如何做_個(gè)優(yōu)秀的組長（PPT30頁)

1、 如何做一個(gè)優(yōu)秀的組長郵箱：1一、組長的定義及重要性1、組長的定義 組長是最企業(yè)基層的管理者，是生產(chǎn)中心級別最低的“官”,是“芝麻官”;2、組長的重要性； (1)組長的職務(wù)雖然低，但權(quán)力不小，責(zé)任也不小。就象村長一樣； (2)組長工作的執(zhí)行力度決定員工工作的執(zhí)行力度； (3)組長是產(chǎn)量、質(zhì)量、成本、安全等生產(chǎn)指標(biāo)達(dá)成最直接的責(zé)任人； (4)組長的管理水平直接決定公司的經(jīng)營效率； (5)組長是公司企業(yè)文化的傳播者，是公司規(guī)章制度的落實(shí)者。2(6)組長的位置3二、組長的素質(zhì)要求 1、良好的職業(yè)道德； 2、優(yōu)秀的溝通協(xié)調(diào)能力； 3、熟練的技術(shù)水平，精通本組生產(chǎn)工藝流程； 4、有團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)能力； 5、執(zhí)

2、行力度強(qiáng)，時(shí)間觀念強(qiáng)； 6、有統(tǒng)籌、規(guī)劃能力； 7、做事公平、公正，原則性強(qiáng)； 8、有應(yīng)付突發(fā)事件的能力。4三、組長的崗位職責(zé) 1、制定本組的工作計(jì)劃，解決員工工作中的難題； 2、做好本組員工的考勤管理、機(jī)器維修、安全管理等工作； 3、組織本組按時(shí)保質(zhì)、保量地完成生產(chǎn)任務(wù)； 4、對新員工進(jìn)行技能培訓(xùn)，對老員工進(jìn)行技能提升培訓(xùn)； 5、根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃部制定的生產(chǎn)計(jì)劃制定本組的日產(chǎn)量計(jì)劃，根據(jù)品質(zhì)部的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)制定本組的質(zhì)量合格率標(biāo)準(zhǔn)； 6、在不與公司獎(jiǎng)懲制度相沖突的情況下，制定本組的獎(jiǎng)懲細(xì)則； 7、將公司制度、會議精神傳遞給員工，將員工的意愿反饋給領(lǐng)導(dǎo)。在生活方面同樣要給予員工支持； 8、經(jīng)常組織本組

3、人員學(xué)習(xí)生產(chǎn)工藝控制、設(shè)備原理性能，組織大家學(xué)習(xí)公司、車間制度；5 9、解決團(tuán)隊(duì)在工作和生活中出現(xiàn)的問題，落實(shí)公司會議精神，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)處理，無法處理或無權(quán)處理的報(bào)上級領(lǐng)導(dǎo)。不隱瞞工作中存在的問題； 10、經(jīng)常在工作上和其它組保持溝通； 11、將公司、生產(chǎn)部及其它部門對本組的合理要求在本組執(zhí)行到位； 12、不管有無過錯(cuò)，對本組的管理工作承擔(dān)第一責(zé)任，采取多種獎(jiǎng)懲措施，把本組的管理工作不斷推向新臺階； 13、為公司推選優(yōu)秀員工；6四、組長的權(quán)限 1、本組生產(chǎn)計(jì)劃制定權(quán)、對員工生產(chǎn)指揮權(quán)； 2、對本組員工調(diào)動權(quán)； 3、公司、車間規(guī)章制度執(zhí)行權(quán)； 4、安全生產(chǎn)管理權(quán)； 5、本組員工獎(jiǎng)懲初審權(quán)； 6、

4、本組員工績效獎(jiǎng)金建議權(quán)； 7、自我推薦應(yīng)聘本公司更高級別管理崗位的權(quán)利； 8、本組員工合法權(quán)益爭取權(quán)。7 9、對本組員工錄用、調(diào)動、辭退決定權(quán)； 10、本組員工一定權(quán)限內(nèi)的請假批準(zhǔn)權(quán)； 11、對本組員工之間的糾紛處理方案建議權(quán)； 12、對本組員工進(jìn)行培訓(xùn)的權(quán)力； 13、對本組員工進(jìn)行績效考核的權(quán)力； 14、對本組員工工資標(biāo)準(zhǔn)（計(jì)件單價(jià)）的建議權(quán)。8五、組長管理難度分析 1、要面對上級領(lǐng)導(dǎo)與員工的雙重壓力； 2、本組的大事小事都要管，既當(dāng)?shù)之?dāng)媽，屬“管家婆”型； 3、基層員工的素質(zhì)參差不齊，管理難度比較大； 4、組長是是技術(shù)型兼管理型相結(jié)合的基層管理人員，在員工缺崗或生產(chǎn)任務(wù)較重時(shí)要親自操作。

5、不象其它管理崗位“動口不動手”； 5、組長的工資不穩(wěn)定，與公司的訂單及本組的產(chǎn)量、質(zhì)量有很大關(guān)系。但干的活卻不少； 6、公司對組長的要求很高，不是每個(gè)管理人員都愿意競聘或能勝任； 7、組長上班比員工早，下班比員工晚。工作時(shí)間比員工還要長； 8、組長對本組工作付出了很大的勞動，有時(shí)費(fèi)力不討好。9六、案例 案例1 機(jī)械化管理的張三 經(jīng)過激烈的競爭，張三成為了某車間的組長。 張三認(rèn)為只要把本組的管理制度及工作流程制定出來，對員工進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)，然后再嚴(yán)格的執(zhí)行即可達(dá)到本組的管理目標(biāo)。 他上任后，制定了本組每一個(gè)員工工作職責(zé)及工作流程，強(qiáng)化了考勤制度、獎(jiǎng)懲制度、考核制度。只要有員工的言行與他制定的制度

6、有一點(diǎn)不符，就在本組早會上不顧情面的嚴(yán)厲批評，不給員工面子。結(jié)果，組里所有員工都被他口頭或書面警告過，有的員工被經(jīng)濟(jì)制裁或開除。 此后，員工對張三由之前的敬佩、尊重轉(zhuǎn)化為害怕、憎恨。深怕看到他，即使看到他后也故意躲得遠(yuǎn)遠(yuǎn)的。開會時(shí)也不敢提任何建議。因?yàn)楹ε抡f錯(cuò)后被罵。上級領(lǐng)導(dǎo)要求員工對張三作評價(jià)時(shí)，大家都保持沉默。10案例1分析： 張三的管理問題，不是出在制度本身，而是出在管理的方式方法。在管理時(shí)，原則性與靈活性要結(jié)合。對于初次犯錯(cuò)的員工，要給予其改正錯(cuò)誤的機(jī)會。批評員工要看時(shí)間與地點(diǎn)，要委婉，要給員工面子，不要傷害員工的自尊心。處罰員工時(shí)也要有一個(gè)幅度。11案例2 老好人李四 針車一組組長李

7、四和組里每一個(gè)員工的關(guān)系都很好，組里員工不管是在工作上還是生活上，她都愿意幫忙和照顧，哪個(gè)員工的工作比較忙她就去幫忙；哪個(gè)員工經(jīng)濟(jì)有困難，她都愿意資助。還經(jīng)常買零食到車間分給員工吃。發(fā)了工資后，還請員工到外面去吃大餐。對員工遲到、早退等違規(guī)行為也是睜只眼閉只眼。對員工的其它違規(guī)行為也是大事化小，小事化了。反正，這個(gè)組里就是一團(tuán)和氣。公司組織員工對組長進(jìn)行考核時(shí)，組里的員工對她的綜合評分是98分。 李四對公司領(lǐng)導(dǎo)也是絕對的服從，只要是領(lǐng)導(dǎo)的安排，即使不合理，她也不提出任何改進(jìn)建議，嚴(yán)格執(zhí)行。員工提醒她時(shí)，她說“不管錯(cuò)與對，公司領(lǐng)導(dǎo)要求怎么做就怎么做。錯(cuò)了由領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)。如果在會上提出和領(lǐng)導(dǎo)不同的意見

8、，領(lǐng)導(dǎo)會不高興的?！?可是，最近有一件事令李四不高興。本組有一個(gè)員工想換工種，越級找了李四的領(lǐng)導(dǎo)。當(dāng)李四的領(lǐng)導(dǎo)問到該名員工為什么越級時(shí)，該名員工說“找李四有什么用，她完全聽你的，你同意調(diào)她就調(diào)，你不同意調(diào)她就不調(diào)。因?yàn)樗桓艺f出自己的主張，她怕得罪你?！?2案例2分析： 李四是一個(gè)把人際關(guān)系處理得很好的人，但不是一個(gè)杰出的組長。為了讓大家擁護(hù)她，為了不得罪人，她寧愿放棄自己在工作上的主張。任何管理者，在工作上如果沒有自己的主張和看法。那么，這樣的管理者可以說是無能的。當(dāng)然，給領(lǐng)導(dǎo)提建議要講究技巧，要給領(lǐng)導(dǎo)尊嚴(yán)，不要降低領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威。13案例3： 馬屁型王二麻子 王二麻子是公司車隊(duì)隊(duì)長，在公司工作

9、了十多年，車輛駕駛技術(shù)精通，很多車輛故障他都能自行解決。幫公司車輛省了不少維修費(fèi)用，深得公司領(lǐng)導(dǎo)的喜歡。 可是，他有一個(gè)習(xí)慣，喜歡抽煙和請客吃飯。只要哪個(gè)司機(jī)悄悄送給他一條好煙或經(jīng)常請他到外面吃飯或在節(jié)日里給他送禮物，開會時(shí)不和他頂嘴，或者把別人說他的壞話告訴他。他就給哪個(gè)司機(jī)安排好的車輛和好的駕駛路線。不送禮的，不拍馬屁的，就沒有好的工作分配，或者不加工資。導(dǎo)致大部分司機(jī)對他怒聲載道。14案例3分析： 王二麻子是典型的馬屁型組長。對下屬的工作安排主要看下屬和他的關(guān)系怎么樣。誰跟他關(guān)系好，誰拍他的馬屁，誰就有好的工作分配。否則，在他的手下工作就沒有好日子過。 人際關(guān)系在工作中是很重要。但是，能

10、力更重要。如果把人際關(guān)系和工作能力本末倒置，那么對提高本組的管理會造成很大的障礙。15七、如何做好一個(gè)優(yōu)秀的組長 1、精通工藝流程，熟練操作機(jī)器 組長作為一個(gè)基層管理者，同時(shí)又是一個(gè)技術(shù)員。對本組的工藝流程必須熟悉，對生產(chǎn)設(shè)備操作必須熟練。否則，怎么解決員工在技術(shù)上遇到的難題？如果一個(gè)員工比組長更懂生產(chǎn)技術(shù)（不是速度），那么這個(gè)組長怎么去領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)員工？當(dāng)然，不是說只要技術(shù)好就能當(dāng)組長，因?yàn)檫€有一個(gè)管理能力的問題。但組長的技術(shù)熟練程度至少要達(dá)到本組員工的中等水平。16 2、心胸寬廣，思想開放 俗話說，一樣米養(yǎng)百樣人。世界上沒有性格完全相同的二個(gè)人。員工來自五湖四海，不同的生活習(xí)慣，不同的家庭背景

11、，不同的文化素質(zhì)等因素造就了員工不同的性格。員工不對之處，該包容的就要包容，該容忍的就要容忍。不能在任何情況下都和員工爭輸贏（欲為大樹，莫與草爭）。如果員工的素質(zhì)和組長一樣高，一樣的懂道理。那么，員工就來坐組長的位置了。對于員工的無理取鬧，組長要耐心地做好思想工作。有時(shí)要“罵不還口，打不還手（嚴(yán)重威協(xié)生命安全的除外）”。17 3、要給員工做榜樣 員工的工作最辛苦的，辛苦的、麻煩的工作誰都不愿意做。在這種情況下，組長要給員工做榜樣，要身先士卒。比如：親自打掃衛(wèi)生，上班來得比員工早走得比員工晚。另外，在排隊(duì)就餐，戴工作證等方面也要起到表率作用。組長為員工樹立了榜樣，員工就會想：組長雖然是領(lǐng)導(dǎo)者，是

12、我們的“官”，但跟我們一樣的能吃苦。我們是基層員工，組長都能做到我們有什么理由做不到呢？18 4、相互學(xué)習(xí)，不恥下問 某些員工在某方面可能比組長更專一，組長也可以向員工請教。不要認(rèn)為，組長向員工請教不好意思，沒有面子。其它組比本組管理好的地方，應(yīng)該向其它組多學(xué)習(xí)、多取經(jīng)。要經(jīng)常和其它組交流，多參加一些研討會，多參加培訓(xùn)。組長應(yīng)該虛心學(xué)習(xí)，不要滿足于現(xiàn)狀。管理是一門科學(xué)，沒有最好只有更好。19 5、對不同員工的不同管理方法 (1)怎么規(guī)避有短處的員工： 1）天生我才必有用,每一個(gè)員工都有用得上的地方； 2）分配工作時(shí)要考慮員工本人的興趣； 3）可以在不同的時(shí)間把員工放在不同的崗位； 4）在某方面

13、有短處的員工在另一方面可能有潛力股。 (2)怎么管理不服從于工作安排的員工： 1）即使該員工有錯(cuò)，也不要和該員工發(fā)生正面沖突； 2）單獨(dú)以朋友的身份和該員工心平氣和地交流； 3）了解該員工不聽話的真正原因，然后對癥下藥； 4）考慮調(diào)動崗位或部門。20 (3)怎么管理90后員工： 1）慎用高壓手段； 2）使用人性化管理，工作和娛樂相結(jié)合； 3）多表揚(yáng)、多獎(jiǎng)勵(lì)、少批評、少處罰； 4）多講故事，多講他們崇拜的人物的故事； 5）以老師、朋友的身份指導(dǎo)工作。 (4)怎么管理工齡長的員工： 1）多向老員工請教，他們對公司情況熟悉； 2）對老員工要有“沒有功勞也有苦功”的心態(tài)，不要看不起他們； 3）對比自己

14、年長的老員工，要象兄長或長輩一樣尊重，不要在任何情況下都抱著自己是他們的領(lǐng)導(dǎo)的心理。21 (5)怎么管理“野馬”型員工？ 1）如果該員工對領(lǐng)導(dǎo)的管理方法、工作方法、領(lǐng)導(dǎo)方法提出異議。就給他一定的空間，不要插手他的工作方法及過程。完不成任務(wù)時(shí)就責(zé)備他，如果完成了就表揚(yáng)他； 2）搜集該員工犯嚴(yán)重錯(cuò)誤的證據(jù)，找準(zhǔn)時(shí)機(jī)痛擊。讓他毫無還手之力。 3）尋找該員工的其它軟肋，然后對癥下藥。226、組長對員工的激勵(lì)措施 （1）目的： 1）加強(qiáng)凝聚力； 2）發(fā)揮員工的工作積極性； 3）提高工作效率，發(fā)現(xiàn)工作中存在的問題并及時(shí)找到解決問題的方法； 4）完成員工個(gè)人及所在組別的生產(chǎn)目標(biāo)； 5）發(fā)揮員工的潛能，開拓思

15、維及想像力。23 (2)激勵(lì)原則： 1）以事實(shí)為根據(jù)，以制度為準(zhǔn)繩的原則； 2）公平、公正、公開的原則； 3）與工作任務(wù)掛鉤的原則； 4）持續(xù)性與修改性原則； 5）針對不同的崗位制定不同的獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)原則； 6）定時(shí)與不定時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)原則； 7）獎(jiǎng)勵(lì)與處罰，物質(zhì)與精神相結(jié)合的原則； 8）個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)與團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合的原則； 9）幅度控制原則； 10）逐級審批原則。24 (3)常用激勵(lì)手段： 1）隨時(shí)隨地贊美； 2）請到辦公室單獨(dú)感謝、表揚(yáng)； 3）開員工大會或部門會議時(shí)表揚(yáng)； 4）把優(yōu)秀員工名字寫入工作總結(jié)或報(bào)告，讓領(lǐng)導(dǎo)知道； 5）組長把領(lǐng)導(dǎo)安排的工作視情況分配給員工去完成； 6）組長和領(lǐng)導(dǎo)開會時(shí)，視情況建議

16、讓某員工參加，拜訪客戶時(shí)視情況帶上某員工； 7）對員工的建議即使沒有采納，也要鼓勵(lì)； 8）在重要節(jié)日給員工家里寫信或寄禮物； 9）對有突出貢獻(xiàn)的員工給予購物卡或旅游獎(jiǎng)勵(lì)；25 10）制作金色優(yōu)秀員工獎(jiǎng)?wù)拢C發(fā)榮譽(yù)證書； 11）將員工優(yōu)秀事跡及照片在公告欄公布； 12）回家時(shí)從家鄉(xiāng)帶特產(chǎn)給員工； 13）邀請員工到自己家里吃飯； 14）每月統(tǒng)計(jì)生日員工名單，開生日part或送員工生日禮金或生日禮物； 15）請優(yōu)秀員工在春節(jié)聯(lián)歡晚會時(shí)抽獎(jiǎng)； 16）邀請員工代表家長到公司參觀（全程免費(fèi)）。26 技術(shù)型人才和管理型人才的區(qū)別 1、技術(shù)型人才重在懂技術(shù)（技術(shù)員、產(chǎn)品開發(fā)工程師），管理型人才重在懂管理（總經(jīng)

17、理）。 2、懂技術(shù)不一定懂管理（產(chǎn)品開發(fā)工程師能晉升總經(jīng)理的不多），懂管理不一定精通技術(shù)（在技術(shù)方面，開發(fā)工程師肯定比總經(jīng)理強(qiáng)）。 3、懂管理的人才可以領(lǐng)導(dǎo)懂技術(shù)的人才（總經(jīng)理可以領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)品開發(fā)工程師），但只懂技術(shù)的人才不能領(lǐng)導(dǎo)懂管理的人才。 4、懂技術(shù)的人才主要跟物打交道，懂管理的人才主要跟人打交道。 5、懂技術(shù)的人才不需要太多的溝通及領(lǐng)導(dǎo)能力，懂管理的人才則一定需要。 6、一個(gè)稱職的組長，既是技術(shù)型人才又是管理型人才。八、組長角色的轉(zhuǎn)型27九、組長每日工作流程 1、上午上班前現(xiàn)場巡檢：檢查前一天的工作有無重大遺漏問題（多余物料未歸還倉庫、工具未收等）或有無發(fā)生消防、盜竊等意外事件； 2、上午

18、上班前5分鐘本組會議(班前會)： 1)強(qiáng)調(diào)安全。不管之前有無出現(xiàn)安全事故都要強(qiáng)調(diào)，要天天講； 2)前一天的產(chǎn)量、質(zhì)量等情況回顧，布置本班次的工作任務(wù)； 3)針對前一天生產(chǎn)中的不足，今天需要采取的措施和方法； 4)傳達(dá)公司和其它部門對本組的要求及注意事項(xiàng)。 3、組長與組長之間工作銜接會議：主要討論組與組之前需要配合的事項(xiàng)，由主管主持； 4、交接班（有分二班或三班的情況）：組長與組長、員工與員工進(jìn)行交接班，做好記錄并簽名，簽名的意義可用于追責(zé)； 5、正副組長工作分工：組長與副組長統(tǒng)一思想，分工管理。在同一問題上，組長和副組長說的要一樣； 6、填寫記錄：回車間辦公室填寫工作記錄（工作日志以及其它工具

19、本記錄）； 7、碰頭會：組長與副組長碰頭，相互匯報(bào)巡查情況，能當(dāng)場決定的不推諉，不能馬上決定的上報(bào)主管；28 8、下午上班后填寫記錄：在車間辦公室填寫工作記錄，自由安排時(shí)間處理其他問題； 9、現(xiàn)場檢查與指導(dǎo)生產(chǎn)：車間現(xiàn)場，按組長與副組長分工，進(jìn)行分工巡查，發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，并檢查崗位記錄簽名情況； 10、下班前一個(gè)半小時(shí)組長、副組長碰頭會：對本組的工作進(jìn)行整體梳理、形成共識，把發(fā)現(xiàn)的問題按要點(diǎn)列出來，找出原因所在； 11、下班前半個(gè)小時(shí)巡檢：組長、副組長下班前需到各崗位巡視，有問題提前處理，同時(shí)準(zhǔn)備班后會所講內(nèi)容； 12、交班前溝通(有分二班或三班的情況)：交接班組長提前10分鐘進(jìn)行溝通，為