一線經(jīng)理人的管理技巧ppt課件

1、一線經(jīng)理的指點(diǎn)技巧Gallup周刊: 4/25-5/1, 1999員工離任并不是分開公司,而是分開他們的經(jīng)理或是主管當(dāng)今任務(wù)場所中主管對于組織以及組織中的員工的影響即可以是非常有價(jià)值的,也能夠是本錢極高的指點(diǎn)力是創(chuàng)建高質(zhì)量任務(wù)場所的關(guān)鍵要素.2高質(zhì)量任務(wù)場所的四個(gè)緯度高比例的留才率高規(guī)范的顧客稱心度高程度的消費(fèi)率高額的利潤3Course Overview模塊一:指點(diǎn)者的溝通技巧模塊二:最大化提升員工績效原那么流程沖突管理鼓勵(lì)員工有效的授權(quán)咨商員工的績效問題4Program Objectives培訓(xùn)終了后,參與者應(yīng)該可以:貫徹溝通原那么以及經(jīng)過三步走的流程來溝通確認(rèn)和運(yùn)用戰(zhàn)略來進(jìn)一步鼓勵(lì)績效好的

2、員工確認(rèn)和運(yùn)用戰(zhàn)略有效地授權(quán)確認(rèn)和運(yùn)用戰(zhàn)略有效地管理沖突確認(rèn)和運(yùn)用戰(zhàn)略有效地與員工進(jìn)展咨商對話5Ground Rules根本規(guī)那么準(zhǔn)時(shí)開場的終了減少干擾尊重積極分享認(rèn)直聽講思索運(yùn)用6Participant Introductions自我引見,包括如下信息 姓名任務(wù)年限主要職責(zé)我共事過的最好的老板7Module One:Communication Skills for Leaders第一天的日程安排早晨學(xué)習(xí)溝通原那么傳送信息 為了解而傾聽午餐下午學(xué)習(xí)三步法的溝通流程錄像帶案例討論技藝操練8Communication Principles為什么要教授溝通技巧?溝通的本質(zhì)我們無時(shí)無刻不在溝通溝通是我

3、們與他人交往互動(dòng)的方式溝通是為了了解而不一定是贊同了解包括言語文字也含有非言語文字的了解達(dá)成了解需求技巧和實(shí)際練習(xí)溝通的原那么有影響力地傳達(dá)信息為了解而傾聽9Communication Principles有影響力地傳達(dá)信息詳細(xì)組織有待溝通的信息內(nèi)容傳送完好的信息思索溝通對象自動(dòng)地搜集反響信息以確保自已被正確地了解10Communication Principles為了解而傾聽少說多聽留意到個(gè)人的假設(shè)和偏見注重非言語的信息線索自動(dòng)提問來確認(rèn)或是復(fù)述他所聽到的信息對溝通對象的情感表示尊重和認(rèn)同11The Communication Process 散會(huì)后,當(dāng)我走過走廊時(shí),我自言自語,我真不知道我

4、們剛剛都談了些什么.現(xiàn)實(shí)上,我甚至不知道我們?yōu)槭裁匆懻摶蛘呶掖饝?yīng)去做什么 ?12Poor Communication Results In13The Communication Process開場并且陳說目的廓清和方案贊同和總結(jié)13214The Communication ProcessStep 1:開場并且陳述目的Step 2:澄清和計(jì)劃Step 3:達(dá)成共識(shí)并總結(jié) 建立默契和關(guān)系 分享信息 說明計(jì)劃的細(xì)節(jié) 陳述進(jìn)行討論的原因 提出開放性的問題 建立后續(xù)跟蹤計(jì)劃 解釋雙向交流的重要性 就潛在問題以及解決方案獲取信息 總結(jié)以及達(dá)成共識(shí)15Good Communication Results

5、In16Skills Practice: Participant Role Play錄像帶案例討論觀看溝經(jīng)過程的角色演練錄像帶預(yù)備列舉出他所察看到的表達(dá)了溝通原那么和溝通流程的行為溝通原那么和溝經(jīng)過程都已列在了學(xué)員手冊的第24頁17Giving Feedback針對行為的反響可以協(xié)助我們學(xué)習(xí)和提高技藝;他將在這些培訓(xùn)中不斷地給予和接受反響給予建議性反響的三個(gè)個(gè)技巧指出和分享對方表現(xiàn)出色的行為指出和分享有助于對方改良角色演練效果的好點(diǎn)子 非常詳細(xì)地提出對方所言和所行18Skills Practice:Communication Role Play and Feedback想象一個(gè)任務(wù)中的場景,他

6、需求和下屬或是同事進(jìn)展一次非常重要的說話.運(yùn)用P24的溝通表單概括出整個(gè)過程過程他被分配了兩個(gè)同伴.我們將進(jìn)展3個(gè)角色的演練. 在每一次的演練中,一個(gè)人將扮演主管,一位將扮演下屬或是同事,最后一位將是察看者每一次演練需求包括如下內(nèi)容主管輔導(dǎo)員工五分鐘察看者反響主管的表現(xiàn)五分鐘下屬或是同事給反響主管的表現(xiàn)五分鐘19Module 2:Maximizing Employee Performance第二天安排早晨回想/展望最大化地提升員工績效鼓勵(lì)表現(xiàn)好的員工午餐下午輔導(dǎo)員工有效地授權(quán) 20Maximizing Employee Performance員工有意愿有能力A+B+-C-+D- 如何繼續(xù)鼓勵(lì)A(yù)

7、類員工? 如何協(xié)助B類員工開展為A類員工? 如何協(xié)助C類員工成為A類員工?21Coaching for PerformanceCoaching Is輔導(dǎo)是“the process of equipping people with the tools, knowledge, and opportunities they need to develop themselves and become more effective.為使員工開展自我以及更有效果，而為他們提供工具、知識(shí)和時(shí)機(jī)的過程。Source: David B. Peterson & Mary Dee Hicks, 1996, Lead

8、er As Coach22Dos and Donts for Motivating Employees提倡輔導(dǎo)是長期繼續(xù)的過程，而非一次性的活動(dòng)確認(rèn)什么要素能引發(fā)員工的興趣給員工分配挑戰(zhàn)性的任務(wù)允許發(fā)明性；給予員工適當(dāng)?shù)臋?quán)益和責(zé)任獎(jiǎng)勵(lì)和認(rèn)可成果防止直到員工感到很沮喪或預(yù)備辭職時(shí)才想到鼓勵(lì)猜測或是假設(shè)他知識(shí)員工需求或是志愿任務(wù)負(fù)擔(dān)重;利用某些員工的才干的志愿將A類員工與表現(xiàn)差的員工分在一組，并且等待他們可以協(xié)助其他同事忽視員工的奉獻(xiàn)和成就23Coaching Application ScenarioTONYA是一名出色的員工，她曾經(jīng)和他共事7年了。以前，她經(jīng)常自愿承當(dāng)一些新的任務(wù)義務(wù)并且很出色地

9、完成。后來，她好象對于例行的任務(wù)有些膩煩了，雖然她的績效并未改動(dòng)。作為一位自動(dòng)有前瞻性的主管，他以為如今需求適時(shí)輔導(dǎo)Tonya了，以便她的任務(wù)態(tài)度和績效不會(huì)下滑。他目前任務(wù)很忙，很多任務(wù)必需完成?，F(xiàn)實(shí)上，由于組織構(gòu)造的變化，許多新的任務(wù)又分配到他的團(tuán)隊(duì)中。他只需有限的人員去完成應(yīng)該完成的任務(wù)。參考輔導(dǎo)檢查單和討論流程30頁31頁，回答如下問題：他將如何開場討論 (開場和闡明目的?在廓清和方案階段，他要處理什么問題？他將如何終了這次討論達(dá)成共識(shí)和總結(jié)?24Skills Practice:Coaching Role Play and Feedback想象在他的任務(wù)中，他需求輔導(dǎo)一位員工。運(yùn)用輔導(dǎo)任

10、務(wù)表31頁和輔導(dǎo)檢查表30頁，列出他將采取的步驟.過程他將與兩個(gè)同伴配合.將有三次的角色演練。在每一次的演練中，一位將扮演主管，一位將扮演員工，第三人將扮演察看者。每一次的角色演練將包括如下內(nèi)容主管輔導(dǎo)員工五分鐘察看者為主管的表現(xiàn)給予五分鐘的反響員工給主管五分鐘的反響25Delegating Responsibilities Effectively授權(quán)是將義務(wù)和工程與安排給適宜的人，以獲得勝利的結(jié)果。26Effective Delegation Process決議需求授權(quán)的任務(wù)?；叵肓x務(wù)要求.新的待添加的任務(wù)義務(wù)?特殊的有時(shí)間期限的工程?評價(jià)員工:技藝, 志愿, 時(shí)間, 閱歷,可靠性將技藝與要

11、求相匹配討論和授權(quán).制定方案和跟蹤27Skills Practice:Delegation Role Play and Feedback想象在他的任務(wù)中，他需求授權(quán)一項(xiàng)義務(wù)或是一個(gè)工程給一位員工。運(yùn)用授權(quán)任務(wù)表37頁和授權(quán)檢查表36頁，列出他將采取的步驟.過程他將與兩個(gè)同伴配合.將有三次的角色演練。在每一次的演練中，一位將扮演主管，一位將扮演員工，第三人將扮演察看者。每一次的角色演練將包括如下內(nèi)容主管授權(quán)一項(xiàng)義務(wù)或是任務(wù)五分鐘察看者為主管的表現(xiàn)給予五分鐘的反響員工給主管五分鐘的反響28Module 2:Maximizing Employee Performance第三天早晨回想/預(yù)習(xí)輔導(dǎo)以提高

12、員工績效午餐下午輔導(dǎo)以提高員工績效管理沖突29績效改良輔導(dǎo)Counseling for Improved Performance講一個(gè)他進(jìn)展任務(wù)績效(被)輔導(dǎo)/勸告的實(shí)例他的領(lǐng)會(huì)、閱歷、感受30績效改良輔導(dǎo)Counseling for Improved Performance困難嗎? 為什么？假設(shè)不進(jìn)展討論，影響將會(huì)怎樣？什么時(shí)候他可進(jìn)展這樣的討論？什么跡象表示一個(gè)員工的表現(xiàn)是不合格的？高效的任務(wù)績效輔導(dǎo)有哪些特點(diǎn)?31績效改良輔導(dǎo)Counseling for Improved Performance高效的任務(wù)績效輔導(dǎo)的特點(diǎn)早期介入問題的識(shí)別清楚的期望反響跟蹤32對于“不做為的輔導(dǎo)清單Coac

13、hing Checklist for Nonperformance原因解決辦法他們不知道該做什么 給這些員工以準(zhǔn)確的工作說明；講清楚完成目標(biāo)的步驟和日期他們不知道該如何做 給供適當(dāng)?shù)募记膳嘤?xùn)；并跟蹤檢查其理解和進(jìn)展情況他們不知道為什么應(yīng)當(dāng)做解釋道理-他們的工作與整個(gè)流程的關(guān)系及其重要性 他們以為他們的方法較好 征詢他們的想法。如果他們的主意是可行的，那么就照此做。如果不可行，解釋理由 他們以為別的事情更重要 區(qū)分任務(wù)和項(xiàng)目優(yōu)先次序，說明優(yōu)先的道理，并讓他們自已安排任務(wù)的先后他們認(rèn)為他們正在做 當(dāng)表現(xiàn)達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，應(yīng)給予正面的反饋。達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)的，應(yīng)給予立即改正的反饋意見他們因沒有做而得到獎(jiǎng)勵(lì) 讓員

14、工對任務(wù)負(fù)責(zé)。不要總是給表現(xiàn)不夠好的人分配容易的任務(wù)33對于“績效改良的輔導(dǎo)清單Counseling Checklist: Improving Performance陳說他所察看到的問題,描畫該問題的影響咨詢并分析問題的緣由尋求處理問題的協(xié)助講明完不成義務(wù)或者繼續(xù)這種負(fù)面行為的后果34對于“績效改良的輔導(dǎo)清單Counseling Checklist: Improving Performance陳說他所察看到的問題,描畫該問題的影響用詳細(xì)的實(shí)踐例子詳細(xì)闡明該問題對于他/她本人和其他人的影響例如：“每星期五他該當(dāng)完成報(bào)告并交給我審核。這是第二次他沒有準(zhǔn)時(shí)交報(bào)告。上個(gè)星期五他沒有交。如今已是星期二上

15、午，他還沒有交給我。只需上周的義務(wù)準(zhǔn)時(shí)完成了，本周才干按時(shí)完成義務(wù)。他能通知我為什么嗎?“每星期五該當(dāng)完成他的報(bào)告并上交，以便審核。這是第二次他沒有準(zhǔn)時(shí)交報(bào)告。上個(gè)星期五他也沒有交。如今已是星期二上午，到如今還沒有交給我審核。只需上周的義務(wù)準(zhǔn)時(shí)完成了，本周才干按時(shí)完成義務(wù)。請他幫我弄明白為什么到如今報(bào)告還沒有完成。 Help me understand why it has not been completed. 35對于“績效改良的輔導(dǎo)清單Counseling Checklist: Improving Performance咨詢并分析問題的緣由提出開放式問題傾聽以便了解 - 用同理/情心。不

16、要采取防備性的姿態(tài)?；鈱Ψ降姆纻湫袨樽屧摀?dān)任的人擔(dān)任例子：“我知道上個(gè)星期五是個(gè)不同尋常的日子，我們確實(shí)比平常義務(wù)要多的多。他是如何處置那些效力要求的？他委派誰去擔(dān)任？這對他沒有完成報(bào)告有什么影響？36對于“績效改良的輔導(dǎo)清單Counseling Checklist: Improving Performance尋求處理問題的協(xié)助要求要詳細(xì)闡明如何去完成義務(wù)。多用例子闡明設(shè)定完成期限以及檢查跟蹤的日期讓員工參與處理問題，提出開放式問題，鼓勵(lì)擔(dān)任討論各種建議，并提供他的協(xié)助和支持，但職責(zé)人仍是員工讓員工復(fù)述，確保正確了解例子：“報(bào)告必需在每星期五5點(diǎn)鐘以前完成，即使我們有特別的情形也不例外。他有

17、什么方法保證完成嗎？37對于“績效改良的輔導(dǎo)清單Counseling Checklist: Improving Performance講明完不成義務(wù)或者繼續(xù)這種負(fù)面行為的后果后果要詳細(xì)，不要要挾強(qiáng)調(diào)信任必需真誠讓員工復(fù)述，確保正確了解例子：“當(dāng)報(bào)告沒有及時(shí)歸檔時(shí)，整個(gè)團(tuán)隊(duì)下周的任務(wù)都會(huì)遭到影響。假設(shè)他不可以完成團(tuán)隊(duì)指點(diǎn)人的職責(zé)，我能夠不得不讓其他人來承當(dāng)這個(gè)角色。我并不想那樣做，我置信他有才干和技巧承當(dāng)這個(gè)角色。38有效地管理沖突Managing Conflict Effectively沖突，是在當(dāng)事各方他們具有某種程度的相互依賴關(guān)系之間，在價(jià)值觀、興趣、需求、觀念、或者風(fēng)格上存在差別的 恣意

18、一種情形。39有效地管理沖突Managing Conflict Effectively不良的表現(xiàn)或者任務(wù)習(xí)慣會(huì)導(dǎo)致任務(wù)場所的沖突，沖突會(huì)產(chǎn)生問題沖突發(fā)生在誰之間：他主管和員工員工和員工員工和客戶之間40沖突的原因和戰(zhàn)略管理Sources and Strategies for Managing Conflict起因資料/數(shù)據(jù)缺少信息；錯(cuò)誤信息；對信息不同的理解興趣和期待目標(biāo)，需求；期望程度 關(guān)系相互溝通差：語言、解決問題的途徑存在差別；反復(fù)的負(fù)面行為；誤解，定式思維；缺乏信任，沖突的歷史結(jié)構(gòu)沖突缺乏資源；權(quán)力；角色（等級方式）；時(shí)間限制；決策的途徑價(jià)值觀不同的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；不同的文化，意識(shí)形態(tài)；個(gè)性

19、化的思想和團(tuán)隊(duì)的集體意識(shí)的沖突；不同的職業(yè)道德規(guī)范41沖突的原因和戰(zhàn)略管理Sources and Strategies for Managing Conflict起因策略資料/數(shù)據(jù)認(rèn)同所需的信息；檢查信息的準(zhǔn)確性；闡明信息的含義興趣和期待聚焦于真正的需求；澄清和管理期望關(guān)系改進(jìn)溝通；設(shè)立基本規(guī)則；認(rèn)同過程；闡明理解/感受；遵守諾言；展望未來忘記過去結(jié)構(gòu)沖突決策如何運(yùn)用資源；重新分配所有和控制權(quán)；清楚地屆定角色；在時(shí)間期限內(nèi)共同合作；設(shè)立公正的互相可以接受的決策流程價(jià)值觀尋找共同目標(biāo)；發(fā)揮團(tuán)隊(duì)差異化的杠桿效用；強(qiáng)調(diào)優(yōu)勢；允許團(tuán)隊(duì)中持不同意見；建立共同的忠誠。這些方法可以用于輔導(dǎo)討論或者其他場所42沖突的原因和戰(zhàn)略管理Sources and Strategies for Managing Conflict沖突是正常的，處置得當(dāng)時(shí)也是安康的。但假設(shè)處置不當(dāng)或是讓它逐漸晉