公司資源和能力分析報告課件

1、重要說明本文件專為客戶使用 分發(fā)、引用和復(fù)制 即使是節(jié)選方式給第三方使用需事先得到北大縱橫公司的書面認(rèn)可本報告是在北大縱橫項目組對南方資產(chǎn)公司本部進(jìn)行訪談、調(diào)查以及資料分析的基礎(chǔ)上，通過分析和研討得到的初步結(jié)論；本報告旨在對南方資產(chǎn)公司的現(xiàn)狀進(jìn)行分析，為公司戰(zhàn)略規(guī)劃做好基礎(chǔ)工作，不針對任何部門和個人；本報告為中期匯報，所有意見均非最終結(jié)論。2結(jié)論要點南方資產(chǎn)公司承擔(dān)了為集團(tuán)探索資本經(jīng)營和資產(chǎn)經(jīng)營道路的歷史使命，取得了一系列出色的成果，不僅獲取了良好的投資收益，而且支持了集團(tuán)在資本市場上實現(xiàn)業(yè)務(wù)整合和管理整合；從投資控股公司角度來看，南方資產(chǎn)公司的總體資源能力轉(zhuǎn)移性較高，利用性中等。在內(nèi)部運營能

2、力方面，南資公司的融資能力較強，投資能力中等，其中短期資金運作能力最強，但是在信息獲取、交易結(jié)構(gòu)設(shè)計和退出變現(xiàn)等環(huán)節(jié)有待改進(jìn)；南資公司的財務(wù)資源評價最高，其中盈利性、成長性較好，資產(chǎn)利用率仍有較大改進(jìn)空間，需要加強對參控股企業(yè)的風(fēng)險管理；組織資源評價最低，主要體現(xiàn)在母子公司管控較差，并直接影響到投資收益的實現(xiàn)；人力資源評價較高，人力成本的投入產(chǎn)出率很高，未來建議改善人才結(jié)構(gòu)和健全人力資源管理基礎(chǔ)工作；無形資源評價較高，集團(tuán)公司為強大后盾，軍工央企背景使公司與民營投資型企業(yè)比較具有顯著優(yōu)勢；公司已建立了市場化的投資協(xié)作網(wǎng)絡(luò)；作為創(chuàng)業(yè)期企業(yè)，公司初具業(yè)績導(dǎo)向的企業(yè)文化，并形成團(tuán)隊合作、開拓進(jìn)取的價

3、值觀；卓越的學(xué)習(xí)能力、執(zhí)行能力、創(chuàng)新能力構(gòu)成公司核心競爭力的一部分。此外，作為集團(tuán)的投資平臺和資本運作平臺，集團(tuán)主業(yè)以外的民品企業(yè)和項目資源、土地資源也構(gòu)成公司潛在的資源能力。3導(dǎo)讀項目進(jìn)展與方法論回顧戰(zhàn)略簡要分析內(nèi)部資源能力分析結(jié)論與啟示4北大縱橫管理咨詢公司正與南方資產(chǎn)管理公司緊密合作，共同制定企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃日月十月20-2331-6內(nèi)容1 信息資料收集分析外部資料內(nèi)部資料內(nèi)部訪談問卷調(diào)查2 業(yè)務(wù)梳理及分析各業(yè)務(wù)現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢資本市場成長及驅(qū)動因素各業(yè)務(wù)關(guān)鍵成功因素分析內(nèi)部資源能力分析3 發(fā)展戰(zhàn)略設(shè)計業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略整體發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略支撐體系與職能戰(zhàn)略戰(zhàn)略溝通十一月十二月24307-1314-2

4、021-2728-301-45-8總體計劃5在公司領(lǐng)導(dǎo)及全體員工的高度重視和大力支持下，項目組基本完成預(yù)定工作安排雙方全過程的配合與支持是咨詢項目得以順利完成的重要保證階段進(jìn)程1項目啟動2資料收集3深度訪談4問卷調(diào)查5問題總結(jié)6診斷分析7階段匯報第一周第二周第三周第四周 10.20內(nèi)部資料、外部資料訪談計劃、訪談提綱、實施訪談 11.5 10.20關(guān)鍵問題提煉、討論總結(jié)問卷設(shè)計、問卷發(fā)放、問卷回收、問卷分析 11.4 10.25撰寫報告、補訪、溝通修改 11.12 10.31 10.20 11.4 10.2011.7 11.146在本階段項目進(jìn)程中，我們獲取了大量的內(nèi)外部資料，并進(jìn)行了嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆?/p>

5、析研究北大縱橫公司咨詢數(shù)據(jù)庫北大縱橫公司項目案例庫CHINA Info-bank數(shù)據(jù)ISI數(shù)據(jù)市場專題研究報告行業(yè)協(xié)會報告公開資料企業(yè)基礎(chǔ)資料企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)文件企業(yè)管理制度及流程業(yè)務(wù)經(jīng)營信息權(quán)屬企業(yè)資料財務(wù)資料人力資源管理資料資料收集外部資料內(nèi)部資料在搜集資料過程中，投資發(fā)展部、綜合管理部、財務(wù)部等都為項目組提供了大量幫助，僅電子版資料就達(dá)到48.5MB。7同時，項目組對集團(tuán)有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和部門、南資公司本部進(jìn)行了深入訪談深度訪談南資公司高管層資金運作組投資發(fā)展部財務(wù)部綜合管理部在張東軍副總經(jīng)理和投資發(fā)展部項麟副經(jīng)理的安排協(xié)助下，項目組訪談了公司高管層、各部門員工、以及集團(tuán)發(fā)展計劃部主任，共訪談18人

6、次。兵裝集團(tuán)主管領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展計劃部8在深度訪談的基礎(chǔ)上，項目組開展了廣泛的問卷調(diào)查，對統(tǒng)計結(jié)果進(jìn)行了科學(xué)分析問卷調(diào)查的范圍覆蓋了公司高管層全體和各部門員工；公司領(lǐng)導(dǎo)和員工對本次調(diào)查給予了大力支持，項目組共發(fā)放問卷17份，回收17份，回收率為100；有效問卷17份，有效率為100%；通過頻數(shù)分析、交叉分析等，調(diào)查結(jié)果納入本報告相關(guān)部分。問卷調(diào)查9經(jīng)過三周的調(diào)查、分析、研討，基于對南資公司現(xiàn)實的理解與未來的展望，我們制定了公司資源能力分析的框架，并確定了以下研究重點公司戰(zhàn)略簡要分析業(yè)務(wù)運營能力組織資源能力（靜態(tài)結(jié)構(gòu)、動態(tài)運作）支持功能財務(wù)資源能力人力資源能力無形資源能力方法論公司定位與戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)制度

7、流程企業(yè)文化人力資源財務(wù)資源業(yè)績評估激勵管控模式研究重點10導(dǎo)讀項目進(jìn)展與方法論回顧戰(zhàn)略簡要分析內(nèi)部資源能力分析結(jié)論與啟示11南資公司自組建以來，承擔(dān)了為集團(tuán)公司探索資產(chǎn)經(jīng)營和資本經(jīng)營道路的歷史使命，不斷創(chuàng)新進(jìn)取“掛靠”階段“規(guī)范化實體運作”階段“轉(zhuǎn)型”階段經(jīng)營活動2001年8月2003年9月2005年1月代表集團(tuán)集中管理優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，開展資產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)的綜合性投資公司目標(biāo)集中集團(tuán)優(yōu)勢資產(chǎn)，實業(yè)投資為主的綜合性投資管理公司產(chǎn)業(yè)經(jīng)營和資本經(jīng)營高度融合的綜合性投資控股公司代表集團(tuán)對外投資5個項目7125萬元。 2002年12月增資到2億元。控股3家子公司；投資控股石晶光電公司；69個月內(nèi)完成規(guī)范化運作；

8、參加809、288等重組改制；龍騰工程正式啟動；云南西儀掛牌進(jìn)入輔導(dǎo)期 ；參加集團(tuán)權(quán)屬企業(yè)重組改制；投資重組南陽利達(dá)公司；投資綿陽維博公司、收購九江弗萊克斯股權(quán)；實施356產(chǎn)權(quán)交易；208投資退出完成。背景集團(tuán)99年組建時虧損高達(dá)17.7億，國家財政支持逐年遞減；民品主業(yè)競爭激烈，潛在債務(wù)危機(jī)。重組改善了資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)；形成一批技術(shù)優(yōu)勢項目；集團(tuán)由行政管理向?qū)嶓w化經(jīng)營管理過渡。2003年底集團(tuán)扭虧為贏，實現(xiàn)銷售收入翻一番；2004年集團(tuán)提出622戰(zhàn)略，向國際企業(yè)集團(tuán) 邁進(jìn)。資料來源：企業(yè)內(nèi)部資料分析12獨立運作后，公司在較短時期內(nèi)初步建立起了一個面向市場的投資控股公司南資公司云南西儀兵裝產(chǎn)業(yè)石晶

9、光電綿陽維博沈陽先達(dá)長江光電弗萊克斯興業(yè)銀行綜合管理部投資管理部資金運作小組財務(wù)部兵器財務(wù)控股公司參股公司南陽利達(dá)一年半以來，南資初步形成了投資控股集團(tuán)公司的基礎(chǔ)并且建立了項目投資管理、資金運作管理、財務(wù)管理等管理體系13公司擁有一個年富力強、有開拓創(chuàng)新意識的領(lǐng)導(dǎo)班子，并且取得了出色的經(jīng)營業(yè)績2005年上半年，南資公司利潤總額同比增長69.43問卷36“現(xiàn)任公司高層管理人員的優(yōu)勢？”數(shù)據(jù)來源：企業(yè)財務(wù)報表、調(diào)查問卷統(tǒng)計14但是公司始終沒有確立清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，戰(zhàn)略目標(biāo)體系、戰(zhàn)略步驟、戰(zhàn)略重點、戰(zhàn)略舉措等一系列規(guī)劃的缺失 公司組建方案（2001年） 符合現(xiàn)代企業(yè)制度，按照市場經(jīng)濟(jì)規(guī)則運行的綜合性投

10、資公司。主要在投資咨詢等業(yè)務(wù)上開展工作，代表集團(tuán)公司成為優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的集合體，進(jìn)而成為投資主體，并對所擁有的產(chǎn)權(quán)（股權(quán)）實施經(jīng)營。 公司規(guī)范化運作實施方案(2003年)資產(chǎn)公司是按照集團(tuán)公司的發(fā)展規(guī)劃和結(jié)構(gòu)調(diào)整戰(zhàn)略，集中集團(tuán)公司的優(yōu)勢資產(chǎn)，以實業(yè)投資為主的綜合性投資管理公司。公司在3-5年內(nèi)對部分優(yōu)勢企業(yè)重組上市，在此基礎(chǔ)上，公司整體不斷做強做大，力爭5年后成為上市公司。公司董事會決議(2005年6月)努力把公司建設(shè)成為具有超前膽識、創(chuàng)新精神和科學(xué)管理體系的、富有實力和充滿活力的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營和資本經(jīng)營高度融合的綜合性投資控股公司。資產(chǎn)公司發(fā)展戰(zhàn)略（草稿）在集團(tuán)公司主導(dǎo)民品進(jìn)行全方位的業(yè)務(wù)整合、資產(chǎn)重組

11、的過程中，作為集團(tuán)公司重組的載體，將集團(tuán)公司納入此次重組范圍的汽車、汽車零部件、光電等優(yōu)良資產(chǎn)和股權(quán)劃轉(zhuǎn)和注入資產(chǎn)公司，資產(chǎn)公司進(jìn)行改制并更名為“中國南方投資控股股份有限公司”（暫用名），在香港發(fā)行H股并上市。業(yè)務(wù)策略增長階梯公司業(yè)務(wù)持續(xù)發(fā)展?市場？價值鏈？業(yè)務(wù)？企業(yè)核心能力企業(yè)核心能力資本獲取能力組織能力運營、服務(wù)能力？15不僅造成資產(chǎn)管理、資本運作、項目投資等經(jīng)營方向不清、管理機(jī)制不明資產(chǎn)管理“我們究竟是財務(wù)型、戰(zhàn)略性還是運營型的控股公司？還沒有定，這樣 母子公司管控制度也不好建立”“投資后管理是我們的空白，每個企業(yè)一個聯(lián)系人，只能收收報表?！薄翱毓晒井a(chǎn)權(quán)管理上，很不滿意。云南西儀，沒有

12、一個董事，就有一個監(jiān)事會主席。產(chǎn)業(yè)公司占65%的股份，沒有董事和發(fā)言權(quán)，合并報表都不順利?！薄艾F(xiàn)實是沒有自己的嫡系部隊，出資人的意識、上交利潤的意識都沒有”“參股的能夠坐到一起去討論，現(xiàn)在產(chǎn)權(quán)管理在參股公司中體現(xiàn)的比較好，可以發(fā)表意見和討論問題”資本運作“參股公司比較多，什么時機(jī)賣掉什么時候增值，原則沒有，都是一事一議?！薄皯?yīng)該研究一下投入退出機(jī)制，我們還沒有具體去研究它。嚴(yán)格起來沒有一個完整的制度。可能投著投著都變成投資項目，沒有退出 ”“我們公司做中長期可能始終不是我們的發(fā)展方向。3-5年還可以投資，實業(yè)投資也是以資本運營為目標(biāo)，投入的市場就要考慮退出?！表椖客顿Y“投資領(lǐng)域原則，沒有一個明

13、文的規(guī)定，實際上目前在嘗試一些風(fēng)險投資類的投資機(jī)會。 ”“投資選擇行業(yè)，目前沒有明確，但是我們有個熟悉程度的問題。對于我們熟悉的，我們說得會比較肯定一下，會請一些專家，風(fēng)險方面考慮更全面一些?！薄巴顿Y項目的信息，來自各方面，沒有一個具體的渠道，我們主動更少一些，被動多一些。 “投資原則，應(yīng)當(dāng)界定那一類的投資由我們做，現(xiàn)在是什么項目都扔給我們”資料來源：訪談記錄選擇何種母子公司管控模式?如何把握投資節(jié)奏？如何建立投資組合？16而且將使員工隊伍對公司前景越來越感到迷茫41.17%的員工不太了解或者不知道公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，并且35.29%的人對公司前景感到迷茫。93.75%的員工認(rèn)為限制公司未來發(fā)展的

14、最主要因素在于集團(tuán)對公司的定位發(fā)生變化，62.5%的員工認(rèn)為是國有體制的限制。問卷12“您了解公司現(xiàn)有戰(zhàn)略目標(biāo)嗎”問卷11“您認(rèn)為公司的未來前景如何”集團(tuán)對南資公司的定位發(fā)生重大變化 市場競爭的加劇市場機(jī)會 國有體制的限制 領(lǐng)導(dǎo)班子對戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行力度不夠 問卷17“限制公司未來發(fā)展的主要因素有哪些”17也將進(jìn)一步導(dǎo)致公司陷入邊緣化的戰(zhàn)略危機(jī)公司戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略公司定位與發(fā)展目標(biāo)不明確未抓住競爭的關(guān)鍵因素缺乏有效的競爭策略未重視核心競爭能力的培養(yǎng)業(yè)務(wù)運作缺乏系統(tǒng)籌劃安排如何有效組合內(nèi)部資源來執(zhí)行戰(zhàn)略？各業(yè)務(wù)板塊如何獲取競爭優(yōu)勢？各職能模塊如何建立和培育核心能力，以給公司帶來競爭優(yōu)勢： 人力

15、資源支持 財務(wù)支持 “龍騰項目前期工作結(jié)束了，整體移交給集團(tuán)操作后，我們今年沒干幾件事？”“集團(tuán)成立了資本運營部，我們還能干什么？”“成立財務(wù)公司實施資金集中管理，我們的資金運作業(yè)務(wù)怎么辦？”由于缺乏業(yè)務(wù)上的競爭優(yōu)勢、缺乏自身的核心競爭能力，使公司極度依賴于集團(tuán)的資源支持，既擔(dān)心集團(tuán)對公司定位的邊緣化，又擔(dān)心在經(jīng)營管理上受到過多的制約18規(guī)模大小創(chuàng)造力提供清晰的方向內(nèi)部系統(tǒng)復(fù)雜化發(fā)展團(tuán)隊危機(jī)：需要加強領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)：需要委派代表管理控制危機(jī)：需要系統(tǒng)設(shè)計管理控制體系危機(jī)：需要更新充分分權(quán)管理，提高效率創(chuàng)業(yè)階段成長階段規(guī)范化管理階段精細(xì)管理階段企業(yè)成長的不同階段因此，統(tǒng)一認(rèn)識，抓住機(jī)遇，融入集團(tuán)跨越式

16、發(fā)展的戰(zhàn)略進(jìn)程，是公司由創(chuàng)業(yè)期盡快過渡到成長期的必要條件19在此前提下，評估公司的資源能力是制定未來發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)機(jī)會導(dǎo)向型發(fā)展戰(zhàn)略迅速增長型發(fā)展戰(zhàn)略收縮轉(zhuǎn)移型發(fā)展戰(zhàn)略資源能力導(dǎo)向型發(fā)展戰(zhàn)略資源能力與外部機(jī)會的匹配程度外部機(jī)會大小高低12341、理想業(yè)務(wù)：企業(yè)能夠快速獲得外部機(jī)會2、能否抓住時機(jī)是成功的關(guān)鍵3、退出4、有實力的企業(yè)認(rèn)為自己有能力通過競爭戰(zhàn)勝對手時，可能采用的策略業(yè)務(wù)的選擇和定位需要考慮到南方資產(chǎn)公司自身的資源能力情況20導(dǎo)讀項目進(jìn)展與方法論回顧戰(zhàn)略簡要分析內(nèi)部資源能力分析結(jié)論與啟示21內(nèi)部資源能力分析1、內(nèi)部運營能力分析22投資控股企業(yè)的內(nèi)部運營能力主要包括融資能力和投資能力兩

17、個部分，本部分我們主要分析相關(guān)投資能力戰(zhàn)略投資規(guī)劃能力戰(zhàn)略投資規(guī)劃布局研究能力擬投資行業(yè)領(lǐng)域的數(shù)據(jù)收集分析能力投資項目可行性研究能力投資管理能力對投資項目的管理能力，包括對控股/參股企業(yè)的管控能力對投資收益關(guān)鍵環(huán)節(jié)的實現(xiàn)能力融資能力資金運作的能力；拓寬多種渠道籌集資金并降低資金使用成本的能力；投資進(jìn)入能力整合外部資源的能力整合內(nèi)部資源的能力戰(zhàn)略23公司雖然沒有進(jìn)行系統(tǒng)的戰(zhàn)略投資規(guī)劃，但是現(xiàn)階段在汽車零部件行業(yè)、光電產(chǎn)業(yè)、金融板塊中的投資均實現(xiàn)了較好的投資回報綜合比較在四個產(chǎn)業(yè)中的凈資產(chǎn)收益率，特種機(jī)械及汽車零部件行業(yè)投資回報率最高（西儀）為11.90%；光電產(chǎn)業(yè)次之，為10.30%；金融行業(yè)為

18、8%，房地產(chǎn)行業(yè)為-7%。公司雖然沒有進(jìn)行系統(tǒng)的戰(zhàn)略投資規(guī)劃，但是建立了一定的投資原則，其中特種機(jī)械及汽車零部件行業(yè)比較成熟，可以提供穩(wěn)定的投資收益；光電產(chǎn)業(yè)群中可以培育公司未來的投資項目；金融領(lǐng)域投資使公司擁有相應(yīng)的融資能力，并掌握資本市場動態(tài)；房地產(chǎn)行業(yè)則可以充分運用現(xiàn)金流產(chǎn)生較高的投資回報。2004年底公司投資各行業(yè)平均凈資產(chǎn)回報率比較*注：光電行業(yè)的凈資產(chǎn)回報率為加權(quán)平均，其中因沈陽先達(dá)無2004年度報表，以其2005年一季度的凈資產(chǎn)收益率近似替代；金融行業(yè)因財務(wù)公司無報表未計入。興業(yè)銀行無2004年度報表，以其2005年一季度凈資產(chǎn)回報率近似替代。24房地產(chǎn)業(yè)，由于投資回報周期長當(dāng)期

19、收益顯示為虧損，但經(jīng)營現(xiàn)金流狀況較好利潤回報現(xiàn)金流量經(jīng)驗積累從利潤及利潤分配表來看，2004年底，主營業(yè)務(wù)收入為110萬元，凈利潤為-295.47萬元。單純從利潤來看，兵裝產(chǎn)業(yè)是虧損的。通過對深燕投、產(chǎn)業(yè)公司等的投資運作，南方資產(chǎn)可以獲取房地產(chǎn)行業(yè)動態(tài)及借鑒，為今后擴(kuò)大投資領(lǐng)域提供研究基礎(chǔ)。房地產(chǎn)行業(yè)的現(xiàn)金流和其他投資業(yè)務(wù)的現(xiàn)金流具有較好的協(xié)同作用但是，截止到2004年12月31號兵裝產(chǎn)業(yè)共收到售房款6648萬元，由于沒有辦妥房產(chǎn)證，只將其中110萬元確認(rèn)為本期銷售收入。從現(xiàn)金流量來看，2004年兵裝產(chǎn)業(yè)經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額為5321萬元。因此從長期而言，這次房地產(chǎn)項目投資仍然將獲得較好

20、的投資回報。25南陽利達(dá)：薄膜光電產(chǎn)業(yè)群，公司在產(chǎn)業(yè)鏈上游有一定的投資基礎(chǔ)，但是投資比較分散光學(xué)薄膜光電材料光學(xué)元件光學(xué)組件光電整機(jī)石晶光電：原晶南陽利達(dá)：透鏡、棱鏡長江光電：槍瞄南陽利達(dá)：光學(xué)鏡頭、 光學(xué)引擎石晶光電：石晶元件弗萊克斯：撓性覆銅板綿陽維博：電子傳感器沈陽先達(dá)：電子條碼電子器件基本分析：南方資產(chǎn)在光電行業(yè)投資集中于光電產(chǎn)業(yè)中上游領(lǐng)域，但是現(xiàn)有投資分散、缺乏協(xié)同效應(yīng)在光件領(lǐng)域中的投資，集中在南陽利達(dá)和長江光電，在該領(lǐng)域中的投資運作要服從集團(tuán)公司對于產(chǎn)業(yè)鏈整合的統(tǒng)一安排；石晶光電、弗萊克斯和綿陽維博是南方資產(chǎn)自主投資的項目，自主運作權(quán)較大。26其中，石晶光電發(fā)展能力有待提高，未來需

21、要進(jìn)一步調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)增強盈利能力業(yè)務(wù)類型經(jīng)濟(jì)指標(biāo)優(yōu)劣勢發(fā)展能力不足，原因在于行業(yè)增長放緩，石晶公司高品質(zhì)的毛片、厚度片、SMD頻率片生產(chǎn)技術(shù)不成熟，產(chǎn)能跟不上。與臺灣安瑞合資之后，石晶公司將加強對高品質(zhì)SMD頻率片的生產(chǎn)銷售，擴(kuò)大毛片和厚度片的銷售。石晶光電未來需要進(jìn)一步調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，以增強盈利能力原晶和棒材，石晶公司原晶產(chǎn)量200噸，規(guī)模國內(nèi)第一，品質(zhì)達(dá)到國際一流水平；毛片、厚度片，銷售收入占公司收入的四分之一左右，加工水平在國內(nèi)處于中等水平；頻率片，占公司收入的三分之一，加工水平處于國內(nèi)中等偏下的水平；諧振器，諧振器銷售量不大，并且產(chǎn)品老化，處于虧損，市場競爭能力不強。優(yōu)勢：原晶生產(chǎn)技術(shù)強

22、；石晶公司在毛片、厚度片加工方面具有一定的競爭能力；成本控制比較穩(wěn)健劣勢：產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不完善，高品質(zhì)產(chǎn)品的生產(chǎn)能力不足；費用控制能力較弱；質(zhì)量管理有缺陷。償債能力較強，2005年上半年資產(chǎn)負(fù)債率15%，流動比率4.20，速動比率2.77；盈利能力較強，2004年凈資產(chǎn)回報率為8%，2005年上半年凈資產(chǎn)回報率為3.43%；資產(chǎn)運營類指標(biāo)不佳，2005年上半年應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率為1.70，存貨周轉(zhuǎn)率0.57；發(fā)展能力不足，2005年1-10月份，銷售收入同比增長了0.5%，凈利潤增長1.1%，增長緩慢。27南陽利達(dá)將成為兵裝集團(tuán)及南資公司在光電產(chǎn)業(yè)鏈中游進(jìn)行整合的重要承載主體，而長江光電需要尋找新的利潤

23、增長點南陽利達(dá)年生產(chǎn)光學(xué)元件1355萬件；光學(xué)鏡頭11.4萬只；光敏電阻1551萬只；望遠(yuǎn)鏡及儀器105萬具。光學(xué)冷加工能力在國內(nèi)同行業(yè)處于領(lǐng)先地位，國內(nèi)光學(xué)薄膜生產(chǎn)規(guī)模最大。2004年公司總資產(chǎn)3.43億元，凈資產(chǎn)1.46億元，實現(xiàn)銷售收入25804萬元，比2003年的13487萬元增長91%。凈利潤2239萬元，凈資產(chǎn)收益率17%。在光學(xué)元件、組件、薄膜等領(lǐng)域的優(yōu)勢地位，決定了它在集團(tuán)公司光電中游產(chǎn)業(yè)中的主導(dǎo)地位。按照既定計劃，南陽利達(dá)將于2007年上市。按照集團(tuán)公司光電產(chǎn)業(yè)的整合安排，長江光電的鏡片加工業(yè)務(wù)未來有可能被南陽利達(dá)進(jìn)一步整合長江光電產(chǎn)品單一，在維持現(xiàn)在槍瞄業(yè)務(wù)穩(wěn)定發(fā)展的同時，

24、需要進(jìn)一步轉(zhuǎn)變經(jīng)營方式，尋找新的利潤增長點。公司主要生產(chǎn)民用槍瞄準(zhǔn)鏡、觀靶鏡等單目望遠(yuǎn)鏡系列產(chǎn)品，其中民用槍瞄準(zhǔn)鏡有不同口徑的定倍、變倍、廣角系列等200多個品種規(guī)格，年生產(chǎn)能力超過80萬具；產(chǎn)品遠(yuǎn)銷美國、加拿大，澳大利亞和歐洲等地，市場占有率在30%左右。2004年公司總資產(chǎn)1.92億元，凈資產(chǎn)8566萬元，實現(xiàn)銷售收入27600萬元，凈利潤234萬元，凈資產(chǎn)收益率為3%。南陽利達(dá)長江光電28自主投資的福萊克斯與綿陽維博以尋求投資回報為主福萊克斯綿陽維博年產(chǎn)萬平方米撓性覆銅箔層壓板、萬平米方覆蓋膜及無載體膠膜，是我國最大的撓性覆銅箔材料制造商。 2004年底，總資產(chǎn)為6313萬元，凈資產(chǎn)為4

25、515萬元。償債能力強，2004年資產(chǎn)負(fù)債率28%；流動比率為2，速動比率為1.37。盈利能力強，2004年凈資產(chǎn)收益率為32%。發(fā)展能力強，2004年主營業(yè)務(wù)收入比2003年增長56%，凈利潤比2003年增長101%。公司主要研發(fā)、生產(chǎn)WB系列電量隔離傳感器/智能電量變送器。2004年底，總資產(chǎn)為3201萬，凈資產(chǎn)為2527萬，資產(chǎn)負(fù)債率為21%。2004年凈資產(chǎn)收益率為8.8%。主營業(yè)務(wù)收入為1997萬元，凈利潤為177萬元。兩個公司的共同特點是：集團(tuán)公司沒有股權(quán)；在集團(tuán)下屬企業(yè)或者研究所研制技術(shù)產(chǎn)品的基礎(chǔ)上進(jìn)行孵化而產(chǎn)生的企業(yè)；集團(tuán)下屬企業(yè)或者研究所控股，南方資產(chǎn)參股；盤子小，有著不錯的

26、凈資產(chǎn)回報率，屬于以追求投資回報為目的的投資項目。29投資運作能力：投資業(yè)務(wù)鏈模型主要活動建立廣泛的集團(tuán)內(nèi)外關(guān)系形成穩(wěn)定的信息流，生成可能進(jìn)行投資和資本運作項目的信息庫根據(jù)南方資產(chǎn)的投資理念和資本運作理念進(jìn)行迅速篩選判斷項目的可行性，對初選項目進(jìn)行立項全面收集各項數(shù)據(jù)信息，進(jìn)行分析整理,確定項目運作前景投資對象的價值評估項目交易結(jié)構(gòu)設(shè)計開展多次談判以形成交易決策具體實施完成投資項目建立起有效的法人治理結(jié)構(gòu)根據(jù)業(yè)績目標(biāo)實施監(jiān)控，確保經(jīng)營業(yè)績；現(xiàn)金流的管理能力1. 信息獲取2. 篩選3. 盡職調(diào)查4. 交易實現(xiàn)5. 資產(chǎn)管理6. 退出變現(xiàn)評估退出的時間和價格實現(xiàn)有效的業(yè)務(wù)退出說明：上面的業(yè)務(wù)鏈模型

27、是典型的投資管理流程。對于南方資產(chǎn)的業(yè)務(wù)而言，無論是進(jìn)行資產(chǎn)重組、兼并收購還是新項目投資，在交易實現(xiàn)前都需要進(jìn)行信息流生成、初步篩選、盡職調(diào)查和交易條款的設(shè)計四個階段（集團(tuán)總部劃撥的一些項目可能省略了交易實現(xiàn)前的一些環(huán)節(jié)），交易實現(xiàn)后都要進(jìn)行資產(chǎn)管理和退出變現(xiàn)的相關(guān)運作。各個環(huán)節(jié)要求不同的能力，對各個環(huán)節(jié)能力的分析構(gòu)成了對南方資產(chǎn)投資和資本運作能力的總體分析。30南方資產(chǎn)已經(jīng)形成了較為完整的投資決策體系，初具對投資項目的自主分析判斷能力項目投資12342004年8月份，開始進(jìn)行2005年投資項目的初選工作，共收集投資項目50余項，對初步選定22項進(jìn)行深入的可行性論證。2005年上半年，南方資產(chǎn)

28、在2004年度項目初選的基礎(chǔ)上，對幾個重點項目進(jìn)行了全面、認(rèn)真的項目可行性論證，積累了汽車、內(nèi)燃機(jī)、數(shù)控機(jī)床和房地產(chǎn)等相關(guān)行業(yè)經(jīng)驗。撰寫形成了5617廠增壓器投資項目的評估報告、5647廠活塞投資項目的評估報告、集團(tuán)公司進(jìn)軍房地產(chǎn)行業(yè)相關(guān)問題研究、關(guān)于集團(tuán)公司進(jìn)入房地產(chǎn)行業(yè)實施方案的初步探討和收購“長城微光”股權(quán)的初步意見書等一系列項目論證報告。為科學(xué)規(guī)范地進(jìn)行項目投資，公司制定了項目篩選、項目評估、可行性論證、項目申報、項目實施、項目后評價和項目監(jiān)控、風(fēng)險評價等規(guī)章制度，形成完整的制度體系和科學(xué)的決策程序。31并且自主投資項目也取得了良好的投資收益2005年上半年自主投資股權(quán)和歷史投資股權(quán)分

29、紅比較自主投資股權(quán)分紅44%劃撥股權(quán)分紅56%-15.00%-10.00%-5.00%0.00%5.00%10.00%兵器產(chǎn)業(yè)沈陽先達(dá)長江光電華強科技云南西儀南陽利達(dá)維博電子石晶公司九江福萊克斯自主投資股權(quán)劃撥股權(quán)2005年上半年自主投資企業(yè)和歷史投資企業(yè)盈利能力比較南方資產(chǎn)自主投資的福萊克斯、石晶光電、維博電子成都奧格（現(xiàn)在已經(jīng)轉(zhuǎn)讓）四家企業(yè)分紅收益上半年為522萬元人民幣，占整體分紅收益的43.99%，并且盈利能力整體高于歷史原因形成投資關(guān)系的企業(yè)的盈利水平。資料來源：2005年上半年經(jīng)濟(jì)活動分析報告32以自主投資的石晶光電為例，投資后發(fā)展?fàn)顩r良好主營業(yè)務(wù)收入增長了3.29倍凈利潤增長了1

30、6倍凈資產(chǎn)收益率增長了7個百分點投資石晶光電之后，石晶光電公司取得了良好的經(jīng)營業(yè)績，主營業(yè)務(wù)收入增長了3.29倍，凈利潤增長了16倍，凈資產(chǎn)收益率增長了7個百分點，充分表現(xiàn)了公司在投資決策時對投資對象的選擇判斷能力。33信息獲取環(huán)節(jié)能力評估1. 信息獲取2. 初步篩選3. 盡職調(diào)查4. 交易實現(xiàn)5. 資產(chǎn)管理6. 退出變現(xiàn)強較強一般較弱弱注：能力評估南方資產(chǎn)目前主要是利用個人關(guān)系與集團(tuán)內(nèi)部關(guān)系在尋找投資項目以及資本運作對象，尚沒有建立起完善的項目信息搜集能力針對信息搜集渠道的激勵機(jī)制空缺對項目信息數(shù)據(jù)庫的維護(hù)和更新能力一般綜合評估說明與綜合評估要求能力自有渠道（員工個人關(guān)系、集團(tuán)關(guān)系）的建立維

31、護(hù)能力借助業(yè)務(wù)伙伴進(jìn)行信息收集的能力基于良好的品牌形象和市場知名度的渠道拉動能力針對信息搜集渠道的激勵機(jī)制項目信息數(shù)據(jù)庫的建立、維護(hù)與更新34初步篩選環(huán)節(jié)能力評估1. 信息獲取2. 初步篩選3. 盡職調(diào)查4. 交易實現(xiàn)5. 資產(chǎn)管理6. 退出變現(xiàn)強較強一般較弱弱注：要求能力明確的投資理念相關(guān)行業(yè)、企業(yè)信息的搜集能力項目可行性初步判斷能力能力評估說明與綜合評估南方資產(chǎn)雖然擁有較強的信息搜集能力，但由于缺少相關(guān)行業(yè)運作經(jīng)驗，對項目可行性的判斷和商業(yè)感覺還是有所欠缺，同時，又缺少明確的投資理念和基本原則。綜合評價351. 信息獲取2. 篩選3. 盡職調(diào)查4. 交易實現(xiàn)5. 資產(chǎn)管理6. 退出變現(xiàn)要求

32、能力行業(yè)發(fā)展洞察力對目標(biāo)企業(yè)的價值評估能力退出機(jī)遇的分析能力能力評估說明與綜合評估南方資產(chǎn)可以借助中介進(jìn)行目標(biāo)企業(yè)的調(diào)查分析和價值評估，然而由于相關(guān)行業(yè)經(jīng)驗的欠缺，缺乏行業(yè)洞察力。公司定位的模糊，對項目是長期持有還是套現(xiàn)退出想法不明晰，投資分析時缺少對退出機(jī)遇的分析。綜合評估盡職調(diào)查環(huán)節(jié)能力評估36交易實現(xiàn)環(huán)節(jié)能力評估1. 信息獲取2. 篩選3. 盡職調(diào)查4. 交易實現(xiàn)5. 資產(chǎn)管理6. 退出變現(xiàn)要求能力交易結(jié)構(gòu)設(shè)計能力融資能力投資決策機(jī)制的靈活性股權(quán)交易的項目管理能力談判能力能力評估說明與綜合評估現(xiàn)階段集中于集團(tuán)內(nèi)項目，投資項目現(xiàn)金直接支付的多，資本重組項目集團(tuán)劃撥的多，沒有充分體現(xiàn)對交易結(jié)

33、構(gòu)的設(shè)計能力；集團(tuán)對于投資的統(tǒng)一決策，影響了決策的速度和效率。綜合評估*交易結(jié)構(gòu)設(shè)計，指通過各種金融工具的組合，以盡可能少的現(xiàn)金投入實現(xiàn)交易37資產(chǎn)管理環(huán)節(jié)，充分行使投資收益權(quán)，建立項目聯(lián)系人制度，但是母子公司管控模式缺位資產(chǎn)管理1234監(jiān)理健全資產(chǎn)管理檔案，梳理公司的對外投資情況加強對所有控股參股公司的股權(quán)管理工作，充分行使投資收益權(quán)，納入公司股權(quán)管理范圍的原始股本投入為14627萬元，年收益為1203萬元，年收益比率為8.22% ，資產(chǎn)收益回報穩(wěn)定且穩(wěn)步增長。建立項目聯(lián)系人制度，深入調(diào)研，提供深度分析報告和切實建議，充實公司總部的決策支持和專業(yè)服務(wù)職能但是，資產(chǎn)公司母子公司管控模式缺位，財

34、務(wù)報告、重大決策、收益分配等多項專門管理制度欠缺，與參控股公司的管理關(guān)系并沒有完全理順。資料來源：2005年上半年經(jīng)濟(jì)活動分析報告38資產(chǎn)管理環(huán)節(jié)能力評估1. 信息獲取2. 篩選3. 盡職調(diào)查4. 交易實現(xiàn)5. 資產(chǎn)管理6. 退出變現(xiàn)強較強一般較弱弱注：要求能力通過法人治理結(jié)構(gòu)進(jìn)行管理建立合理有效的母子公司管控體系通過管理整合實現(xiàn)資產(chǎn)的增值現(xiàn)金流的管理能力能力評估說明與綜合評估沒有建立起有效的法人治理結(jié)構(gòu)和母子公司管控體系，不能通過管理整合實現(xiàn)投資對象價值增值。在目前主要是集團(tuán)劃撥資產(chǎn)的狀況下，沒有體現(xiàn)出對眾多投資項目的現(xiàn)金流的管理能力。綜合評估39在退出變現(xiàn)和資本運作領(lǐng)域，開展了很多工作，取

35、得了豐厚的收益項目名稱運作方案原始投入目前回報未來計劃云南西儀債務(wù)重組、公司改制、轉(zhuǎn)讓股權(quán)予戰(zhàn)略投資者，設(shè)立股份公司，申請上市債務(wù)重組投入1500萬元轉(zhuǎn)讓5.91%的國有股權(quán)，回收現(xiàn)金1494萬元剩余95%的國有股權(quán)在公司上市后，將獲得全流通資格，適當(dāng)時機(jī)減持套現(xiàn)，實現(xiàn)后續(xù)更大收益。南陽利達(dá)股權(quán)回購、公司改制、引進(jìn)戰(zhàn)略投資者、減少國有出資、申請上市北方基金35%的股權(quán)回購款543萬元引入富士能（佐野）投資2億日元，回購北方基金股權(quán)，對利達(dá)公司減少出資，回收現(xiàn)金1286萬元剩余股權(quán)在公司上市后，將獲得全流通資格，適當(dāng)時機(jī)減持套現(xiàn)，實現(xiàn)后續(xù)更大收益。成都奧格項目投資、股權(quán)分紅、股權(quán)轉(zhuǎn)讓、投資退出項

36、目投資款1200萬元股權(quán)轉(zhuǎn)讓款1800萬元，歷年投資分紅790萬元。長江光電股權(quán)回購，公司改制、引進(jìn)戰(zhàn)略投資者，申請上市北方基金股權(quán)回購款639萬元獲得長江光電49%的股權(quán)，賬面價值2064萬元運作長江光電上市后，國有股權(quán)獲得全流通資格，適當(dāng)時機(jī)減持套現(xiàn)。合計3882萬元現(xiàn)金回收5370萬元股權(quán)賬面價值22598萬元資料來源：2005年上半年經(jīng)濟(jì)活動分析報告40退出變現(xiàn)環(huán)節(jié)能力評估1. 信息獲取2. 篩選3. 盡職調(diào)查4. 交易實現(xiàn)5. 資產(chǎn)管理6. 退出變現(xiàn)強較強一般較弱弱注：要求能力選擇合適的退出時機(jī)項目退出的資本運作能力能力評估說明與綜合評估南方資產(chǎn)在投資伊始對退出變現(xiàn)的時機(jī)和機(jī)制并沒有

37、進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃通過現(xiàn)有的幾個項目運作，例如云南西儀部分股權(quán)轉(zhuǎn)讓、成都奧格和光明股權(quán)的轉(zhuǎn)讓，實現(xiàn)了良好的收益，但是目前尚沒有系統(tǒng)地進(jìn)行一個完整的市場化的項目退出操作。綜合評估41投資與資本運作能力綜合評價1. 信息獲取2. 篩選3. 盡職調(diào)查4. 交易實現(xiàn)5. 資產(chǎn)管理6. 退出變現(xiàn)評價：內(nèi)部運作建議通過自有渠道、中介渠道、品牌渠道建立更為廣泛的投資和資產(chǎn)運作信息渠道；建立針對這些渠道有效的激勵機(jī)制；通過先進(jìn)的信息手段實現(xiàn)項目信息數(shù)據(jù)庫的不斷維護(hù)和更新盡快明確項目投資和資本運作項目的基本理念，以作為項目初選的原則依據(jù)整體評價加強對主要投資行業(yè)的研究；進(jìn)行項目投資分析時，要充分進(jìn)行退出機(jī)制的分析市場

38、化的投資和資本運作公司需要更加靈活的投資決策機(jī)制以及對項目交易方案的設(shè)計能力通過法人治理結(jié)構(gòu)和母子公司管控體系對投資項目進(jìn)行有效管理，通過管理整合實現(xiàn)投資對象價值增值充分利用資本運作的手段，實現(xiàn)投資的有序退出和價值增值42資金運作：2005年上半年短期資金運作收益超過市場平均水平近1個百分點 單位：萬元2005年1-6月份資金運作收益貢獻(xiàn)圖說明：短期資金運作整體風(fēng)險偏好為折衷型，運作目標(biāo)是在確保資金的安全性、流動性基礎(chǔ)上，利用金融投資工具的組合來獲取穩(wěn)定收益如果將銀行7天通知存款半年利率0.81%視作無風(fēng)險利率水平，1-6月份23支貨幣基金平均凈值增長率1.42%視為市場平均風(fēng)險收益率，南方資

39、產(chǎn)資金運作收益超過市場平均收益率水平近一個百分點，在確保安全的情況下，獲取了穩(wěn)定收益資料來源：2005年上半年經(jīng)濟(jì)活動分析43短期資金運作能力評估強較強一般較弱弱注：要求能力市場研究能力對投資品種的研究能力風(fēng)險控制能力合作伙伴關(guān)系管理融資能力能力評估說明與綜合評估南方資產(chǎn)的短期資金運作雖然取得了不錯的投資收益，但畢竟盤子小，確保安全性的風(fēng)險控制也影響了更大投資收益的獲得，只是南方資產(chǎn)的補充業(yè)務(wù)綜合評估44內(nèi)部資源能力分析2、組織資源分析經(jīng)過規(guī)范化運作，南資公司完善了自身的法人治理結(jié)構(gòu)；總部對子公司的管理呈現(xiàn)財務(wù)型和戰(zhàn)略型混合特點，管理手段主要為預(yù)算管理和聯(lián)系人，未來需要明確總部戰(zhàn)略中心和投資決

40、策中心的定位，通過兩條線加大管控力度，確保投資收益的實現(xiàn)；總部組織結(jié)構(gòu)簡單，管理扁平化，但是計劃管理、投資管理、財務(wù)管理、人力資源管理等多項職能需要加強，未來需要健全制度流程，并改進(jìn)溝通渠道，提高信息共享水平45完整的組織結(jié)構(gòu)包含法人治理結(jié)構(gòu)、管控模式、靜態(tài)架構(gòu)和動態(tài)運作四個部分法人治理結(jié)構(gòu)管控模式靜態(tài)架構(gòu)動態(tài)運作建立職責(zé)明確的總部組織架構(gòu)明確組織中各個崗位的職責(zé)與職權(quán)明確總部與子（分）公司之間的定位建立系統(tǒng)的管控體系，保證人事、財務(wù)、權(quán)限、信息的有效控制明確定義總部組織架構(gòu)中的關(guān)鍵管理及業(yè)務(wù)流程明確定義總部組織架構(gòu)中各部門之間的協(xié)作關(guān)系明確公司治理的主體和形式建立清晰有效的法人治理結(jié)構(gòu)46評

41、價組織資源和能力的標(biāo)準(zhǔn)有目標(biāo)突出性、一致性、管理界定層次性、有效性等九個基本原則組織結(jié)構(gòu)通過協(xié)調(diào)和控制實現(xiàn)對資源能力與各項業(yè)務(wù)的合理配置，從而取得組織的競爭優(yōu)勢。為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，有效的組織結(jié)構(gòu)需滿足一定的設(shè)計原則以實現(xiàn)公司戰(zhàn)略三角協(xié)調(diào)控制競爭優(yōu)勢各種資源組織結(jié)構(gòu)各項業(yè)務(wù)戰(zhàn)略任務(wù)目標(biāo)精干高效分工協(xié)作統(tǒng)一指揮執(zhí)行監(jiān)督相結(jié)合責(zé)權(quán)利相結(jié)合有效幅度集分權(quán)相結(jié)合穩(wěn)定適應(yīng)相結(jié)合基本原則47經(jīng)過規(guī)范化運作，南資公司已經(jīng)形成較為完善的法人治理結(jié)構(gòu)，有利于公司進(jìn)入資本市場發(fā)展股東大會董事會總經(jīng)理監(jiān)事會戰(zhàn)略發(fā)展與投資委員會薪酬委員會審計委員會各控股公司各參股公司財務(wù)部投資發(fā)展部綜合管理部副總經(jīng)理股東大會、監(jiān)事會比較

42、虛化董事會應(yīng)當(dāng)以專業(yè)委員會的形式，參與并制定公司的重大戰(zhàn)略決策總經(jīng)理在董事會授權(quán)的范圍內(nèi)管理企業(yè)日常經(jīng)營活動總體來看：南資公司的法人治理結(jié)構(gòu)比較健全，有利于公司進(jìn)入資本市場；股東大會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層應(yīng)當(dāng)切實履行職責(zé)，發(fā)揮各自應(yīng)有的作用。資料來源：2004年第二屆董事會第二次會議紀(jì)要48母子公司有四種基本管控模式總部控制業(yè)務(wù)組合的買入和售出總部充分利用子公司之間的協(xié)同性總部為各子公司提供公共資源總部通過目標(biāo)設(shè)定和績效評估提高各子公司的業(yè)績定義創(chuàng)造價值方式尋求并充分利用特有的技能/知識打造極具影響力的企業(yè)文化開發(fā)統(tǒng)一的、質(zhì)量卓越的服務(wù)功能在總部能夠最好地管理每項業(yè)務(wù)收購和出售業(yè)務(wù)重組新的收

43、購四種主要的總部定位 財務(wù)型戰(zhàn)略型資源/服務(wù)型管理/操作型 49目前，南資公司雖未對總部和子公司之間進(jìn)行清晰定位，但已呈現(xiàn)投資控股集團(tuán)具有的戰(zhàn)略型和財務(wù)型相混合的特點戰(zhàn)略型：共享戰(zhàn)略、知識和管理，實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，強化整體力量財務(wù)型：收購、出售業(yè)務(wù)，重組新的業(yè)務(wù)，實現(xiàn)現(xiàn)金流和收入等投資收益目標(biāo)資料來源：內(nèi)部訪談、內(nèi)部資料由于公司戰(zhàn)略規(guī)劃欠缺，通過行政性指令實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同尚待加強，目前的具體表現(xiàn)有：公司派出高管參加自主投資子公司董事會，負(fù)責(zé)聯(lián)系石晶光電等企業(yè)；項目投資優(yōu)先選擇與公司現(xiàn)有投資產(chǎn)業(yè)密切相關(guān)的汽車零部件、光電企業(yè)等；向子公司經(jīng)營層提供其所處的石晶元件行業(yè)分析；通過股權(quán)投資、股權(quán)管理、股權(quán)轉(zhuǎn)讓

44、等手段實現(xiàn)對子公司的投資收益：通過轉(zhuǎn)讓356股權(quán)，轉(zhuǎn)讓成都奧格和成都光明，回收投資、獲取現(xiàn)金回報；通過508、288回購，實現(xiàn)多重收益；簽訂資產(chǎn)效益責(zé)任書，落實各控股公司進(jìn)行全面預(yù)算管理；對356和石晶光電收入下滑進(jìn)行專項調(diào)研，監(jiān)控當(dāng)期收益；由于公司尚未形成產(chǎn)業(yè)鏈投資，子公司經(jīng)營方面的協(xié)調(diào)配合很不明顯，對母公司的戰(zhàn)略依存性欠缺；對子公司資產(chǎn)、投資、財務(wù)、運營的監(jiān)控職能履行不到位，難以實現(xiàn)投資收益目標(biāo)。存在問題50股權(quán)經(jīng)營收益受到母子公司管理不到位的影響，其主要原因在于經(jīng)營權(quán)限受到集團(tuán)行政管理的制約、管理制度不完善以及缺乏相關(guān)的高級經(jīng)營管理人才64.71%的被調(diào)查對象認(rèn)為對控股和參股公司管理控制

45、較弱；70.59%的員工認(rèn)為原因在于管理權(quán)限受集團(tuán)制約、64.71%的員工認(rèn)為母子公司管理制度不完善也是主要原因問卷211“公司對控股/參股企業(yè)的管理如何”問卷212“如果公司對控股/參股企業(yè)的管理不到位，您認(rèn)為原因是什么”51下屬子公司沒有建立起真正意義上的法人治理結(jié)構(gòu)，使出資人權(quán)利不能全面實現(xiàn)真正意義上的法人治理結(jié)構(gòu)要求：資產(chǎn)所有者擁有公司的所有權(quán)，股東通過股東大會選舉董事會，董事會成為由股東大會授權(quán)的公司財產(chǎn)托管人，擁有重大決策及對以總經(jīng)理為首的經(jīng)理人員的任免權(quán)和報酬決定權(quán)以總經(jīng)理為首的經(jīng)營層受聘于董事會，作為董事會的代理人，具體負(fù)責(zé)公司的日常經(jīng)營管理事務(wù)監(jiān)事會對公司財務(wù)和董事、經(jīng)理進(jìn)行

46、監(jiān)督，向股東會負(fù)責(zé)公司法人治理結(jié)構(gòu)的功能，就是在所有者與經(jīng)營者之間合理配置權(quán)力、公平分配利益以及明確各自職責(zé)，建立有效的激勵、監(jiān)督和制衡機(jī)制，從而提高公司效率，實現(xiàn)公司經(jīng)營目標(biāo)。 總經(jīng)理監(jiān)事會董事會股東會股東南方資產(chǎn)下屬公司的法人治理結(jié)構(gòu)：南資公司作為眾多控股公司的出資人，未擁有應(yīng)賦予的全部職能，甚至有的作為大股東，在董事會中沒有代表；對控股公司高層沒有任免權(quán)和報酬決定權(quán)；有的子公司法人治理結(jié)構(gòu)只是流于形式，內(nèi)部人控制，使董事會、監(jiān)事會作用發(fā)揮受限；部分子公司對以資產(chǎn)為紐帶的母子公司管理體制認(rèn)識不深，意識不強，在公司經(jīng)營上不能自覺地按規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)正確履行職責(zé)，越權(quán)決策行為時有發(fā)生。 52

47、人事控制：南資公司對于集團(tuán)內(nèi)劃撥公司無人事權(quán)，對于子公司關(guān)鍵人員無任免、考核和激勵權(quán)；財務(wù)控制：總部對下屬公司財務(wù)管理局限于預(yù)算編制；權(quán)限控制：監(jiān)控僅僅是通過公司主要領(lǐng)導(dǎo)和聯(lián)系人制度進(jìn)行；沒有通過明確的權(quán)責(zé)界定對下屬公司的權(quán)限進(jìn)行監(jiān)控；信息控制：總部缺乏有效的對下屬公司的信息控制，相關(guān)制度也不健全。總部對下屬公司的管控缺乏系統(tǒng)和必要的方式方法，局限于對口聯(lián)系人和預(yù)算控制，這種粗放管理也使歸口管理比較困難 總部管控方式人事控制財務(wù)控制權(quán)限控制信息控制管理者定期述職制度財務(wù)信息報告制度經(jīng)營管理信息報告制度重大事項報告制度-戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)經(jīng)營計劃和費用預(yù)算權(quán)物資采購權(quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)-財務(wù)人員委派制財務(wù)權(quán)限控

48、制財務(wù)制度控制財務(wù)指標(biāo)控制審計控制子公司關(guān)鍵崗位包括外派董事、監(jiān)事、高管和財務(wù)主管等關(guān)鍵人員的任免、考核和激勵資料來源：訪談、內(nèi)部資料評價53預(yù)算管理也難以真正落實市場環(huán)境戰(zhàn)略流程和KPI目標(biāo)/考核指標(biāo)執(zhí)行措施(業(yè)務(wù)流程、成本、利益、主要績效考核指標(biāo)、負(fù)責(zé)人)業(yè)務(wù)管理戰(zhàn)略控制主要流程業(yè)績考核指標(biāo)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)計劃(35年)預(yù)算(1年)目標(biāo)數(shù)據(jù)差異分析未來3個季度的滾動預(yù)測1234567現(xiàn)狀與建議盡管已經(jīng)開始重視對下屬公司的預(yù)算管理工作，但南方資產(chǎn)目前缺乏對預(yù)算的監(jiān)督、跟蹤、調(diào)整以及必要的差異分析需要通過加強流程要求，優(yōu)化預(yù)算體系，細(xì)化指標(biāo)分解，提升預(yù)算管理水平進(jìn)一步，將預(yù)算作為控制的手段，建立起對控

49、股公司的經(jīng)營約束機(jī)制54制度保障：完善各項規(guī)章制度，如管理工作標(biāo)準(zhǔn)化制度、信息通報例會制度、業(yè)務(wù)服從制度文化統(tǒng)一：通過企業(yè)文化建設(shè)，塑造良好氛圍，增強凝聚力利益保障：通過實行內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格方式并且，總部與子公司之間缺乏有效的溝通協(xié)調(diào)機(jī)制缺乏導(dǎo)致經(jīng)營層對所屬的子公司具有濃厚的歸屬感和認(rèn)同感，會為了自己所處局部的利益而忽略整體利益戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)不能充分發(fā)揮總部與子公司之間信息不對稱，得不到子公司協(xié)作支持結(jié)果表現(xiàn)總部不了解子公司實際經(jīng)營情況55目前，南資公司已經(jīng)著手完善母子公司管控模式2004年度總經(jīng)理工作報告2005年上半年經(jīng)濟(jì)活動分析“2005年，公司將按出資人管理原則盡快建立起適應(yīng)市場要求的母子公

50、司管控模式，并適時深入落實各項出資人權(quán)利，同時加大資本運營與資產(chǎn)管理力度，不斷提高子公司經(jīng)營效益，努力實現(xiàn)資本經(jīng)營與產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的雙豐收?！薄鞍凑湛毓晒竟芾砟Ｊ竭\作要求，積極落實并強化出資人管理、落實出資人職能，完善公司對口聯(lián)系人制度，加大對各參控股公司的經(jīng)營監(jiān)控和專業(yè)服務(wù)的力度。盡快建立和完善資產(chǎn)公司母子公司管控模式，制定財務(wù)報告、重大決策、收益分配等多項專門管理制度，理順與參控股公司的管理關(guān)系。以全面預(yù)算為控制標(biāo)準(zhǔn)，加強對控股子公司的經(jīng)營監(jiān)控力度，定期進(jìn)行運行分析和專題調(diào)研，強化對控股子公司的專業(yè)服務(wù)和指導(dǎo)?！?6南資公司可通過法律和管理兩條線對子公司實現(xiàn)有效管控董事會總經(jīng)理子公司董事會子公

51、司總經(jīng)理法律控制線管理控制線法律實現(xiàn)的決策控制子公司章程的制訂與修改的審批權(quán)依法享有向子公司選擇、委派、推薦、提名管理者的權(quán)力重大資產(chǎn)處置重大合同、重大抵押、重大擔(dān)保、重大信用政策發(fā)展戰(zhàn)略、年度經(jīng)營計劃與財務(wù)預(yù)決算國有股權(quán)變動、轉(zhuǎn)讓和劃撥重大投資：子公司對外發(fā)行股票或債券、兼并、重組、分立、破產(chǎn)、歇業(yè)、租賃、托管等；子公司利潤分配政策；控股子公司上市及其分紅與配股產(chǎn)品組合的戰(zhàn)略性調(diào)整子公司重大組織結(jié)構(gòu)變革和領(lǐng)導(dǎo)體制改革管理實現(xiàn)的經(jīng)營控制人事控制：對子公司的關(guān)鍵崗位進(jìn)行人事控制，保證南資公司業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的貫徹執(zhí)行，保證經(jīng)營活動符合整體利益財務(wù)控制：總部充分把握財務(wù)這一命脈，對子公司財務(wù)活動嚴(yán)格控制

52、權(quán)限控制：明確總部和子公司在重大問題上的決策權(quán)力信息控制：密切跟蹤子公司的經(jīng)營活動，保證總部及時、準(zhǔn)確、全面地掌握子公司的運營信息57北大縱橫建議南資公司明晰戰(zhàn)略中心、投資決策中心定位，逐步加強管理中心、資源中心的職能，最終形成對子公司強有力的支持與管控定位權(quán)限劃分南資公司子公 司戰(zhàn)略中心管理中心資源中心利潤中心戰(zhàn)略制定、落實、執(zhí)行、評估的閉環(huán)管理預(yù)算、績效考核的閉環(huán)管理品牌、文化的逐步統(tǒng)一管理戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育對子公司的法律、管理（人事、財務(wù)、權(quán)限、信息）兩條線管控對投資決策、風(fēng)險控制管理體系的建設(shè)對子公司高級經(jīng)營管理人力資源的配置對資金資源的配置服從總部的統(tǒng)一規(guī)劃與管理實施年度經(jīng)營計劃、預(yù)

53、算大型投資項目的實施、中小投資項目的獨立運作58并在此基礎(chǔ)上，強化一系列基于戰(zhàn)略的控制工具來支撐整個管控體系戰(zhàn)略管理閉環(huán)預(yù)算管理閉環(huán)績效管理閉環(huán)信息管理平臺市場研究信息產(chǎn)品/品牌信息經(jīng)營管理信息客戶維護(hù)信息項目管理信息信息管理平臺戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略評估戰(zhàn)略調(diào)整預(yù)算體系項目預(yù)算考核體系考核指標(biāo)預(yù)算調(diào)整績效考核溝通渠道戰(zhàn)略落實戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略評估權(quán)限劃分南資公司子公司59本部組織結(jié)構(gòu)評估包括職能結(jié)構(gòu)、層次結(jié)構(gòu)、部門結(jié)構(gòu)和職權(quán)結(jié)構(gòu)四個方面組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是員工的分工協(xié)作體系組織結(jié)構(gòu)又可稱為權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)，是員工在職、責(zé)、權(quán)方面的結(jié)構(gòu)體系實現(xiàn)組織目標(biāo)所需的各項業(yè)務(wù)工作，以及比例和關(guān)系各管理層次的構(gòu)成，即縱向結(jié)構(gòu)

54、各部門的構(gòu)成，即橫向結(jié)構(gòu)各層次、各部門在權(quán)力和責(zé)任方面的分工及相互關(guān)系組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)是實現(xiàn)組織目標(biāo)的一種手段職能結(jié)構(gòu)層次結(jié)構(gòu)部門結(jié)構(gòu)職權(quán)結(jié)構(gòu)60南資公司總部組織結(jié)構(gòu)簡單、管理扁平化、協(xié)作較好，但是未來隨著戰(zhàn)略的實施和業(yè)務(wù)發(fā)展需要進(jìn)一步調(diào)整由于公司仍處于創(chuàng)業(yè)階段，人力不足等原因，公司總部現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)比較簡單，業(yè)務(wù)部門和職能部門沒有明顯區(qū)分。僅有29.41%的人認(rèn)為現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)基本適應(yīng)公司的發(fā)展，而71.59%的人認(rèn)為不能適應(yīng)或者需要在現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)上調(diào)整。未來在戰(zhàn)略的指引下，隨著業(yè)務(wù)的擴(kuò)展，公司需要不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，以滿足經(jīng)營專業(yè)化和管理專業(yè)化的需要。南資公司總部資金運作組投資發(fā)展部財務(wù)部綜合管

55、理部大多數(shù)人感到部門之間協(xié)作較好，同時41.18的人感覺一般。61由于人力資源缺乏、管理水平不高，戰(zhàn)略/計劃管理、人力資源管理、投資管理以及財務(wù)管理等多項職能有待加強調(diào)查顯示：76.47%的員工認(rèn)為戰(zhàn)略計劃管理職能沒有得到充分發(fā)揮，52.94%的人選擇了人力資源管理，47.06%的人選擇了投資管理，41.18%的人選擇了財務(wù)管理沒有得到發(fā)揮。52.94的被調(diào)查員工認(rèn)為人員缺乏且管理水平不高是影響職能作用發(fā)揮的主要原因，其他原因依次為授權(quán)不足、公司忽視管理職能建設(shè)、缺乏有效的監(jiān)督和考核。62在職權(quán)結(jié)構(gòu)上，部門和個人的權(quán)責(zé)劃分都比較明確，但在一定程度上存在職責(zé)不合理、權(quán)責(zé)不匹配的現(xiàn)象部門權(quán)責(zé)劃分比

56、較明確，較好地避免了部門間的摩擦、推諉，以及為此而頻繁開會溝通、領(lǐng)導(dǎo)出面協(xié)調(diào)等工作88.24%的員工認(rèn)為個人崗位的職責(zé)和權(quán)利都比較明確，但是有47.06%的人認(rèn)為權(quán)責(zé)不匹配，其中80%的中層管理人員認(rèn)為權(quán)責(zé)不匹配。64.71%的人認(rèn)為部門職責(zé)劃分明確，但不合理員工認(rèn)為所在崗位的工作職責(zé)和權(quán)利比較明確，但中層管理人員普遍認(rèn)為存在權(quán)責(zé)不匹配63動態(tài)運作反映在制度流程方面，公司總部的執(zhí)行力很強，但是經(jīng)營管理制度和流程還沒有形成完整的體系公司已經(jīng)制定了財務(wù)管理制度、業(yè)務(wù)管理制度、辦公管理制度以及相應(yīng)流程等，初具管理規(guī)范性；這些制度和流程絕大部分都能夠得到貫徹實施，反映了組織較強的執(zhí)行力制度流程尚未形成

57、體系，投資后管理、人力資源管理等核心制度需要改進(jìn)。健全基本健全有一部分但不健全幾乎沒有52.94%的員工認(rèn)為公司經(jīng)營管理制度和工作流程比較健全，47.06%的員工認(rèn)為不健全88.24%的員工認(rèn)為公司經(jīng)營管理制度和工作流程大部分能夠得到貫徹64此外，公司尚未建立起穩(wěn)定的信息溝通機(jī)制，公司有待改進(jìn)信息溝通渠道認(rèn)為經(jīng)常能獲得公司或者部門經(jīng)營信息的只占員工總數(shù)的29.41%在部門結(jié)構(gòu)簡單的時候，需要逐步建立起穩(wěn)定的信息溝通機(jī)制，建立公司起內(nèi)部暢通的橫向、縱向溝通渠道，為團(tuán)隊合作的文化打下基礎(chǔ)。65組織資源評估結(jié)論低低高高利 用 度轉(zhuǎn) 移 性組織資源南方資產(chǎn)需要建立起全新的母子公司管理體系，逐步完善總部

58、的組織結(jié)構(gòu)和信息溝通機(jī)制南方資產(chǎn)對控股/參股公司控制力較差，組織資源利用程度比較低66內(nèi)部資源能力分析3、財務(wù)資源能力分析67財務(wù)資源能力融資能力盈利能力資產(chǎn)結(jié)構(gòu)風(fēng)險控制力財務(wù)資源能力評估模型68財務(wù)分析表明，南資公司資產(chǎn)規(guī)模不斷擴(kuò)大主要來源于集團(tuán)的支持資產(chǎn)規(guī)模不斷擴(kuò)大（單位：萬元）所有者權(quán)益不斷增加（單位：萬元）30.10%82.66%35%4%75%說明：由于集團(tuán)公司無償劃撥資產(chǎn)、投入資金金，以及通過自身資本的不斷積累，南方資產(chǎn)管理公司所有者權(quán)益不斷增加，資產(chǎn)規(guī)模不斷擴(kuò)大。2005年上半年資產(chǎn)總額較2004年底有小幅下滑，然而由于負(fù)債總額較上年同期減少，所有者權(quán)益繼續(xù)不斷增加69盈利分析表

59、明，公司凈資產(chǎn)收益率提高較快，表明資金使用效率正在提高，實現(xiàn)了國有資產(chǎn)的保值增值，但是仍然沒有達(dá)到理想水平凈資產(chǎn)回報率不斷增加資產(chǎn)增值保值率不斷提高說明：南方資產(chǎn)有限責(zé)任公司的資產(chǎn)增值保值率從2003年的100.76%提高到2004年的104.95%，凈資產(chǎn)收益率從2003年的0.14%增加到2004年的4.75%，實現(xiàn)了股東權(quán)益的不斷增加和國有資產(chǎn)的持續(xù)增值。70收入分析表明，利潤總額在今年上半年繼續(xù)呈現(xiàn)增長勢頭主要來自于由于公司總部的顯著貢獻(xiàn)利潤總額全年上半年上半年主營業(yè)務(wù)收入全年上半年69.43%1.1%40.13%1.2%2005年上半年主營業(yè)務(wù)收入比去年同期減少1.20，但利潤總額比

60、去年同期增加69.43%，利潤總額顯著增加的主要貢獻(xiàn)來自于本部的經(jīng)營業(yè)績。主營業(yè)務(wù)收入降低的主要原因是：主要控股企業(yè)云南西儀公司和石晶光電公司外部市場環(huán)境發(fā)生較大變化 ，都出現(xiàn)了銷售收入減少的情況評 價71總體來看2005年上半年公司總體主要效益類指標(biāo)高于行業(yè)平均水平凈資產(chǎn)收益率高于同期行業(yè)平均水平總資產(chǎn)報酬率高于同期行業(yè)平均水平資產(chǎn)增值保值率達(dá)到行業(yè)良好水平主營業(yè)務(wù)利潤率達(dá)到行業(yè)卓越水平資料來源：資產(chǎn)公司2005年上半年經(jīng)濟(jì)活動分析72但是從組建以來，資產(chǎn)運營類指標(biāo)表現(xiàn)不佳總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率下降應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率不斷下滑存貨周轉(zhuǎn)率下滑趨勢明顯2005年上半年，資產(chǎn)公司資產(chǎn)比上年同期減少2.27%；應(yīng)收