連鎖零售業(yè)：HR的四大挑戰(zhàn)

1、連鎖零售業(yè)：HR的四大挑戰(zhàn) 文/劉興陽 策劃/鄧婷 2008-04-21 您是第2646位閱讀者頁面文字： 編者按連鎖零售業(yè)已經(jīng)成為目前我國發(fā)展最快的商業(yè)業(yè)態(tài)之一，但與發(fā)達(dá)國家相比仍然存在很大差距。從人力資源管理角度來看，存在種種原因，比如源于行業(yè)自身特點(diǎn)的快速復(fù)制與差異化管理的矛盾；人才相對于行業(yè)發(fā)展的供不應(yīng)求；快速擴(kuò)張下的人才匹配問題；難以把握人性與需求的差異；等等。這都使得我國連鎖零售業(yè)在規(guī)模、規(guī)范、布局、定位、管理等方面發(fā)展滯后。如何應(yīng)對這些發(fā)展中的挑戰(zhàn)呢？ 本期嘉賓張廷文 中華英才網(wǎng)副總裁，浙江大學(xué)工業(yè)心理學(xué)碩士。曾任職于深圳華為技術(shù)有限公司、浙江華立通訊技術(shù)有限公司、艾康生物技術(shù)（

2、杭州）有限公司，歷任培訓(xùn)經(jīng)理、總裁助理、人力資源總監(jiān)等職。 王 璞 北京大學(xué)首屆工商管理碩士，北大縱橫管理咨詢公司首席合伙人，教授，中國著名管理專家、中國人力資源專家?guī)煸u委暨首批專家，兼任團(tuán)中央中國青年企業(yè)家協(xié)會副會長等多家協(xié)會領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。編著有流程再造、企業(yè)文化管理實(shí)務(wù)、人力資源管理咨詢實(shí)務(wù)、母子公司管理實(shí)務(wù)等管理專著。 李 晶 北京物美商業(yè)集團(tuán)人力資源高級總監(jiān)，北京交通大學(xué)MBA，2005年中國商學(xué)院MBA成就獎獲得者，中國商業(yè)聯(lián)合會專家委員，北京市勞動和社會保障學(xué)會常務(wù)理事，曾任普爾斯馬特人力資源總監(jiān)、北京傲姿時(shí)代教育網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公司高級顧問。 走馬觀花看零售 一個(gè)并非古老的行業(yè) 張廷文：

3、近代連鎖經(jīng)營的發(fā)展歷程最早源于美國1859年成立的大西洋和太平洋茶葉公司，至今只有140多年的歷史。發(fā)展到今天，一些連鎖零售企業(yè)的規(guī)模和利潤已位列世界500強(qiáng)前列，比如沃爾瑪、家樂福等。而我國的連鎖經(jīng)營直到20世紀(jì)80年代末期才開始出現(xiàn)，到1993年國家有關(guān)部門將發(fā)展連鎖經(jīng)營提升為帶有方向性的流通體制改革措施之后，才有了長足的發(fā)展。由于連鎖零售業(yè)與每個(gè)人的日常生活都息息相關(guān)，因此在不到二十年的時(shí)間里，它已經(jīng)發(fā)展成目前我國最有發(fā)展?jié)摿Φ纳虡I(yè)業(yè)態(tài)之一。 李晶：從全球來看，做的比較好的零售企業(yè)具有三個(gè)特征：一是以連鎖為組織模式，二是采用統(tǒng)一配送的物流形式，三是擁有難以復(fù)制的經(jīng)營模式。從這三個(gè)特征來看

4、，我國真正意義上的現(xiàn)代連鎖零售商業(yè)應(yīng)該是從1995、1996年家樂福、沃爾瑪進(jìn)入中國開始計(jì)算的。 近幾年我國連鎖零售業(yè)的發(fā)展相當(dāng)迅猛，涌現(xiàn)出一批有一定規(guī)模的連鎖企業(yè)，經(jīng)營已超過傳統(tǒng)的零售商業(yè)，成為開拓市場、擴(kuò)大銷售的新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)。 王璞：我覺得零售企業(yè)發(fā)展如此之快，有兩個(gè)重要原因：一是計(jì)算機(jī)軟件與互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)發(fā)展帶來的全球范圍內(nèi)信息和資訊的快速流動，三是交通的便利和低成本的物流運(yùn)輸。這些都讓空間分散性的連鎖企業(yè)管理更加容易，也降低了零售業(yè)的運(yùn)營成本，成就了連鎖組織的可行性。 靠什么贏利與發(fā)展 李晶：從贏利方式來看，連鎖零售企業(yè)主要通過三種方式贏利：最直接的就是利用商品的進(jìn)貨銷售獲取利差，如業(yè)內(nèi)

5、比較流行的集中采購，通過嚴(yán)格控制產(chǎn)品采購成本和運(yùn)輸成本來提高毛利率；另一種是獲取經(jīng)營的附加值，比如許多國際零售企業(yè)都把自己的賣場變成商品展示場所，利用門店的數(shù)量優(yōu)勢，一夜之間把貨都鋪到貨架上，有償?shù)貛椭鷱S家和供應(yīng)商進(jìn)行宣傳，而廠家和供應(yīng)商也節(jié)省了部分媒體廣告費(fèi)，從而和商家獲取雙贏收益；第三個(gè)途徑就是實(shí)現(xiàn)零售業(yè)和供應(yīng)商之間的利益分享?？傮w上看，隨著商品的同質(zhì)化和買方市場的出現(xiàn)，單純靠商品銷售獲取的利潤已經(jīng)越來越薄。 張廷文：曾經(jīng)有專家作報(bào)告說，在高科技行業(yè)若毛利率沒有50%就不能算高科技，但作為連鎖零售的領(lǐng)頭老大沃爾瑪，在比較低的時(shí)候其毛利率才只有3%，這可能就是行業(yè)差異。 王璞：從連鎖形式來看

6、，連鎖零售業(yè)是通過三個(gè)同心圓的模式來快速發(fā)展的。處于最內(nèi)層的是高度控制和管理的“直營店”，這也是許多連鎖企業(yè)發(fā)展初期必經(jīng)的形式；第二層是“特許加盟店”，第三層則是“自由加盟店”。很多連鎖企業(yè)如麥當(dāng)勞都是由直營店開始，等到門店贏利、成熟之后再通過特許加盟的方式，按照統(tǒng)一的運(yùn)營管理模式經(jīng)營；而自由加盟就是通過相同的供應(yīng)鏈和品牌將不同的門店松散地聯(lián)系在一起。這些不同的經(jīng)營形式也使得連鎖零售企業(yè)的人力資源管理更加復(fù)雜，比如人崗調(diào)配的區(qū)域化特點(diǎn)，不同運(yùn)營模式的差異化管理等等。 李晶：連鎖零售業(yè)有一個(gè)核心特征，就是具有快速復(fù)制的基因。不同的空間、松散的組織因此被凝聚在一起，不需要有各自的完整資源配制，但要

7、有同樣的管理、組織和運(yùn)營模式?？梢姡@也是在行業(yè)利潤較薄特征驅(qū)動下的主動發(fā)展，因?yàn)橹挥胁粩鄶U(kuò)張，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益才能在市場中立足、成長、壯大。而連鎖的形式將不同區(qū)域的門店聯(lián)系在一起，這既能一榮俱榮，也能一損俱損，所以，企業(yè)對于選擇連鎖形式都比較謹(jǐn)慎，自由加盟的形式因總部對加盟商的控制力度較小，風(fēng)險(xiǎn)較大而容易出問題，不太被采用，更多的是采用直營或特許加盟形式。 挑戰(zhàn)一：快速復(fù)制如何應(yīng)對差異化管理 張廷文：對連鎖零售業(yè)的行業(yè)發(fā)展和特點(diǎn)有了初步了解后，李總能否從多年連鎖零售業(yè)的工作經(jīng)驗(yàn)來談一談，在連鎖零售行業(yè)人力資源管理的過程中，最棘手、最頭痛的事情是什么？ 李晶：我覺得零售企業(yè)人力資源管理最棘手、最繁

8、重的活兒，就是如何在一個(gè)區(qū)域獲得成功之后，在更大的區(qū)域還能成功。簡單說，就是如何才能擁有快速復(fù)制的培訓(xùn)能力，同時(shí)有效管控因規(guī)模擴(kuò)大后出現(xiàn)的管理要素的多樣性與復(fù)雜性。 由于連鎖業(yè)所提供的產(chǎn)品需要員工的服務(wù)來承載，產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的規(guī)范性、統(tǒng)一性在很大程度上是由企業(yè)的員工所決定的，且企業(yè)對技術(shù)、物資設(shè)備的控制只有通過員工的使用來實(shí)現(xiàn)，所以只有通過規(guī)范的人員招聘、崗前培訓(xùn)、操作規(guī)范、技能開發(fā)、企業(yè)文化熏陶等人力資源管理措施才能讓企業(yè)獲得預(yù)期的成功。 王璞：可見，成功的企業(yè)肯定有良好的人才管理機(jī)制。特別是對連鎖零售業(yè)這種勞動密集型企業(yè)，其人才評估、培訓(xùn)和薪酬體系等工作都很繁重。其次，連鎖零售業(yè)的人才具有

9、復(fù)雜性，其管理難度比其他行業(yè)更大。整個(gè)連鎖行業(yè)的人力資源管理對象至少存在三大類:總部管理者、連鎖店員工、加盟者。由于他們的身份、地位不同，因此彼此的利益追求也不盡相同，管理內(nèi)容和手段也各有差異。 李晶：對，連鎖行業(yè)的人才從最低層連火車都沒有見過的農(nóng)民工，到高層的從海外回來的具有國際化運(yùn)營能力的高級人才，每個(gè)人的素質(zhì)、需求、文化等特質(zhì)都不相同。因此，我覺得在這個(gè)行業(yè)中，人力資源管理工作一定要掌握一個(gè)核心點(diǎn)，即“分層、分區(qū)的差異化管理”。比如說薪酬策略的差異化，不同區(qū)域薪酬的差異化，同一家公司不同業(yè)態(tài)薪酬的差異化，等等。簡單來說，連鎖零售業(yè)的人力資源管理，不管是薪酬、培訓(xùn)還是管理戰(zhàn)略，都要以“多批

10、次、小批量”為原則。 張廷文：因此，一旦“差異化”成為企業(yè)發(fā)展的核心要素，要想通過“快速復(fù)制”來解決問題就變得非常困難了。 挑戰(zhàn)二：新形勢下的“人才瓶頸” 張廷文：我記得在十年前，就有文章指出人才匱乏已經(jīng)成為阻礙零售行業(yè)發(fā)展的瓶頸，但到現(xiàn)在，連鎖零售業(yè)的人才問題似乎仍然沒有得到解決，企業(yè)仍天天在喊缺人。據(jù)了解，我國目前零售業(yè)人才不僅數(shù)量少，而且素質(zhì)也不高，具有大專以上文化程度的各類專門人才只占3%左右。從目前的零售業(yè)人才狀況來看，大賣場和連鎖超市的爭奪熱點(diǎn)集中在營運(yùn)經(jīng)理、店長、采購、物流和店面管理等中高層管理人才上。 李晶：雖然“人才瓶頸”一直是零售行業(yè)人力資源管理的熱點(diǎn)話題，但其本質(zhì)卻完全不

11、同。當(dāng)初的人才缺乏，僅僅是勞動力市場在從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)到市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌過程中的震蕩和不適應(yīng)。而現(xiàn)在，隨著連鎖零售業(yè)的迅猛發(fā)展，世界零售業(yè)巨頭三分之二也都進(jìn)入中國，中國的連鎖零售行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了諸侯并起、群雄爭天下的時(shí)代，總體人才需求數(shù)量急遽增加，中國連鎖零售業(yè)的競爭已經(jīng)從以擴(kuò)大規(guī)模為目的的“圈地運(yùn)動”轉(zhuǎn)向以提升核心能力為目的的“人才戰(zhàn)”。 另外，所謂人才稀缺與否還取決于人才的培養(yǎng)與成長的速度相對于行業(yè)發(fā)展速度的對比問題。從全球來看，上世紀(jì)60年代才開始起步的連鎖零售業(yè)已經(jīng)迅速成長為一批巨型企業(yè)，比如財(cái)富500強(qiáng)前100強(qiáng)中有1/10是零售企業(yè)，近期公布的全球最受尊敬的20家企業(yè)里就有兩家連鎖零售企業(yè)。因

12、此，相對來說，零售行業(yè)的人才建設(shè)和發(fā)展卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)跟不上行業(yè)的發(fā)展。 王璞：我認(rèn)為零售行業(yè)的人才缺乏主要有兩個(gè)原因：第一，不管是中國還是世界的零售企業(yè)，其擴(kuò)張速度遠(yuǎn)大于合格的人力資本增長速度。據(jù)估算,一個(gè)零售店經(jīng)理的培育期至少要2至3年，這相對于資本運(yùn)營投入來說顯然慢了許多。 第二，連鎖零售行業(yè)的增長速度遠(yuǎn)大于高校相關(guān)人才的培養(yǎng)速度。據(jù)統(tǒng)計(jì)，每年不完全的商業(yè)產(chǎn)值達(dá)到9000多億元，占GDP的比例在8%左右，但國內(nèi)高校卻沒有及時(shí)設(shè)置有關(guān)流通產(chǎn)業(yè)的專業(yè)。使得企業(yè)沒有辦法從市場上獲得足夠的人力資源。作為培養(yǎng)高級零售人才的對口專業(yè)商貿(mào)專業(yè)，在1998年原教育部進(jìn)行專業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整時(shí)被降為二級學(xué)科。于是，許多高校

13、紛紛取消了這個(gè)專業(yè)，目前僅有少數(shù)幾家大學(xué)保留了商貿(mào)專業(yè)。但是從現(xiàn)在的發(fā)展趨勢來看，有必要在培養(yǎng)專業(yè)人才和MBA時(shí)，加強(qiáng)對高層次商業(yè)零售人才的培養(yǎng)?？梢妼θ瞬诺男枨箢A(yù)測，無論從企業(yè)、行業(yè)，乃至國家都是非常重要的。 李晶：另外，即便零售企業(yè)具有供大于求的人力資本市場，但由于零售連鎖企業(yè)本身的特點(diǎn)以及企業(yè)管理上的原因，比如由于培訓(xùn)、激勵機(jī)制不足，使得人力資源在公司內(nèi)部沒有得到很好的配置，企業(yè)依然感覺“人手不夠”。 張廷文：還有一點(diǎn)，連鎖行業(yè)的人才緊缺是否還因?yàn)槿狈?yōu)秀人才的聚集效應(yīng)呢？像IT行業(yè)，前幾年人才相當(dāng)緊缺，所以薪酬待遇就相對較高，因此大批勞動力涌入IT行業(yè)，但是連鎖零售業(yè)的人才薪酬卻并不高

14、。我一直有個(gè)疑惑，我們常說一個(gè)人的價(jià)值和他面對的東西有關(guān)系，零售行業(yè)的工作面對的是人，人比機(jī)器更加復(fù)雜。但從整個(gè)社會價(jià)值分配、薪酬總體回報(bào)和職位穩(wěn)定等幾個(gè)方面看，零售行業(yè)的員工不僅薪酬水平較低，而且流動性也較大，而且一般人都認(rèn)為零售業(yè)的工作只適合下崗員工、打工妹等人去做。為什么會有這種情況呢？ 李晶：從人數(shù)比例較大的底層人員來看，連鎖零售業(yè)屬于勞動密集型行業(yè)，行業(yè)中許多優(yōu)秀的人才不都具有高學(xué)歷的背景，進(jìn)不了高學(xué)歷聚集的行業(yè)。我接觸過許多外資連鎖零售企業(yè)的高級管理人員，他們很多就只有高中學(xué)歷。因?yàn)樗麄儾痪哂懈邔W(xué)歷的優(yōu)勢，能夠承受零售行業(yè)特有的辛苦，踏實(shí)肯干，所以獲得了成功。如果他們?nèi)テ渌袠I(yè)可能

15、就不會有今天的成功了。所以，我覺得所謂的人才缺乏可能更多的還是因?yàn)槠髽I(yè)缺乏培養(yǎng)人才的機(jī)制。 但是，從零售行業(yè)整體運(yùn)行架構(gòu)和盈利模式來看，連鎖零售業(yè)卻是一個(gè)高新技術(shù)應(yīng)用型行業(yè)。因?yàn)槿澜缱钕冗M(jìn)的信息系統(tǒng)可能不是信息技術(shù)公司使用，而是沃爾瑪這樣的連鎖零售巨人；全世界最先進(jìn)的供應(yīng)鏈技術(shù)也不一定應(yīng)用在制造企業(yè)，而是在零售企業(yè)；全世界最先進(jìn)的RFID技術(shù)也在零售企業(yè)獲得廣泛的應(yīng)用因此，作為連鎖零售業(yè)的高層人員一定要有將高新技術(shù)通過培訓(xùn)機(jī)制推行到基層普通員工工作中的膽識，融合零售最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐，化簡為繁。這就是為什么物美在市場競爭如此激烈的情況下，還要義無反顧地推行ERP系統(tǒng)的原因之一。 挑戰(zhàn)三：人員匹配如

16、何應(yīng)對快速擴(kuò)張 用崗位勝任模型打下HR根基 張廷文：在盡可能多和遠(yuǎn)的地方建立網(wǎng)點(diǎn)，成為連鎖零售業(yè)的擴(kuò)張手段；而這種組織結(jié)構(gòu)的空間分散性給人力資源管理帶來了一個(gè)大難題，即人力資源管理如何配合企業(yè)的快速擴(kuò)張，比如權(quán)衡管理人員的集中與分散，管理人、物、權(quán)的統(tǒng)一與多樣性等矛盾。 李晶：要平衡這些矛盾首先須解決人的思想問題，就是要摸清他的內(nèi)心需求；其次要以員工本地化為核心，適當(dāng)調(diào)配異地資源和人員，且僅限于較高層面的崗位。 張廷文：可能是因?yàn)樾袠I(yè)差異的緣故，我在華為工作時(shí)，曾想調(diào)回家鄉(xiāng)工作，但公司卻不同意，原因是要保持員工的拼勁，如果回到本地工作，就容易滋生怠慢，工作缺乏動力，因此公司更愿意用外派員工代替

17、本地員工，只有這樣才更容易集中精力，提高工作效率。 王璞：我覺得這還和企業(yè)個(gè)體的特征，如發(fā)展周期、主流群體文化等有關(guān)。 李晶：王總這句話很到位，就拿薪酬的內(nèi)部公平來說，就需要充分考慮零售業(yè)的地域性和崗位復(fù)雜性等諸多因素。比如北京、上海等大都市和三線城市的薪酬如何平衡？不同的店面，不同的工作內(nèi)容也有很大差異，又如何平衡？比如相對于家用電器門店的店長來說，食品門店店長的工作內(nèi)容更加復(fù)雜，商品種類繁多，生鮮等商品涉及的技術(shù)很專業(yè)。因此食品門店店長的收入一定要高于相對單一商品門店的店長。 張廷文：看來連鎖零售業(yè)在企業(yè)快速發(fā)展的過程中面對的最大挑戰(zhàn)就是如何構(gòu)建人才的快速培訓(xùn)機(jī)制以滿足企業(yè)發(fā)展需求。 李晶

18、：的確是這樣，而且我認(rèn)為談到零售業(yè)的招聘、培訓(xùn)，首先要界定清楚各個(gè)崗位的勝任能力模型，最重要的不是其光輝的職業(yè)履歷，而是現(xiàn)在和未來可持續(xù)獲得成功的能力和潛力。 招聘高層通常從打造高績效團(tuán)隊(duì)的角度出發(fā)衡量求職者，不是找最優(yōu)秀的人，而是找和這個(gè)團(tuán)隊(duì)最匹配的人。其次，還要看看是否“志同道合”。這兩條如果達(dá)不成，可能會帶來災(zāi)難性的后果。 招聘中層有幾個(gè)核心要素：首先是責(zé)任心；其次是溝通能力；第三是生意人的頭腦，比如如何進(jìn)行大肉分割才能使一頭豬的毛利最大，因?yàn)樨i的不同部位價(jià)格不同；第四看是否具有帶隊(duì)伍的能力；最后是最基本的，即不同職位要求的專業(yè)特長。以上幾點(diǎn)的前提是職業(yè)化程度要好。 招聘基層員工時(shí)最重要

19、的考慮因素就是服務(wù)意識、沖突控制能力、應(yīng)變能力、抗壓力和執(zhí)行力。例如一些零售企業(yè)在招聘時(shí)會要求求職者限時(shí)填寫能力測試表格，就是要考察其快速反應(yīng)能力。另外，當(dāng)顧客對服務(wù)表現(xiàn)不滿意時(shí)，作為當(dāng)事人或旁觀者的員工如何控制自己的情緒和解決現(xiàn)場的沖突等都是必要的考察要素。 總之，對于員工的招聘一定要有的放矢，正像人們常說的“與其招火雞教它爬樹，不如直接選擇松鼠”。 王璞：對勝任力模型的應(yīng)用我再談一點(diǎn)看法，最外層是任職資格，比如說包括你英語會不會，會不會打字等都是條件；中間這一層是勝任力的素質(zhì)模型；最核心這一層，是 “價(jià)值觀”，換句話說勝任力包含了價(jià)值觀，這就是解決了招人是不是符合價(jià)值觀，把價(jià)值觀擱到核心素

20、質(zhì)模型里面。 誰是核心人才 張廷文：由于零售行業(yè)的高級人才非常缺乏，因此人才的爭奪也很激烈，人才的流動也比較頻繁。如何鑒別出企業(yè)核心員工，保留并激勵他們對于連鎖零售業(yè)人力資源管理至關(guān)重要。 王璞：不少業(yè)內(nèi)人士指出，連鎖業(yè)的核心人才主要是指管理型人才和復(fù)合型的市場營銷類人才。 李晶：我覺得判斷哪些是核心人才，取決于不同的連鎖零售運(yùn)營模式，不同模式下的員工價(jià)值是不同的。比如家樂福和沃爾瑪就有很大的差異。家樂福屬于總體上高度分權(quán)，但到門店又高度集權(quán)的管理模式，門店運(yùn)營的好壞與店長的綜合素質(zhì)和管理效果息息相關(guān)，因此店長成為最重要、最核心的員工。但在沃爾瑪卻是總體上高度集權(quán)，在門店高度分權(quán)的管理模式，店

21、長就是一部高速運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)器上的一顆螺絲釘，只要按照企業(yè)管理規(guī)范去做就行；顧客來不來取決于商店是否擁有極具競爭力的好商品，主要靠的是整個(gè)系統(tǒng)的能力，而不是某個(gè)店長的能力有多強(qiáng)。為什么很多外資企業(yè)的人出來后到了新的民營企業(yè)環(huán)境里就不一定能成功，就是因?yàn)樗皇菑?qiáng)大系統(tǒng)里面的一顆螺絲釘，而民營企業(yè)的系統(tǒng)能力還沒有完全建立，對個(gè)體綜合能力的要求較高。 張廷文：而國內(nèi)連鎖零售行業(yè)又有那些自己的特征呢？ 李晶：國內(nèi)也是兩種模式：靠營運(yùn)驅(qū)動和靠商品驅(qū)動，但總的來說，中國的連鎖業(yè)對店長的重視度都比較高。因?yàn)樵诮M織發(fā)展不成熟，管理不健全的情況下，店長承擔(dān)著巨大的責(zé)任，不僅要了解進(jìn)貨渠道，貨品的分類、陳列，各種促銷方式

22、，更重要的是還要有相當(dāng)?shù)墓芾斫?jīng)驗(yàn)和執(zhí)行、公關(guān)能力。也正是由于店長需要具有全面綜合的素質(zhì)，因此培養(yǎng)周期也較長。但是，企業(yè)發(fā)展的趨勢一定是要權(quán)衡總部與門店的權(quán)利分配，既要保證門店具有以最快速度滿足顧客需求的權(quán)利，又要通過總部大力推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化，實(shí)現(xiàn)有效內(nèi)控。 張廷文：除了店長還有那些職位的員工比較核心呢？ 李晶：還有就是采購人員和技術(shù)員工。好的采購人員需要具備的知識技能是多方面的，不但需要較好的組織能力和談判技巧，還要具備一定的采購、銷售或營銷經(jīng)驗(yàn)，熟悉國內(nèi)零售業(yè)，更需要了解相關(guān)產(chǎn)品的產(chǎn)地、主要制造商、各個(gè)環(huán)節(jié)的價(jià)格組成，甚至還需要具有良好的英文能力。好的技術(shù)員工，比如主食廚房的大師傅，可以為超市帶來

23、更多顧客。 王璞：我們都知道，企業(yè)里的核心員工，不光崗位技能非常重要，還可能掌握機(jī)密、核心信息。在技術(shù)行業(yè)，掌握核心技術(shù)的研發(fā)員工流失會對企業(yè)帶來很大的影響，那么在零售業(yè)會存在這樣的問題嗎？ 李晶：我個(gè)人認(rèn)為，連鎖零售業(yè)最主要的是靠系統(tǒng)運(yùn)營，少部分核心人才的流失不會有太大的影響，這是行業(yè)特征，也是行業(yè)優(yōu)勢。 挑戰(zhàn)四：如何把握人性，了解需求 張廷文：在連鎖零售行業(yè)人力資源管理中，最需要把握的是什么樣的原則呢？ 李晶：我認(rèn)為不管是什么行業(yè)，最重要的都可以總結(jié)為兩句話把握人性，了解需求。因?yàn)橐磺信c人相關(guān)的HR管理環(huán)節(jié)，如招聘、培訓(xùn)、育才到留才都要把握員工的心理，切實(shí)滿足其需求才能達(dá)到目的。 招聘：雙

24、向溝通彼此需求 張廷文：一般來說，農(nóng)村孩子吃苦耐勞，是不是會比較適合連鎖零售業(yè)呢？ 李晶：企業(yè)招聘面試時(shí)，最大的成功不在測評上，因?yàn)槊嬖囀且粋€(gè)達(dá)成契約的過程，達(dá)成契約就是雙向交流，不是刨根問底地考別人，其首要目標(biāo)應(yīng)該是了解目標(biāo)群體的真實(shí)需求，最后看能否達(dá)成一致。對于很多農(nóng)村來的大學(xué)畢業(yè)生來說，在其艱辛的求學(xué)過程中，其父母不僅縮衣緊食，有的還欠了很多外債（比如特殊的貸款），那么他畢業(yè)之后最重要的需求就是馬上“掙錢，掙大錢”，所以，我認(rèn)為這些人可能并不適合進(jìn)入到像物美這樣注重員工長遠(yuǎn)規(guī)劃而近期收益并不一定很有競爭力的企業(yè)。 物美在培養(yǎng)人才方面之所以比較成功，是因?yàn)槲覀冊谡衅笗r(shí)目標(biāo)明確，而且在面試過

25、程中也會清楚地為他介紹，加入企業(yè)后多少年內(nèi)，通過什么途徑能做到什么職位，即我們對人才的培養(yǎng)有一個(gè)周期性、長遠(yuǎn)性的規(guī)劃。以此吸引有抱負(fù)、有長遠(yuǎn)眼光的年輕人。在物美，晉升最快的可以通過六年時(shí)間從新入職的大學(xué)生做到集團(tuán)副總監(jiān)的職位。 同時(shí)，我們也會更多地采用實(shí)習(xí)的方式讓大學(xué)生對企業(yè)的工作環(huán)境、發(fā)展情況等有更多了解。比如我們和北京工商大學(xué)、首都經(jīng)貿(mào)大學(xué)等學(xué)校合作，通過大四的實(shí)習(xí)期挑選出雙方相互認(rèn)可的大學(xué)生。 王璞：人才的培養(yǎng)和保有都需要從人才“入口”處抓起，因此，一定要注重在招聘、面試過程中的雙向交流，在了解求職者的同時(shí)，也要讓求職者了解自己的真實(shí)狀況，比如最起碼要在面試的最后一個(gè)環(huán)節(jié)問應(yīng)聘者“您還有

26、什么問題想要了解”之類的問題，這樣才能做到雙方都“中意”。 李晶：另外，在雙向交流中還需要通過背景調(diào)查看清楚那些帶著“面具”的人。 張廷文：零售業(yè)人才的稀缺不可避免地會出現(xiàn)大量的“挖角”現(xiàn)象，這對企業(yè)會有多大影響呢？ 李晶：首先，我個(gè)人認(rèn)為企業(yè)被挖墻角，就像當(dāng)老婆向你提出離婚，要想再挽救就可能為時(shí)已晚，所以企業(yè)此時(shí)的工作重心不是去強(qiáng)留人才，而是要找到企業(yè)管理中破壞人才發(fā)展的生態(tài)環(huán)境是什么。 其次，就是企業(yè)即使有市場競爭力也不能采用持續(xù)挖角的戰(zhàn)略來積蓄人才。因?yàn)檫^多的空降兵會成為企業(yè)內(nèi)部人才的晉升障礙，會使組織內(nèi)部的優(yōu)秀成員感覺不安，嚴(yán)重影響企業(yè)內(nèi)部的穩(wěn)定。 張廷文：可以說挖角等于制造敵人，在挖

27、角過程中，兩個(gè)差異化并不大的企業(yè)唯一能吸引人的就是薪酬，而薪酬的競爭是把雙刃劍，既傷人也傷己。 王璞：企業(yè)對人才的“掠奪”是不是也算是企業(yè)性格的一個(gè)體現(xiàn)，比如說華為的“狼性”在大學(xué)生人才市場上的爭奪也表現(xiàn)得非常兇猛。 李晶：華為在大學(xué)生人才市場的兇猛并不屬于挖角，而是育人的一種體現(xiàn)，因?yàn)樾@招聘的對象具有“公共”屬性，他們既不屬于你也不屬于他，他們只是一片需要花心血耕種的、未被開墾的土地，因此我認(rèn)為這種“兇猛”其實(shí)只是企業(yè)培育人才愿望的極端表現(xiàn)。 培訓(xùn)三種有效育人手段 張廷文：盡管培養(yǎng)人不如招對人，但是對于人才非常稀缺的零售業(yè)來說，培養(yǎng)人或許更為可行。那么從物美來看，其外部招聘和內(nèi)部培養(yǎng)的中層

28、員工的比例各是多少呢？ 李晶：門店部門經(jīng)理以上職位，百分之七八十是企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)起來的，外部招聘只是一種輔助手段，這也是一種行業(yè)特色。 張廷文：那在培訓(xùn)方面剛才說的“把握人性，了解需求”的原則都會有哪些體現(xiàn)呢？ 李晶：培訓(xùn)是企業(yè)能夠主動掌控、有效解決人才問題的核心辦法，也是我們對人才分層了解，差異化滿足其需求的表現(xiàn)。連鎖零售業(yè)缺乏的并非人才，而是對不同層次人才的培養(yǎng)機(jī)制。因此連鎖零售業(yè)中對員工的培訓(xùn)和規(guī)劃的核心原則是：人才培養(yǎng)要和崗位需求匹配，要想有最好的員工，就要有最適合的培訓(xùn)機(jī)制。 王璞：員工的培育有多方面的含義，一是狹義上的以講課的形式對員工進(jìn)行的能力素質(zhì)培訓(xùn)；另一方面則是廣義的育人手段，

29、如對中高層空降兵的輪崗培養(yǎng)辦法和對新入職員工的實(shí)習(xí)考核制度等；第三種方法是通過組織小組討論，采用頭腦風(fēng)暴法，引導(dǎo)企業(yè)員工通過實(shí)踐解決問題，形成問題導(dǎo)向式的培養(yǎng)方式。 李晶：我認(rèn)為，從不同層級員工的需求出發(fā)，對連鎖企業(yè)員工的培養(yǎng)主要可以包括以下幾個(gè)方面： 第一種是通過老人開新店，老人帶新人的方法培訓(xùn)鍛煉中低層一線員工，以確保連鎖的基因得到傳承。零售行業(yè)員工的招聘一般是按照企業(yè)擴(kuò)張門店的計(jì)劃安排的，如果兩個(gè)月后有新店開業(yè)，那么對新員工的招募和培訓(xùn)工作一定會事先有計(jì)劃地進(jìn)行。 要想按照崗位勝任模型的要求培訓(xùn)員工，行為訓(xùn)練非常重要。這方面的培訓(xùn)有基本的軍訓(xùn)，工作環(huán)境外的團(tuán)隊(duì)拓展訓(xùn)練，到賣場進(jìn)行實(shí)際操作

30、演練，等等。比如將一塊生鮮區(qū)域的衛(wèi)生分給新員工負(fù)責(zé)，如果員工能夠持續(xù)保持地把賣場中最難處理的區(qū)域打掃干凈，這就會在一定程度上讓員工深刻體會到零售業(yè)對服務(wù)意識和細(xì)節(jié)的追求。 第二種方法是經(jīng)常用的輪崗制度。不管新入職的員工以前做過什么，級別有多高，一旦進(jìn)入零售這一行，都要再從基層做起，在賣場中的各個(gè)崗位工作，體驗(yàn)在客戶服務(wù)中產(chǎn)生的壓力，培養(yǎng)面對壓力解決問題的能力。同時(shí)這還能讓他對零售行業(yè)有一個(gè)更直觀的感覺，即服務(wù)性和顧客接觸性。然后按照組織內(nèi)部的梯隊(duì)培訓(xùn)計(jì)劃，了解整個(gè)組織的具體運(yùn)作。比如去年物美推出了“百人計(jì)劃”的培訓(xùn)項(xiàng)目，以店長崗位的任職資格模型挑選內(nèi)外部人才，規(guī)定只有做過兩個(gè)部門以上的經(jīng)理，且

31、過去績效考核都是比較優(yōu)秀的員工才有資格進(jìn)入該項(xiàng)目。只有在對整個(gè)行業(yè)有了一個(gè)整體認(rèn)識，并且熟悉了不同部門的工作內(nèi)容和管理流程后，才有可能成為企業(yè)的中高級管理人員。其實(shí)這種輪崗培訓(xùn)還能有效鑒別中高層人才，避免人才“空降”帶來的震動。 第三種是帶著問題去體驗(yàn)式培訓(xùn)。比如談?wù)摀p耗的管控問題，很多主管會講一大堆理論，但實(shí)際改善卻有限。為什么呢？因?yàn)樗麄儧]有體驗(yàn)到損耗到底是在哪些細(xì)部環(huán)節(jié)產(chǎn)生的。只有讓管理者深入賣場去體驗(yàn)，并結(jié)合理論分析，損耗的問題才能真正得到解決。 王璞：我覺得李總提到的老人帶新人的方法與海爾最近提出的“1+1+N”的外來高級人才引入機(jī)制非常相似。中國大量民營企業(yè)引進(jìn)“空降兵”的失敗案例

32、，使得海爾對此非常謹(jǐn)慎，直到最近才逐步放開。海爾為每一個(gè)高層管理崗位都引入了一個(gè)新人，形成新舊搭配的“1+1”領(lǐng)導(dǎo)組合，然后帶領(lǐng)由“N”個(gè)員工組成的工作團(tuán)隊(duì)。這種“1+1”的管理崗位和管理權(quán)限的搭配既尊重了老人，又給企業(yè)帶來了新鮮血液。 不過我還想知道，物美在招聘高管時(shí)，若采用先從基層輪崗的方式，是不是會導(dǎo)致企業(yè)錯(cuò)過許多優(yōu)秀的、高級的、不愿從事基層工作的人才呢？ 李晶：我覺得還是剛才說的那一點(diǎn)，就是在招聘面談的過程中一定要實(shí)現(xiàn)雙向交流，明確告訴中高層求職者，企業(yè)會讓他從底層做起，千萬不能因?yàn)槭莾?yōu)秀人才就遷就他。我們通常在招聘時(shí)就會約定好儲備培訓(xùn)期限，如果“空降兵”不能在這個(gè)時(shí)間內(nèi)適應(yīng)企業(yè)，融入

33、企業(yè)，他自己也會打退堂鼓；如果他一開始就不認(rèn)同你這種方式，那說明他壓根就不是適合于你的人才。 激勵：措施因需不同 張廷文：除了剛才我們講的人員招聘和培訓(xùn)的問題，從人才的激勵和開發(fā)角度來講，也同樣要了解人性、滿足需求，同時(shí)還得管理和控制人的欲望。 李晶：人力資源管理就像打“太極”，大多數(shù)人打太極都只是休閑，而少部分人的太極拳卻是具有極強(qiáng)攻擊力的武功。換句話說，為什么人力資源管理的工具都相同，而有的企業(yè)做得好，有的企業(yè)做得差一些呢？同樣做培訓(xùn)，麥當(dāng)勞就能將其標(biāo)準(zhǔn)化的培訓(xùn)發(fā)展成為連鎖行業(yè)的標(biāo)桿。我覺得這是一種“精氣神”的結(jié)合，是讓管理工具個(gè)性化、具體化的體現(xiàn)。所以不管是激勵體系設(shè)計(jì)還是實(shí)施，都要仔細(xì)拿捏人性，把握員工動機(jī)、需求和利益。 張廷文：從員工需求的角度來看，企業(yè)設(shè)計(jì)激勵制度時(shí)需要把握哪些原則？ 李晶：其實(shí)績效考核是一種激勵，不是殘酷的競爭，首先要利用好現(xiàn)有的資源，同樣的“蛋糕”設(shè)計(jì)不同的切法；其次，更可以把“分蛋糕”變成“做蛋糕”，激勵大家共同把“蛋糕”做大。這就是要求企業(yè)在設(shè)計(jì)激勵制度時(shí)能夠考慮不同層次人才的差異化需求。 對高層的激勵更多是事業(yè)和愿景，因?yàn)檫@一層次的員工已經(jīng)擺脫了為生計(jì)奔波的階段，對人生更多的是對事業(yè)和