戰(zhàn)略管理(二)ppt課件

1、戰(zhàn) 略 管 理李垣 教授西安交通大學管理學院3.1教科書Miller，A. Strategic Management, McGraw Hill, 19983.2主要參考資料(1) Gary Hamel and C.K. Prahalad, Competing for the future. Harvard Business Press,Boston, 1994(2) Collins, D.J. & Montgomery, C.A., corporate Strategy: A Resource Based Approach, McGraw Hill, 1998(3) Porter, M.E.,

2、 Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, Macmillan, N. Y.(4)Shone L.Brown, Kathleen M . Eisenhardt, Competiting on the Edge: Strategy as Structure Chaos, Harvard Business Press,19983.3其它參考資料1 Kim,C.W., Mauborgne,R., Strategy,value innovation, and the knowledge economyJ,

3、Sloan Management Review,Spring,1999, Vol.41, Issue 1, 4153.2 Ghoshal.S, et al, A new manifesto for managementJ, Sloan Management Review, Spring,1999,919.3 Savage. C. M., Fifth generation ManagementM, ButterworthHeinemann, 1996.4 Barney, J.B., (1991),Firm resource and sustained competitive advantage.

4、 Journal of management, 17(1):99120.5 Lwendahl, Bente and Ivind Revang (1998). Challenges to existing strategytheory in a postindustrial society, Strategic Management Journal, 19(7), pp.755-773.6 Rainer Feuer, et al, Analysis of strategy formulation and implementation in HewlettPackard, Management D

5、ecision, Vol.33, No.10, pp417.7 劉益，“五力模型的缺陷及改良，管理工程學報，1999年，Vol.13, Supplement, 1316。8Lan R S M. Strategyic Flexibility: A New Reality for World-Class Manufacturing. SAM Advanced Management Journal, Spring 1996,1115.9 Sanchez. R. Strategic Flexibility in Product Competition, Strategic Management Jou

6、rnal, 1995,16(6):15910 Evans J R. Strategic Flexibility for High Technology Maneuvers: A Conceptual Frameworkr. Journal of Management Studies, 1991.28:698911 Stalk G.(1992). Competing on capabilities: the new rules of corporate strategy, Harvard Business Review, Vol.70, pp. 57-69.12 Ansoff, H. I. (1

7、991). Critique of Henry Mintzbergs “The design school: Reconsidering the basic premises of strategic management, Strategic Management Journal, 12(6) pp.449-461.13 Mintzberg, H. (1990). The design school: Reconsidering the basic premises of strategic management, Strategic Management Journal, 11 (3),

8、pp. 171-195.14 Mintzberg, H. (1991). Learning 1, Planning 0: Reply to Igor Ansoff, Strategic Management Journal, 12(6) pp.463-466.15Hamel, G. (1998,Winter). Opinion Strategy Innovation and The Quest for Value, Sloan Management Review, pp. 7-14.16 李 垣，劉 益，企業(yè)競爭戰(zhàn)略構(gòu)成的整合分析方式，西安交通大學學報，Vol.31, 1997, pp.127

9、-132,。17 Wernerfelt, B.(1984). A resource-based view of the firm, Strategic Management Journal, Vol.5, No.2, pp 171-180.18 Ralph D. Stacey (1995). The science of complexity: an alternative perspective for strategic change processes, Strategic Management Journal, Vol.16, pp.477-495.19 Hammer.M., Cham

10、py, J., Reengineering the CorporationM, Harper Collins Publishers Inc., 1994, 20 Porter, M.E., (1996), What is strategy? Harvard business review. Nov. Dec.1、 企業(yè)戰(zhàn)略管理概述 1、1 企業(yè)戰(zhàn)略管理研討的演進過程與主要流派1.戰(zhàn)略管理實際研討的演進過程1現(xiàn)代意義上的戰(zhàn)略管理思想，最早出如今美國經(jīng)濟學家巴納德的代表作一書中1938年，巴納德運用戰(zhàn)略的思想對企業(yè)各種要素以及它們之間的相互影響進展了分析，首開企業(yè)運營戰(zhàn)略研討之先河。1962年，美

11、國運營史學家錢德勒發(fā)表了，雖然他沒有對企業(yè)戰(zhàn)略本身進展詳細分析，但卻為企業(yè)戰(zhàn)略管理研討開辟了道路、奠定了根底。據(jù)此，我們可以以為自30年代末期至60年代初期是企業(yè)戰(zhàn)略管理研討的萌芽期。1.戰(zhàn)略管理實際研討的演進過程2從60年代中期到70年代初期，是戰(zhàn)略實際研討的奠基期。在這一階段中，戰(zhàn)略研討主要集中在戰(zhàn)略的概念與構(gòu)成要素等實際問題上。1965年，安索夫發(fā)表，對企業(yè)生長的根本原理、實際和程序進展了研討，初步構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略管理研討的實際框架。從70年代初期至80年代初期，是戰(zhàn)略實際研討的探求期，這一時期研討的中心問題是戰(zhàn)略管理。安索夫的1976年和1979年突出地反映了戰(zhàn)略管理實際研討的開展。1.

12、戰(zhàn)略管理實際研討的演進過程3從80年代是戰(zhàn)略管理研討的爭鳴與反思期。隨著80年代世界經(jīng)濟格局的深化變化，戰(zhàn)略研討學者認識到必需更新70年代構(gòu)成的戰(zhàn)略管理方式，從過分注重企業(yè)中物的要素和過分理性化的研討方法轉(zhuǎn)變?yōu)樽⒅仄髽I(yè)中人的要素、文化要素和非理性要素，注重研討方法的方向性和有效性，進而導致非主流學派的迅速崛起。從80年代中期到目前為止，是戰(zhàn)略管理研討轉(zhuǎn)機期，戰(zhàn)略研討圍繞企業(yè)競爭優(yōu)勢展開，提出了基于資源、基于才干、基于知識等嶄新觀念，并對戰(zhàn)略聯(lián)盟進展了深化的研討。上述各階段的開展過程如表1-1所示。 表11 戰(zhàn)略研討實際的演進過程 開展階段 代表人物作及著作 主要特征或奉獻萌芽期 巴納德：(19

13、38) 初次在企業(yè)管理中30年代末 錢德勒：(1962) 創(chuàng)戰(zhàn)略研討之先河奠基期60年中 安索夫：(1965) 初步構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn) 到70年代初期 安東尼(65) 略管理研討的實際 安德魯斯：(71) 框架表11(續(xù)) 戰(zhàn)略研討實際的演進過程探求期70年代初 安索夫：(1976) 和理性化的研討方法 和(1979) 戰(zhàn)略管理由實際研討 霍弗：(1978) 開場走向運用研討爭鳴與反思期80年 波特:(80) 整體分析方法與經(jīng)代初期到80年代末 和(1985) 驗分析方法相結(jié)合， 泰勒爾: 利用博弈論的分析 德魯克:工具；注重創(chuàng)新與 彼德斯與奧斯汀： 心思要素、企業(yè)文 霍格斯：(1980) 速崛起

14、表11(續(xù)) 戰(zhàn)略研討實際的演進過程轉(zhuǎn)機期80年代 沃納菲爾特：(1984) 資源、才干及途徑依 普拉哈拉德，哈梅爾： 賴對競爭優(yōu)勢的影響， (90) 構(gòu)成戰(zhàn)略管理研討 斯托克：(92) 哈梅爾，赫尼：(1994) 提斯 等：(1997)2.企業(yè)戰(zhàn)略管理實際的演進過程1企業(yè)戰(zhàn)略管理的實際，實踐上要早于戰(zhàn)略管理的實際研討，自本世紀初現(xiàn)代意義上的企業(yè)管理出現(xiàn)后，戰(zhàn)略思想開場在企業(yè)管理中逐漸萌芽。雖然沒有被正式冠以“戰(zhàn)略管理這個稱號，但在企業(yè)的方案管理中已初步表達了戰(zhàn)略的思想。從實際上調(diào)查，企業(yè)戰(zhàn)略管理的演進，大致閱歷了方案與控制、長期方案、戰(zhàn)略方案和戰(zhàn)略管理四個階段。各階段的主要特征如表1-2所示

15、。表12 企業(yè)戰(zhàn)略管理的演進過程開展階段 開場出現(xiàn)的時間 根據(jù)的假定 管理的程序 管理的重點方案與控 20世紀初 過去的情況， 周期性程序 以財務預算 制 階段 必將重現(xiàn) 及對偏向的 控制為重點長期方案 50年代初 過去的情況必 周期性程序 以對生長的階段 將延續(xù)到未來 預測和制定 長期方案為 重點戰(zhàn)略方案 60年代中期 環(huán)境開展趨勢 周期性程序 以順應經(jīng)濟階段 和變化均需 環(huán)境變化,制 預測和了解 定長久開展 戰(zhàn)略為重點表12續(xù) 企業(yè)戰(zhàn)略管理的演進過程戰(zhàn)略管理階段 70年代中期 單純周期性 因地制宜與 以順應和預應 方案任務 周期性程序 戰(zhàn)略突變及 不能完全滿 并存 迅速出現(xiàn)的 足應付變革

16、時機與要挾， 的需求 制定和實施 戰(zhàn)略并重為 重點3.戰(zhàn)略管理實際研討的主要流派1在國外有關企業(yè)閱歷戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理的實際研討中，由于觀念不同特而構(gòu)成不同的學術派別。從總體來看，戰(zhàn)略管理學派普通可歸納為6070年代開展起來的主流學派和由于受80年代西方管理中的非理性化思潮沖擊而產(chǎn)生的非主流學派。主流學派包括以安索夫為代表的資源配置學派、以安德魯斯為代表目的戰(zhàn)略學派和以波特為代表的產(chǎn)業(yè)組織戰(zhàn)略學派。非主流學派那么包括多種派別和觀念。3.企業(yè)戰(zhàn)略管理實際研討的主要流派資源配置學派的主要觀念是，企業(yè)運營戰(zhàn)略的中心是資源配置的方式。經(jīng)過謀劃、研討企業(yè)未來的資源配置，及其與外部環(huán)境的相互作用，去指點和處理

17、企業(yè)運營開展中的一切艱苦問題。這一學派的主要代表人物安索夫以為，企業(yè)運營戰(zhàn)略是“現(xiàn)有資源和方案的布置以及外部環(huán)境相互作用的根本方式，這一方式闡明企業(yè)組織如何實現(xiàn)其目的。 3.企業(yè)戰(zhàn)略管理實際研討的主要流派產(chǎn)業(yè)組織學派的主要代表人物是波特和泰勒爾J. Tirole。波特以為運營戰(zhàn)略的關鍵是確定企業(yè)的相對競爭優(yōu)勢，其最主要奉獻是提出了分析產(chǎn)業(yè)競爭強度的“五力模型，即決議產(chǎn)業(yè)競爭強度的五種競爭力量。在此根底上，波特提出了企業(yè)競爭戰(zhàn)略的三種根本類型：總本錢領先、差別化與集中戰(zhàn)略。關于波特的五力模型，我們將在后面詳細討論。4. 企業(yè)戰(zhàn)略管理研討的現(xiàn)狀分析廣義地說，戰(zhàn)略研討要圍繞尋求與維持競爭優(yōu)勢這一中心

18、概念。80年代中期以來，不論是什么學派，它們對戰(zhàn)略管理的研討和爭論根本上是圍繞這一中心問題展開的。根據(jù)它們的不同強調(diào)點，可分為強調(diào)利用市場力量的戰(zhàn)略模型和強調(diào)效率的戰(zhàn)略模型兩大類。4(1)強調(diào)利用市場力量的戰(zhàn)略模型強調(diào)利用市場力量的戰(zhàn)略模型包括以波特為代表的競爭力模型和以夏皮羅Shapiro為代表的戰(zhàn)略沖突模型。1波特的競爭力模型80年代戰(zhàn)略管理占統(tǒng)治位置的流派是波特的競爭力方法，其中心是提出了產(chǎn)業(yè)分析的“五力模型，這種方法來源于產(chǎn)業(yè)組織的構(gòu)造行為績效分析方法，強調(diào)了企業(yè)所能采取的發(fā)明防御性位置以抵抗競爭力的行動。 42基于資源的觀念基于資源的觀念強調(diào)企業(yè)特殊資源與資產(chǎn)以及作為企業(yè)績效根本決議

19、要素的隔離機制的存在性。它假設資源是異質(zhì)的和不可轉(zhuǎn)移的;由此得出的結(jié)論是：有效的資源配置、開發(fā)和維護是獲得最正確績效的必由之路。43基于才干的觀念1在戰(zhàn)略實際的研討中，除波特運用產(chǎn)業(yè)分析提出競爭戰(zhàn)略以外，80 年中期以來，由馬歇爾A. Marshall、潘羅斯A. Penrose和理查德森G. B. Richardson等人共同倡導的“企業(yè)內(nèi)在生長論獲得了長足的開展，而且在戰(zhàn)略管理領域非常盛行。在此根底上逐漸開展構(gòu)成了基于企業(yè)才干的戰(zhàn)略實際。這是關于企業(yè)競爭優(yōu)勢的構(gòu)成、堅持和更新的實際，它構(gòu)成了當今企業(yè)戰(zhàn)略研討的一種新范式。43基于才干的觀念2概括地說，企業(yè)才干實際以為：與企業(yè)外部條件相比，企

20、業(yè)內(nèi)部條件對于企業(yè)占據(jù)市場競爭優(yōu)勢具有決議性的作用；企業(yè)內(nèi)部的才干和知識積累是解釋企業(yè)獲得超額收益和堅持競爭優(yōu)勢的關鍵性概念。43基于才干的觀念3企業(yè)才干實際主要包括兩個互為補充的兩個流派。一派是中心才干論core competence，這一觀念以為，企業(yè)的中心才干是競爭優(yōu)勢的根底，其價值是由外部環(huán)境決議的，管理者的義務是經(jīng)過選擇使企業(yè)可以在其才干發(fā)揚的更寬廣領域中從事消費運營活動。另一派是提斯等人提出的動態(tài)才干論，該觀念以為，企業(yè)的競爭優(yōu)勢產(chǎn)生于企業(yè)內(nèi)部運作的、由流程和位置所構(gòu)成的高績效的常規(guī)，并強調(diào)了“途徑依賴path dependency的重要性。該實際在“中心才干的根底上，偏重于開展理

21、查德森關于組織間協(xié)調(diào)和提斯的“協(xié)調(diào)專門化活動與“互補性資產(chǎn)實際。表344基于整合的戰(zhàn)略IntegrationBased Strategy1安索夫在70年代就指出將企業(yè)才干與環(huán)境有效結(jié)合的觀念。在以后的研討過程中，學術界就如何有效地將企業(yè)才干和外部環(huán)境結(jié)合出現(xiàn)了不同的看法，構(gòu)成了RBS和CBS。沿著以往學者分析問題的思緒，可以發(fā)現(xiàn)，目前的實際觀念似乎沒有將企業(yè)的才干、資源和環(huán)境看成是相互影響的內(nèi)在要素，而僅將其中的一個或兩個要素看成是內(nèi)在要素。44基于整合的戰(zhàn)略2構(gòu)成這種分析方法的主要緣由是由于：1長期以來人們普遍以為，環(huán)境是企業(yè)無法控制的，而企業(yè)資源或才干是可控的；2企業(yè)資源和才干的平衡是無法

22、擺脫環(huán)境影響的，因此，難以找到兩者平衡的有效方法。3然而，問題的另一個方面是，任何環(huán)境的變化都對參與競爭的企業(yè)提供機遇或要挾，甚至環(huán)境的變化更多地來自各競爭企業(yè)本身。換句話說，各企業(yè)改善資源運用效率和提高本身才干的過程就是引起環(huán)境變化的過程。44簡要結(jié)論思索到資源和才干的各自特點及它們之間的上述關系，企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成該當有更大的選擇空間和途徑，而不是單一的線形途徑。由此，可以得到這樣的結(jié)論：1在企業(yè)戰(zhàn)略構(gòu)成過程中，除了資源或才干的單純影響外，更多地表現(xiàn)為兩者之間的聯(lián)動影響。因此，客觀上存在著基于才干的資源和基于資源的才干，并且根據(jù)不同的特點，可以劃分出各自的類型。2在特定環(huán)境下對資源和才干重新劃

23、分的根底上，建立的整合分析方式，與RBS和CBS方式相比，拓展了戰(zhàn)略構(gòu)成和戰(zhàn)略目的實現(xiàn)的可行途徑。同時，為選擇適用而有效的戰(zhàn)略措施提供了更寬廣的可行區(qū)域和更加合理的選擇規(guī)范。5.企業(yè)戰(zhàn)略管理研討存在的主要問題1 1主流戰(zhàn)略管理學派的實際根底存在著明顯的缺陷，而非主流學派的實際體系尚沒有建立。這樣，不僅使戰(zhàn)略管理的有關實際觀念缺乏科學性和有壓服力，而且影響到它們的實踐運用。例如，傳統(tǒng)戰(zhàn)略方案的“剛性無法處理戰(zhàn)略的長期性與企業(yè)競爭環(huán)境快速多變的矛盾，而戰(zhàn)略博弈的分析目前仍未被企業(yè)采用。以新古典經(jīng)濟學為根底的資源配置學派無論是基于資源的觀念，基于動態(tài)才干的觀念過分強調(diào)和推崇企業(yè)的內(nèi)在性，難以將戰(zhàn)略創(chuàng)

24、新視為戰(zhàn)略構(gòu)成與實施的內(nèi)生變量，并且對組織目的、治理構(gòu)造、信息等直接影響企業(yè)戰(zhàn)略的要素也缺乏實際解釋。5.企業(yè)戰(zhàn)略管理研討存在的主要問題22戰(zhàn)略思想方式線性化，忽視對人的能動性及組織與環(huán)境的交互作用對戰(zhàn)略影響的研討。以往的研討雖然注重對環(huán)境變化的分析，但往往只注重環(huán)境變化的風險分析而忽視了環(huán)境變化的混沌性和不可預見性所導致的戰(zhàn)略變化的非線性的研討。同時，忽視了企業(yè)內(nèi)外部相關主體的能動性不僅影響企業(yè)戰(zhàn)略構(gòu)成與執(zhí)行，而且也能夠自動利用變化、制造變化和駕馭變化這一重要問題。5.企業(yè)戰(zhàn)略管理研討存在的主要問題33戰(zhàn)略動態(tài)轉(zhuǎn)換的研討尚屬薄弱環(huán)節(jié)，特別是對戰(zhàn)略創(chuàng)新的研討剛剛起步。同以往相比，企業(yè)所處的環(huán)境

25、正發(fā)生著宏大的變化，從有形資產(chǎn)消費機器和無形顧客大量市場或細分市場到無形資產(chǎn)競爭力與中心才干和有形顧客有特定需求的顧客；這種轉(zhuǎn)變劇烈地要求戰(zhàn)略可以動態(tài)地轉(zhuǎn)換。然而，在戰(zhàn)略管理的實際研討方面，已有的成果極少，遠遠落后于戰(zhàn)略管理實際的需求。5.企業(yè)戰(zhàn)略管理研討存在的主要問題44戰(zhàn)略分析方法單一，不能順應快變環(huán)境的需求。傳統(tǒng)的戰(zhàn)略分析方法，從波士頓矩陣、麥肯錫(Mckinsey)模型、政策指點矩陣、產(chǎn)品市場矩陣到價值鏈、顧客消費者矩陣等都是從現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)市場出發(fā)，強調(diào)以市場引力和企業(yè)資源實力的平衡來確定企業(yè)戰(zhàn)略。這些分析方法越來越難以順該當今市場環(huán)境快速變化的需求。5.企業(yè)戰(zhàn)略管理研討存在的主要問題5

26、5就中國企業(yè)戰(zhàn)略管理的實際而言，目前的戰(zhàn)略管理實際、方法及有關詳細內(nèi)容都不能有效地順應我國企業(yè)在轉(zhuǎn)型時期的需求，并往往給企業(yè)帶來“沒有戰(zhàn)略不行，有了戰(zhàn)略也不起作用的兩難局面。6. 企業(yè)戰(zhàn)略管理研討的開展趨勢1 (1) 戰(zhàn)略思想方式的轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略研討的開展趨勢首先是戰(zhàn)略思想方式的轉(zhuǎn)變，要提高戰(zhàn)略實際研討對實際的指點作用，必需從線性的戰(zhàn)略思想方式轉(zhuǎn)變到非線性的戰(zhàn)略思想方式。充分研討環(huán)境變化的混沌性和不可預見性，事物開展的非線性，研討人自動利用變化、甚至制造變化，駕馭局勢的才干。加強戰(zhàn)略的“預見力和應變才干。5. 企業(yè)戰(zhàn)略管理研討的開展趨勢2 (2) 研討的實際根底進一步拓寬戰(zhàn)略管理在實際上的開展進程在

27、很大程度上是由作為其研討基石的經(jīng)濟學實際決議。經(jīng)濟學為戰(zhàn)略研討提供了語義明晰、表述明確的實際，提供一套用來作為戰(zhàn)略研討根本要素的強有力的知識體系，這使戰(zhàn)略研討問題更準確地被描畫出來并給出界定清楚的概念,；經(jīng)濟實際能加強處理戰(zhàn)略問題的的思想才干，以便使戰(zhàn)略思想更容易接近實際，概念更加明晰，并加強戰(zhàn)略研討人員之間的交流。5. 企業(yè)戰(zhàn)略管理研討的開展趨勢3在未來的研討中，戰(zhàn)略研討的實際根底將進一步拓寬，并將與經(jīng)濟實際、心思學、組織實際、復雜性科學、組織學習實際等在更大的范圍和更深的層次上浸透、交融。(3) 戰(zhàn)略分析方法趨向多種分析工具的整合與創(chuàng)新未來的戰(zhàn)略管理必需研討企業(yè)順應環(huán)境的可預測的與不可預測

28、的變化，進而提出各種形狀下進展博弈的對策或規(guī)那么。要到達這個目的，必需尋求方法上的突破，這種突破來自博弈論、沖突分析、系統(tǒng)科學、非線性分析方法、非平衡分析方法等的整合與創(chuàng)新，從而把宏觀分析與微觀分析，理性分析與非理性分析有機結(jié)合起來。1、 企業(yè)戰(zhàn)略管理概述 1、2 對企業(yè)戰(zhàn)略管理的認識1. 對公司戰(zhàn)略的認識AndrewsK R 以為，公司戰(zhàn)略是決議公司目的、制定實現(xiàn)目的的原那么與政策以及定義公司將要從事義務范圍的決策方式；Collis D J 以為，公司戰(zhàn)略是公司經(jīng)過協(xié)調(diào)和配置或構(gòu)造其在多個市場上活動來發(fā)明價值方式。這里，它強調(diào)公司戰(zhàn)略的最終目的是發(fā)明價值；它關注公司的多市場范圍，強大如何管理

29、層面的活動和業(yè)務。我們以為，公司戰(zhàn)略是公司選擇和實現(xiàn)企業(yè)價值發(fā)明所構(gòu)成的行動規(guī)那么和管理行動過程的方案與行為包括內(nèi)容、方式、途徑及協(xié)調(diào)手段等。2. 不同戰(zhàn)略概念的比較6P戰(zhàn)略的概念11作為方案Plan的戰(zhàn)略概念它包括指點者提出什么樣的組織開展方向和怎樣行動。它主要采取預測的方法和理性預期的方法來制定戰(zhàn)略。主要問題：方案與實踐的符合程度；環(huán)境變化的不確定性是難 以預測的；忽視了組織行為對戰(zhàn)略的影響；組織能力和資源的變化要求方案的適時調(diào)整戰(zhàn)略與行動 的銜接；6P戰(zhàn)略的概念22作為方案對策Ploy的戰(zhàn)略概念在方案戰(zhàn)略的根底上，添加與競爭對手的對策分析。3作為方式Pattern的戰(zhàn)略概念更多地思索組織

30、中行為對開展的影響；它與方案的戰(zhàn)略相結(jié)合，構(gòu)成了謹慎的戰(zhàn)略，但卻忽視了應急戰(zhàn)略。 圖1 方案的戰(zhàn)略與實現(xiàn)的戰(zhàn)略作為方式Pattern的戰(zhàn)略概念方案的戰(zhàn)略謹慎的戰(zhàn)略不實踐的戰(zhàn)略應急戰(zhàn)略放棄實現(xiàn)的戰(zhàn)略6P戰(zhàn)略的概念34作為定位Position的戰(zhàn)略概念；它將組織與環(huán)境嚴密聯(lián)絡在一同，尋覓出企業(yè)開展的“細分；主要問題：對變化的思索不夠；不太關懷組織的開展方向；6P戰(zhàn)略的概念45作為展望Perspective的戰(zhàn)略概念；它不僅思索組織的定位，而且更關懷組織的宏觀開展；在一定意義上，它是指點者的思想方式；主要問題：往往過于普通化，不易區(qū)分不同企業(yè)間的戰(zhàn)略差別；6P戰(zhàn)略的概念56作為范式Paradigm的

31、戰(zhàn)略概念它經(jīng)過總結(jié)出來的分析框架和程序了制定戰(zhàn)略。主要問題：分析框架和程序的代表性往往不夠強；往往過于普通化，不易區(qū)分不同企業(yè)間的戰(zhàn)略差別；6P戰(zhàn)略之間的關系1明茨博格以為，定位的戰(zhàn)略和觀念的戰(zhàn)略與方案的戰(zhàn)略或方式的戰(zhàn)略是可以相融的?，F(xiàn)實上，這些不同定義之間的關系更多的是相互包含。例如，有些人將觀念Perspective看成是一種方案，而另一些人那么以為它提出了方案。雖然不同定義之間存在著各種關系，但沒有一種關系或沒有任何一個定義比其它更重要。在一些方面，這些定義是對立的。但是，更主要的是它們相互補充。每一個定義都能使我們在認識戰(zhàn)略時思索重要的要素并鼓勵我們在總體上對組織提出根本的問題。6P戰(zhàn)

32、略之間的關系2作為方案，戰(zhàn)略涉及到指點人如何努力地為組織提出方向，并置與事先 確定的行動內(nèi)容之中。作為方案的戰(zhàn)略還提出了根本的認識問題如何在可是時就可以掌握大腦中的認識，即，認識的真正含義。在研討方案的戰(zhàn)略時，我們必需掌握戰(zhàn)略家的真正想要做的事情。作為計謀，戰(zhàn)略引導我們進入直接競爭的世界，在那里，要挾和牽制以及其它戰(zhàn)略被用來獲得競爭優(yōu)勢。這種戰(zhàn)略是在動態(tài)條件下完成戰(zhàn)略構(gòu)成過程的。6P戰(zhàn)略之間的關系3作為方式，戰(zhàn)略的焦點是行動，它使我們認識到假設不思索行為，這一概念將不能闡明任何問題。方式的戰(zhàn)略也引進了集中的性質(zhì)，即獲得在組織行為方面的一致性。怎樣獲得這種一致性？這種一致性源于何處？在我們思索謹

33、慎戰(zhàn)略的同時，現(xiàn)實戰(zhàn)略鼓勵我們思索戰(zhàn)略可以忽然出現(xiàn)以及被有意強加的屬性。作為定位，戰(zhàn)略使我們認識到在其所處競爭環(huán)境中的組織它們怎樣找到本人的位置，并在滿足競爭、躲避競爭或破壞競爭的情況下維護它們的位置。6P戰(zhàn)略之間的關系4作為概念，戰(zhàn)略提出了對集體范圍內(nèi)的認識和行為產(chǎn)生興趣的問題。假設我們將組織定義為追求普通使命的集體行動，那么，概念的戰(zhàn)略就提出了這樣的問題：認識怎樣在人群中分散以成為共享的規(guī)范和價值，行為方式怎樣扎根于群體之中。6P戰(zhàn)略的適用性16P戰(zhàn)略主要是對可預見的戰(zhàn)略情況進展分析，忽視了戰(zhàn)略的不確定要素及動態(tài)變化過程?，F(xiàn)實上，隨著科技的開展及世界經(jīng)濟一體化進程的加快，不確定要素對戰(zhàn)略構(gòu)

34、成及實施的影響越來越大。另一方面，戰(zhàn)略發(fā)揚作用的時間也隨著競爭的加劇越來越短。因此，6P戰(zhàn)略存在的問題就顯得也越來越突出。假設按戰(zhàn)略環(huán)境確實定程度來劃分，可以界定三種戰(zhàn)略：確定型戰(zhàn)略、風險型戰(zhàn)略和不確定型戰(zhàn)略。未來形狀現(xiàn)實形狀現(xiàn)實形狀未來形狀圖2-a 確定型戰(zhàn)略圖2-c 不確定型戰(zhàn)略形狀選擇形狀1形狀2形狀n.圖2-b 風險型戰(zhàn)略2 6P戰(zhàn)略的適用性2所謂確定型戰(zhàn)略，是指戰(zhàn)略構(gòu)成和實施的內(nèi)外環(huán)境可以根本上被戰(zhàn)略家所認識，并把握戰(zhàn)略變化的方向和途徑。此時，可以以為戰(zhàn)略信息是白色的；所謂風險型戰(zhàn)略，是指戰(zhàn)略家對戰(zhàn)略構(gòu)成和實施的環(huán)境要素有比較模糊的認識，需求借助于風險分析工具來協(xié)助其分析和選擇戰(zhàn)略方

35、案，并判別戰(zhàn)略變化的趨勢。此時，可以以為戰(zhàn)略信息是灰色的；所謂不確定型戰(zhàn)略是指，戰(zhàn)略構(gòu)成和實施的環(huán)境根本上是不清楚的，戰(zhàn)略分析者難以用風險分析工具來分析和選擇環(huán)境要素，更難以判別戰(zhàn)略變化的趨勢。此時，可以以為戰(zhàn)略信息是黑色的。圖2描畫了它們的差別。 由此看來，6P戰(zhàn)略中沒有一個戰(zhàn)略可以較好地處理圖2形狀c的戰(zhàn)略問題。不難了解，圖2C主要反映了企業(yè)在不確定情況下所遇到的戰(zhàn)略問題。它的主要特點是不確定性強，戰(zhàn)略的制定和實施難度大，甚至不能構(gòu)成完好的戰(zhàn)略方案。面對這種情況，柔性戰(zhàn)略可以較好地協(xié)助企業(yè)決策者從戰(zhàn)略上進展分析和決策。3. 柔性戰(zhàn)略的根本含義(1) 所謂柔性戰(zhàn)略，是指企業(yè)為了更有效地實現(xiàn)企

36、業(yè)目的，在動態(tài)的環(huán)境下，自動順應變化、利用變化和制造變化以提高本身競爭才干而制定的一組可選擇的行動規(guī)那么及相應方案。柔性戰(zhàn)略的根本含義(2)柔性戰(zhàn)略強調(diào)戰(zhàn)略的博弈性而不是戰(zhàn)略的方案性；柔性戰(zhàn)略強調(diào)利用變化和制造變化，構(gòu)成新的競爭優(yōu)勢，而不是僅僅順應環(huán)境變化；柔性戰(zhàn)略依賴于企業(yè)的柔性系統(tǒng)，因此，它是一個分層次的戰(zhàn)略；柔性戰(zhàn)略強調(diào)經(jīng)過戰(zhàn)略設計獲取更多的行動時機，而不僅僅思索戰(zhàn)略規(guī)劃的實現(xiàn)目的；柔性戰(zhàn)略是以企業(yè)的創(chuàng)新為依托的戰(zhàn)略，它既強調(diào)企業(yè)家的創(chuàng)新，又強調(diào)組織群體創(chuàng)新；柔性戰(zhàn)略同時關注企業(yè)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)換效率和轉(zhuǎn)換本錢；戰(zhàn)略管理一體化框架評價與控制戰(zhàn)略構(gòu)成戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換4. 柔性戰(zhàn)略的根本范圍(1)資

37、源柔性 不只是指這些資源應具有多樣的可選擇性，而且還指那些如今不是企業(yè)資源但經(jīng)過采取一些行動會使之成為企業(yè)資源的可利用性；才干柔性 它不僅包括企業(yè)才干構(gòu)成要素的整體協(xié)調(diào)，而且涉及資源才干的相互促動；組織柔性 它包括組織構(gòu)造的柔性和組織管理的柔性。戰(zhàn)略柔性的程度及其有效性的表達集中在組織構(gòu)造轉(zhuǎn)換的高效率、高效益及組織創(chuàng)新的提高上；柔性戰(zhàn)略的根本范圍(5)消費柔性它包括柔性制造系統(tǒng)、柔性效力和柔性協(xié)作；文化柔性 它對戰(zhàn)略的影響主要表達在企業(yè)價值觀、運營理念、組織氣氛和群體調(diào)和性等方面； “目的本身日益成為首要的關注點，由于目的關乎價值，這就意味著世界正重新留意價值的重要性，換句話說，它正變得更為價

38、值驅(qū)動。5. 以往戰(zhàn)略和柔性戰(zhàn)略的概念、原那么比較(1) 內(nèi)容 以往戰(zhàn)略 柔性戰(zhàn)略 概念 一體化決策 開展規(guī)那么的設計 目的 明確競爭過程和結(jié)果 發(fā)現(xiàn)和擴展時機 觀念 環(huán)境觀念 整合觀念 根底 有效配置資源 合理積聚和開發(fā)資源 重點 注重資源或/和才干 注重資源、才干與環(huán) 境的整合 出發(fā)點 產(chǎn)品/市場焦點 (相關者)行為/關系焦點 立足點 尋求確定性 注重不確定性 分析方式 因果分析 適時反響、超前行動5. 以往戰(zhàn)略和柔性戰(zhàn)略的概念、原那么比較(2)目的 注重目的分解 追求時機占有指點者 做任務 交還任務思想方式 分析與線性思想 綜合與并行思想(非線性)構(gòu)成方法 預測 想象 組織 等級制 網(wǎng)絡

39、 控制 指揮與控制 影響與自組織 變化 形狀 轉(zhuǎn)換過程范圍 競爭相關者 產(chǎn)業(yè)及其相關者1. 企業(yè)戰(zhàn)略管理概述 1. 3 企業(yè)戰(zhàn)略管理的根本過程及主要任務1. 3. 1 戰(zhàn)略管理的特點1 全局性2 深遠性3 競爭性4 綱領性 2 戰(zhàn)略管理的過程就單一的戰(zhàn)略管理過程而言，它包括三個階段，完成五大義務： 1開發(fā)業(yè)務概念并構(gòu)成組織的遠景和使命；2將使命轉(zhuǎn)化成特定的長期目的和短期目的；3完成實現(xiàn)目的的戰(zhàn)略；4實施和執(zhí)行所選定的戰(zhàn)略；5適時評價每一步任務，根據(jù)環(huán)境及組織變化重新審查組織的情況，并根據(jù)變化調(diào)整有關義務。戰(zhàn)略構(gòu)成階段 戰(zhàn)略執(zhí)行階段 戰(zhàn)略控制階段 適時控制2. 戰(zhàn)略管理的過程 (2)戰(zhàn)略管理過程

40、的特點：過程中的各義務之間是相互作用的；一切戰(zhàn)略管理的義務不能被孤立的完成。它們需求其它管理活動的配合與支持；戰(zhàn)略過程需求不斷的反響和修訂。3. 戰(zhàn)略層次企業(yè)戰(zhàn)略 企業(yè)的戰(zhàn)略角度范圍和多樣性競爭戰(zhàn)略 尋求業(yè)務獨特的競爭優(yōu)勢職能戰(zhàn)略 企業(yè)內(nèi)職能部門中競爭優(yōu)勢的來源運作戰(zhàn)略 企業(yè)各個崗位聯(lián)絡產(chǎn)生的優(yōu)勢3. 企業(yè)戰(zhàn)略的層次(1)(1) 公司戰(zhàn)略研討對象是一個組織；該組織是一些相對獨立的業(yè)務集合體；主要內(nèi)容是：“我們應該做什么業(yè)務？ “我們怎樣管理這些業(yè)務？3. 企業(yè)戰(zhàn)略的層次(2)(2) 競爭戰(zhàn)略又稱“業(yè)務戰(zhàn)略、“SBU戰(zhàn)略主要研討的是產(chǎn)品和效力在市場上的競爭問題；需求回答的問題：“我們應該在何處競

41、爭？ “我們要與哪些產(chǎn)品競爭？ “我們怎樣管理這些業(yè)務？3. 企業(yè)戰(zhàn)略的層次(3)(3)職能戰(zhàn)略研討的對象是公司內(nèi)各個職能部門；它要闡明的是，在實施競爭戰(zhàn)略的過程中，各個部門應該發(fā)揚什么作用，以及怎樣發(fā)揚這些作用。不同層次戰(zhàn)略的區(qū)別(1) 戰(zhàn)略層次 主要的戰(zhàn)略開展責任者 戰(zhàn)略制定的功能和關注的領域 公司戰(zhàn)略 CEO，其他關鍵的人員 建立和管理高程度執(zhí)行一切業(yè)務 決策執(zhí)行人員, 是典型的 單元的事物制定收益目的，加 指點者集體決議。) 強現(xiàn)有業(yè)務的位置，剝離不順應 管理方案的業(yè)務； 在有關業(yè)務單元之間尋求最正確 的協(xié)調(diào)并將其轉(zhuǎn)化成競爭優(yōu)勢； 建立投資優(yōu)先順序并將公司的資 源投入最有吸引力的時機業(yè)

42、務； 重新審查/修訂/一致由各業(yè)務經(jīng) 理提出的主要戰(zhàn)略途徑和方式。不同層次戰(zhàn)略的區(qū)別(2)業(yè)務戰(zhàn)略 總經(jīng)理/業(yè)務單元的指點 設計勝利競爭的步驟和方式以及 決策主要由公司高級執(zhí)行 維護競爭優(yōu)勢； 官完成，普通是CEO 構(gòu)成對改動外部條件的反響； 一致關鍵職能部門的戰(zhàn)略起點； 采取行動來加強公司的專門事物 和運作問題。職能戰(zhàn)略 職能經(jīng)理決策主要由 制定職能領域/部門的措施和途 業(yè)務單元的指點作出 徑以支持業(yè)務戰(zhàn)略并實現(xiàn)職能/ 部門的業(yè)績目的；以下領域需 要有職能戰(zhàn)略： R&D/技術；消費/制造；營銷； 財務；人力資源 審查/修訂和一致由下級經(jīng)理提 出的相關戰(zhàn)略措施和途徑。不同層次戰(zhàn)略的區(qū)別(3)運

43、作戰(zhàn)略 詳細單位的指點/職能領域的下級 構(gòu)成更集中和更 專門針對職能 經(jīng)理決策由職 能部門指點作 出 和業(yè)務戰(zhàn)略 以及實現(xiàn)單位/ 部門目的的途徑 /措施。戰(zhàn)略構(gòu)成的不同觀念與戰(zhàn)略思想2. 1 戰(zhàn)略構(gòu)成的不同觀念1. 基于資源的戰(zhàn)略ResourceBased Strategy，RBS(1) 美國學者Wernerfelt.B 于1984年在戰(zhàn)略管理學報SMJ上發(fā)表了題為“基于資源的企業(yè)觀念的論文，提出企業(yè)戰(zhàn)略的根底是資源，并引起了人們對企業(yè)戰(zhàn)略管理根底的討論。隨后，許多學者將這一觀念運用于企業(yè)戰(zhàn)略涉及的各個方面，構(gòu)成了基于資源的戰(zhàn)略框架。1. 基于資源的戰(zhàn)略(2)根據(jù)RBS，戰(zhàn)略的概念被視為“對公

44、司收益延續(xù)的搜索和維護Bowman，H， 1994，資源是戰(zhàn)略分析的最根本單位Grant，R M，1991；資源既包括有形資源，如：資金、設備、人員等，也包括無形資源，如：企業(yè)聲譽、KnowHow等Barney J，1991。這一學派的學者以為企業(yè)的收益來自企業(yè)有價值的資源，而判別資源能否有價值的主要標志是這些資源的稀缺性、可獲得性、不可模擬性、不可替代性、可繼續(xù)性和可改善性。一旦擁有這樣的資源，企業(yè)即可建立起有效的進入妨礙，阻止新進入者的侵入。同時，可降低企業(yè)的資源運用本錢以降低產(chǎn)品本錢，從而獲得競爭優(yōu)勢。1. 基于資源的戰(zhàn)略3特別是經(jīng)過對企業(yè)擁有的資源進展有效配置后，還可以加快新產(chǎn)品和新工

45、藝的創(chuàng)新并提高創(chuàng)新質(zhì)量，從而提高順應環(huán)境變化的才干?？偟恼f來，RBS是經(jīng)過提高企業(yè)資源的擁有量及資源的運用效率來使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。1. 基于資源的戰(zhàn)略4然而，這一實際觀念也有其本身的局限性。一個主要的問題是RBS忽視了資源動態(tài)轉(zhuǎn)換的作用，而這一轉(zhuǎn)換過程恰恰是企業(yè)才干發(fā)揚的過程，并且企業(yè)的動態(tài)轉(zhuǎn)換才干往往是企業(yè)的中心才干。不可否認，企業(yè)所擁有的資源是企業(yè)戰(zhàn)略制定、實施的重要根底。但是，隨著環(huán)境變化的加速，靜態(tài)的資源價值判別規(guī)范已不能順應企業(yè)動態(tài)競爭的需求，資源的稀缺性和不可替代性已不在總是能保證企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。另外，動態(tài)的的環(huán)境要求企業(yè)能及時調(diào)整資源的配置，在這一調(diào)整過程中，往往原有可繼續(xù)運

46、用的資源價值大大降低，許多企業(yè)因不愿承當這種調(diào)整給企業(yè)帶來的損失而回絕改動原有資源的運用方式，從而使企業(yè)的運營慣性加大，逐漸失去競爭優(yōu)勢。2. 基于才干的戰(zhàn)略1持CBS觀念的學者以為，企業(yè)運營環(huán)境的變化越來越快，企業(yè)的戰(zhàn)略該當是動態(tài)的。目前，企業(yè)間的競爭已成為一種 “運動中的戰(zhàn)爭，其獲勝的關鍵在于對市場趨勢的順應性和對變化的顧客需求的反響才干。在這樣的環(huán)境下，企業(yè)戰(zhàn)略的本質(zhì)不再是公司產(chǎn)品和市場的構(gòu)造，而是全本身行為的動態(tài)變化才干。George Stalk 等人據(jù)此提出了四條原那么：2. 基于才干的戰(zhàn)略(2)a公司戰(zhàn)略構(gòu)成的基石不是產(chǎn)品和市場而是業(yè)務過程；b競爭獲勝取決于將公司關鍵的業(yè)務過程轉(zhuǎn)換

47、成戰(zhàn)略性的才干，這些才干可以向消費者提供優(yōu)越的價值；c企業(yè)要經(jīng)過向可以支持聯(lián)絡和超越原有戰(zhàn)略業(yè)務單元SBUs的根底設備投資來發(fā)明這些才干；d由于這些才干必需貫穿不同的職能部門,因此,基于才干的戰(zhàn)略是對公司首席執(zhí)行官的挑戰(zhàn)。2. 基于才干的戰(zhàn)略(3) 進一步，Stalk等給出了主要才干的五個方面，即，速度Speed，即企業(yè)對消費者或市場需求的快速反映才干和將新概念和新技術迅速轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品的才干；一致性Consistency，既消費出滿足消費者需求的產(chǎn)品；敏銳性Acuity，既清楚的認識競爭環(huán)境，預測消費者提升的需求本作出反響的才干；矯捷性Agility，既同時順應多種不同的業(yè)務環(huán)境的才干；創(chuàng)新In

48、novativeness，既產(chǎn)生新思想并組合現(xiàn)有要素來發(fā)明新的價值來源。2. 基于才干的戰(zhàn)略(4)雖然CBS有助于企業(yè)注重發(fā)掘本身潛能，并經(jīng)過創(chuàng)新來提 高本身才干，但容易忽視資源的配置效率，甚至在一定時期內(nèi)因受資源約束而難以實現(xiàn)這里戰(zhàn)略目的。正如RBT的一些學者所言，CBS的重點放在企業(yè)內(nèi)部的才干，而短少將這些才干與外部環(huán)境相銜接的橋梁，雖然CBS以為應投資于制約企業(yè)才干提高的資源，但資金本身就是一種經(jīng)常缺乏的資源，并且，許多才干的構(gòu)成是需求一定過程和時間的，而環(huán)境變化又是迅速的，如何正確地選擇需求提高的才干本身就要求一定現(xiàn)實資源的支持。3. 基于中心才干的戰(zhàn)略Core Competence

49、Based Strategy 4. 基于整合的戰(zhàn)略IntegrationBased Strategy(1)安索夫在70年代就指出將企業(yè)才干與環(huán)境有效結(jié)合的觀念。在以后的研討過程中，學術界就如何有效地將企業(yè)才干和外部環(huán)境結(jié)合出現(xiàn)了不同的看法，構(gòu)成了RBS和CBS。沿著以往學者分析問題的思緒，可以發(fā)現(xiàn)，目前的實際觀念似乎沒有將企業(yè)的才干、資源和環(huán)境看成是相互影響的內(nèi)在要素，而僅將其中的一個或兩個要素看成是內(nèi)在要素。4. 基于整合的戰(zhàn)略(2)我們以為，構(gòu)成這種分析方法的主要緣由是由于：1長期以來人們普遍以為，環(huán)境是企業(yè)無法控制的，而企業(yè)資源或才干是可控的；2企業(yè)資源和才干的平衡是無法擺脫環(huán)境影響的，

50、因此，難以找到兩者平衡的有效方法。然而，問題的另一個方面是，任何環(huán)境的變化都對參與競爭的企業(yè)提供機遇或要挾，甚至環(huán)境的變化更多地來自各競爭企業(yè)本身。換句話說，各企業(yè)改善資源運用效率和提高本身才干的過程就是引起環(huán)境變化的過程。因此，企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成必需將資源、才干和環(huán)境有機地一致，尋求它們之間的有效配置。依此思想，提出了資源與才干之間的如下關系：4. 基于才干的資源3CBR是指在企業(yè)才干得到某種程度提高的根底上，才干發(fā)揚出所期望效果的資源。這種資源至少有3種類型：a，新生資源類。這類資源是才干提高的直接產(chǎn)物，是指由于才干提高后消費出的新資源。例如，企業(yè)企業(yè)新制定的一些管理方法是企業(yè)有關人員和組織根

51、據(jù)需求，在發(fā)揚客觀能動性，提高管理程度的根底上提出的。當企業(yè)的管理才干到達一個新程度時，選擇并提高相應的管理方法，而這種管理方法一經(jīng)產(chǎn)生效益，它們就構(gòu)成企業(yè)的一種有價值的重要資源。顯然，這類資源的產(chǎn)生要依靠于企業(yè)才干的提高。當企業(yè)戰(zhàn)略所需求的資源為這種資源時，選擇和提高相應的才干應是企業(yè)戰(zhàn)略構(gòu)成的基石。4. 基于才干的資源4b，條件資源類。它是指企業(yè)目前擁有但因才干所限而沒有真正運用的資源。由于企業(yè)已投資于這類資源，因此，它將在企業(yè)的本錢中有所反映。當企業(yè)才干提高后，這類資源就發(fā)揚作用而不添加企業(yè)原有本錢。反之，這類資源不僅被閑置，而且企業(yè)往往因維護這類資源需重新添加投資。c，擴展資源類。它是

52、指這樣一類資源，當企業(yè)的才干提高后，原來被正常運用的資源具有了新的功能和用途，從而提高了這些資源的運用價值。4. 基于資源的才干5RBC是指企業(yè)資源得到改善包含數(shù)量和質(zhì)量兩方面后，企業(yè)得到相應加強的那些才干。與CBR相對應，它也有3種類型。a新生才干類。這類才干是企業(yè)因添加資源或改善已有資源質(zhì)量或兩者兼而有之，從而使原有才干提高或構(gòu)成的新才干。嚴厲地說，任何一種新才干的產(chǎn)生都需求相應的資源支持，關鍵的問題在于，如何更有效地處置好新生才干與資源質(zhì)量改善和資源數(shù)量添加的關系。4. 基于才干的資源6b重新利用的才干。它是指企業(yè)已具有這類才干，但由于缺乏實施對象或因某些資源的約束而不能正常利用。當添加

53、某些資源或改善資源約束后，這些才干可得到重新運用。在企業(yè)展覽構(gòu)成過程中，注重這類才干的發(fā)掘不僅可使企業(yè)以更低的本錢抑制進入妨礙或加強企業(yè)討價討價才干，而且在這類才干的根底上企業(yè)的競爭優(yōu)勢更易加強。c延伸才干。這類才干是在資源變動的根底上，使原有才干的適用范圍擴展、運用效果提高后而構(gòu)成的才干。這類才干的產(chǎn)生是資源變動的直接結(jié)果。同時，它又使資源的效益得到改善。普通地，當企業(yè)在原有競爭領域要進一步提高競爭力或繼續(xù)維護其競爭優(yōu)勢時，這類才干顯得至關重要。 4. 基于才干的資源(6)該當留意到，上述資源與才干之間的關系必需放在特定的環(huán)境下去思索，可以說，沒有環(huán)境要素與資源、才干的相互作用，就不會產(chǎn)生C

54、BR和RBC的分類。思索到資源和才干的各自特點及它們之間的上述關系，企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成該當有更大的選擇空間和途徑，而不是單一的線形途徑。由此，可以得到這樣的結(jié)論：1在企業(yè)戰(zhàn)略構(gòu)成過程中，除了資源或才干的單純影響外，更多地表現(xiàn)為兩者之間的聯(lián)動影響。因此，客觀上存在著基于才干的資源和基于資源的才干，并且根據(jù)不同的特點，可以劃分出各自的類型。4. 基于才干的資源(7) 經(jīng)過對這些詳細細分的資源或才干進展分析，可以協(xié)助人們認清構(gòu)成企業(yè)展覽構(gòu)成的資源或才干的實踐影響。2在特定環(huán)境下對資源和才干重新劃分的根底上，建立的整合分析方式，與RBS和CBS方式相比，拓展了戰(zhàn)略構(gòu)成和戰(zhàn)略目的實現(xiàn)的可行途徑。同時，為選擇

55、適用而有效的戰(zhàn)略措施提供了更寬廣的可行區(qū)域和更加合理的選擇規(guī)范。戰(zhàn)略構(gòu)成的不同觀念與戰(zhàn)略思想 2. 2 企業(yè)戰(zhàn)略的根本構(gòu)成1. 企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)造框架(1)由于人們對企業(yè)戰(zhàn)略有效性的認識不同，因此，目前尚沒有哪一個戰(zhàn)略構(gòu)造框架被普遍以為是最有效的。Collis D.J & Montgomery C.A 以為，有效的公司戰(zhàn)略是由5個要素組成的一個系統(tǒng)，它可以為企業(yè)帶來優(yōu)勢并發(fā)明經(jīng)濟價值。這5個要素是資源、業(yè)務、構(gòu)造、體制和流程，它們組成了公司戰(zhàn)略的三角構(gòu)造圖2-1 。Javidan M 從企業(yè)資源、才干和中心才干與企業(yè)各類戰(zhàn)略的關系，建立了戰(zhàn)略構(gòu)造見圖2-2。圖2-1圖22 1. 企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)造框架

56、(2)需求闡明的是，Collis 和Montgomery對資源和才干的了解是不同的(見講義圖)。我們從資源、才干和環(huán)境的關系出發(fā)，提出了企業(yè)戰(zhàn)略的整合方式見圖23，其中，戰(zhàn)略包括了公司戰(zhàn)略、業(yè)務戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略，而戰(zhàn)略措施包括戰(zhàn)略實施的保證體系，如：企業(yè)體制、文化和企業(yè)環(huán)境。添加與保證實現(xiàn)投入轉(zhuǎn)化尋 找支 持新生才干重新利用的才干延伸才干原有可用的才干新生資源條件資源擴展資源原有可用資源整 合戰(zhàn)略及其措施使命及戰(zhàn)略目的選擇投資與選擇投資與選擇指點提高與支撐企業(yè)戰(zhàn)略構(gòu)成的整合2. 戰(zhàn)略的構(gòu)成要素1 公司使命(Mission)使命是對組織的價值和中心才干所做的準確陳說；換句話說，它闡明了組織的競爭領

57、域和組織可以獲得良好業(yè)績的專業(yè)領域之特點Raynor，M E，1998。它應概括闡明“我們是什么樣的組織，我們做什么事，我們在向哪里開展。構(gòu)成一個使命需求完成三個方面的任務：了解組織實踐的業(yè)務。決議何時改動使命和更改組織的戰(zhàn)略內(nèi)容。以明晰、現(xiàn)實和鼓舞的方式傳播使命。1公司使命更為重要的是，定義企業(yè)使命的過程主要是一個設定公司界限的過程，即描畫公司不去從事的義務，而不是準確地識別出公司將參與競爭的業(yè)務RSimon,1995。在這些寬廣的業(yè)務界限之內(nèi)，公司管理者具有運營自主權(quán)，而不用去分心思索這一領域之外的業(yè)務，或防止被準確地通知本人該當參與哪些業(yè)務的干涉活動。因此公司的遠景該當運用相當自在和定性

58、的言語了描畫公司的業(yè)務范圍，而一旦超越這一界限，公司就不去開展運營活動。1 公司使命普通而言，公司使命中所描畫的業(yè)務活動遭到公司價值觀的影響，它該當反映利益相關者的行為準那么，因此，要合理地確定公司的使命，必需建立科學的價值觀。公司的價值取向是公司利益相關者在成效追求方面博弈的結(jié)果，它受不同利益主體的價值構(gòu)造和價值體系的共同影響。其中，價值構(gòu)造反映了人們需求偏好，而價值體系反映了人們的需求組合。因此，在公司使命中，要對主要主體的利益目的給以充分反映，以此激發(fā)他們的目的感、成就感和責任感，就需求合理地設計公司的價值體系，以保證有關的需求得以表達；同時，合理配置不同主體的需求偏好，以使有關的利益主

59、體調(diào)和共處，最終使公司的使命成為大家自覺的行為準那么。 2愿景(Vision)愿景是組織在使命規(guī)定的競爭領域?qū)ξ磥淼睦硐胄螤钏龅年愓fRaynor，M E，1998。勝利的愿景可以為組織描畫動人的藍圖，它闡明了組織的志向。它必需能使人們感到生活和任務都融入其中并實現(xiàn)合理的、可認識到的目的Mark Lipton，1996。一個強有力的公司遠景該當可以繼續(xù)地擴張企業(yè)的各種才干，因此，對于許多公司而言，其愿景往往是在夢想中產(chǎn)生的，并且時限能夠都不清楚或相當遙遠。實踐上，清楚地表述聯(lián)貫一致的公司遠景的才干是一家公司具有公司戰(zhàn)略的最正確表現(xiàn)。有研討闡明，勝利的公司是那些可以清楚地論述銜接一致的公司遠景，

60、并且在相當長的一段時間內(nèi)努力于實現(xiàn)這一遠景的公司Colli，1999。3 目的(Goal&Objectives)目的是公司在遠景范圍內(nèi)，制定的一組中、短期定性意圖和定量目的。其中，定性描畫的開展意圖是公司的方向Goals，而定量目的是公司的目的Objectives。公司的戰(zhàn)略目的該當反映公司在特定時期和環(huán)境下的使命和遠景要求，不同時期的公司目的在企業(yè)的開展過程中就構(gòu)成了公司實現(xiàn)其遠景的里程碑。因此，公司的戰(zhàn)略目的該當時辰與公司的遠景和使命堅持一致。(4) 使命、愿景和目的的關系企業(yè)的使命、愿景和目的都是人們在一定的歷史環(huán)境下提出的，特別是企業(yè)的使命經(jīng)常伴隨著創(chuàng)業(yè)者的夢想而產(chǎn)生，因此，在企業(yè)的開