《企業(yè)戰(zhàn)略管理》課件1(學生版)

1、企業(yè)戰(zhàn)略管理Corporate Strategic Management MBA教育中心 執(zhí)行主任 廣西文科中心桂商研究團隊 首席教授 Tel: E-mail: 1導 論為什么要學戰(zhàn)略管理？戰(zhàn)略的內(nèi)涵及相關問題2022/7/192一、為什么要學戰(zhàn)略管理？21世紀企業(yè)管理者頭疼的問題天花板越來越低市場競爭激烈產(chǎn)品價格逐年下降約510%地板欲越來越高物資、人力、原材料、工資勞動成本逐年上漲約520%生存空間越來越小價格不易提高成本不易降低唯有努力增加生產(chǎn)力及提升競爭力才能生存1、管理者要求2022/7/193哈耶克關于成功企業(yè)的模型組織績效戰(zhàn)略組織資源選擇正確的發(fā)展方向、道路和策略有形資產(chǎn)無形資產(chǎn)

2、組織能力優(yōu)化資源配置促進合作關系提高組織效率正確的戰(zhàn)略是企業(yè)成功的首要因素！2、理論證明2022/7/194課程目標掌握戰(zhàn)略管理一般理論、知識、方法和技巧；培養(yǎng)戰(zhàn)略性思維，開發(fā)戰(zhàn)略思維能力；提高戰(zhàn)略分析、決策、行動的實際能力；運用戰(zhàn)略管理理論提升自己的核心能力。2022/7/195二、戰(zhàn)略的內(nèi)涵及相關問題戰(zhàn)略的含義戰(zhàn)略的基本問題及本質(zhì)戰(zhàn)略的形成過程戰(zhàn)略的構成要素戰(zhàn)略的層次及其主題戰(zhàn)略與效能和效率之間的關系2022/7/1961、什么是戰(zhàn)略？戰(zhàn)略是應用于大規(guī)模戰(zhàn)爭的整體計劃和戰(zhàn)斗運作的軍事指揮藝術。 美國歷史大詞典戰(zhàn)略是關于企業(yè)基本長期目標，以及實現(xiàn)目標的行動方案和資源配置的決策。 Profes

3、sor Alfred Chandler,MIT2022/7/197 Henry Mintzberg 戰(zhàn)略的5P定義戰(zhàn)略是一種計劃（Plan）預期未來方向、目標和由此及彼的途徑；戰(zhàn)略是一種計策（Ploy）阻礙競爭對手的策略；戰(zhàn)略是一種模式（Pattern）即長期行動的一致性；戰(zhàn)略是一種定位（Position）創(chuàng)造獨特價值的位置，包括組織競爭地位和產(chǎn)品市場位置；戰(zhàn)略是一種觀念（Perspective）即組織內(nèi)部的毗鄰方式和整體形象。2022/7/198教材觀點戰(zhàn)略是在符合和保證實現(xiàn)企業(yè)使命的條件下，在充分利用環(huán)境中存在的各種機會和創(chuàng)造新機會的基礎上，確定企業(yè)同環(huán)境的關系，規(guī)定企業(yè)從事的經(jīng)營范圍、成

4、長方向和競爭對策，合理地調(diào)動企業(yè)結構和分配企業(yè)的全部資源，從而使企業(yè)獲得某種競爭優(yōu)勢。聯(lián)想集團認為，企業(yè)戰(zhàn)略就是你要干什么行當，要干到多大，錢和人往哪兒投。摩托羅拉（中國）公司認為，其戰(zhàn)略重點是賦予無線通信、寬帶和互聯(lián)網(wǎng)更強的能力，為個人、團隊、汽車及家庭4大市場提供嵌入式芯片、系統(tǒng)和端到端的網(wǎng)絡解決方案。2022/7/1992、戰(zhàn)略的基本問題及本質(zhì)企業(yè)戰(zhàn)略所要回答的核心問題就是企業(yè)存在的理由是什么，也就是企業(yè)為什么能夠從外部得到回報并生存下去。對于企業(yè)存在理由這一核心問題的回答，可以分解成以下三個基本問題： 企業(yè)的業(yè)務是什么？ 企業(yè)的業(yè)務應該是什么？ 為什么？2022/7/1910在回答戰(zhàn)略

5、基本問題過程中，企業(yè)戰(zhàn)略決策者所依據(jù)的主要就是自己對于企業(yè)外部環(huán)境（包括行業(yè)及其環(huán)境）、使命目標、內(nèi)部實力（即企業(yè)的資源和能力）的綜合認識與判斷。這種認識與判斷帶有個人主觀認知的色彩，從理論上看只是一種假設。戰(zhàn)略的本質(zhì)就是由企業(yè)外部環(huán)境、使命目標、內(nèi)部實力這三個核心假設構成的。 2022/7/1911戰(zhàn)略的本質(zhì)是： 外部環(huán)境：符合實際使命目標：上下共識內(nèi)部實力：動態(tài)發(fā)展 說明：體現(xiàn)在這三個核心假設背后的實際上是企業(yè)戰(zhàn)略決策者對于企業(yè)運行指導思想的認識，它影響與決定了戰(zhàn)略決策者的戰(zhàn)略選擇與行為。企業(yè)戰(zhàn)略決策者需隨時關注三個核心假設所涉及的主客觀環(huán)境的動態(tài)變化，適時調(diào)整運行指導思想以實現(xiàn)企業(yè)外部環(huán)

6、境、使命目標、內(nèi)部實力的有機匹配。 2022/7/1912 3、戰(zhàn)略形成過程(Intended strategy)(Deliberate strategy)預謀的戰(zhàn)略深思熟慮的戰(zhàn)略未實現(xiàn)的戰(zhàn)略(Unrealized strategy)(Realized strategy)實現(xiàn)的戰(zhàn)略突現(xiàn)的戰(zhàn)略(Emergent strategy)2022/7/19134、戰(zhàn)略構成要素（1）經(jīng)營范圍定義：經(jīng)營范圍是指企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的領域，又稱為企業(yè)的定域。確定方式：從產(chǎn)品和市場的角度根據(jù)自己所處的行業(yè)、自己的產(chǎn)品和市場來確定經(jīng)營范圍；從產(chǎn)品的角度按照自己產(chǎn)品系列的特點來確定經(jīng)營范圍；從技術的角度根據(jù)自己產(chǎn)品

7、系列內(nèi)含的技術來確定經(jīng)營范圍；從市場營銷的角度根據(jù)自己市場來確定經(jīng)營范圍：企業(yè)的使命和企業(yè)的顧客。2022/7/1914（2）資源配置定義：資源配置是指企業(yè)過去和目前資源和技能配置的水平和模式。又稱為企業(yè)的特殊能力。當企業(yè)面臨重大的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)時，成功的企業(yè)一般有三種反應：企業(yè)的經(jīng)營范圍和資源配置都發(fā)生了變化；僅僅是企業(yè)的資源配置模式發(fā)生了變化；僅僅是企業(yè)的經(jīng)營范圍發(fā)生了變化。（3）競爭優(yōu)勢定義：競爭優(yōu)勢是指企業(yè)通過其資源配置的模式與經(jīng)營范圍的決策，在市場上所形成的與其競爭對手不同的競爭地位。來源：企業(yè)在產(chǎn)品和市場上的地位；企業(yè)對特殊資源的正確運用。2022/7/1915（4）協(xié)同作用探討企業(yè)戰(zhàn)略

8、構成要素的意義：認識構成要素對企業(yè)效能和效率的影響。效能企業(yè)實際產(chǎn)出達到期望 產(chǎn)出的程度；效率企業(yè)實際產(chǎn)出與實際投入的比率。要使管理人員認識到這四個構成要素存在于企業(yè)各個層次的戰(zhàn)略之中。定義：協(xié)同作用是指企業(yè)從資源配置和經(jīng)營范圍的決策中所能尋求到的各種共同努力的效果。“112”類型：投資協(xié)同作用；作業(yè)協(xié)同作用；銷售協(xié)同作用；管理協(xié)同作用。2022/7/19165、戰(zhàn)略的層次及其主題2022/7/1917公司層戰(zhàn)略的主要問題：CEO的思維Corporate strategy1、公司的使命是什么？2、公司的業(yè)務領域是什么？ 進入領域 退出領域3、如何為各種業(yè)務獲取資金和分配資源？4、各業(yè)務之間的關

9、系是什么？5、如何處理所有者、管理者和其他利益相關者的關系？Abbreviation:Chief Executive Officer2022/7/1918公司戰(zhàn)略的特點從形成的性質(zhì)看，公司戰(zhàn)略是有關企業(yè)全局發(fā)展的、整體性的、長期的戰(zhàn)略行為。從參與戰(zhàn)略形成的人員看，公司戰(zhàn)略的制定與推行的人員主要是企業(yè)的高層管理人員。從對企業(yè)發(fā)展的影響程度看，公司戰(zhàn)略與企業(yè)的組織形態(tài)有著密切的關系。2022/7/1919業(yè)務層戰(zhàn)略的主題：分公司總經(jīng)理的關注Business unit strategy1、業(yè)務目標是什么？2、如何進行業(yè)務競爭？ 市場分析 價值構成 主要競爭目標、財務目標和營業(yè)目標 關鍵成功度量3、如

10、何管理業(yè)務范圍內(nèi)的職能關系？2022/7/1920作用不同。公司戰(zhàn)略是有關企業(yè)全局發(fā)展的、整體性的、長期的戰(zhàn)略計劃，對整個企業(yè)的長期發(fā)展產(chǎn)生深遠的影響；業(yè)務戰(zhàn)略著眼于企業(yè)局部性的戰(zhàn)略問題，只能在一定程度上影響公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)。主體不同。公司戰(zhàn)略的形成的主要參與者是企業(yè)的高層管理者，而業(yè)務戰(zhàn)略形成的參與者是具體各事業(yè)部或子公司的經(jīng)理。公司戰(zhàn)略與業(yè)務戰(zhàn)略的區(qū)別2022/7/1921職能層戰(zhàn)略：企業(yè)高級行政主管的任務Functional strategy1、在實現(xiàn)業(yè)務戰(zhàn)略目標中該職能的作用是什么？2、如何將業(yè)務戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)換成為職能目標？3、如何管理職能資源？4、業(yè)績改進的序列是什么？Abbreviat

11、ion:Chief Operating OfficerChief Information OfficerChief Knowledge OfficerChief Financial OfficerChief Marketing Officer2022/7/1922職能戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略的區(qū)別期限不同；具體性不同；職權與參與不同。2022/7/1923戰(zhàn)略不同層次的基本特征2022/7/19245、戰(zhàn)略與效能和效率的關系管理工作中最重要的是做正確的事情（改進效能），而不是正確地做事情（改進效率）。即企業(yè)制定戰(zhàn)略時，要考慮哪些方案更符合企業(yè)目前所處的環(huán)境，更有利于企業(yè)的發(fā)展。在管理實踐中，企業(yè)要正確處

12、理戰(zhàn)略與效能和效率的關系，進行戰(zhàn)略性的調(diào)整，還需要根據(jù)企業(yè)的具體情況而定。從企業(yè)不同層次的戰(zhàn)略的作用來看，公司戰(zhàn)略和業(yè)務戰(zhàn)略注重改進效能的問題，即做正確的事情；而職能戰(zhàn)略則是考慮改進效率的問題，即正確地做事情。2022/7/1925第一章 企業(yè)的使命與目標愿景（遠景）與使命表述；愿景的概念、要素與作用；使命的概念、界定、范圍與表述；企業(yè)目標的概念、體系與制定。2022/7/1926愿景與使命表述Vision & Mission Statements組織使命回答：“我們的業(yè)務是什么？” “組織為何而存在？”的問題，即考慮如何 將經(jīng)營的重點放在企業(yè)已有業(yè)務與活動上， 滿足所服務的客戶需求上。組織愿

13、景回答：“我們想成為什么？”的 問題，即考慮企業(yè)未來的發(fā)展道路。2022/7/1927企業(yè)愿景的概念企業(yè)愿景是為企業(yè)描述未來的發(fā)展方向，回答企業(yè)要成為一個什么類型的公司，要占領什么樣的市場位置，具有什么樣的發(fā)展能力等問題。沃爾瑪?shù)脑妇埃骸白屍椒踩艘灿袡C會可以買到與有錢人相同的東西”。麥當勞的愿景：“麥當勞不是餐飲業(yè)，而是娛樂業(yè)”。諾基亞的愿景：“將互聯(lián)網(wǎng)放在每個人的口袋里”。迪斯尼的愿景：“帶給人們歡笑”。2022/7/1928企業(yè)愿景的要素界定企業(yè)的當前業(yè)務，即回答我們是誰的問題；確定企業(yè)的發(fā)展方向，即要回答我們向何處去的問題；界定實現(xiàn)發(fā)展規(guī)劃的具體步驟，即要考慮我們?nèi)绾蔚竭_那里的問題；確定

14、衡量效益的標準，即回答我們?nèi)绾魏饬啃б娴膯栴}；界定企業(yè)愿景的特殊性，即不同的公司對愿景有不同的表述，不具有普遍性。2022/7/1929企業(yè)愿景的作用使公司的高層管理者對公司的長期發(fā)展方向和未來業(yè)務結構有一個清晰的認識；降低由于缺少企業(yè)愿景而給公司管理決策上所帶來的風險；低層的管理部門可以依照它來制定部門使命，設置部門的目標體系，制定與公司的發(fā)展方向和戰(zhàn)略協(xié)同一致的部門和職能戰(zhàn)略；激勵公司的員工竭盡全力為實現(xiàn)公司的愿景作出自己的貢獻。2022/7/1930企業(yè)使命的概念企業(yè)使命是管理者為企業(yè)確定的較長時期的生產(chǎn)經(jīng)營的總方向、總目的、總特征和總的指導思想。SONY公司：“我們的使命，就是為包括我

15、們的股東、顧客、員工乃至商業(yè)伙伴在內(nèi)的所有人提供創(chuàng)造和實現(xiàn)他們美好夢想的機會。SONY將繼續(xù)勇敢地面對未來的挑戰(zhàn)，并將永遠保持自己求新、創(chuàng)異的企業(yè)特色。”2022/7/1931企業(yè)使命的界定 顧客的需求，即企業(yè)需要滿足顧客什 么方面的需求； 顧客群，即企業(yè)需要滿足的對象是誰； 滿足顧客的需求的方式，即企業(yè)采用 什么樣的技術和活動來滿足顧客的需 求。2022/7/1932 使命陳述概括了組織將要遵循的大方向， 并簡要闡述了循此方向的理由和使命背后 的價值觀。 使命陳述的目的是向所有組織內(nèi)外部的利 益相關者傳達組織擁護什么及組織要向何 處去。 制定使命陳述2022/7/1933對組織的行業(yè)本質(zhì)的考

16、慮。典型的問題包括：“我們處在什么行業(yè)?”我們應當處于什么行業(yè)? 要從顧客角度考慮反應而非組織自身角度：“我們處于這樣的行業(yè)，要開發(fā)能使讀者在戰(zhàn)略方面獲得信息并受到教育的書。”而不是“我們的行業(yè)是要出版關于戰(zhàn)略問題的教科書?！?使命需要反映組織的基本價值觀和信仰：“我們相信重視環(huán)境與提供工作機會十分重要，還不受任何文化、種族或信仰的偏見的左右?！?只要可能，使命要反映持續(xù)競爭優(yōu)勢的因素：我們的目標是在此領域成為領導者。 使命需要概括其方法選擇的主要原因。 制定使命陳述2022/7/1934企業(yè)使命表述應注意的問題注意的問題：企業(yè)定位；企業(yè)理念，或企業(yè)信念；公眾形象；利益群體。做好以下工作：判定

17、要求者；了解要求的內(nèi)容；協(xié)調(diào)各種要求；協(xié)調(diào)企業(yè)使命形成要素之間的關系。2022/7/1935企業(yè)目標的概念及其構成企業(yè)的目標是企業(yè)希望實現(xiàn)的產(chǎn)出與績效，并以此衡量企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。從戰(zhàn)略管理的角度看，企業(yè)目的是企業(yè)希望實現(xiàn)的一種廣義的方向，具有最終的、長期的、無限的屬性。企業(yè)目標是在企業(yè)目的的總框架中，為企業(yè)提供具體的發(fā)展方向，規(guī)定完成時間。企業(yè)的目標由四個部分組成：(1)目的，這是企業(yè)期望實現(xiàn)的標志；(2)衡量實現(xiàn)目的的指標；(3)企業(yè)應該實現(xiàn)的指標；(4)企業(yè)實現(xiàn)指標的時間表。2022/7/1936 企業(yè)目標體系（1/2）（1）戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標是指企業(yè)在其戰(zhàn)略管理過程中所要實現(xiàn)和改善的長

18、期市場地位和競爭能力，取得滿意的戰(zhàn)略績效的目標。如占據(jù)領先地位、提高市場份額、更短的產(chǎn)品市場化周期、更高的產(chǎn)品質(zhì)量、更低的總成本、更卓越的顧客服務等。（2）財務目標收入增長、提高股東的紅利、擴大利潤率、提高投資回報率、提高現(xiàn)金流量、增加經(jīng)濟附加值（EVA）和市場附加值（MVA）、提高收入的多元化程度、在經(jīng)濟蕭條時期穩(wěn)定公司的收益等。經(jīng)濟附加值（EVA）是指公司加權平均資本成本之上的利潤。市場附加值（MVA）是指公司總價值升值后，減去股東實際投入公司的總資本量所得的價值量。戰(zhàn)略意圖是指企業(yè)在將自身的戰(zhàn)略行動與能力集中在實現(xiàn)戰(zhàn)略目標時所表現(xiàn)出來的長期性的理念。2022/7/1937 企業(yè)目標體系（

19、2/2）（3）長期目標長期目標是指企業(yè)以提高自己長期業(yè)務地位作為目標 的活動，計劃期一般為5年。建立長期目標一般考慮以下六個方面：獲利能力；生 產(chǎn)能力；競爭地位；技術領先；職工發(fā)展；公共責任。（4）年度目標年度目標是指實施企業(yè)長期目標的年度作業(yè)目標，可 以說明目標進展的速度和實現(xiàn)的效益水平。企業(yè)主要從兩個方面考察其年度目標：與長期目標的聯(lián)系； 企業(yè)年度目標與總體目標的協(xié)調(diào)。2022/7/1938目標體系的制定 制定的方法： 自上而下的方法； 自下而上的方法。 衡量標準： 適合性； 可衡量性； 合意性； 易懂性； 激勵性； 靈活性。2022/7/1939第二章 行業(yè)與競爭分析企業(yè)的宏觀環(huán)境分析行

20、業(yè)經(jīng)濟特性與成功關鍵因素經(jīng)驗曲線、規(guī)模經(jīng)濟與范圍經(jīng)濟行業(yè)競爭力分析行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群體分析2022/7/19401、宏觀環(huán)境分析PESTN政治環(huán)境Political經(jīng)濟環(huán)境Economical社會環(huán)境Social科技環(huán)境Technical國內(nèi)國際政治格局與國際關系，政府產(chǎn)業(yè)政策與管制，法律體系，社會安定等國內(nèi)國際大市場，國際化組織政策，國民經(jīng)濟發(fā)展，財政、貨幣、稅收政策等人口，環(huán)境，社會習俗，消費習慣與購買力，社會價值觀與道德體系，移民政策等技術發(fā)展趨勢，及其對社會和市場的影響，如當今互聯(lián)網(wǎng)技術，生物技術的影響等自然環(huán)境Natural企業(yè)所處的生態(tài)環(huán)境和相關自然資源方面的發(fā)展變化趨勢，及其對企業(yè)生產(chǎn)

21、的影響2022/7/19412、行業(yè)環(huán)境分析行業(yè)含義及其分類行業(yè)的含義：行業(yè)或產(chǎn)業(yè)泛指所提供的產(chǎn)品或服務類似而競相滿足同類顧客需要的企業(yè)群體。行業(yè)的分類：中國國家技術監(jiān)督局以1988年的國際標準行業(yè)分類（ISIC）為參照，將行業(yè)按門類、大類、中類和小類分類，分別對應于一到四位數(shù)代碼的分類方法，并于1995年開始實施國民經(jīng)濟行業(yè)分類與代碼，GB/T4754-94新標準。按照我國的分類體系，在中類，洗衣機、電冰箱、空調(diào)器同屬于日用電器制造業(yè)。但在小類他們屬于不同的行業(yè)。2022/7/1942中國國民經(jīng)濟行業(yè)分類代碼方法（舉例）門類A.農(nóng)牧漁業(yè)，B.采掘業(yè)，C.制造業(yè)，K.社會服務業(yè)，一位數(shù)分類大類

22、例如：40電氣機械及器材制造業(yè) 41電子及通信設備制造業(yè) 83計算機應用服務業(yè)二位數(shù)分類中類例如：404電工器材制造業(yè) 414電子計算機制造業(yè) 406日用電器制造業(yè) 417日用電子器具制造業(yè) 831軟件開發(fā)咨詢業(yè)三位數(shù)分類小類例如：4061洗衣機制造業(yè) 4171電視錄攝像機制造業(yè) 4062吸塵器制造業(yè) 4172收錄機錄音機制造業(yè) 4063電冰箱制造業(yè) 4065空調(diào)器制造業(yè)四位數(shù)分類2022/7/1943行業(yè)的關鍵經(jīng)濟特性與戰(zhàn)略的相關性行業(yè)關鍵經(jīng)濟特性企業(yè)戰(zhàn)略1、市場規(guī)模小市場吸引不了大的或新企業(yè)；大市場引起公司的興趣2、市場增長率快速增長的市場鼓勵公司進入該市場；增長緩慢的市場使市場競爭加劇，

23、并使弱小的競爭對手出局3、生產(chǎn)能力過剩 或緊缺過剩會降低價格和利潤率；緊缺則會提高價格和利潤率4、行業(yè)獲利水平高利行業(yè)吸引新進入者；行業(yè)環(huán)境蕭條往往促使退出5、進入退出障礙壁壘高可保護現(xiàn)有公司的地位和利潤；壁壘低則使該行業(yè)易于被新進入者突破障礙6、高價位產(chǎn)品追尋低價的購買者將增加7、標準化的產(chǎn)品會使購買者的權力增加8、技術變革迅速企業(yè)風險加大9、資源條件資本、時間等資源需求成為進入、退出行業(yè)的重要因素10、縱向整合提高資本需求；產(chǎn)生競爭差異及成本差異11、規(guī)模經(jīng)濟具有成本競爭力所必需的產(chǎn)量和市場份額提高12、產(chǎn)品革新迅速縮短產(chǎn)品壽命周期2022/7/1944行業(yè)成功關鍵因素分析定義： 成功關鍵

24、因素是在行業(yè)中占優(yōu)勢地位，對企業(yè)總體競爭地位有著重大影響的條件、變量或能力。成功關鍵因素可以是一種價格優(yōu)勢，一種資本結構或消費者組合，一種垂直一體化的行業(yè)結構。2022/7/1945行業(yè)成功關鍵因素分析的步驟1、識別行業(yè)或企業(yè)的成功關鍵因素2、確定成功關鍵因素的權數(shù)3、確定各成功關鍵因素的評價值4、將各關鍵要素的評價值與相應權 數(shù)相乘并加總2022/7/19463、經(jīng)驗曲線、規(guī)模經(jīng)濟與范圍經(jīng)濟經(jīng)驗曲線定義：經(jīng)驗曲線是指當某一產(chǎn)品的累積生產(chǎn)量增加時，產(chǎn)品的單位成本趨于下降。經(jīng)驗曲線優(yōu)勢是成本分析的關鍵。原因：勞動的效率；工藝的改進；產(chǎn)品的改善。規(guī)模經(jīng)濟定義：規(guī)模經(jīng)濟是指在一定時期內(nèi)，企業(yè)所生產(chǎn)的

25、產(chǎn)品或勞務的絕對量增加時，其單位成本趨于下降。與經(jīng)驗曲線的區(qū)別：1、導致成本下降的原因不同；2、促使成本下降的方式不同。范圍經(jīng)濟定義：范圍經(jīng)濟是指隨著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的多樣化，所生產(chǎn)的產(chǎn)品多樣化，從而使企業(yè)的成本減少。從經(jīng)濟學上看，一般用相對總成本來定義范圍經(jīng)濟。2022/7/1947范圍經(jīng)濟的優(yōu)勢公司范圍 共享的設備、后勤 與采購力量 共同的技術 共享的經(jīng)營資源 共同的顧客 共同的渠道 品牌價值 業(yè)務單位的 競爭優(yōu)勢 低成本 高質(zhì)量 范圍經(jīng)濟的戰(zhàn)略風險： 范圍經(jīng)濟的依賴于以前獨立的單位之間的資源共享和一定程度的協(xié)調(diào)活動，并會導致 組織結構與體制的深刻變化，從而要求更加科學的管理，避免增加成本。

26、如果公司的競爭戰(zhàn)略長期保持不變，則公司開發(fā)出的并與實施的戰(zhàn)略相適應的資源就 會逐漸導致慣性，阻礙變革，不再給公司帶來核心能力。2022/7/19484、行業(yè)競爭力分析 五種競爭力量模型買方討價還價能力替代品威脅威脅潛在進入者同行企業(yè)間的競爭討價還價能力供方2022/7/1949新進入者的威脅 規(guī)模經(jīng)濟 產(chǎn)品差異化 資金的需求 轉(zhuǎn)換成本 分銷渠道 原材料與技術優(yōu)勢 政府政策 可能的報復進入壁壘2022/7/1950退出壁壘退出壁壘（exit barriers）是指那些迫使投資收益低、甚至是虧損的企業(yè)仍然留在行業(yè)中從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的因素。這些因素主要有： 固定資產(chǎn)高度專業(yè)化（資產(chǎn)專用性） 退出成本

27、過高（如勞動合同） 協(xié)同關系密切程度 感情障礙 政府和社會的限制2022/7/1951進入壁壘和退出壁壘對行業(yè)利潤的影響退出壁壘低高進入壁壘低高穩(wěn)定的低收益e.g.超市等風險的低收益e.g.代理經(jīng)銷商等穩(wěn)定的高收益e.g.汽車4S店等風險的高收益e.g.兩電一草等2022/7/1952替代品是指那些與本企業(yè)產(chǎn)品具有同樣功能或類似功能的產(chǎn)品。在下列情況下，替代品有很大的威脅： 替代品在功能、質(zhì)量、理念以及服務等方面都與本行業(yè)的產(chǎn)品存在極大的相似性，可以滿足相同顧客的需要時，這將嚴重威脅本行業(yè)的產(chǎn)品。 購買者從購買本行業(yè)的產(chǎn)品轉(zhuǎn)向購買替代品時，只需承擔很小的轉(zhuǎn)換成本，替代品的威脅就大。 替代品的價

28、格越低，而購買者對價格又比較敏感，所帶來的威脅就越大。 替代品的威脅替代品的威脅程度取決于參與競爭的產(chǎn)品或服務的相對價格和效用以及消費者使用替代品的主觀意愿。2022/7/1953購買者的討價還價能力購買者集團可以通過以下手段獲得討價還價能力 購買者相對集中并且大量購買 購買產(chǎn)品費用占有很大的比重 產(chǎn)品同質(zhì)性 購買者的轉(zhuǎn)換成本較小 購買者的行業(yè)利潤較低 購買者具有后向一體化的能力 產(chǎn)品對于質(zhì)量不重要 購買者具有完備的信息 購買者通過以下手段 獲得力量： 壓價 要求更高的質(zhì)量 周旋于數(shù)家企業(yè)2022/7/1954供應商的討價還價能力供應商獲得討價還價能力 少數(shù)供應商控制供應市場 供應的產(chǎn)品較少有

29、替代品 對于供應商而言不是重要的客戶 對于購買者而言，供應商的產(chǎn)品是 重要的輸入 供應商的產(chǎn)品具有差異性 供應商的產(chǎn)品具有較高的轉(zhuǎn)換成本 供應商具有前向一體化的能力 供應商具有完備的信息 供應商通過以下手段 獲得力量： 提高價格 降低質(zhì)量如果生產(chǎn)者無法應對成本提高，則議價能力強的供應商可榨干行業(yè)利潤應對措施：尋找和開發(fā)備選的供應來源；尋找替代品供應商；表明企業(yè)可實現(xiàn)后向一體化；選擇實力較小的供應商。2022/7/1955行業(yè)內(nèi)部的抗衡是指行業(yè)內(nèi)各企業(yè)之間的競爭關系和程度。常見的抗衡手段主要有價格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)、引進新產(chǎn)品、增加對消費者的服務等。行業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有競爭者間的抗衡產(chǎn)生抗衡原因 有眾多或勢均力

30、敵的競爭對手 行業(yè)增長緩慢 固定成本或庫存成本高 產(chǎn)品差別化小或轉(zhuǎn)換成本低 生產(chǎn)能力大幅度提高 競爭戰(zhàn)略不同 退出障礙高抗衡因素變化 行業(yè)壽命周期變化 企業(yè)技術實現(xiàn)革新 管理風格發(fā)生變化 企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生轉(zhuǎn)變2022/7/19565、行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群體分析戰(zhàn)略群體（Strategic Groups）是指行業(yè)內(nèi)執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略，并具有類似戰(zhàn)略特性的一組企業(yè)。那些同一戰(zhàn)略群體內(nèi)的企業(yè)會相似或相同地對待的戰(zhàn)略要素，包括產(chǎn)品市場范圍（根據(jù)產(chǎn)品范圍和地理范圍）、技術領先的程度、產(chǎn)品質(zhì)量的標準、價格策略、分銷渠道的選擇，以及企業(yè)所要提供的售后服務的形式和程度等等。通過選擇最重要的戰(zhàn)略要素，并且將每一公司在其所在

31、的行業(yè)中定位，那么我們就有可能識別一個或多個公司戰(zhàn)略群體。 2022/7/1957戰(zhàn)略群體的差異主要表現(xiàn)在其生產(chǎn)經(jīng)營活動的重點不同，主要有： 縱向一體化程度不同 專業(yè)化程度不同 研究開發(fā)重點不同 推銷的重點不同戰(zhàn)略群體的特性分析2022/7/1958戰(zhàn)略群體分析具有幾點重要意義。由于同一戰(zhàn)略群體內(nèi)的企業(yè)向相似的顧客群銷售相似的產(chǎn)品，它們之間的競爭會非常激烈。競爭越激烈，各個企業(yè)的利潤受到的威脅就越大。其次，五種競爭力量的強度在不同的戰(zhàn)略群體中各不相同。第三，戰(zhàn)略群體之間采取的戰(zhàn)略和強調(diào)的戰(zhàn)略因素越接近，它們之間產(chǎn)生競爭的可能性就越大。戰(zhàn)略群體分析作為描述性工具比作為預測性工具更有價值。因為戰(zhàn)略

32、群體分析能夠?qū)ξ覀兞私庑袠I(yè)結構、公司戰(zhàn)略和行業(yè)發(fā)展有很大的幫助。它能幫助企業(yè)了解它所在的行業(yè)，并分辨出最接近的競爭對手。戰(zhàn)略群體分析的意義及其價值2022/7/1959第三章 企業(yè)資源與能力分析2022/7/19601、企業(yè)的資源與價值企業(yè)資源的概念 有形資產(chǎn)企業(yè)運營過程中必要的資源，是唯一可在資產(chǎn)負債表中清楚體現(xiàn)的資源。如房地產(chǎn)、生產(chǎn)設備、原材料等 無形資產(chǎn)公司的聲譽、品牌、文化、專利、商標，以及工作中積累的知識和技術 組織能力它是所有資產(chǎn)、人員與組織投入產(chǎn)出過程的一種復雜的結合，包含了一組反映效率和效果的能力資源基礎觀（RBV）+有形資產(chǎn)無形資產(chǎn)組織能力 核心能力(核心競爭力）競爭優(yōu)勢20

33、22/7/1961BPC單位產(chǎn)品消費者剩余B-P生產(chǎn)者利潤P-C成本C創(chuàng)造價值可 察 覺 的 收 益企業(yè)通過價值創(chuàng)造,使顧客對企業(yè)提供產(chǎn)品/服務的接受，實現(xiàn)企業(yè)生存、盈利、成長。創(chuàng)造價值（Value-Created）的構成2022/7/1962有價值的資源是競爭優(yōu)勢的來源有價值的資源 稀缺性（rare） 不可模仿性（imperfectly imitable） 物理上獨特的資源 具有路徑依賴性的資源 具有因果含糊性的資源 具有經(jīng)濟制約性的資源 J.B.Barney提出一個VRIO框架（VRIO framework），即認為產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的資源需要具備四個特征：價值性（Valuable）、稀缺性（R

34、are）、不可完全模仿性（Imperfectly imitable）和組織性（Organization）即不可替代性（Substitutability）。2022/7/1963C.K.Prahalad & Gary Hamel：“核心能力是組織中的積累性學識，特別是關于如何整合各種不同的生產(chǎn)技能和有機結合多種技術流派的學識?！?麥肯錫中國首席代表歐高敦：“核心能力是某一組織內(nèi)部一系列互補的技能和知識的結合，它具有使一項或多項業(yè)務達到世界一流水平的能力。” 教材的觀點：“所謂核心能力，就是公司在具有著重要競爭意義的經(jīng)營活動中能夠比其競爭對手做得更好的能力?！焙诵哪芰Φ暮x2022/7/1964核

35、心能力必須具有以下特性：價值優(yōu)異必須能夠為組織把握機遇，為顧客創(chuàng)造價值，或抵御環(huán)境中的威脅稀缺性現(xiàn)有的或潛在的競爭者沒有或很少能擁有難以模仿由于獨特的歷史條件、原因的模糊性和社會復雜性，其它組織難以開發(fā)或獲得難以替代沒有戰(zhàn)略等價物，如獨特知識和關系等2022/7/19652、SWOT分析法SWOT是一種綜合考慮企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的各種因素，進行系統(tǒng)評價，從而選擇最佳經(jīng)營戰(zhàn)略的方法。其中，S優(yōu)勢(Strengths)、W劣勢(Weakness)、O機會(Opportunities)、T威脅(Threats)。優(yōu)勢劣勢分析著眼于企業(yè)自身的實力及其與對手的比較（資金、技術設備、員工素質(zhì)、產(chǎn)品、市

36、場、管理技能等）機會威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及其對企業(yè)的可能影響上（有利因素和不利因素） 2022/7/1966SWOT分析矩陣2022/7/1967運用SWOT分析法應考慮的問題為了更好地對新出現(xiàn)的行業(yè)和競爭環(huán)境作出反應，必須對企業(yè)的資源采取哪些調(diào)整行動？是否存在需要彌補的資源缺口？公司需要從哪些方面加強其資源？要建立公司未來的資源必須采取哪些行動？在分配公司資源時，哪些機會應該最先考慮？SWOT分析的重點是評價公司的優(yōu)勢和劣勢，判斷所面臨的機會和威脅，并做出決策，即在公司現(xiàn)有的內(nèi)外部環(huán)境下，如何最優(yōu)地運用自己的資源，并且考慮建立公司未來的資源。2022/7/1968SWOT分析的

37、矩陣圖內(nèi)部劣勢(W)內(nèi)部優(yōu)勢(S)外部機會(O)外部威脅(T)增長型戰(zhàn)略(SO)扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略(WO)防御性戰(zhàn)略(WT)多種經(jīng)營戰(zhàn)略(ST)2022/7/19693、投資組合分析 波士頓矩陣（BCG矩陣） 通用矩陣（GE矩陣） 產(chǎn)品市場演變矩陣（Hofer矩陣）2022/7/1970波士頓矩陣（BCG矩陣）圖明星業(yè)務（Star）增加投資，擴大生產(chǎn)規(guī)模，維持市場地位，是企業(yè)長期發(fā)展的機會和利益來源問題業(yè)務（Question mark）業(yè)務增長快，市場占有率低，需要大量資金。少量成長為“明星業(yè)務”金牛業(yè)務（Cash cow）市場占有率高，增長緩慢。有限的擴張機會，需要資金投入少瘦狗業(yè)務（Dog）競爭地

38、位弱，獲利能力差，可能成為資金陷阱。維持生產(chǎn)或逐步退出相對市場占有率高高低低市場增長率2022/7/1971波士頓矩陣的啟示 啟示一該矩陣指出了每個業(yè)務在競爭中的地位，使企業(yè)了解它的作用或任務，從而有選擇和集中地運用企業(yè)有限的資金拓展戰(zhàn)略：適用于明星類和問題類中有希望轉(zhuǎn)為明星類的業(yè)務。應大量投入，促其成長。維持戰(zhàn)略：適用于金牛類的單位，目的是使其繼續(xù)為企業(yè)提供大量現(xiàn)金。對其投入可維持現(xiàn)狀。收割戰(zhàn)略：適用于金牛類中前景暗淡的單位，對狗類和問題類單位也適用。放棄戰(zhàn)略：適用于給企業(yè)造成很大負擔而又沒有發(fā)展前途的狗類和問題類的業(yè)務單位。 啟示二該矩陣將企業(yè)不同的業(yè)務綜合到一個矩陣中，具有簡單明了的效果

39、 判斷企業(yè)各業(yè)務的機會和威脅、優(yōu)勢和劣勢； 判定當前面臨的主要戰(zhàn)略問題和企業(yè)未來在競 爭中的地位。 比較理想的投資組合是企業(yè)有較多的明星和“現(xiàn) 金?！睒I(yè)務，少數(shù)的“問題”業(yè)務和極少數(shù)的“瘦 狗”業(yè)務。2022/7/1972在實踐中，企業(yè)很難確定各業(yè)務的市場增長率和相對市場份額。把企業(yè)的業(yè)務劃分為四種類型，過于簡單。實際上，還存在難以確切歸入某個象限的業(yè)務。矩陣中市場地位與獲利之間的關系會因行業(yè)和細分市場的不同而會發(fā)生變化。企業(yè)對業(yè)務進行戰(zhàn)略評價僅僅依靠市場增長率和相對市場份額是不夠的，還需行業(yè)的技術等其他指標。波士頓矩陣的局限性2022/7/1973中強弱中低高通用矩陣圖市場規(guī)模增長率邊際利潤

40、競爭強度季節(jié)性周期對資源要求社會影響法規(guī)環(huán)境機會與威脅行業(yè)吸引力因素相對市場份額信譽/形象供應商與顧客議價力質(zhì)量與服務方面的能力相對成本邊際利潤KSF的配合經(jīng)營實力因素10.01.01.04.07.07.04.0評分: 1 = 弱 ; 10 =強2022/7/1974吸引力評分58264745吸引力加權評分0.752.400.100.300.201.050.600.505.90加權0.150.300.050.050.050.150.150.101.00 行業(yè)吸引力因素 市場規(guī)模與項目增長 競爭強度 新興行業(yè)的機會與威脅 社會,政治,宏觀控制與環(huán)境因素 季節(jié)性與周期的影響 資源上的要求 行業(yè)的可盈利性 風險與不確定性程度 加權和 行業(yè)吸引力評分評分標準： 1=沒有吸引力； 10=十分吸引分別制定當前和未來的行業(yè)吸引力評價行業(yè)吸引力評價2022/7/1975評分標準: 1 = 弱; 10 = 強吸引力評分58264745吸引力加權評分1.002.000.100.600.201.050.400.505.85加權0.200.250.050.100.050.150.100.101.00經(jīng)營實力因素 相對市場份額 低成本能力 質(zhì)量或服務上與競爭對手相比 技術與革新能力 關鍵資源因