生產(chǎn)企業(yè)成本控制培訓(xùn)課件

1、企業(yè)制定新的一年發(fā)展規(guī)劃，有以下兩個指標產(chǎn)值增長20%20%您的選擇呢？ 我公司2014年銷售收入1.4億元，其中原材等6400萬元，生產(chǎn)及管理費用占5800萬為1800萬占13%，問題： 如果要把利潤增加20%（2015年目標），該作什么樣的努力？ 下面我們以幾個案例分別說明成本控制的重要性、可行性2022/7/19前 言1990年前做雞毛撣子，1990年后做羽絨服，1993年格蘭仕試產(chǎn)微波爐1萬臺，開始轉(zhuǎn)向家電制造業(yè)為主；當時微波爐的市場售價達4000多一臺，基本是日本、韓國、美國的天下，格蘭仕借變壓器的供應(yīng)擠入微波爐行業(yè)（當時美國30美元一個，日本20美元一個，而他分別以8美元和5美元提

2、供給他們，并取得他們的生產(chǎn)加工權(quán)力）進入后，每年均以20-30%的降價幅度爭取市場；1997年，格蘭仕微波爐產(chǎn)銷量達198萬臺，市場占有率達47.6，穩(wěn)居第一，并被國家統(tǒng)計局授予“中國微波爐第一品牌”。至此，格蘭仕的全國冠軍地位開始形成。2004年格蘭仕將每臺微波爐的售價做到300元。不能做到成本最低，就不能做到價格最低。不能做到價格最低，就不能做到全球最大。只要我們把成本拉到世界第一，這個游戲規(guī)則就不是你美國、日本家電大鱷說了算，而是我們格蘭仕說了算。-格蘭仕董事長：梁昭賢案例一：格蘭仕微波爐“天天低價” “銷售的商品總是最低的價格”造就了一個強大的沃爾瑪，在其背后是一套近乎“苛刻”和“不近

3、人理”的成本管理方法.沃爾瑪百貨有限公司由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過四十多年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業(yè)。目前，沃爾瑪在全球15個國家開設(shè)了超過8,000家商場，下設(shè)53個品牌，員工總數(shù)210多萬人，每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?億人次。它在2009年一躍成為世界500強企業(yè)的老大。沃爾瑪創(chuàng)造的零售帝國最重要意義在于它的成本管理技術(shù)成為全世界企業(yè)崇尚的標準，始終是企業(yè)學(xué)習(xí)的典范。沃爾瑪成本控制三大因素：嚴謹?shù)牟少彂B(tài)度。完善的物流系統(tǒng)。先進的存貨管理。案例二：沃爾瑪?shù)某晒χ烦晒Φ钠髽I(yè)都有各自成功的秘訣失敗的企業(yè)各有各不同

4、的難處但有一點是相同的：成功和失敗有一個共同的原因：成本，成本，成功之本， 同時也是失敗之本 成本！成本管理與控制的重要性原材料大幅波動，材料成本居高不下市場競爭加劇，產(chǎn)品價格降低，壓迫利潤空間勞動力成本大幅度上升，企業(yè)用工環(huán)境日益趨緊人民幣可預(yù)期的持續(xù)升值，導(dǎo)致出口困難或利潤下降企業(yè)財務(wù)成本大幅增加競爭的全球化，創(chuàng)新的壓力增大客戶個性化需求以及小品種多批量給制造過程帶來交 貨壓力又一波的全球經(jīng)濟危機，帶來的經(jīng)濟的下滑怎樣創(chuàng)造利潤擴大生產(chǎn)規(guī)模：高投資帶來高風(fēng)險提高產(chǎn)品價格：降低產(chǎn)品競爭力降低員工工資：員工隊伍不穩(wěn)定降低生產(chǎn)成本：無需投入，回報豐厚什么是成本？什么是生產(chǎn)成本？在哪里控制成本？用什

5、么方法去控制成本？弄清楚幾個問題銷售控制成本管理學(xué)大師彼得德魯克說過：企業(yè)只需做兩件事。管理學(xué)大師名成本控制的目的成本的目的在于創(chuàng)造企業(yè)最大的利潤。做對的事。用對的方法。直接材料費直接勞務(wù)費直接經(jīng)費間接材料費間接勞務(wù)費間接經(jīng)費直接成本管理費銷售費財務(wù)費總成本利潤生產(chǎn)成本直接材料費直接勞務(wù)費直接經(jīng)費間接材料費間接勞務(wù)費間接經(jīng)費售價間接材料費間接勞務(wù)費間接經(jīng)費直接成本生產(chǎn)成本管理費銷售費+財務(wù)費總成本利潤售價成本的概念過程區(qū)分 開發(fā)成本購買成本生產(chǎn)成本銷售成本控制要求設(shè)計購買生產(chǎn)銷售圖紙樣品原料配套輔料設(shè)備人員動力售后廣告維修標準化價值工程互利關(guān)系長期合作免除檢驗設(shè)備TPMJIT生產(chǎn)消除浪費適宜廣

6、告精干高效成本的形成2022/7/1911成本的控制采購對成本的影響銷售： ￥100 成本分析：采購 ￥50/其它 ￥40稅前利潤： ￥10銷售： ￥110 成本分析：采購 ￥55/其它 ￥44稅前利潤： ￥11銷售額增加10元銷售： ￥100 成本分析：采購 ￥49/其它 ￥40稅前利潤： ￥11采購下降1元采購成本下降2%，相當于銷售額提高10%利潤增加1元不同采購模式的比較采供合作五原則第一原則：采供雙方以相等立場展開合作改善；第二原則：合作改善雖不以公開所有秘密為前提，但 應(yīng)盡量去除隔閡和屏障；第三原則：互相知悉的業(yè)務(wù)秘密，決不泄漏第三者，否則合作效果就不會互利；第四原則：互相考慮對方

7、利益，對對方有利的事要多做。如：雙方生產(chǎn)條件、采購要求、協(xié)調(diào)方法應(yīng)互相了解；采方計劃要盡早盡快告訴供方，有變動要求一定要及時通知；交往要坦白誠實，履行契約要誠實守信；第五原則：幫助供應(yīng)方改善管理和提高技術(shù)是最大的受益成本控制方法序要點控制什么怎么控制誰來控制備查文件1產(chǎn)品設(shè)計目標銷售價格目標成本按部件、零件、外購、外協(xié)分解細化，匯制成表設(shè)計、技術(shù)、工藝、財會協(xié)調(diào)。事先與采購聯(lián)絡(luò)相關(guān)國家、行業(yè)標準無相應(yīng)文件參照慣例零部件標準化國家、行業(yè)、通用性標準材料通用性、便利性選型盡量少采用難采購、單價高的材料最佳性價比價值工程導(dǎo)向2合同簽訂合法性及內(nèi)容審核不與合同法發(fā)生沖突最大利己性和可接受性合同評審組合

8、同法及相關(guān)法規(guī)3采購供應(yīng)方選擇合格供方內(nèi)或可靠論證后采購部供方評定表交貨和質(zhì)量的可靠性合同執(zhí)行情況跟蹤，異常后立即采取措施原料檢驗規(guī)程合同執(zhí)行記錄采購數(shù)量不提前、不缺貨、不壓庫與生產(chǎn)需要同步采購部與生產(chǎn)部門溝通掌握進度貨款結(jié)算分期、延緩付款采購、財務(wù)以互利合作為前提成本系列控制要點序要點控制什么怎么控制誰來控制備查文件4運輸運輸方式減少自備車，盡量委托第三方采購部委托協(xié)議運輸費用降低噸公里費用采購、財務(wù)價格核算表5生產(chǎn)材料消耗材料定額，領(lǐng)料改送料生產(chǎn)部材料定額表勞動時間工時定額技術(shù)、工藝部工時定額表工序操作作業(yè)標準化生產(chǎn)部作業(yè)指導(dǎo)書在制品數(shù)量手持標準化生產(chǎn)部工藝單工具消耗工具定額生產(chǎn)部工具消耗

9、定額動力消耗單位消耗定額生產(chǎn)部消耗定額表作業(yè)人員培養(yǎng)多能工生產(chǎn)部五星員工評議6包裝包裝材料適用性，避免過度包裝銷售、物流包裝審核表包裝品數(shù)量適量性，多批次小量化銷售、物流7貯存貯存數(shù)量不多不少，不早不遲物流采購計劃積壓庫存一年以上不動用處理生產(chǎn)、物流、財務(wù)盤存表成本系列控制要點成本分類為了滿足企業(yè)不同的管理需要，成本可以按照不同的標準進行分類。 按經(jīng)濟用途按成本與業(yè)務(wù)量的關(guān)系變動成本固定成本生產(chǎn)成本期間費用按成本是否增值增值成本非增值成本 成本分類： 按成本發(fā)生時間歷史成本未來成本成本的構(gòu)成 在我們業(yè)中，成本通常按經(jīng)濟用途分為生產(chǎn)成本和非生產(chǎn)成本兩類，生產(chǎn)成本也稱作制造成本，非生產(chǎn)成本又稱作期

10、間費用。成本期間費用生產(chǎn)成本營業(yè)費用管理費用制造費用直接人工直接材料財務(wù)費用成本構(gòu)成（2014年數(shù)據(jù)） 成本分類固定成本：不隨業(yè)務(wù)量增減而發(fā)生變動的成本，如員工的崗位工資、固定資產(chǎn)的折舊費、差旅費等。特點：固定成本總額在一定業(yè)務(wù)量范圍內(nèi)保持穩(wěn)定。變動成本：隨業(yè)務(wù)量增減而發(fā)生變動的成本，如直接材料、動力費、運輸費用等。特點：變動成本總額與業(yè)務(wù)量成正比例關(guān)系，單位變動成本保持穩(wěn)定。成本按其與業(yè)務(wù)量的關(guān)系可分為固定成本和變動成本兩大類： 業(yè)務(wù)量 Q 變動成本Q Cv 總成本Cc 固定成本Cf總成本y=固定成本總額+變動成本總額=固定成本+（單位變動成本*業(yè)務(wù)量）=Cf+ Q Cv成本分類成本按是否增

11、加產(chǎn)品價值可分為增值成本和非增值成本兩大類：增值成本是能夠使企業(yè)增值的成本，一般是必須的成本，它是產(chǎn)品生產(chǎn)中必須的支出，如由材料加工成產(chǎn)品過程中所消耗的材料、人工、能源、設(shè)備損耗等，它們是組成產(chǎn)品不可缺少的部分，也是給企業(yè)帶來利潤的主要組成部分。非增值成本是不增加企業(yè)價值的加工、動作、方法、行為等，它不能給企業(yè)帶來利潤。成本分類非增值成本包括必要的非增值成本和不必要的非增值成本。必要的非增值成本是需要通過持續(xù)改善，消除或逐步降低的成本。如產(chǎn)品質(zhì)量檢驗的成本，為了防止不合格產(chǎn)品流向市場，檢驗是必需的，但是檢驗的成本不能增加企業(yè)價值。通過持續(xù)改善，不斷提高生產(chǎn)技術(shù)和工藝水平，可以實現(xiàn)下線產(chǎn)品一次合

12、格率達到百分之百，那么檢驗作業(yè)就可以消除。不必要的非增值成本即浪費，浪費是要徹底消除的成本。引自Henry Ford的作者 “Today and Tomorrow”.1922“如果不產(chǎn)生附加價值就是浪費?！崩?費站在客戶的立場上，只有四種增值的工作 - 使物料變形 - 組裝 - 改變性能 - 部分包裝增值和不增值的工作物料從進廠到出廠，只有不到 10% 的時間是增值的！管理的目的徹底消除浪費!獲取更大利潤！2022/7/1928精益生產(chǎn)特征28體系特征低成本地制造出滿足市場的產(chǎn)品及時、快速應(yīng)對市場需求多品種、短交期的市場需求 精益 生產(chǎn)產(chǎn)生背景 現(xiàn)場5S標 準 化消除浪費改 善競爭力提升品質(zhì)提

13、升合理化成本降低形象提升 動作改善、作業(yè)流程改善、物流改善、設(shè)備模夾治具改善、品質(zhì)改善、管理改善等 七大浪費、三無工程等 動作標準化、作業(yè)流程標準化、操作流程標準化、包裝運輸標準化等 整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)等精益生產(chǎn)的簡單系統(tǒng)到處都存在浪費現(xiàn)象例如:工人作業(yè)的實際內(nèi)容工人的動作A浪費C 有附加值的作業(yè)無附加值的作業(yè)B浪費的定義無附加價值的勞動 浪費!超額使用資源而產(chǎn)生附加價值的勞動 浪費!最小限度使用資源而產(chǎn)生附加價值的勞動5%看不出在工作25%正在等待30%在用低效率的工作方法15%在用真正高效率的方法生產(chǎn)現(xiàn)場七大浪費合理成本加工不良的浪費過量生產(chǎn)的浪費運輸?shù)睦速M庫存的浪費動作的浪費產(chǎn)

14、品缺陷的浪費一切不能使最終產(chǎn)品增值的東西都是浪費顧客認可的價值等待的浪費大野耐一： 減少一成的浪費，就等于增加一倍的銷售額。第八大浪費管理的浪費 含義之一：IE工程的研究方向之一人力資源的管理。所以也可以說員工的創(chuàng)造力。含義二：管理浪費是由于事先管理不到位而造成的問題，科學(xué)的管理應(yīng)該是具有相當 的預(yù)見性，有合理的規(guī)劃，并在事情的推進過程中加強管理、控制和反饋，這樣就可以在很大程度上減少管理浪費現(xiàn)象的發(fā)生。 制造過多（過早）：是指生產(chǎn)出比訂單所下的數(shù)量更多的產(chǎn)品，或在交貨期未到之前提早生產(chǎn)等待交貨之產(chǎn)品只考慮本工序生產(chǎn)方便，不考慮下道特別是裝配的實際需要只考慮本工序的盡其所能，忽略了上下道工序間

15、的平衡和配套多勞多得造成生產(chǎn)者“提前和超額”超出下道工序加工需要的數(shù)量考慮員工工作安排生產(chǎn)以后要用的產(chǎn)品計劃失誤、信息傳遞失誤造成的浪費害怕?lián)Q模生產(chǎn)超出實際需要、以后需要的產(chǎn)品強烈的本位主義，忽視計劃的安排和調(diào)度1.制造過多（過早）的浪費制造過多的影響物流阻塞庫存、在制品增加產(chǎn)品積壓造成不良發(fā)生資金回轉(zhuǎn)率低材料、零件過早取得影響計劃彈性及生產(chǎn)系統(tǒng)的適應(yīng)能力1.制造過多（過早）的浪費2022/7/1936過量生產(chǎn)浪費1.你工作中存在哪些過量生產(chǎn)浪費？2.它的危害有哪些？3.存在的原因是什么？4.如何消除它？思考？2022/7/19381.制造過多的浪費制造過多是一種浪費的原因：只是提前用掉了費用

16、（材料費、人工費）而已，并無其它好處會把等待的浪費隱藏起來，掩蓋可動不夠的問題會使制程間積壓在制品，制程時間變長，現(xiàn)場工作空間變大會產(chǎn)生搬運、堆積的浪費使先進先出的工作產(chǎn)生困難會造成庫存空間的浪費原因：人員過剩設(shè)備產(chǎn)能過剩生產(chǎn)浪費大業(yè)務(wù)訂單預(yù)測有誤生產(chǎn)計劃與統(tǒng)計錯誤對策：顧客為中心的彈性生產(chǎn)系統(tǒng)單件流動一個流生產(chǎn)線看板管理的貫徹快速換線換模少人化的作業(yè)方式均衡化生產(chǎn)生產(chǎn)速度快并不代表效率高設(shè)備余力并非一定是埋沒成本生產(chǎn)能力過剩時，應(yīng)盡量先考慮減少作業(yè)人員，但并非辭退人員，而是更合理、更有效率地應(yīng)用人員1.制造過多的浪費注意：2.等待的浪費雙手均未抓到及摸到東西的時間表現(xiàn)形式：自動化機器操作中，

17、人員的“閑視”等待分工過細的等待工作分配找調(diào)度員；維修找機修工；檢驗找檢驗員；換模找調(diào)整工設(shè)備的等待閑置、空余，時開時停，只停不開物料的等待倉庫里、現(xiàn)場久放不用的材料、在制品場地的等待未能產(chǎn)生使用效果的空地、建筑物時間的等待上下道工序沒有銜接造成的脫節(jié)人員的等待有事沒人做，有人沒事做材料、作業(yè)、搬運、檢查之所有等待，以及寬放和監(jiān)視作業(yè)等待的改善方向可否去除等待批次作業(yè)改為流水作業(yè)改善搬運方法，盡量減少搬運次數(shù)加工與檢查同時進行改變加工與檢查的順序改善布局可否減少等待時間與數(shù)量平衡前后工序制訂符合生產(chǎn)能力的生產(chǎn)計劃制訂日程計劃，最大限度減少停滯時間2.等待的浪費原因：注意：對策：生產(chǎn)線布置不當，

18、物流混亂設(shè)備配置、保養(yǎng)不當生產(chǎn)計劃安排不當工序生產(chǎn)能力不平衡材料未及時到位管理控制點數(shù)過多品質(zhì)不良采用均衡化生產(chǎn)制品別配置一個流生產(chǎn)防誤措施自動化及設(shè)備保養(yǎng)加強實施目視管理加強進料控制自動化不要閑置人員供需及時化作管理點數(shù)削減3.搬運的浪費不必要的移動及把東西暫放在一旁表現(xiàn)形式：搬運距離很遠的地方，小批量的運輸主副線中的搬運出入庫次數(shù)多的搬運破損、刮痕的發(fā)生不必要的搬運、工作的移動、預(yù)置、改裝以及長距離的搬運流程和活性度差等4.加工的浪費加工的浪費，是面向產(chǎn)品在制造過程中隱藏著的看似需要但實際上卻是不必要的加工作業(yè)而言的，表現(xiàn)形式： 采取不必要的步驟以處理零部件，例如余量放置過多（切掉、銑掉）

19、； 因為工具與產(chǎn)品設(shè)計不良，導(dǎo)致不必要的動作及產(chǎn)生瑕疵而造成缺乏效率的處理，例如技術(shù)交代不足（挖孔、定寸或劃線）； 提供超出必要的較高品質(zhì)的產(chǎn)品，例如規(guī)格公差要求過度（加嚴、增序）。設(shè)計過剩 品質(zhì)過剩 檢查過剩 設(shè)備精度過剩 包裝過剩4.加工上的浪費原因：對策：注意：工程順序檢討不足作業(yè)內(nèi)容與工藝檢討不足模夾治具不良標準化不徹底材料未檢討工程設(shè)計適正化作業(yè)內(nèi)容的修正治具改善及自動化標準作業(yè)的貫徹VA/VE的推進設(shè)計FMEA的確實推進了解同行的技術(shù)發(fā)展公司各部門對于改善的共同參與及持續(xù)不斷的改善5.庫存的浪費庫存的浪費是指由于過多的原材料、在制品或最終成品而導(dǎo)致的較長的前置期、陳舊過時品、毀損品

20、、運輸與儲存成本及延遲。庫存浪費的具體表現(xiàn)和影響為： 過度的庫存會嚴重積壓流動資金，并且占用資金（損失利息）及額外的管理費用； 產(chǎn)生不必要的入庫、出庫、登賬、盤點、防護、尋找、搬運等管理成本浪費； 不必要的庫房空間、料架、堆高機、自動搬運系統(tǒng)等投資浪費； 使用時的重新整理，價值衰減，因訂單或設(shè)計變更而變成呆料廢料； 由于企業(yè)大量的管理問題都通過安全庫存予以緩沖和解決，所以堆積的庫存最容易掩蓋管理問題、隱藏管理失誤，是改革的最大障礙。庫存是萬惡的根源所有的企業(yè)都在喊資金不足，原因也是共有的：全部變成了庫存被“貯存”起來了5.庫存的浪費找到企業(yè)內(nèi)部由于庫存水平太高而被掩蓋的管理問題，從而找到非常多

21、的改進機會（詳見下圖）。5.庫存的浪費5.庫存的浪費過多的庫存會隱藏的問題點:沒有管理的緊張感，阻礙改善的活性化設(shè)備能力及人員需求的誤判對場地需求的判斷錯誤產(chǎn)品品質(zhì)變差的可能性容易出現(xiàn)呆滯物料“怕出問題”的心態(tài)原因：對策：注意：5.庫存的浪費視庫存為當然設(shè)備配置不當或設(shè)備能力差大批量生產(chǎn)物流混亂,呆滯物品未及時處理提早生產(chǎn)無計劃生產(chǎn)客戶需求信息未了解清楚庫存意識的改革U型設(shè)備配置均衡化生產(chǎn)生產(chǎn)流程調(diào)整順暢看板管理的貫徹快速換線換模生產(chǎn)計劃安排考慮庫存消化庫存是萬惡之源管理點數(shù)削減降低安全庫存消除生產(chǎn)風(fēng)險降低安全庫存6.動作的浪費動作的浪費動作的浪費是指由于在生產(chǎn)過程中企業(yè)的生產(chǎn)部門沒有采用相應(yīng)

22、的標準和規(guī)范來約束員工的動作行為而產(chǎn)生的員工非必要的重復(fù)動作。這些重復(fù)的動作絕大多數(shù)都屬于生產(chǎn)準備工作的范疇，因此是非增值的，重復(fù)得越多，動作浪費越大。與多余加工作業(yè)的浪費相比較，兩者很相似，只不過多余加工作業(yè)相比之下往往代表的時間比較長，而動作所代表的時間卻很短。具體而言，動作浪費的定義包含以下三個內(nèi)容： 這些動作都不產(chǎn)生價值； 這些動作都違反動作經(jīng)濟原則； 這些動作都是有方法可以避免的。7.做出不良的浪費制造不良品所損失的浪費，越做損失越大表現(xiàn)形式：因作業(yè)不熟練所造成的不良因不良而修整時所造成的浪費因不良造成人員及工程增多的浪費材料費增加材料不良、加工不良、檢查、市場不良、整修工件等標準作

23、業(yè)欠缺過分要求品質(zhì)人員技能欠缺品質(zhì)控制點設(shè)定錯誤認為可整修而做出不良檢查方法、基準等不完備設(shè)備、模具造成的不良原因：注意：能回收重做的不良能修理的不良誤判的不良一旦出現(xiàn)不良品，就意味著之前投入進去的原材輔料、人工、設(shè)備、能源以及管理費用等都白白浪費了。另外，如果需要返工進行修補，額外的修復(fù)、選別、檢驗等成本還要再花一次。若訂單交期因此而延誤，則所采取的緊急調(diào)貨、加班、汽運變空運等等應(yīng)急手段都會導(dǎo)致成本的上升，假如不良品未被發(fā)現(xiàn)而繼續(xù)向后續(xù)生產(chǎn)環(huán)節(jié)流轉(zhuǎn)，則必然會引起一連串的連鎖反應(yīng)（詳見下圖）。7.做出不良的浪費第一次就把事情做對7.做出不良的浪費2022/7/19557.做出不良的浪費對策：自

24、動化、標準作業(yè)防錯裝置在工程內(nèi)做出品質(zhì)保證 “三不政策”一個流的生產(chǎn)方式品保制度的確立及運行定期的設(shè)備、模具保養(yǎng)持續(xù)開展“5S活動”防錯方法的實質(zhì)就是要使正確的操作容易做，而錯誤的操作難以做或者不能做當正確的操作方法與錯誤的操作方法一樣容易做的時候，人們往往選擇正確的做法生產(chǎn)合格品的時間 = 創(chuàng)造財富的時間建立防錯裝置無意識的有意識的記不清不正確疏 忽錯誤遺忘潛意識錯誤疲勞規(guī)則缺陷知識不足安全報警自動停止物理原理燈光報警人員培訓(xùn)意識表 現(xiàn)因 素措 施人的行為失誤不清楚明知故犯處 罰情 緒不負責任不 滿規(guī)則修改具有即使人為忽視也不會發(fā)生錯誤的構(gòu)造不需要注意力具有外行人來做也不會錯誤的構(gòu)造 不需要

25、經(jīng)驗與直覺具有不管是誰或何時工作都不會出錯的構(gòu)造不需要高度的技能或?qū)ｉT的知識防錯技術(shù)傳統(tǒng)的防錯方法是“培訓(xùn)加懲罰”，它雖然可以防止產(chǎn)生失誤的人為原因中的一部份，但對于人為的疏忽、遺忘等原因產(chǎn)生的失誤就無法靠培訓(xùn)和懲罰來解決。如果用一套設(shè)施或方法使作業(yè)者在操作時直接可以明顯發(fā)現(xiàn)缺陷或使操作失誤后能立即明白發(fā)現(xiàn)錯誤而不產(chǎn)生缺陷，就必須應(yīng)用防錯技術(shù)。防錯技術(shù)要求質(zhì)量三不接受原則不生產(chǎn)不合格品不接受不合格品不交付不合格品質(zhì)量檢驗人員的要求卡把關(guān)不讓不合格品流轉(zhuǎn)防防患預(yù)防出現(xiàn)不合格品幫幫助幫助指導(dǎo)作業(yè)人員講宣講講解作業(yè)要點和質(zhì)量知識目標取消專職檢驗員！在品種更換、品種開發(fā)、開工初或關(guān)鍵工序開始生產(chǎn)的前幾

26、件產(chǎn)品的檢驗首檢巡檢按一定數(shù)量間隔的檢查或按一定時間間隔的檢查專檢需要一定專門知識的檢驗或需要專門檢測工具的檢驗終檢對成品完工后的檢驗或零件和部件完工后的檢驗檢驗員檢驗質(zhì)量控制點設(shè)置原則質(zhì)量特性不能測定或不能經(jīng)濟地測定的部位或工序?qū)Ξa(chǎn)品關(guān)鍵特性（性能、精度、壽命、可靠性、安全性等）有重要影響的關(guān)鍵部位或關(guān)鍵工序工藝上有嚴格要求，或?qū)ο碌拦ば蛴兄匾绊懙沫h(huán)節(jié)和部位質(zhì)量經(jīng)常波動，用戶反映強烈的部位關(guān)鍵工序與特殊工序 對質(zhì)量有較大影響的加工工序，難以糾正或糾正成本很高。加工后無法驗證、或必須進行破壞性試驗才能驗證的加工工序。關(guān)鍵工序：特殊工序：編制質(zhì)量控制點明細表上道輸入合格率100%人員經(jīng)過培訓(xùn)，

27、具有上崗證保證設(shè)備應(yīng)處于完好狀態(tài)制定作業(yè)指導(dǎo)書確定計量檢測用具合格有效保持生產(chǎn)環(huán)境符合規(guī)定要求應(yīng)用數(shù)理統(tǒng)計分析質(zhì)量原因設(shè)立質(zhì)量控制點的步驟浪費改善的順序1.靜靜的站在現(xiàn)場2.浪費的發(fā)現(xiàn)3.對于認為好的事項進行實踐4.對結(jié)果的 反省好5.下回 改善點的 發(fā)現(xiàn) ：比原來更好的 ：在別的場所徹底否定現(xiàn)狀有機會得到 財寶的預(yù)感就像 挖財寶 一樣再一次再一次不好是否可以消除如果不能消除，可否減少如果消除和減少，會出現(xiàn)何種現(xiàn)象什么，有多少，怎樣變好改善改善使操作變得更容易、更方便更安全、更穩(wěn)定改善的思考第四要素更穩(wěn)定第二要素更便利第三要素更安全第一要素更容易第五要素持續(xù)不斷變化改善需要有會觀察的眼睛會觀察

28、現(xiàn)場發(fā)生的浪費（看得見，看不見的浪費）對改善的徹底思考為什么要進行改善為誰而進行改善如何進行改善注重制造主體的改善針對人、設(shè)備應(yīng)用改善循環(huán)思考進行看得見的管理誰都能觀察出問題的現(xiàn)場可遵守的標準不允許做的規(guī)則必須做的規(guī)則68持有的心態(tài):到處都存在浪費;肯定會有更好的方法如何發(fā)現(xiàn)浪費:運用點檢表方式運用5Why原則運用時間分析手法運用動作經(jīng)濟原則“三現(xiàn)五原則”消除浪費的做法 現(xiàn)場浪費點檢表工序間是否有半成品堆積，數(shù)量是多少？原料數(shù)量是多少，可生產(chǎn)多少時間？成品有多少，安全庫存量是多少，差異多少？每天有多少加班？工序間作業(yè)員的等待時間有多少？是否有缺料引起停線的等待時間，共有多少？物料是否有不良，有

29、幾次？設(shè)備故障有幾次，停線時間有多少？工序間半成品是否存在搬運，搬運距每天的不良是否超出標準 制作七大浪費的點檢表，定期對現(xiàn)場進行點檢，找出浪費最大的五項進行改善。找出浪費消除浪費的做法1.A.發(fā)生狀況 現(xiàn)象、申訴內(nèi)容、發(fā)生次數(shù)、5W2H處置內(nèi)容1.B.把握事實 對零部件的確認結(jié)果、原因分析、現(xiàn)在正在生產(chǎn)的該零部件的品質(zhì)狀況2.A.查明原因 連續(xù)問五個“Why”的分析2.B.查明原因 發(fā)生的途徑、問題再現(xiàn)試驗、Why Why分析3.適當?shù)膶Σ?對策內(nèi)容、效果預(yù)測、PPA4.確認效果 確認對策的實績效果5.對源頭的反饋 需要落實到體制、組織或標準化的內(nèi)容五原則：三現(xiàn)：現(xiàn)場現(xiàn)物現(xiàn)狀三現(xiàn)五原則提 問

30、對象做什么?這個有必要嗎?區(qū)分什么(What)目的為什么那個作業(yè)有必要?為什么那么作業(yè)?為什么使用這設(shè)備?為什么(Why)地點在這里做這作業(yè)嗎?在別的地方做是否更好?在哪里(Where)時間這作業(yè)應(yīng)現(xiàn)在做嗎?可否 Line投入之前做?什么時候(When)人為什么那個人做這作業(yè)?別人不能做嗎?誰(Who)方法那么做有必要嗎?這方法是最佳方法嗎?怎樣(How)去除不必要的部分對 策組合方式或順序變更事情減少化浪費提問書(5W1H)符號名稱內(nèi)容E取消在經(jīng)過了“完成了什么”“是否必要”及“為什么”等問題的提問，而無滿意答復(fù)者皆非必要，即予取消C合并對于無法取消而又必要者，看是否能合并，以達到省時簡化的

31、目的R重排經(jīng)過取消、合并后，可再根據(jù)“何人”“何處”“何時”三提問進行重排，使其能有最佳的順序，除去重復(fù)，使作業(yè)更加有序S簡化經(jīng)過取消、合并、重排后的必要工作，就可以考慮能否采用最簡單的方法及設(shè)備，以節(jié)約人力、時間和費用ECRS分析技術(shù)2022/7/1973 現(xiàn)在所做的是最好的. 我的部門最重要. 我們在認真的工作著. 以前都做過. 沒辦法! 必然的. 查找的欲望沒有. 沒有Data記錄 現(xiàn)場的旁觀者.抵制浪費發(fā)現(xiàn)的態(tài)度省人化（減少人員）要讓作業(yè)者充分認識到除作業(yè)必需的時間外，還有閑余時間；減少人員時，從優(yōu)秀的人員中減少，讓優(yōu)秀的人員去擔任更重要的工作。少人化（需要以最少的人員來應(yīng)對市場的變化

32、）無論誰都能簡單作業(yè)的標準化；在機器設(shè)備上安裝，可以使其自由運動；集中在一個地方作業(yè)，管理多個工程；進行輪換作業(yè)，培養(yǎng)出無論哪個工程都能做好的人才；拋棄“這個工程是由多少人員編成”的這種定員制的考慮方法；9人每天8小時工作不如8人每天9小時工作。通過作業(yè)改善來減少人數(shù)，降低成本配置生產(chǎn)量的變動，調(diào)整編制人員降低人工成本 -優(yōu)化資源就是低成本人工成本在實務(wù)上包括直接人工及外包費用兩種。人工成本的降低可從下列方面著手： a.提高勞動效率; b.一人一機或一人多工; c.做好產(chǎn)能規(guī)劃; d.減少人員流動率; f. 實施獎懲制度; g.內(nèi)制及外包成本的比較; h.生產(chǎn)自動化。人工成本降低的實務(wù)只要提到

33、成本控制，很多人便產(chǎn)生加強生產(chǎn)的現(xiàn)場管理、降低物耗、提高生產(chǎn)效率的聯(lián)想，人們往往忽略了一個問題：成本在廣義上包含了設(shè)計（研發(fā)）成本、制造成本、銷售成本三大部分，也就是說，很多人在成本控制方面往往只關(guān)注制造成本、銷售成本等方面的控制。如果我們將目光放得更前一點，以研發(fā)過程的成本控制作為整個項目成本控制的起點，這才是產(chǎn)品控制成本的關(guān)鍵。研發(fā)設(shè)計成本控制 目標成本的計算又稱為“由價格引導(dǎo)的成本計算”，它與傳統(tǒng)的“由成本引導(dǎo)的價格計算”（即由成本加成計算價格）相對應(yīng)。產(chǎn)品價格通常需要綜合考慮多種因素的影響，包括產(chǎn)品的功能、性質(zhì)及市場競爭力。 一旦確定了產(chǎn)品的目標，包括價格、功能、質(zhì)量等，設(shè)計人員將以目

34、標價格扣除目標利潤得出目標成本。目標成本就是我們在設(shè)計、生產(chǎn)階段關(guān)注的中心，也是設(shè)計工作的動因，同時也為產(chǎn)品及工序的設(shè)計指明了方向和提供了衡量的標準。在產(chǎn)品和工序的設(shè)計階段，設(shè)計人員應(yīng)該使用目標成本的計算來推動設(shè)計方案的改進工作，以降低產(chǎn)品未來的制造成本。研發(fā)目標成本過于關(guān)注產(chǎn)品性能，忽略了產(chǎn)品的經(jīng)濟性（成本）。關(guān)注表面成本，忽略隱含（沉沒）成本。 急于新品開發(fā)，忽略了原產(chǎn)品替代功能的再設(shè)計。 研發(fā)設(shè)計的三大誤區(qū)以目標成本作為衡量的原則。 剔除不能帶來市場價格卻增加產(chǎn)品成本的功能。 從全方位來考慮成本的下降與控制。研發(fā)成本控制的原則設(shè)備6大損失設(shè)備綜合效率的計算負荷時間轉(zhuǎn)運時間停止時間純轉(zhuǎn)運時

35、間速度損失價值運轉(zhuǎn)時間不良損失故障準備換型調(diào)整空轉(zhuǎn)小停止速度減低制程不良產(chǎn)出量下降時間運轉(zhuǎn)率負荷時間-停止時間負荷時間=100性能運轉(zhuǎn)率=理論加工時間加工數(shù)運轉(zhuǎn)時間100%良品率=加工數(shù)-不良數(shù)加工數(shù)量100%設(shè)備綜合效率=時間運轉(zhuǎn)率性能運轉(zhuǎn)率良品率設(shè)備六大損失作為一種混合的測量標準，它能夠測量一個特定設(shè)備的時間利用率，運行效率和質(zhì)量合格率。要點穩(wěn)定的工序-在瓶頸工序優(yōu)化OEE在其他工序調(diào)節(jié)OEE設(shè)備整體效率(OEE)整體設(shè)備效能是實行TPM的首要標準。它表述與設(shè)備有關(guān)的浪費情況，測量資本資產(chǎn)的利用效率。有7種設(shè)備浪費：機器故障引起的停機時間裝配和調(diào)整所需時間低效率開機浪費的時間加工浪費的周期時間小故障浪費的周期時間操作速度低于標準速度生產(chǎn)了不合格產(chǎn)品，需要重修或低價銷售設(shè)備整體效率要素有效性執(zhí)行功效質(zhì)量主要浪費設(shè)備損壞裝配及調(diào)整浪費開機浪費小的故障加工浪費減速浪費機器空轉(zhuǎn)浪費劣質(zhì)部件設(shè)備整體效率全部生產(chǎn)部件-（全部廢品+重修）全部生產(chǎn)部件質(zhì)量合格率=理想周期生產(chǎn)部件操作時間操作效率=操作時間理論利用時間時間利用率=OEE= 時間利用率操作效率質(zhì)量合格率 設(shè)備整體效率TPM的含義所謂TPM是指全員參加之PM以建立追求生產(chǎn)體系極限效率化(綜合效率化)的企業(yè)