21世紀新競爭環(huán)境下中國企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略(PPT-151頁)課件

1、21世紀新競爭環(huán)境下中國企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 兵者國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。 孫子兵法一、企業(yè)戰(zhàn)略及企業(yè)戰(zhàn)略管理的概念(一) 什么是企業(yè)戰(zhàn)略?企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)其外部環(huán)境及內(nèi)部資源和能力的狀況，為求得企業(yè)生存和長期穩(wěn)定地發(fā)展，為不斷地獲得新的競爭優(yōu)勢，對企業(yè)發(fā)展目標、達到目標的途徑和手段的總體謀劃。企業(yè)戰(zhàn)略的要素有5個：1. 企業(yè)外部環(huán)境。2. 企業(yè)內(nèi)部資源及能力的現(xiàn)狀。3. 戰(zhàn)略目標。4. 為達到目標所選擇的途徑。5. 為達到目標所采取的手段。(二) 企業(yè)戰(zhàn)略的本質1. 企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)競爭形勢的一種定位。2. 企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)的一種經(jīng)營模式。 3. 企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)高層領導人的一種價值觀

2、念。4. 企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)管理的一種創(chuàng)新。5. 企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)的一種行動計劃。(三) 企業(yè)戰(zhàn)略的特征1. 全局性及復雜性。2. 未來性及風險性。3. 系統(tǒng)性及層次性。4. 競爭性及合作性。5. 穩(wěn)定性及動態(tài)性。(四) 中國企業(yè)戰(zhàn)略的特性1. 變動性及短期性。2. 生存性及保守性。3. 調(diào)整性及重組性。(五)什么是企業(yè)戰(zhàn)略管理？ 企業(yè)戰(zhàn)略管理是指企業(yè)戰(zhàn)略的分析制訂、評價選擇以及實施控制，使企業(yè)能夠達到其戰(zhàn)略目標的動態(tài)管理過程。 戰(zhàn)略管理是把企業(yè)戰(zhàn)略的分析與制訂、評價與選擇、實施與控制三者形成一個完整的、相互聯(lián)系的動態(tài)管理過程。戰(zhàn)略評價與選擇戰(zhàn)略實施與控制戰(zhàn)略分析與制訂1.企業(yè)戰(zhàn)略管理：(1)要回答

3、三個基本問題：我們的業(yè)務是什么？業(yè)務組合應該是什么？怎么做？(2)要認清三個基本前提：外部環(huán)境的機會和威脅是什么？內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢是什么？我們的愿景與目標是什么？(3)企業(yè)的競爭戰(zhàn)略選擇是總成本領先、差異化、集中一點或組合戰(zhàn)略？(4)戰(zhàn)略的實施方案要包括市場營銷、組織設計、人力資源管理與企業(yè)文化建設等。2.企業(yè)戰(zhàn)略管理的整體架構：公司層面 業(yè)務層面愿景公司戰(zhàn)略目標公 司 戰(zhàn) 略業(yè)務組合戰(zhàn)略核心能力業(yè) 務 單 元 戰(zhàn) 略使命與目標發(fā)展戰(zhàn)略與業(yè)務計劃3.企業(yè)戰(zhàn)略管理的五項任務：(1)提出公司的愿景指明公司的未來業(yè)務組成和公司前進的目的地，從而為公司提出一個長期的發(fā)展方向，清晰地描繪公司將竭盡全力所

4、要從事的事業(yè)，使整個組織對一切行動有一種目標感。我們要去向何方？未來的業(yè)務組合是什么？我們的顧客是誰？我們的核心能力是什么？(2)建立戰(zhàn)略目標體系將公司的戰(zhàn)略愿景轉化成公司要達到的具體業(yè)績標準財務目標體系和戰(zhàn)略目標體系短期目標和長期目標3.戰(zhàn)略管理的五項任務：(3)制定戰(zhàn)略業(yè)務組合是單業(yè)務還是多業(yè)務組合？目標市場的選擇是廣泛性的還是聚焦于一個特定的市場？是多產(chǎn)品還是單一產(chǎn)品線？基本戰(zhàn)略形式是什么？采取什么樣的組織形態(tài)？各個業(yè)務單元的經(jīng)營使命與經(jīng)營規(guī)劃是什么？戰(zhàn)略制定和企業(yè)家價值觀不可分割：戰(zhàn)略的導向：市場和客戶需求、風險和創(chuàng)新。避免戰(zhàn)略的陳舊和由內(nèi)而外的思維。3.戰(zhàn)略管理的五項任務：(4)高效

5、地實施和執(zhí)行公司戰(zhàn)略。實施戰(zhàn)略比制定戰(zhàn)略更重要。(5)評價公司經(jīng)營業(yè)績：參照實際的經(jīng)營事實、變化的經(jīng)營環(huán)境、新的思維和新的機會，調(diào)整公司的戰(zhàn)略愿景、長期發(fā)展方向、目標體系等。1.缺乏必要的戰(zhàn)略管理基礎。2.部分企業(yè)有制定企業(yè)戰(zhàn)略的潛在需求，但對戰(zhàn)略的認識還處于普及的初級階段。3.往往是以經(jīng)驗代替戰(zhàn)略。4.“總裁戰(zhàn)略”而不是“企業(yè)戰(zhàn)略”。5.戰(zhàn)略制定缺乏必要的工具和方法。主觀判斷多，理性分析少。目標制定隨意而為，缺乏科學性。系統(tǒng)性欠缺。“口號標語”代替戰(zhàn)略，不具備操作性。缺乏有效的實施方案。二、中國企業(yè)戰(zhàn)略管理的現(xiàn)狀三、中國企業(yè)為什么要實行戰(zhàn)略管理1. 中國企業(yè)已進入到戰(zhàn)略制勝的時代。2. 科技

6、發(fā)展的需要。3. 建立現(xiàn)代企業(yè)制度的需要。4. 企業(yè)進行資本經(jīng)營的需要。5. 企業(yè)走向國際化的需要。 6. 企業(yè)內(nèi)部發(fā)展的需要。四、企業(yè)戰(zhàn)略管理的步驟企業(yè)外部環(huán)境分析企業(yè)內(nèi)部條件分析確定企業(yè)愿景確定企業(yè)戰(zhàn)略目標企業(yè)戰(zhàn)略方案的評價與選擇確定企業(yè)戰(zhàn)略方案企業(yè)職能部門策略制定政策,確定年度目標配置資源企業(yè)戰(zhàn)略的實施與控制五、企業(yè)外部環(huán)境分析(一) 企業(yè)宏觀環(huán)境分析1. 企業(yè)體制環(huán)境分析。2. 企業(yè)經(jīng)濟環(huán)境分析。3. 企業(yè)科技環(huán)境分析。4. 企業(yè)社會文化環(huán)境分析。企業(yè)宏觀環(huán)境分析中, 重點講我國企業(yè)體制環(huán)境分析及企業(yè)的國際、國內(nèi)經(jīng)濟環(huán)境分析。1. 企業(yè)體制環(huán)境分析：要處理好三大關系：(1) 政企關系。

7、(2) 黨政關系。(3) 勞動者與企業(yè)的關系。2. 企業(yè)經(jīng)濟環(huán)境分析：(1) 企業(yè)國際經(jīng)濟環(huán)境分析當前國際經(jīng)濟環(huán)境呈現(xiàn)五方面特點: 全球信息化 A. 世界各國信息產(chǎn)業(yè)加速發(fā)展。 B. 世界軟件市場及計算機網(wǎng)絡市場迅速發(fā)展。 世界軟件市場以20%30%的年增長率發(fā)展。C. 全球信息化使敏捷制造成為主導生產(chǎn)方式。企業(yè)實施敏捷制造過程總體框架識別市場機會定義顧客價值確定競爭形式資源能力計劃決定是否聯(lián)盟反饋和學習虛擬企業(yè)解散虛擬企業(yè)運作評估、選擇伙伴選擇合作形式D. 全球信息化使電子商務迅速發(fā)展。 全球電子商務增長情況 單位： 億美元 世界經(jīng)濟一體化：全世界跨國公司數(shù)量增長一覽表1999年跨國公司的經(jīng)

8、營狀況一覽表 世界經(jīng)濟一體化是指：世界各國經(jīng)濟聯(lián)結成一個相互依存、共同運行的整體，是各國在政治上的主權和地理上的疆界不變的情況下，作為經(jīng)濟意義上的國家界限的淡化。 世界經(jīng)濟一體化主要表現(xiàn)在貿(mào)易自由化、金融國際化和生產(chǎn)一體化三個方面。 世界經(jīng)濟一體化表示的是各國經(jīng)濟內(nèi)在機制上的統(tǒng)一，揭示了世界各國經(jīng)濟關系的高度融合，表明各國經(jīng)濟相互聯(lián)系中的障礙日益消除。 區(qū)域經(jīng)濟一體化推動著世界經(jīng)濟一體的發(fā)展。世界經(jīng)濟全球化及一體化給發(fā)展中國家?guī)淼臋C遇：A. 為發(fā)展中國家提供了更多吸引外資的條件和機會。B. 為發(fā)展中國家對外投資創(chuàng)造了外部環(huán)境和條件。C. 帶動了世界范圍內(nèi)經(jīng)濟與技術開發(fā)區(qū)、保稅區(qū)、自由貿(mào)易區(qū)等

9、多種形式自由經(jīng)濟區(qū)的發(fā)展。D. 使世界范圍的產(chǎn)業(yè)結構調(diào)整進一步深 化。E. 促進了發(fā)展中國家跨國公司的發(fā)展。F. 拉動了國際貿(mào)易迅速發(fā)展。世界經(jīng)濟全球化及一體化對發(fā)展中國家?guī)淼臎_擊: A. 發(fā)展中國家民族經(jīng)濟承受越來越大的壓力和沖擊, 對發(fā)達國家依附性增大。B. 如果金融體制不完善, 金融監(jiān)管能力不強, 盲目開放金融市場, 則會削弱政府宏觀金融調(diào)控能力。 C. 自然環(huán)境受到污染, 生態(tài)平衡遭到破壞, 資源浪費嚴重。D. 加劇了世界經(jīng)濟發(fā)展的進一步不平衡。E. 發(fā)展中國家主權受到?jīng)_擊和削弱。F. 國家經(jīng)濟安全受到挑戰(zhàn)。 跨國公司之間兼并與聯(lián)合形成高潮。自1998年以來, 國際企業(yè)并購的新特點：

10、A. 從地區(qū)國別看，這次高潮出現(xiàn)在歐美兩極。B. 從產(chǎn)業(yè)結構看，這次高潮主流是同一領域的橫向購并，主要集中在服務業(yè)及科技密集型產(chǎn)業(yè)。C. 從規(guī)模看，這次高潮開創(chuàng)了一系列新紀錄。D. 從領域上看，高新技術領域并購興起，如美國在線并購時代華納、香港盈動數(shù)碼收購香港電訊。E. 著眼于長遠的戰(zhàn)略性行動。 知識經(jīng)濟在世界范圍內(nèi)崛起。A. 什么是知識經(jīng)濟？按照世界經(jīng)濟合作與發(fā)展組織(OECD)的定義：知識經(jīng)濟是建筑在知識和信息的生產(chǎn)、分配和使用基礎之上的經(jīng)濟，知識是提高生產(chǎn)率和實現(xiàn)經(jīng)濟增長的驅動器。OECD把知識分為四類：a. Know-what 知道是什么的知識，是指有關事實方面的知識。b. Know-

11、why 知道為什么的知識，是指自然原理和規(guī)律方面的科學理論。c. Know-how 知道怎么做的知識，是指做某些事情的技藝和能力。d. Know-who 知道是誰的知識，是指誰知道和誰知道如何做某些事的信息。其中Know-what和know-why是屬于顯性知識，屬可編碼化的知識。know-how和know-who是屬于隱性知識，屬比較難于度量和歸類的知識。 B. 知識經(jīng)濟的特點： 知識經(jīng)濟的內(nèi)部特征：a. 知識成為最重要的生產(chǎn)要素和經(jīng)濟增長的源泉。b. 知識創(chuàng)新是知識經(jīng)濟發(fā)展的動力。c. 教育成為知識經(jīng)濟的中心，學習成為個人和組織生存的條件。d. 信息技術的發(fā)展是知識經(jīng)濟的關鍵因素。 知識經(jīng)

12、濟的外部特征：a. 全球經(jīng)濟一體化是知識經(jīng)濟時代的基本趨勢。b. 知識產(chǎn)業(yè)是知識經(jīng)濟時代的主導產(chǎn)業(yè)。c. 傳統(tǒng)工業(yè)進行知識化改造呈現(xiàn)軟化趨勢。 d. 可持續(xù)發(fā)展成為知識經(jīng)濟時代增長的主導模式。e. 知識階層將成為知識經(jīng)濟時代的領導階層。 f. 知識經(jīng)濟必須建立在強大的社會經(jīng)濟基礎之上，人均GDP大致在2萬美元以上。工業(yè)經(jīng)濟與知識經(jīng)濟的比較C. 知識經(jīng)濟條件下企業(yè)管理的新特點： 更加重視社會整體的目標。 更加重視精神激勵。 更加重視知識和人才。 更加重視企業(yè)文化。 更加重視領導方式的轉變。 世界經(jīng)濟發(fā)展趨勢分析: 世界主要國家和地區(qū)GDP增長率 單位: %國內(nèi)經(jīng)濟環(huán)境分析: 20世紀90年代以來

13、,我國宏觀經(jīng)濟發(fā)生六大變化:A. 我國經(jīng)濟發(fā)展已從起步階段進入起飛階段。世界經(jīng)濟發(fā)展階段表我國人均GDP表 單位：元/人B. 從戰(zhàn)略上調(diào)整國有經(jīng)濟布局形成高潮。a. 國有經(jīng)濟布局戰(zhàn)略性調(diào)整目標：收縮戰(zhàn)線，集中力量，保證重點。b. 國有經(jīng)濟布局戰(zhàn)略性調(diào)整的方式：被動調(diào)整，主動調(diào)整。根據(jù)國家統(tǒng)計局規(guī)定，國民經(jīng)濟共有236個門類：屬于競爭性領域：148個門類，占62.7%。屬于需要國家控制的領域：88個門類，占37.3%。 C. 居民消費熱點發(fā)生變化。 消費結構由生存型向發(fā)展型轉變。居民恩格爾系數(shù)的變化表D. 買方市場形成。表現(xiàn)在三個方面：a. 投資品供大于求。b. 消費品供大于求。c. 外貿(mào)出口產(chǎn)

14、品供大于求。E. 中國已加入WTO，使中國企業(yè)發(fā)生深刻的變革。F. 非國有經(jīng)濟迅猛發(fā)展。我國國有及非國有企業(yè)占工業(yè)總產(chǎn)值的比例1999年2000年2001年2001年比2000年增長企業(yè)數(shù)（萬戶）128.0176.17202.8515.14%雇傭員工（萬人）15032011.22253.0312.03%注冊資本（億元）81.7713307.6918212.2436.86%產(chǎn)值（億元）-10739.7812316.9914.69%全國私營企業(yè)發(fā)展概況 20世紀90年代以來中國經(jīng)濟存在的七個問題 A. 近年來經(jīng)濟增長速度下降，通貨緊縮，需求不足。我國國內(nèi)生產(chǎn)總值及增長率變化1999年中國城市居民儲

15、蓄的主要原因(限選3項) (N=2578)B. 國有企業(yè)改革進入攻堅階段。a. 所有者缺位。b. 企業(yè)高層管理人員仍由政府任命和委派。c. 企業(yè)內(nèi)部權力機構重疊，領導多頭，難以實行統(tǒng)一指揮。d. 企業(yè)內(nèi)部人員控制失控現(xiàn)象嚴重。e. 對經(jīng)理人員沒有建立起符合現(xiàn)代要求的選擇激勵約束機制。C. 經(jīng)濟周期性波動。中國經(jīng)濟周期性波動基本情況D. 中國地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展不平衡。中國東部、中部、西部地區(qū)GDP比重單位: %E. 產(chǎn)業(yè)結構急需調(diào)整。 中國三次產(chǎn)業(yè)GDP結構變動 單位: %1991年世界各國第三產(chǎn)業(yè)占國民生產(chǎn)總值比重F. 中國經(jīng)濟發(fā)展主要是靠投資推動的外延擴大再生產(chǎn)中國歷年投資率、通脹率及GDP增長率

16、變化表 G. 中國人口、資源、環(huán)境問題：a. 人口問題：按20世紀90年代后期婦女生育水平不變計算中國人口發(fā)展預測單位: 億人中國人口老齡化預測b. 資源問題：中國資源狀況表c. 中國環(huán)境問題：江河湖海污染問題，城市空氣污染問題，土地沙漠化問題（近年來沙化土地每年以2460平方公里的速度擴展)，50%城市地下水受到污染。要回答6個關鍵問題：行業(yè)的主要經(jīng)濟特性是什么？行業(yè)是否有吸引力？獲取平均水平之上的盈利前景如何?行業(yè)變革的驅動因素有哪些？影響力如何？行業(yè)競爭的結構如何？五種競爭力的實力如何？市場集中度如何？最強、最弱的公司是誰？在行業(yè)中取得成功的關鍵成功因素(KSF)有哪些？(二)行業(yè)及競爭

17、環(huán)境分析 對行業(yè)及競爭環(huán)境分析要從戰(zhàn)略的角度進行思考。1.行業(yè)的主要經(jīng)濟特性是什么？市場規(guī)模市場增長率生產(chǎn)能力過?；蚓o缺行業(yè)盈利水平進入 / 退出壁壘產(chǎn)品是高價位商品產(chǎn)品是標準化的技術變革迅速資源條件規(guī)模經(jīng)濟產(chǎn)品革新迅速小市場一般吸引不了大的或新的競爭者；大市場常常引起公司的興趣?？焖僭鲩L的市場鼓勵公司進入該市場；增長緩慢的市場使競爭加劇，淘汰弱小者。過剩往往降低價格和利潤率；緊缺則會提高價格和利潤率。高利行業(yè)吸引新進入者；行業(yè)環(huán)境蕭條則增加退出。壁壘高會保護現(xiàn)公司的地位和利潤；壁壘低則使該行業(yè)易于吸引新進入者。追尋低價的購買者將增加。購買者權力增加。風險加大。資本、時間等需求往往成為進入、退

18、出的重要因素。要求具有成本競爭力所必須的產(chǎn)量和市場份額。縮短產(chǎn)品生命周期，風險加大。主要經(jīng)濟特性戰(zhàn)略重要性2.行業(yè)是否有吸引力？獲取平均水平之上的盈利前景如何？行業(yè)的成長潛力。當前的競爭態(tài)勢是否可以帶來足夠的盈利。行業(yè)的競爭力量將會增強還是減弱。行業(yè)的驅動因素對平均盈利水平的影響。公司在行業(yè)中的競爭地位如何？在某些情況下，在一個沒有吸引力的行業(yè)中占有獨特地位，仍可獲得不錯的利潤。公司在行業(yè)關鍵成功因素（KSF）上的匹配程度。行業(yè)未來的風險和不確定性程度。繼續(xù)參加該行業(yè)的競爭是否可以提高成功的能力。3.行業(yè)變革的驅動因素有哪些？影響力如何？(1)驅動因素：行業(yè)的環(huán)境之所以發(fā)生變化是因為一些重要的

19、力量在推動行業(yè)的參與者（競爭廠商、顧客）改變他們的行動。那些改變行業(yè)和競爭環(huán)境的主要因素，即為行業(yè)中的驅動因素。(2)驅動因素分析分為兩步:辨認出各種驅動因素；評估驅動因素對行業(yè)可能產(chǎn)生的影響。(3)常見的驅動因素：行業(yè)長期增長率的變化客戶的變化以及客戶使用產(chǎn)品方式的變化產(chǎn)品革新技術變革營銷革新大廠商的進入和退出專有技術的擴散行業(yè)的日益全球化成本和效率的變化政府政策的變化社會關注點、態(tài)度和生活方式的變化不確定性和商業(yè)風險的變化關鍵的驅動因素一般不會超過34個，戰(zhàn)略管理的任務之一就是要區(qū)分開關鍵的驅動要素。 4.行業(yè)競爭的結構如何？五種競爭力的實力如何？用戶供應者替代品潛在進入者行業(yè)內(nèi)企業(yè)之間的

20、競爭潛在進入者的威脅替代品的威脅供應者討價還價的能力用戶討價還價的能力五種競爭力的影響越強，行業(yè)中廠商的平均利潤率越低；反之，則越高。要想成功地展開競爭，必須：盡可能擺脫五種競爭力的影響。影響五種競爭力使其朝有利于公司的方向轉變。建立強大的安全優(yōu)勢。競爭對手關于自己及關于產(chǎn)業(yè)的假設競爭對手的能力分析競爭對手優(yōu)劣勢分析競爭對手的反擊策略競爭對手是否滿意目前的地位競爭對手將有怎樣的戰(zhàn)略轉移競爭對手脆弱之處在哪里迫使競爭對手采取最大和最有效的報復行動的因素是什么競爭對手未來的目標是什么競爭對手動力是什么各管理層的目標及綜合目標是什么競爭對手現(xiàn)行戰(zhàn)略是什么競爭對手在做什么，能做什么競爭對手當前如何競爭

21、競爭對手分析框架：5.市場集中度如何？最強 / 最弱的公司是誰？戰(zhàn)略群體分析有助于準確地確定競爭廠商的競爭地位，確定企業(yè)最近的競爭對手。產(chǎn)品線商品組合價格質量形象ABCEDFG高低 6.在行業(yè)中取得成功的關鍵成功因素（KSF）有哪些？關鍵成功因素（KSF）：指那些最能影響行業(yè)成員能否在競爭中取勝的因素。產(chǎn)品屬性、資源、特定的戰(zhàn)略因素、競爭能力以及影響公司盈虧的業(yè)務成果等。如何確認行業(yè) 關鍵成功因素（KSF）？顧客在各個競爭產(chǎn)品之間選擇的根據(jù)。行業(yè)中的一個公司要想取得成功必須做什么需要什么資源和競爭能力。行業(yè)中的一個公司要想獲取持久的競爭優(yōu)勢必須采取什么樣的措施。一個成功的企業(yè)應該是：在所有的關

22、鍵成功因素上有適當?shù)哪芰?。至少在一個關鍵成功因素上擁有卓越的能力。(一)企業(yè)內(nèi)部條件分析的意義1.為了抓住機遇，必須要分析企業(yè)內(nèi)部條件2.有的企業(yè)領導人，對企業(yè)內(nèi)部存在問題熟視無睹3.企業(yè)領導成員對企業(yè)內(nèi)部存在的問題，看法往往不一致六、企業(yè)內(nèi)部條件分析(二)公司內(nèi)部分析的常見方法1.SWOT分析法2.價值鏈分析法3.競爭評估分析法4.組織溫度調(diào)查法(戰(zhàn)略、組織、文化、溝通、領導、工作、員工關系、薪酬福利、升遷發(fā)展、對管理的評價)5.人力資源問卷調(diào)查6.戰(zhàn)略問卷調(diào)查(三)公司內(nèi)部分析的核心問題1.公司目前的戰(zhàn)略及其運行效果如何？2.公司面臨哪些戰(zhàn)略問題？3.戰(zhàn)略成本與價值鏈分析如何?4.公司面臨

23、哪些資源強勢和弱勢？5.公司產(chǎn)品競爭力如何？6.公司市場營銷管理狀況如何？7.公司人力資源管理與開發(fā)狀況如何？8.公司財務狀況如何？9.公司的價格和成本是否具有競爭力？10.相對于競爭對手，公司的競爭地位如何？(四)公司目前的戰(zhàn)略及其運行效果1.是要成為一名低成本的領導者，還是使產(chǎn)品具有差異化？2.是聚焦于一個廣泛的客戶群，還是一個很小的市場？3.是涉及到任何價值鏈的每一個環(huán)節(jié)，還是專注于幾個關鍵環(huán)節(jié)？4.公司的職能戰(zhàn)略是否有效？最近的策略和行動有哪些？5.是否完成既定的戰(zhàn)略目標和財務目標？業(yè)績是否處于行業(yè)的平均盈利水平以上？(四)公司目前的戰(zhàn)略及其運行效果6.市場份額在行業(yè)中的地位是在上升、

24、下降，還是穩(wěn)定不變。7.利潤率是在上升還是下降，與競爭對手相比如何。8.凈利潤率、投資回報率、經(jīng)濟附加值的變化趨勢，以及與行業(yè)內(nèi)公司比較。9.整體財務能力和信用等級是在上升還是下降。10.股票價格變化趨勢怎樣，與行業(yè)其他公司比較。11.銷售額的增長率比整個市場的增長率要快還是慢。12.公司在顧客中的形象和聲譽。13.對于決定顧客選擇商品的一些重要因素（如技術、質量、服務等），公司是否被看作是領先者。(五)公司面臨哪些戰(zhàn)略問題？（確定問題所在是制定戰(zhàn)略的前提）現(xiàn)行戰(zhàn)略能否很好的防御五種競爭力量特別是會激化競爭的力量是否應該調(diào)整當前的戰(zhàn)略以便更好地對行業(yè)中重要的驅動因素作出反應?，F(xiàn)行戰(zhàn)略是否充分利

25、用了公司的資源強勢。公司面臨的哪些市場機會應該優(yōu)先考慮，哪些該靠后，哪些最適合公司的資源強勢和能力。要糾正公司的資源劣勢和防范外部威脅，應該采取什么措施？公司容易受到競爭對手行動的傷害程度如何？公司是否擁有競爭優(yōu)勢？現(xiàn)行戰(zhàn)略的強點和弱點是什么？是否需要采取額外的措施來提高公司的成本地位、利用新機會，以及加強公司的競爭地位。(六)戰(zhàn)略成本和價值鏈分析1.戰(zhàn)略成本與價值鏈分析的任務是：按照價值鏈逐項比較公司和關鍵競爭對手的成本，從而了解哪些活動是產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的源泉，哪些活動是產(chǎn)生競爭劣勢的源泉。2.一個公司的相對成本地位是：公司經(jīng)營其業(yè)務所開展的各項活動的總成本與競爭對手所開展的各項活動的總成本相

26、比的相對值。(六)戰(zhàn)略成本和價值鏈分析3.戰(zhàn)略成本分析和標桿學習表明：一個公司的競爭力取決于競爭對手對各自價值鏈管理的相對優(yōu)秀程度。4.競爭廠商之間的重大成本差異主要體現(xiàn)在：行業(yè)價值鏈的供應商部分。公司內(nèi)部的價值鏈部分。行業(yè)價值鏈的的下游渠道部分。5.找出產(chǎn)生不同的差異原因，應該采取不同的戰(zhàn)略行動(六)戰(zhàn)略成本和價值鏈分析6. 一家公司的產(chǎn)品和服務從來就不是公司持久競爭優(yōu)勢的基礎，只有在關鍵價值鏈活動方面有比競爭對手做的更好的能力才是建立和維護競爭優(yōu)勢的基礎。7. 把公司的資源和人才集中在一項或多項競爭敏感性的價值鏈活動之上，才能維持持久的競爭優(yōu)勢。1.什么是企業(yè)核心能力？ 核心能力是某一組織

27、內(nèi)部一系列互補的技能和知識的組合，它具有使一項或多項關鍵業(yè)務達到行業(yè)一流水平的能力。 核心能力包括：企業(yè)技術能力和企業(yè)的管理能力。 企業(yè)技術能力：包括全體員工的知識技能水平、技術和科學知識、專有數(shù)據(jù)、創(chuàng)造性才能等。 企業(yè)管理能力：包括戰(zhàn)略管理能力、人力資源、市場營銷等職能管理能力、企業(yè)文化管理能力等。(七)核心能力分析2.核心能力、核心產(chǎn)品及最終產(chǎn)品的關系：最終產(chǎn)品各業(yè)務單位核心產(chǎn)品核心能力3. 企業(yè)核心競爭力特征（1）企業(yè)核心競爭力的基本特征 增值性和效益性。企業(yè)在為客戶創(chuàng)造價值的過程中是否能作出顯著的貢獻，不能為客戶作出顯著的價值貢獻的就不是核心競爭力。 領先性和獨特性。核心競爭力是不能被

28、競爭對手所模仿的，凡是能被競爭對手很容易模仿的就不是核心競爭力。 延展性和多樣性。核心競爭力不是局限于企業(yè)某一種產(chǎn)品或服務，而是能夠應用于多種產(chǎn)品和服務領域，如果企業(yè)該項能力不能衍生出新的產(chǎn)品或服務就不是核心競爭力。 協(xié)調(diào)性和整合性?！捌髽I(yè)核心競爭力是協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和有機結合多種技術的學識”，單個的技能和能力不能成為核心能力，它必須要和企業(yè)其他的技能、能力相互“協(xié)調(diào)”、“結合”，因此，組織管理不同的技能和能力就顯得十分重要。任何產(chǎn)品都科學技術、制造技術、工藝技術等多學科技術的整合。核心競爭力是組織資本，指的是企業(yè)內(nèi)部各種資源的整合。核心競爭力是社會資本，指的是企業(yè)內(nèi)部與外部資源的整合。上述基

29、本特征是判別企業(yè)是否具有核心競爭力的四項基本測試標準，即：凡是企業(yè)能力具有以上四項特性者，就是企業(yè)的核心競爭力。（2）企業(yè)核心競爭力一般特征所謂一般特征是指企業(yè)核心競爭力具有的特征，而企業(yè)其他能力也可能不同程度地具有此特征。 動態(tài)性。企業(yè)核心競爭力也有生命周期，要防止企業(yè)核心競爭力的剛性，要不斷拋棄過時的、陳舊了的核心競爭力，不斷培育新的核心競爭力，因此需要對核心競爭力加以管理。 不可交易性。企業(yè)核心競爭力是不能在市場上買來的，只能通過企業(yè)內(nèi)部研發(fā)或企業(yè)購并、企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟、合資等方式獲得，核心競爭力必須把企業(yè)內(nèi)部的技能、能力與外部獲得的能力“協(xié)調(diào)”“結合”成統(tǒng)一有機整體而獲得。 相對性。核心競

30、爭力的領先性是相對于競爭對手而言的，具有地區(qū)相對性及時間相對性，而不完全是世界一流水平的能力。（3） 公司核心競爭力舉例（4）案例：為了迎合戰(zhàn)略需求，公司應該在原有能力基礎上發(fā)展出新的核心競爭力品牌經(jīng)營能力資本運作能力企業(yè)并購與整合能力企業(yè)管理能力：組織協(xié)調(diào)、戰(zhàn)略實施風險控制能力營銷網(wǎng)絡與信息管理客戶發(fā)展與客戶管理供應商管理 實現(xiàn)增長的新能力相關能力原有能力需在未來 3 到 5 年內(nèi)加以培育繼續(xù)鞏固加強立即開始強化培養(yǎng)進出口交易4. 企業(yè)核心競爭力的組成要素（1）全體員工的知識和技能水平。（2）企業(yè)的技術體系。（3）企業(yè)的管理體系。（4）企業(yè)文化。（5）整合集成。5. 中國企業(yè)核心競爭力管理現(xiàn)

31、狀及存在問題（1）相當多的企業(yè)領導者不知道什么是企業(yè)核心競爭力，缺乏核心競爭力觀念。（2）對核心競爭力缺乏敏感性。 本企業(yè)具有核心競爭力，但由于對核心競爭力缺乏敏感性而貽誤發(fā)展機會。 裁減表現(xiàn)不佳的部門時，無意中把蘊含在該部門的核心競爭力也裁減掉了。（3）大型企業(yè)被細分為越來越小的事業(yè)部或子公司，核心競爭力也隨之被割裂或削弱。（4）只關心企業(yè)品牌份額的擴大，而不重視建立自己的核心競爭力，是非常危險的。（5）企業(yè)沒有成為真正的創(chuàng)新主體，我國大中型企業(yè)平均研發(fā)投入只占銷售收入的1%，許多企業(yè)還沒有建立自己的技術開發(fā)中心。（6）認為現(xiàn)有企業(yè)競爭優(yōu)勢就是企業(yè)核心競爭力。（7）我國大多數(shù)企業(yè)核心競爭力并

32、沒有形成。6. 中國企業(yè)500強與世界企業(yè)500強差距分析（1）中國企業(yè)500強已有了一定的競爭力 每年都有新的企業(yè)進入世界500強行列中，2002年列入世界500強的中國企業(yè)有11家，如國家電力公司、中石化、中石油天然氣、中國工商行、中國銀行、中國移動、中化進出口、中國電信、中浪油、中國建設銀行、中國農(nóng)業(yè)銀行。中國企業(yè)發(fā)展速度明顯提高2002年中國企業(yè)500強與世界企業(yè)500強對比中國500強世界500強平均收入增長率13.16%9.97%平均利潤增長4.29%-47.5%平均資產(chǎn)利潤率1.17%0.63%平均收入利潤率5.01%2.18%平均資產(chǎn)周轉率23.45%28.79%（2）中國企業(yè)

33、500強與世界企業(yè)500強有明顯差距 中國企業(yè)500強規(guī)模普遍較小2002年中國企業(yè)500與世界企業(yè)500強資產(chǎn)規(guī)模比較（億美元）中國500強世界500強中國/世界（%）500家合計31439.2486645.06.46500強資產(chǎn)最大的企業(yè)5240（中國工商銀行）11416.6 (日本，MIZUHO HOLDING)45.9500經(jīng)資產(chǎn)最小的企業(yè)0.28（UT斯達康（中國）公司）10.2（韓國現(xiàn)代公司）2.74平均規(guī)模62.87973296.462002年中國企業(yè)500強與世界企業(yè)500強營業(yè)收入比較(億美元)中國500強世界500強中國/世界500家合計7373.7140099.65.26

34、500強營業(yè)收入最大483.572198.122.0500強營業(yè)收入最小2.42100.962.4平均規(guī)模14.75280.25.262002年中國企業(yè)500強與世界企業(yè)500強營業(yè)收入前10名比較(億美元)世界500強前10名中國500強前10名企業(yè)名稱國家營業(yè)收入企業(yè)名稱營業(yè)收入1沃爾瑪美國2198.1國家電力公司483.572?？松梨诿绹?915.8中國石油化工415.053通用汽車美國1772.6中國石油天然氣410.754英國石油英國1742.18中國工商銀行198.215福特汽車美國1624.12中國銀行180.756安然美國1387.18中國移動通信164.257戴姆勒克萊斯勒

35、德國1368.9中國化工進出口161.598皇家荷蘭殼牌英/荷1352.1中國電信143.729通用電氣美國1259.1中國糧油食品進出口130.3510豐田日本1208.1中國建設銀行129.68中國企業(yè)500強與世界企業(yè)500強資產(chǎn)規(guī)模比較(億美元)中國500強世界500強中國/世界（%）500家合計31439.2486645.06.469500強最大資產(chǎn)規(guī)模524011416.6745.9500強最小資產(chǎn)規(guī)模0.2810.22.74平均規(guī)模62.8797329.06.462002年中國企業(yè)500強與世界企業(yè)500強十個行業(yè)首位企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模比較 (億美元)世界企業(yè)500強中國企業(yè)500強中

36、國/世界（%）行業(yè)公司國家資產(chǎn)企業(yè)名稱資產(chǎn)零售沃爾瑪美國833.7華聯(lián)集團6.560.79汽車通用汽車美國3239.69中國一汽集團66.042.04石油化工埃克森美孚美國1431.7中國石油化工667.8847.35電子電器西門子德國820.7中國普天信息產(chǎn)業(yè)46.495.67電信日本電報電話日本1575.5中國移動通信395.4625.1貿(mào)易三菱商事日本614.55中國化工進出口45.997.48銀行花旗美國10514.5中國工商銀行5240.349.84食品雀巢瑞士564.87宜賓五糧液集團15.702.78電力美國電力美國472.8國家電力公司1626.0343.9鋼鐵蒂森克虜伯德國3

37、15.54寶鋼集團196.3562.232. 勞動生產(chǎn)率差距明顯2002年中國企業(yè)500強與世界企業(yè)500強人均營業(yè)收入比較(萬人民幣)世界企業(yè)500強中國企業(yè)500強中國/世界(%)500強人均營業(yè)收入242.631.4112.95500強人均利潤5.31.5729.62500強人均資產(chǎn)8426.88133.911.582002年中國企業(yè)500強與世界企業(yè)500強十個行業(yè)首位企業(yè) 人均營業(yè)收入與人均利潤比較 (萬美元)行業(yè)世界企業(yè)500強中國企業(yè)500強人均營業(yè)收入中國/世界(%)人均利潤中國/世界(%)公司人均營業(yè)收入人均利潤公司人均營業(yè)收入人均利潤零售沃爾瑪15.890.48華聯(lián)集團13

38、.630.1385.7627.36汽車通用汽車48.560.16中國一汽集團5.590.2711.52168.75石油化工?？松梨?95.6915.65中國石油化工4.430.222.261.41電子電器西門子15.980.38中國普天信息產(chǎn)業(yè)15.410.6396.44166.9電信日本電報電話43.86-3.05中國移動通信18.676.4242.58貿(mào)易三菱商事246.081.12中國化工進出口210.81.0785.6795.74銀行花旗41.85.27中國工商銀行4.610.1711.033.27食品雀巢21.851.72宜賓五糧液集團7.231.5333.0788.95電力美國電

39、力220.943.5國家電力公司3.670.071.372.13鋼鐵蒂森克虜伯17.460.31寶鋼集團7.540.4542.5364.283. 贏利能力差距極為顯著 2002年中國企業(yè)500強與世界企業(yè)500強贏利能力國際比較 (億美元)中國企業(yè)500強世界企業(yè)500強中國/世界500家合計369.563060.9212.06500強最大贏利企業(yè)6.40(中國石油天然氣集團)53.20(?？松梨?41.78平均規(guī)模0.73856.1212.062002年中國企業(yè)500強與世界企業(yè)500強十個行業(yè) 首位企業(yè)利潤比較 (億美元)行業(yè)中國/世界(%)公司利潤公司 利潤零售沃爾瑪66.71華聯(lián)集團

40、0.2240.34汽車通用汽車6.01中國一汽集團3.0150.16石油化工?？松梨?53.2中國石油化工20.63613.47電子電器西門子18.566中國普天信息產(chǎn)業(yè)3.1917.2電信日本電報電話-64.95中國移動通信55.91-貿(mào)易三菱商事4.817中國化工進出口0.82217.06銀行花旗141.26中國工商銀行7.3985.24食品雀巢39.59宜賓五糧液集團2.0945.29電力美國電力9.708國家電力公司98.14101.09鋼鐵蒂森克虜伯5.913寶鋼集團5.12486.664. 創(chuàng)新能力差距極為懸殊發(fā)達國家研發(fā)經(jīng)費占銷售收入的比例在5%10%，許多世界500強企業(yè)都超

41、過10%，國際企業(yè)普遍認為研發(fā)費用占銷售收入5%以上，企業(yè)才有競爭力，占2%僅夠維持，不足1%的企業(yè)難以生存。(1) 紡織業(yè)：2000年歐洲化纖業(yè)用于研發(fā)的費用為3.1億歐元，其中用于特殊高技術纖維的開發(fā)費用超過銷售額5%，杜邦公司1999年研發(fā)費用占銷售額6%。我國大型紡織服裝企業(yè)研發(fā)費用占銷售額比例為0.27(1998)，1.01(1999)，0.38(2000)。(2) 醫(yī)藥業(yè)：2000年中國制藥12強企業(yè)研發(fā)費用之和不到1億美元，葛蘭素公司1995年研發(fā)費用18.94億美元，2000年中國制藥12強企業(yè)研發(fā)費用占銷售額比例1.44%，1995年世界10大制藥企業(yè)都在12%以上。(3)

42、汽車制造業(yè)：世界500強的汽車企業(yè)研發(fā)費用平均占銷售額的5%以上，零部件企業(yè)開發(fā)費用占銷售額6%8%。我國汽車企業(yè)的最高開發(fā)費用比例不到2%，平均僅為1%。(4) 電子行業(yè)：發(fā)達國家電子企業(yè)研發(fā)費用占銷售收入比重平均3%以上，IBM公司1997年研發(fā)費用48.68億美元，占銷售收入6.2%，惠普公司為7.2%，摩托羅拉公司為9.2%，英特爾公司為9.4%，微軟公司為16.9%，德州儀器公司為15.8%。中國2002年電子百強企業(yè)研發(fā)費用占銷售額3.8%。(5) 發(fā)明專利相差懸殊國家知識產(chǎn)權局2001年年報：中國企業(yè)與外國企業(yè)發(fā)明專利比較1997年2000年1997-2000合計比例國內(nèi)向國外申

43、請(件)29910271949國外/國內(nèi)46.5倍國外來華申請(件)209532640190686專有權使用費和特許費（出口，收入）（億美元）0.550.82.73支出/收入11.12倍專有權使用費和特許費(進口，支出)(億美元)5.4312.8130.36(一)公司愿景的確定原則1.基于未來的客戶需求、目標市場、市場地位2.有一定時間跨度3.不具有一般性和普遍性4.公司愿景的要素界定公司的當前業(yè)務：顧客需要滿足什么？需要滿足的對象是誰？采取什么樣的方式？確定公司的長期戰(zhàn)略道路：考慮到業(yè)務將要發(fā)生的變化、新的市場機會；對環(huán)境、資源和能力現(xiàn)實的態(tài)度；具有一定的強制性和吸引力一種清晰的、激動人心的

44、、催人奮進的方式：愿景會成為一種激勵的手段；創(chuàng)造自豪感；簡潔七、建立公司愿景(二)公司愿景的作用1.明確企業(yè)的發(fā)展方向和業(yè)務領域。2.協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外部矛盾的依據(jù)。3.幫助建立客戶導向思想。4.使公司的高層管理者對公司的長期發(fā)展方向和未來業(yè)務結構有一個清晰的認識。5.降低公司管理部門制定決策時的風險。6.傳遞公司的目標，激勵員工竭盡全力為實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略愿景做出自己的貢獻。7.低層管理部門可依照它來制定部門使命，設置部門目標體系，制定與公司發(fā)展方向和戰(zhàn)略協(xié)同一致的部門和職能戰(zhàn)略。(三)案例：XX公司的愿景陳述 我們是一家立足于在紡織品和服裝領域快速發(fā)展的，逐步在相關領域實行多元化的貿(mào)、工、技一體化企

45、業(yè)集團。 我們將在全球范圍內(nèi)展開運作，致力于通過合作、并購等多種方式，與各種可能的企業(yè)形成聯(lián)盟，追求在關鍵價值環(huán)節(jié)方面培養(yǎng)企業(yè)的核心競爭力。 客戶導向是我們發(fā)展的基本要求，作為紡織品服裝的供應商和服務商，我們將竭盡全力為客戶提供增值的差異化服務。 我們必須要追求超常規(guī)的發(fā)展和可持續(xù)的增長，立志成為行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀的領先企業(yè)。為此我們要培養(yǎng)資本運作的卓越能力，還要保持整體組織結構的優(yōu)化和精簡。 我們崇尚創(chuàng)新、變革的企業(yè)家精神。 企業(yè)員工是我們最大的財富，他們將與企業(yè)一起共同成長。(一)將戰(zhàn)略目標轉化為行動目標1.對目標體系的要求：是將公司的戰(zhàn)略愿景和前進方向轉化為具體的業(yè)績目標。是管理者的承諾，在具體

46、的時間框架下達到具體的業(yè)績目標。2.目標體系的類型：財務目標、戰(zhàn)略目標。3.建立一個更強大的長期競爭地位，相對改善短期的盈利能力，能夠更長期地為股東帶來利益。4.目標體系的要求：挑戰(zhàn)性、可度量性、系統(tǒng)性、合理性、時間限度。5.目標體系的建立應該是自上而下進行的。首先建立公司的業(yè)績目標體系，然后在業(yè)務單元、分公司、職能部門和經(jīng)營單元建立財務及戰(zhàn)略業(yè)績目標，并使這些目標與公司的目標建立直接聯(lián)系。八、建立戰(zhàn)略目標體系收入增長或收益增長提高股東紅利擴大利潤率提高既有投資資本的回報率獲得有吸引力的經(jīng)濟附加價值（EVA）良好的證券和信用評價提高現(xiàn)金流股票價格上升獲得有吸引力和持久的市場附加值提高公司收入的

47、多元化程度在經(jīng)濟蕭條期間穩(wěn)定公司的收益提高公司的市場份額擁有更快的新產(chǎn)品研發(fā)速度公司產(chǎn)品的質量比競爭對手高和關鍵的競爭對手相比，公司的總成本更低產(chǎn)品線比競爭對手的更寬或者更有吸引力在顧客心目中擁有比競爭對手更好的形象卓越的顧客服務地理覆蓋面比競爭對手更廣被公眾認為是技術和產(chǎn)品革新方面的領導者顧客滿意度水平比競爭對手高財 務 目 標( 舉例 )戰(zhàn) 略 目 標( 舉例 ) (二)案例：到2006年，公司將成為一家以B產(chǎn)品內(nèi)、外貿(mào)為主，業(yè)務組合健康，具有一定實體且在B產(chǎn)品設計及相關產(chǎn)品研發(fā)、銷售網(wǎng)絡管理等關鍵環(huán)節(jié)形成優(yōu)勢的、業(yè)務規(guī)模達20億人民幣的貿(mào)工技一體化企業(yè)集團。A產(chǎn)品B產(chǎn)品外貿(mào) D產(chǎn)品C產(chǎn)品

48、其他B產(chǎn)品外貿(mào)D產(chǎn)品內(nèi)貿(mào)其他業(yè)務新興業(yè)務A產(chǎn)品總計 6 億人民幣總計 20 億人民幣到2006年業(yè)務結構以B產(chǎn)品內(nèi)、外貿(mào)為主目前業(yè)務結構主要以A產(chǎn)品為主2001年銷售結構2006年目標銷售結構2001-2006 銷售成長 (億元)B產(chǎn)品作為戰(zhàn)略業(yè)務，到2006年應該達到55的比例，總體銷售收入達到20億元人民幣。由于A產(chǎn)品業(yè)務在國際上競爭力相對較弱，成長性較低，作為主要業(yè)務，5年后規(guī)模略有增長達到4億元，但比重降低到20%。其他產(chǎn)品業(yè)務比重降到15，業(yè)務規(guī)模達到3億元人民幣，以保持公司經(jīng)營多樣化，滿足客戶的不同需求。新興業(yè)務作為未來產(chǎn)業(yè)支柱，業(yè)務比重5年后應達10%，即2億元業(yè)務規(guī)模。目標制定

49、依據(jù)(二)案例: 未來5年的業(yè)務成長將主要來源于B產(chǎn)品內(nèi)、外貿(mào)業(yè)務（發(fā)展型目標）B產(chǎn)品外貿(mào)A產(chǎn)品6億元20億元20012006新興業(yè)務其他業(yè)務B產(chǎn)品內(nèi)貿(mào)B產(chǎn)品外貿(mào)A產(chǎn)品其他2.6(43%)1.6(27%)1.8(30%) 4(20%)3(15%)3(15%)2(10%)27%pa8(40%)(一)長期保持領先對任何一個企業(yè)都是一種挑戰(zhàn)100493120普遍的生存之道富有創(chuàng)造性愿意進行改革能因地制宜, 調(diào) 整業(yè)務組合1912年100強被收購、破產(chǎn)或被收歸國有仍生存下去但不再是前100強1995年仍是前100強的企業(yè)100家最大跨國公司多年來的業(yè)績變化(1912年1995年)九、如何保持企業(yè)持續(xù)增

50、長(二)一個好的發(fā)展戰(zhàn)略應當有一條連續(xù)不斷更新企業(yè)業(yè)務組合的鏈條，這是實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)增長的中心議題主要業(yè)務戰(zhàn)略業(yè)務新興業(yè)務利潤時間拓展并確保核心業(yè)務的運作發(fā)展新興業(yè)務創(chuàng)造有生命力的未來業(yè)務的機會(三)戰(zhàn)略制定必須考慮到企業(yè)未來新興業(yè)務的發(fā)展1.主要業(yè)務和戰(zhàn)略業(yè)務的利潤空間會隨著競爭的加劇逐漸減小。2.企業(yè)發(fā)展需要培育。未來具有較強競爭力的新興業(yè)務。3.新興業(yè)務的選擇需要考慮。進入行業(yè)的盈利水平競爭強度進入行業(yè)的風險與原來業(yè)務的關聯(lián)性是否有助于整體資源的綜合利用能否帶動企業(yè)整體的價值提升是否符合產(chǎn)業(yè)政策、技術發(fā)展趨勢資本和其他資源的需求(四)案例1：可口可樂阿馬蒂爾公司（市場擴張戰(zhàn)略）規(guī)模時間(1

51、989-1990)澳大利亞新西蘭(1991-1997)菲律賓、印尼巴布亞新幾內(nèi)亞匈、捷、羅、烏克蘭、白俄羅斯等國(1998）朝鮮中國印度可口可樂阿馬蒂爾公司(CCA)三層面同時管理圖該公司目前在亞太地區(qū)及歐洲擁有5億消費者新興業(yè)務戰(zhàn)略業(yè)務主要業(yè)務(五)案例2：海爾集團（產(chǎn)品擴張戰(zhàn)略）規(guī)模時間電冰箱、強大品牌、市場占有率高、利潤良好，盡管近年利潤率有所下滑家電多元化空調(diào)、洗衣機、信息家電（電視機、手機等）生物制藥技術成立數(shù)學科技發(fā)展公司與北京航空大學成立軟件公司投資9000萬購得80%青島第三制藥廠的所有權主要業(yè)務戰(zhàn)略業(yè)務新興業(yè)務海爾集團三個層面同時管理圖十、企業(yè)發(fā)展型戰(zhàn)略選擇(一) 一般競爭戰(zhàn)

52、略1. 成本領先戰(zhàn)略。 案例：日本豐田汽車公司2. 產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略。 案例：四川涪陵榨菜公司3. 重點集中戰(zhàn)略。 案例：萬向集團4. 企業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇：高附加值低低 價格 高混合成本領先低價低值產(chǎn)品差異化集中差異化這些戰(zhàn)略極有可能導致失敗34567812(二) 企業(yè)多角化戰(zhàn)略1. 什么是多角化戰(zhàn)略？是指一個企業(yè)同時在兩個或更多個行業(yè)從事經(jīng)營活動，同時向不同的行業(yè)提供產(chǎn)品或服務。2.多角化戰(zhàn)略的分類：多角化戰(zhàn)略相關多角化非相關多角化技術相關多角化生產(chǎn)相關多角化市場相關多角化縱向多角化集成型多角化3. 多角化戰(zhàn)略的優(yōu)點：(1) 分散了投資風險及職工就業(yè)風險。(2) 有范圍經(jīng)濟的效應。范圍經(jīng)濟是指

53、利用同一資源使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營范圍擴大而帶來的經(jīng)濟性, 分為有形資源的范圍經(jīng)濟性及無形資源的范圍經(jīng)濟性。(3) 市場內(nèi)部化效應。4. 多角化戰(zhàn)略的缺點：(1) 管理跨度增大，管理效率降低。(2) 企業(yè)進入新的產(chǎn)業(yè)，面臨著新的風險。(3) 對企業(yè)管理者素質要求高。美國通用電器公司(GE)認為：多角化戰(zhàn)略的前提條件有三個: 公司將要進入的行業(yè), 其行業(yè)增長率要在30%以上。 公司進入該行業(yè)后, 其銷售收入在行業(yè)中要能夠進入前兩名。 公司有人才能夠領導在該行業(yè)內(nèi)的經(jīng)營。(三) 一體化戰(zhàn)略一體化是指：通過資產(chǎn)紐帶或契約方式，企業(yè)與其業(yè)務的輸入端或輸出端的企業(yè)聯(lián)合，或與相同業(yè)務的企業(yè)聯(lián)合，從而達到降低交易費

54、用和其他成本、實現(xiàn)經(jīng)濟化的目的。1. 一體化戰(zhàn)略的類型：(1) 縱向一體化戰(zhàn)略 案例：煙臺張裕葡萄酒集團 (2) 橫向(水平)一體化戰(zhàn)略 案例：青島啤酒集團、燕京啤酒集團2. 水平一體化戰(zhàn)略的優(yōu)缺點：(1) 水平一體化戰(zhàn)略的優(yōu)點： 實現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟，降低了產(chǎn)品成本，鞏固了市場地位，提高了競爭優(yōu)勢，減少了競爭對手。(2) 水平一體化戰(zhàn)略缺點：企業(yè)文化不同使管理成本增加，產(chǎn)品質量難于保證，協(xié)調(diào)關系增加。3. 縱向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)缺點：(1) 縱向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)點：節(jié)約了交易費用，上下游緊密銜接，降低了成本，可合理避稅，從而達到轉移利潤的目的。提高了行業(yè)進入壁壘。(2) 縱向一體化戰(zhàn)略缺點：自行制造及銷

55、售，其效率低于專業(yè)制造，質量難于保證。上下游協(xié)調(diào)困難，管理費用增大，提高了退出壁壘。(四) 企業(yè)集團戰(zhàn)略1. 企業(yè)集團的概念：企業(yè)集團是以一個實力雄厚的大型企業(yè)為核心，以產(chǎn)權(資本)聯(lián)結為主要紐帶，把多個企業(yè)、事業(yè)單位聯(lián)結在一起，具有多層次結構的、以母子公司為主體的多法人的經(jīng)濟聯(lián)合體。2. 企業(yè)集團的特征：(1) 具有產(chǎn)權(資本)聯(lián)結性。(2) 具有多層次性。 第一層：集團公司；第二層：控股層； 第三層：參股層； 第四層：協(xié)作層。(3) 非法人性。(4) 組織規(guī)模化。3. 企業(yè)集團大多分布于以下領域:(1) 規(guī)模經(jīng)濟效益顯著的行業(yè)：如汽車、石油化工、鋼鐵業(yè)。(2) 資金密集型的行業(yè)：如航空、遠

56、洋運輸、電力工業(yè)。(3) 技術密集型的行業(yè)：如電子、通信、飛機制造業(yè)。(4) 某些第三產(chǎn)業(yè)：如金融、旅游、房地產(chǎn)、外貿(mào)、大型商業(yè)連鎖店。4. 企業(yè)集團公司的類型： 純粹型控股公司和混合型控股公司。5. 企業(yè)集團的類型：(1)垂直型：母公司子公司孫公司(2) 橫向型：銀行中心企業(yè)其他金融機構綜合商社6. 企業(yè)集團中母子公司的關系：(1) 母公司的主要職能是：資本經(jīng)營、多角化經(jīng)營、國際化經(jīng)營和戰(zhàn)略經(jīng)營。(2) 母公司應當成為戰(zhàn)略決策中心、投資融資中心、資本經(jīng)營中心、科技開發(fā)中心、財務決算中心和目標管理中心。(3) 子公司對母公司有6項義務：必須定期向母公司呈報董事會的備忘錄。必須定期向母公司提供財

57、務報表及管理報告書。必須定期向母公司提供有關投資貸款方面的計劃。子公司要增加投資時，必須得到母公司的批準。子公司要統(tǒng)一將資金以存款形式存入集團的財務公司。子公司的稅后利潤按規(guī)定提取了法定公積金及公益金之后，子公同內(nèi)母公司法人股紅利要全部上繳母公司，由母公司統(tǒng)一使用。7. 母子公司關系要規(guī)范化:(1) 母子公司在法律上是平等的，都是法人。(2) 母子公司不是行政的上下級關系，也不是主管局與下屬企業(yè)的關系，而是股東與企業(yè)的關系。(3) 母公司對子公司不能進行直接指揮，而只能進行間接控制。(4) 母子公司都是無上級有老板的企業(yè)。8. 企業(yè)集團的戰(zhàn)略:(1) 規(guī)模戰(zhàn)略：1999年財富500強第一名通用

58、汽車公司銷售收入1813.15億美元，而中國1999年初上市公司全部銷售收入6216億人民幣，合740億美元，僅相當于通用汽車銷售收入的40%。(2) 組織戰(zhàn)略：要分清投資中心、利潤中心、成本中心的職能，母公司與子公司組織機構設置有四種不同方案：大母公司小子公司，大母公司大子公司，小母公司大子公司，小母公司小子公司。(3) 多角化戰(zhàn)略。(4) 資本經(jīng)營戰(zhàn)略。(5) 國際化戰(zhàn)略。(五) 企業(yè)購并與重組戰(zhàn)略21世紀初是中國企業(yè)在全國范圍內(nèi)兼并、收購、重組的高潮期。 案例：中國兩大石油集團的組成(六) 企業(yè)國際化戰(zhàn)略案例：海爾集團(七)企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟 案例：科龍和小天鵝的戰(zhàn)略聯(lián)盟十一、穩(wěn)定型戰(zhàn)略（一）

59、 采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略的原因1. 企業(yè)實力較差，企業(yè)希望保持與過去大體相同的業(yè)績。2. 外部環(huán)境惡化,企業(yè)一時找不到發(fā)展的機會。3. 新上任的經(jīng)理，對企業(yè)內(nèi)外環(huán)境缺乏認識，希望維持已有的格局。(二) 戰(zhàn)略類型不變戰(zhàn)略、近利戰(zhàn)略、暫停戰(zhàn)略和謹慎前進戰(zhàn)略。十二、緊縮戰(zhàn)略（一）采用緊縮型戰(zhàn)略的原因1. 國際國內(nèi)宏觀經(jīng)濟環(huán)境衰退, 企業(yè)處境困難。2. 企業(yè)產(chǎn)品已處于衰退期, 市場需求下降，競爭激烈，企業(yè)虧損嚴重。3. 企業(yè)決策出現(xiàn)重大失誤, 財務發(fā)生嚴重困難。4. 企業(yè)主動調(diào)整戰(zhàn)略。（二）戰(zhàn)略類型轉變戰(zhàn)略、撤退戰(zhàn)略和清理戰(zhàn)略。十三、危機管理 1. 危機管理的概念：危機管理是以市場競爭中危機可能出現(xiàn)為目標，分

60、析危機產(chǎn)生的原因和過程研究應付危機的規(guī)則、方法和企業(yè)反危機行為的機制，探討企業(yè)預防危機的手段和策略的一門學科。 2. 危機發(fā)展的四個階段：潛伏期、顯現(xiàn)期、崩潰期、災難期。3. 企業(yè)危機的征兆： (1) 管理者行為的征兆 (2) 經(jīng)營策略的征兆 (3) 經(jīng)營環(huán)境的征兆 (4) 財務管理的征兆 (5) 工作場所的征兆4. 企業(yè)領導者難以識別危機征兆的原因。5. 危機預警的方法：(1) 建立一個組織。(2) 經(jīng)常研究競爭對手。(3) 深入客戶、深入基層。(4) 聽取咨詢專家的意見。(一)企業(yè)戰(zhàn)略實施的原則適度合理性原則、統(tǒng)一領導、統(tǒng)一指揮原則、權變的原則。(二)企業(yè)戰(zhàn)略實施的模式指揮型、變革型、合作