戰(zhàn)略1ppt課件

1、戰(zhàn)略管理Strategic Management1概述戰(zhàn)略管理時代企業(yè)運營管理的演進戰(zhàn)略管理實際研討的七個階段深圳華康公司企業(yè)為獲得競爭優(yōu)勢而走過的戰(zhàn)略管 理過程戰(zhàn)略管理的三種方式戰(zhàn)略管理課程構造2戰(zhàn)略管理時代利益集團的存在，導致競爭與聯(lián)盟的必然出現(xiàn)在軍事對抗中，戰(zhàn)略實際和實際的不斷完善科學技術的開展，使大大小小利益集團運用戰(zhàn)略管理成為能夠開展中國家地域的經(jīng)濟社會開展，需求長久的開展戰(zhàn)略規(guī)劃環(huán)境要素變化迅速，企業(yè)只需實施戰(zhàn)略管理才干更可靠地謀取到生存、盈利和開展3 企業(yè)運營管理的演進實際與實際上，管理功能的變化 三元管理功能論，五元管理功能論，多元管理功能論企業(yè)運營目的的多樣化企業(yè)高層管理人員

2、任務重點的轉移變革科學技術提高，引起企業(yè)管理的全面變革4管理學科的開展方案執(zhí)行組織方案組織指揮協(xié)調控制戰(zhàn)略思索企業(yè)生長R+D利潤市場 消費協(xié)調專業(yè)化方案五元管理功能論多元管理功能論1979年5 企業(yè)運營目的的多樣化新古典方式企業(yè)追求利潤最大化市場價值方式企業(yè)追求市場銷售額現(xiàn)值最大化代理本錢方式企業(yè)一切者要付出代理本錢6 企業(yè)高層管理人員任務重點的轉移變革面對企業(yè)當前的環(huán)境，全面介入企業(yè)的內部管理任務，并作出管理決策建立決策系統(tǒng)及決策手冊以提高決策效率，用更多的時間思索整個企業(yè)的問題制定預算，預測未來銷售額及現(xiàn)金流，管理任務的重點放在預算控制上制定預算，運用目的管理MBO方法來嚴厲控制預算制定長

3、期方案并實施執(zhí)行忽略了各種要素的變動制定第一代戰(zhàn)略規(guī)劃制定第二代戰(zhàn)略規(guī)劃動態(tài)地建立企業(yè)的競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略思索7 科學技術提高，引起企業(yè)管理的全面變革CAD-CAM-CAP 一體化互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)組成環(huán)節(jié)全球性規(guī)劃8戰(zhàn)略管理實際研討的七個階段9戰(zhàn)略管理實際研討的第一階段60，70年代以安紹夫Ansoff), 安德魯斯(Andrews)為代表，主要研討公司戰(zhàn)略的概念、戰(zhàn)略管理的作用以及組織 環(huán)境戰(zhàn)略間的關系(后人稱環(huán)境戰(zhàn)略學。概念性的研討雖然很有價值 , 但并未能進一步使企業(yè)在運營上如何構成競爭優(yōu)勢,為企業(yè)獲得競爭勝利作出非常有適用價值的指點。10戰(zhàn)略管理實際研討的第二階段60-70年代的同時，以錢得勒C

4、handler)、鮑威爾(Bower) 和范斯爾 (Vancil) 等人為代表主要研討企業(yè)組織構造，并提出“ 組織跟隨戰(zhàn)略而變化的實際。就是說組織構造必需與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配, 而且集中研討了大型企業(yè)的分散化運營問題.研討企業(yè)建立戰(zhàn)略事業(yè)單元(SBU),使戰(zhàn)略實際與實際相結合大大推進了一步。11例：1953-1969年美國GE的分散性運營績效62646668年4080120160200240280銷售額每股收益投資報酬率 設1962年為100 150個部門各部門獨立，系統(tǒng)運營競爭力差整體與部門關系部門指點人任命長期與短期利益關系12發(fā)電輸配電系統(tǒng)例：1970年后GE的戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略事業(yè)單元SBU建制

5、質量，利潤，增長多樣化運營分散性組織構造對環(huán)境變化的戰(zhàn)略呼應：事業(yè)領域重組強化鼓勵政策高級行政指點直接介入戰(zhàn)略制定改善外部運營環(huán)境總裁副總裁副總裁副總裁SVP行政SVP市場SVP財務SVP工程技術SVP人事技術系統(tǒng)效力和原資料系統(tǒng)消費電器用品工業(yè)電器用品國際貿(mào)易礦山設備SBUSBUSBUSBUSBUSBU.市場財務R+D人事會計集團辦的SBU分部辦的SBU處級辦的SBU(集團)*(分部)*83年設2個副總裁*89年設3個副總裁*75年9個集團消費/運營13SBU的概念A.D.L具有一組同業(yè)競爭者產(chǎn)品價錢受市場價錢變化的影響有一定的顧客群質量和檔次的變化將影響銷售量具有替代品，各企業(yè)內各SBU的

6、產(chǎn)品之間不能具備替代性出于經(jīng)濟上緣由被放棄時，其本身仍可以獨立存在14戰(zhàn)略管理實際研討的第三階段70-80年代,賴萊(Wriyley)、魯梅爾特(Rumelt)、蒙哥馬利 (Montgomery)和希爾(Hill)等人主要研討大型企業(yè)多樣化運營的問題，討論多樣化的方式與多樣化的范圍，方式是指各SBU之間的相關性程度，范圍是指用績效分析方法來研討合理的SBU數(shù)量。15戰(zhàn)略管理實際研討的第四階段但是，學院式的研討， 對于企業(yè)的戰(zhàn)略實際來說，一直存在著一段間隔。因此，60年代末以來，咨詢顧問公司不斷為企業(yè)研討詳細的制定戰(zhàn)略的技術方法,例如,一個艱苦的成果是BCG 波士頓咨詢顧問公司 在1968年開發(fā)

7、的增長市場份額矩陣 (GrowthShare Matrix),這一工具一段時間以來 成為多樣化運營公司的資源規(guī)劃決策工具之一。16BCG矩陣相對市場增長率SBU1SBU2明星業(yè)務SBU3SBU9SBU10問題業(yè)務SBU14SBU4SBU5SBU6現(xiàn)金牛業(yè)務SBU15瘦狗業(yè)務1010.1相對市場占有率17戰(zhàn)略管理實際研討的第五階段85 年以來，詹森Jensen) 、施米蘭斯(Schmalensee)、科皮蘭特 (Copeland)、 魯梅爾特 (Rumelt) 等人根據(jù)資本市場 的開展，提出了基于價值的戰(zhàn)略(Value-Based)， 以為公司的目的是要實現(xiàn)股東長久財富最大化和利益相關者的價值最

8、大化。18戰(zhàn)略管理實際研討的第六階段80年代中期，以波特Porter)、古特與坎貝爾(Goold&Compbell)和麥金塞(Mckinsey)等學者和咨詢公司進一步歸納公司的戰(zhàn)略類型、研討 公司競爭優(yōu)勢的來源、公司的失誤等問題。特別是波特Porter)等人，提出了戰(zhàn)略分析的工具，如行業(yè)構造分析、價值鏈(Value-Chain) 分析,區(qū)域經(jīng)濟開展階段和菱形鉆石體系分析等.19戰(zhàn)略管理實際研討的第七階段90年代以來, 以沃納菲特(Wernerfelt)、戴爾利克斯(Dierickx)和庫爾(Cool)、巴尼(Barney)等人提出基于資源的觀念 ( Resource - Based View

9、), 以為戰(zhàn)略管理中的競爭實力不能忽略資源的中心作用。即企業(yè)的特有才干或中心才干是企業(yè)價值發(fā)明之源。所以，一個多樣化企業(yè)實踐上是才干的優(yōu)化組合問題，而不僅僅是早期提出的事業(yè)優(yōu)化組合問題。然而，一切事物都是人類發(fā)明出來的，由此更領會新情勢下人才的重要性。20“沒有戰(zhàn)略的組織就好似沒有舵的船,會在原地打轉. Joel Ross and Michael Kami“戰(zhàn)略管理21深圳華康公司1980年8月，深圳經(jīng)濟特區(qū)成立。1981年11月，深圳華康公司正式成立。(由深圳特區(qū)開展集團公司, 廣東省林業(yè) 廳和香港中發(fā)貿(mào)易公司合資運營，股 比為 ：45% : 45% : 10% , 協(xié)作期十年, 注冊資本7

10、56萬元。1981年,在福田區(qū)振華西路征地10000M2，同年4月建成2981M2廠房。22深圳華康公司 1982-1996年,公司的運營中心業(yè)務發(fā)生兩次艱苦變化。198219911996貿(mào)易為主導物業(yè)管理為主導裝修業(yè)務為主導建材貿(mào)易 室內外裝修設計1998年涉足家俬業(yè)轉手貿(mào)易 (裝飾資料, 家俬配件1983年11月合資新建 華康鋁合金制品廠,一年多后 失敗。1987年合資建深圳新麗 企業(yè),運營拉鏈、箱、 袋、電腦刺繡，一年多后失 敗家俬廠停業(yè)貿(mào)易無利可圖裝修未構成規(guī)模物業(yè)出租利用商業(yè)街位置開飯店、 商店92年,在山東成立旅游公 司,96年因虧本停業(yè)完善物業(yè)管理重新確定裝修業(yè)務為 主導業(yè)務23

11、企業(yè)為獲得競爭優(yōu)勢而走過的戰(zhàn)略管理過程麥金賽公司系統(tǒng)研討120家企業(yè)的歸納階段第1 階段根本的財務方案第2 階段基于預測的方案第3 階段面向外部環(huán)境的方案第4 階段戰(zhàn)略管理運營控制年度預算管理任務集中在 職能部門為增長而制定 更有效的方案環(huán)境分析長期預測靜態(tài)布置資源加強對市場與競爭 反響透徹的情勢分析與 競爭評價動態(tài)布置資源為建立競爭優(yōu)勢, 優(yōu)化資源配置戰(zhàn)略地選擇規(guī)劃 框架建立柔性規(guī)劃過 程后勤價值系統(tǒng)及 總的開展趨勢價值系統(tǒng)為滿足預算而運營預測未來制定長期方案戰(zhàn)略地思索、動態(tài)地順應環(huán)境變化發(fā)明未來24企業(yè)戰(zhàn)略管理的三種方式戰(zhàn)略規(guī)劃型(Strategic Programming)組織學習型(O

12、rganizational Learning)漸進型(Incrementalism)25戰(zhàn)略管理方式之一戰(zhàn)略規(guī)劃型企圖將企業(yè)推向一個新的戰(zhàn)略位置上，并盡能夠有效而直接地維持這一 戰(zhàn)略位置。戰(zhàn)略規(guī)劃的前提假設是：企業(yè)根據(jù)本身資源條件進展戰(zhàn)略分析并構成戰(zhàn)略。 環(huán)境要素是可以預測的。 企業(yè)組織是可以控制的。有許多有用的規(guī)劃工具和技術來到達制定規(guī)劃的目的。但實施方案會由于一些情況的出現(xiàn)而無效，所以規(guī)范的方案常細分為假設 干實施階段。設計最短的途徑實現(xiàn)目的26使命壟斷全球通訊技術實現(xiàn)公司使命的組織構造例: 美國電報公司(1981年以前)美國電報公司貝爾實現(xiàn)室西方電氣公司貝爾電報公司從事通訊領域的根底實際

13、，運用研討及開發(fā)研討消費各種通訊器材全國城市公司業(yè)務效力研討部開發(fā)部系統(tǒng)工程部27例: 美國電報公司(1981年以前)貝爾實驗室的使命研討20年后的通訊技術貝爾實驗室的戰(zhàn)略思想“技術上處于全球行業(yè)內領先位置，以穩(wěn)定和保證公司的壟斷位置。經(jīng)過大量的根底實際研討、運用研討和開發(fā)研討來實現(xiàn)技術上的領先位置經(jīng)費充足年預算10億經(jīng)過專利法來壟斷技術，交換專利以吸收各種發(fā)明發(fā)明研討課題非常廣泛，上級只制定戰(zhàn)略目的，研討人員自行選定研討課題不斷開發(fā)新產(chǎn)品，提高產(chǎn)質量量，效力質量，滿足顧客多方要求以穩(wěn)定市場28例: 美國電報公司(1981年以前) 技術生長壽命周期需求由需求誘發(fā)出原始思想研討寫成文章為人們了解

14、接受設計制造實驗設備制造樣機新產(chǎn)品改良獲專利改進消費工藝降低本錢提高質量改良消費過程中的消費設備改良消費方案提高企業(yè)的社會聲譽培育出更好的人才為開展貯藏技術29實際問題技術難題例: 美國電報公司(1981年以前)技術生長的管理社會需求需求信息各城市電報電話分公司信息西方電氣公司系統(tǒng)工程部未來產(chǎn)品技術要求或新工程開發(fā)部研究部交流世界科技界30戰(zhàn)略管理方式之二組織學習型企業(yè)經(jīng)過不斷的調整，將本人推向新的戰(zhàn)略位置并維持這一戰(zhàn)略位置。企業(yè)在推進過程將會有許多失誤，但企業(yè)可以發(fā)現(xiàn)許多新的途徑實現(xiàn)目 標。在管理上，著重在主要方面的改良，并在接受一定風險下矯正失誤。強調每一個人都必需求學習，并經(jīng)過學習新情況

15、找出管理的新方法。尋覓應該做些什么任務31行業(yè)內企業(yè)競爭的動態(tài)性外部沖擊構造行為運營效績行業(yè)消費者反響反響協(xié)作與競爭32戰(zhàn)略方案的方法行業(yè)情況行業(yè)成熟度企業(yè)業(yè)務單元情況企業(yè)競爭位置業(yè)務單元組合矩陣戰(zhàn)略推進力戰(zhàn)略選擇績效分析管理系統(tǒng)分析風險分析33戰(zhàn)略管理的三種方式之三漸進型企業(yè)從一個戰(zhàn)略到另一個戰(zhàn)略探求著開展，企業(yè)的運營環(huán)境變化超出經(jīng) 理們所能控制的范圍。經(jīng)理們缺乏預測未來或開發(fā)出前瞻性的戰(zhàn)略，從而必需延續(xù)不斷的調整 戰(zhàn)略。強調順應性和戰(zhàn)略實施。不強調自動地努力去掌握企業(yè)的未來或命運。戰(zhàn)略方向不明34戰(zhàn)略管理方式的實踐情況戰(zhàn)略規(guī)劃型組織學習型漸進型利用一個制定規(guī)劃 的程序將企業(yè)的戰(zhàn) 略意圖變換

16、成有形 的可管理的文件及 實踐行動未來是無知或不可知企業(yè)受外部要素影響 太大經(jīng)理無法制定方案35企業(yè)戰(zhàn)略管理方式分布在規(guī)劃型與漸進型兩種極端形狀之中競爭的穩(wěn)定性競爭的復雜性不穩(wěn)定復雜簡單穩(wěn)定制定戰(zhàn)略與戰(zhàn)略方案應急戰(zhàn)略與組織學習型戰(zhàn)略管理36戰(zhàn)略管理的主要方法論 系統(tǒng)方法論 戰(zhàn)略制定與執(zhí)行過程視作為一個系統(tǒng)時間上綜合 戰(zhàn)略管理是一個過程實現(xiàn)戰(zhàn)略管理的邏輯思想步驟 綜合運用各種專業(yè)知識來開展戰(zhàn)略管理37戰(zhàn)略管理課程構造不同的戰(zhàn)略管理過程歸納，導致不同的戰(zhàn)略管理課程構造體系38戰(zhàn)略管理課程構造例一The Strategic Management ProcessAnalysis and Diagnos

17、is ChoiceImplementationEvaluationStrategicmanagementelements ofstrategists,Missionand objectivesEnterpriseStrategistsEnterpriseObjectivesEnvironmentalThreats andOpportunitiesInternal Competitive Advantages Consider Alternative StrategiesChoose the StrategyResources and Structure Policies and Adminis

18、trationEvaluation of Results and StrategyTo determine goals and values of key decision makers and the firmTo search the environment and diagnose the impact of significant factorsTo examine and diagnose the firms strengths and weaknessesTo ensure that the most appropriate strategy is chosenTo allocat

19、e resources and organize to match the strategyTo match functional policies and administrative style with strategyTo ensure that strategy and implementation will meet objectivesFeedback39戰(zhàn)略管理課程構造例二The Strategic Management ProcessChapter 2 External EnvironmentChapter 3 Internal EnvironmentStrategic In

20、tent Strategic MissionStrategy FormulationStrategic Implementation Chapter 4 Business-Level Strategy Chapter 5 Competitive Dynamics Chapter 6 Corporate-Level Strategy Chapter 7 Acquisitions & Restructuring Chapter 8 International Strategy Chapter 9 Cooperative StrategiesChapter 10 Corporate Governance Chapter 11 Structure & ControlChapter 12 Strategic Leadership Chapter 13 Entrepreneurship & Inno