頁29

8、看清目標，進行(jnxng)溝通是這個階段的關鍵共八十四頁30識別團隊角色是該階段(jidun)的重要工作1、實干者：性格相對內向，比較保守，但對工作有責任感，效率很高，守紀律；2、協調者：非權力影響力強，冷靜，相信自己代表團隊的公眾勢力，很好的自控力；3、推進者：很強的挑戰(zhàn)性，沒有結果不罷休，工作熱情和效率高，高度競爭性角色；4、創(chuàng)新者：有創(chuàng)造力，點子多，個人主義強；5、信息者：外向、熱情、對事情好奇，善于人際溝通；6、監(jiān)督者：保持冷靜、不容易激動，判斷辨別能力強，喜歡找毛病，批判色彩濃；7、凝聚者：合作性強，性情溫和、敏感，對建議很在意，在意自己給別人帶來的影響；8、完美者：埋頭苦干、守紀

9、律、容易為小事而焦慮，事事追求完美，對小缺點不放過。共八十四頁31 全明星團隊完美(wnmi)者吹毛求疵協調者在想誰適合(shh)干實干者開始運籌計劃創(chuàng)新者首先提出觀點凝聚者潤滑調適信息者及時提供信息推進者希望趕快實施監(jiān)督者開始潑冷水全明星團隊共八十四頁32磨合(m h)階段 共八十四頁33對沖突(chngt)的重新認識一二、沖突是團隊領導力的發(fā)力點，應該(ynggi)歡迎沖突解決沖突，享受沖突。對待沖突的態(tài)度對于融洽安寧的組織容易對變革的需要表現出遲鈍。維持適當的形式和程度的沖突，能使團隊同多自我批判來保持活力，不斷創(chuàng)新。正確對待團隊的沖突問題共八十四頁34階段(jidun)一階段(jidu

10、n)二階段三潛在對立和不一致認知和個性化行為意向階段四行為階段五結果沖突的過程溝通，結構，個人因素認識到的沖突，感覺到的沖突行為意向公開沖突績效降低或績效提高共八十四頁35沖突(chngt)的過程摧毀對方(dufng)的公開努力徹底沖突挑釁性的身體攻擊威脅和最后通牒武斷的言語攻擊公開的質問和懷疑輕度的意見分歧和誤解無沖突功能正常的結果功能失調的結果共八十四頁36 人們使用5種不同的風格處理(chl)沖突共八十四頁37有沖突不是一件壞事，關鍵(gunjin)是要在團隊中實現對沖突的控制和管理共八十四頁38妥協競爭合作回避遷就武斷(wdun)性合作性合作性：力圖滿足別人的程度； 武斷性：力圖滿足自

11、己(zj)愿望的程度行為二維：合作性和武斷性共八十四頁39沖突策略(cl)選擇1、當快速做出決策非常重要時，如緊急情況；2、雙方(shungfng)利益都很重要而不能折中，力求一致的解決方案3、雙方勢均力敵4、當事情對他人更重要時5、當競爭會破壞你的目標達成時共八十四頁40沖突策略(cl)選擇1、當快速做出決策非常重要時，如緊急情況；（競爭）2、雙方利益都很重要而不能折中，力求一致的解決方案（合作）3、雙方勢均力敵（妥協）4、當事情對他人更重要時（遷就(qinji)）5、當競爭會破壞你的目標達成時（遷就）共八十四頁41規(guī)范(gufn)階段共八十四頁42授權是這個(zh ge)階段的關鍵行為共八

12、十四頁43討論(toln)：不愿授權的心智模式共八十四頁44討論：不愿授權的心智(xn zh)模式共八十四頁45用人(yng rn)的原則共八十四頁46表現(bioxin)階段共八十四頁47激勵是這個階段的主要(zhyo)行為共八十四頁不同(b tn)團隊的管理文化48服務(fw)團隊營銷團隊研發(fā)團隊板凳要做十年冷勝則舉杯相慶，敗則拼死相救微笑服務，追求客戶滿意和忠誠共八十四頁三、情境管理(gunl)和目標績效管理(gunl)49共八十四頁50有效管理者通過情境管理實現員工(yungng)管理情況、環(huán)境情境決定管理風格，而不是性格和脾氣；組織目標決定管理風格，而不是個人目標；員工準備(zhnb

13、i)度決定管理風格，而不是員工個性； 管理者要善于關注和塑造個人的管理風格，要勇于面對各種痛苦的情境并進行管理改善。 -保羅.和塞 苦其心志、勞其筋骨、餓其體膚共八十四頁51什么(shn me)是情境管理？不同的馬需要(xyo)不同的鞍；一匹馬也需要不同的鞍；情境管理就是管理者在不同的情境下、善于使用不同的“鞍”去駕御不同的“馬”。情境管理情境領導 （是領導力管理的一部分）共八十四頁52管理(gunl)力就是影響力對他人產生影響的過程，影響他人做本來他可能不會(b hu)做的事情領導的關注：遠景及目標的描述及傳播如何產生影響力如何激勵下屬如何發(fā)展下屬實現目標培養(yǎng)組織、團隊適應變化的能力管理的關

14、注：注重任務、職責實施計劃中的過程管理資源分配考核共八十四頁53高任務(rn wu)、低關系告知(o zh)式高任務、高關系輔導式低任務、高關系參與式低任務、低關系授權式四種管理風格共八十四頁54領導模式(msh)與員工的成熟水平相匹配圖共八十四頁55X理論的假設1、一般人從本質上說都是不喜歡工作，并且一旦有可能就逃避工作。2、由于人具有不喜歡工作這一特點，所以大多數人都必須進行強迫、控制以及指揮，甚至要以懲罰相威脅，才能使他們盡到自己的努力。3、一般的人都愿意(yun y)被人指揮并且希望逃避責任。Y理論的假設1、一般人再本質上并不厭惡工作。2、外部控制和懲罰威脅并不是能夠使人為組織目標而奮

15、斗的唯一手段。3、激勵(jl)人們的最好辦法是滿足他們的成就感、自尊感和自我實現等此類高層次需求。4、在適當條件下，一般人不僅愿意承擔責任而且會主動地去尋求責任感。5、較高的想像力、理解力、在解決組織問題過程中所運用的創(chuàng)造力等各種能力，是非常廣泛體現在每一個人身上而非少數人身上。X/Y理論：你信奉哪個理論共八十四頁人力資源環(huán)境(hunjng)發(fā)生了根本變化共八十四頁57 三、目標績效(j xio)管理共八十四頁58討 論什么(shn me)是績效？共八十四頁什么(shn me)是績效？績效（Performance)是指為了(wi le)實現企業(yè)的總體目標，構成企業(yè)的各團隊或個人所必須達成的業(yè)務

16、成果?？冃Ч芾?Performance Management)就是管理者確保企業(yè)各團隊或個人的工作活動及業(yè)務成果能夠與組織的目標保持一致這樣一個過程。共八十四頁一個(y )自上而下的過程共八十四頁崗位(gng wi)KPI確定流程61部門目標崗位1崗位2崗位KPI確定工作模塊1工作模塊1工作模塊1工作模塊1指標X指標X指標X指標X指標X指標X指標X指標X指標X指標X指標X指標X由上到下進行(jnxng)分解共八十四頁KPI的提取(tq)需要做哪些工作？組織架構的梳理；部門職則的確定；崗位說明書的編寫（JD）62共八十四頁按崗位職責分解部分(b fen)目標63部門目標部門指標1部門指標2部門指

17、標3部門指標4崗位1崗位1崗位1共八十四頁崗位的工作模塊(m kui)分析64工作模塊1工作模塊3工作模塊4工作模塊2指標X指標X指標X指標X指標X指標X崗位X共八十四頁 二、績效管理(gunl)的過程及其與績效考核的關系共八十四頁績效管理和考核(koh)的區(qū)別共八十四頁績效(j xio)管理三部曲共八十四頁68SMART具體的Specific可衡量的Measurable可達到的Attainable基于時間的Time - based相關的Relevant制定目標(mbio)的標準制定(zhdng)目標的SMART原則一個目標應該具備以下五個特征才可以說是完整的：共八十四頁輔導階段(jidun)

18、工作共八十四頁輔導階段(jidun)工作重點：建立例行、正式的績效溝通(gutng)、輔導體系 部門（或項目）的周/雙周工作例會 月度工作計劃/工作總結 民主生活會共八十四頁考核與反饋(fnku)階段共八十四頁考核(koh)要點共八十四頁如何進行(jnxng)輔導與考核溝通共八十四頁考核面談(min tn)技巧 “漢堡”原則 Hamburger Approach先表揚特定的成就，給予真心的肯定然后提出(t ch)需要改進的“特定”的行為表現最后以肯定和支持結束不太好的消息好消息共八十四頁考核等級(dngj)界定共八十四頁案例(n l)分析共八十四頁案例(n l)分析主管A：你干的不錯，但限于比例(bl)，這次給你打。案例共八十四頁案例(n l)分析共八十四頁GE的活力(hul)曲線“假慈悲”:讓一個人呆在一個它不能成長和進步的環(huán)境里才是真正的野蠻(ymn)行徑或者是假慈悲。共八十四頁KPI和BSCKPI ( Key Performance Indicator )是衡量(hng ling)企業(yè)