教學(xué)課件·生產(chǎn)運作管理

1、1生產(chǎn)與運作管理Production &Operation ManagementThe School of Management HUST2第一章 緒論1.1 生產(chǎn)運作管理1.2 生產(chǎn)運作的分類1.3 能力與需求的匹配1.4 生產(chǎn)運作管理的歷史和發(fā)展趨勢31.1 生產(chǎn)運作管理社會組織及其基本職能 社會組織通過提供產(chǎn)品和服務(wù)為其它社會組織和居民服務(wù)。輸出的產(chǎn)品和服務(wù)是社會組織對社會做出的貢獻，也是它賴以生存的基礎(chǔ)。要提供輸出，則必須有輸入。輸入的是原材料、能源和信息。社會組織的生產(chǎn)經(jīng)營活動以其內(nèi)部資源條件為基礎(chǔ)，并受到各種外部環(huán)境的約束。內(nèi)部資源條件包括人、財、物和技術(shù)等方面。外部約束來自經(jīng)濟、

2、政治、社會、法律和市場等方面。 社會組織的基本職能有3項：生產(chǎn)運作、理財和營銷。生產(chǎn)概念的發(fā)展服務(wù)業(yè)的興起生產(chǎn)概念的擴展Production-Operations生產(chǎn)運作是一切社會組織將對它的輸入轉(zhuǎn)化、增值為輸出的過程。45輸入轉(zhuǎn)化輸出典型系統(tǒng)系統(tǒng)主要輸入資源主要轉(zhuǎn)化過程典型輸出醫(yī)院病人醫(yī)生、護士、藥品、醫(yī)療設(shè)施 治療康復(fù)的病人餐館顧客糧食、餐具、廚具、調(diào)料等 烹調(diào)食物，提供用餐服務(wù)顧客用餐的滿意度 商店顧客房屋、柜臺、售貨員、展示窗等 零件加工、汽車裝配 高質(zhì)量的汽車 汽車制造廠鋼材、發(fā)動機、零部件等 工具、技術(shù)人員、生產(chǎn)設(shè)備、技術(shù)圖紙、廠房等 零件加工、汽車裝配 高質(zhì)量的汽車大學(xué)高中畢業(yè)生

3、教師、教室、實驗室、圖書館等 教學(xué)受過教育的人才航空公司旅客飛機、空服人員、駕駛員、機場及地勤人員等 飛向目的地安全、準時到達終點生產(chǎn)運作管理的目標和內(nèi)容目標：高效、靈活、準時、清潔地生產(chǎn)合格產(chǎn)品和(或)提供滿意服務(wù)。內(nèi)容生產(chǎn)運作系統(tǒng)的設(shè)計包括產(chǎn)品或服務(wù)的選擇和設(shè)計、生產(chǎn)運作設(shè)施的定點選擇、生產(chǎn)運作設(shè)施布置、服務(wù)交付系統(tǒng)設(shè)計和工作設(shè)計。生產(chǎn)運作系統(tǒng)的運行，主要是講在現(xiàn)行的生產(chǎn)運作系統(tǒng)中，如何適應(yīng)市場的變化，按用戶的需求，生產(chǎn)合格產(chǎn)品和提供滿意服務(wù)。生產(chǎn)運作系統(tǒng)的運行主要涉及生產(chǎn)運作計劃、組織與控制三個方面。6生產(chǎn)運作管理人員所需技能技術(shù)技能：專業(yè)技術(shù)與管理技術(shù)。行為技能生產(chǎn)運作管理者要組織工人

4、和技術(shù)人員進行生產(chǎn)活動，他們必須具備處理人際關(guān)系的能力，要善于與他人共事，調(diào)動他人的工作積極性，協(xié)調(diào)眾人的活動。781.2生運作的分類 制造性生產(chǎn)服務(wù)性運作不同生產(chǎn)方式：制造性生產(chǎn)按工藝過程特點分為按滿足需求的方式分為流程式生產(chǎn)加工裝配式生產(chǎn)定貨型生產(chǎn)MTO備貨型生產(chǎn)MTS大量生產(chǎn)成批生產(chǎn)單件生產(chǎn)按生產(chǎn)的重復(fù)程度分為備貨型生產(chǎn)（MTS）：如家用電器、標準件、勞保用品訂貨型生產(chǎn)（MTO）：按訂單組裝、按訂單制造、按訂單采購、按訂單設(shè)計：如船舶、大型工業(yè)鍋爐等。 設(shè) 計 采 購 生 產(chǎn) 發(fā) 運 累計生產(chǎn)提前期 提前期分解 按庫存生產(chǎn) 按訂單組裝 按訂單制造按訂單采購按訂單設(shè)計按訂單生產(chǎn) 定制產(chǎn)品

5、SOSOSOSOSO交貨提前期交貨提前期交貨提前期交貨提前期交貨提前期標準產(chǎn)品生產(chǎn)類型SO：訂單輸入時間服務(wù)運作服務(wù)的分類（1）按行業(yè)分類，包括娛樂、教育、通信、金融、保險、運輸、公用事業(yè)、政府服務(wù)、保健、醫(yī)療、貿(mào)易和商業(yè)等。（2）按服務(wù)組織的目的可分為營利服務(wù)和非營利服務(wù)。（3）按顧客參與方式可分為涉及顧客身體處理、涉及心理刺激和涉及顧客擁有物處理。（4）按照是否提供有形產(chǎn)品可將服務(wù)運作分成純勞務(wù)運作和一般勞務(wù)運作兩種。（5）按顧客是否參與也可將服務(wù)運作分成兩種：顧客參與的服務(wù)運作和顧客不參與的服務(wù)運作。（6）按勞動密集程度和與顧客接觸程度可將服務(wù)運作分成4種：大量資本密集服務(wù)、專業(yè)資本密集

6、服務(wù)、大量勞務(wù)密集服務(wù)和專業(yè)勞務(wù)密集服務(wù)。11服務(wù)的特征無形性（intangibility）、異質(zhì)性（heterogeneity）、同步性（simultaneity）和易逝性（perishability）。正是這些特點決定了服務(wù)運作管理的特殊性。12服務(wù)型運作制造型生產(chǎn)接觸性與顧客接觸與顧客接觸較少無形性產(chǎn)出多數(shù)是無形的產(chǎn)品有形個 性勞動密集，情感交流人-物關(guān)系，技術(shù)生產(chǎn)率難于度量易度量質(zhì)量標準難以建立較易建立實時性服務(wù)與消費同時生產(chǎn)與消費分開庫 存服務(wù)不可儲存產(chǎn)品可庫存區(qū) 域地點受顧客分布影響不受區(qū)域限制效率感知收入管理服務(wù)運作的特征1.3 能力與需求的匹配供需鏈14 產(chǎn)品生產(chǎn) 渠道通路裝配

7、企業(yè)加工企業(yè)原材料企業(yè)最終顧客客戶關(guān)系售后服務(wù)物流服務(wù)收入形式瓶頸與供需匹配裝配企業(yè)加工企業(yè)原材料企業(yè)最終用戶簡化的供需鏈 生產(chǎn)能力 需求能力15 20 25 2530 20 25 2630 32 35 28以產(chǎn)品為中心的運作以顧客為中心的運作30 32 25 27161.4 生產(chǎn)運作管理的歷史與趨勢歷史產(chǎn)業(yè)革命（1764）科學(xué)管理（19世紀末20世紀初）以泰勒為代表管理科學(xué)（20世紀30-60年代）理論與方法的不斷完善，體現(xiàn)在流水生產(chǎn)方式的發(fā)展，并吸收了資源優(yōu)化理論與方法，形成運籌學(xué)。日本制造業(yè)的影響低成本、高質(zhì)量的JIT趨勢形勢：全球化市場、基于時間的競爭、環(huán)保發(fā)展趨勢重視運作策略BPR精

8、細生產(chǎn)供應(yīng)鏈管理敏捷制造大量定制生產(chǎn)17生產(chǎn)與運作管理Production &Operation ManagementThe School of Management HUST第二章 價值2.1 價值的概念2.2 價值創(chuàng)造2.3 價值流圖2.1 價值的概念經(jīng)濟學(xué)的價值概念：商品有使用價值和交換價值之分，使用價值是指商品能滿足人們某種需要的屬性，是商品的自然屬性；交換價值是指交換過程中兩種商品進行交換的關(guān)系或者比例，是商品的社會屬性。從消費者視角得到的結(jié)果。在供過于求的買方市場條件下，按邊際效用理論解釋價值比較有效。營銷學(xué)的價值概念：產(chǎn)品或服務(wù)的價值是顧客對它心理上的估價，可表示為消費者感知利得

9、與感知利失的比較：顧客價值 = 感知利得 / 感知利顧客價值 = 感知利得-感知利失 感知利得 = f (產(chǎn)品質(zhì)量，服務(wù)，使用效益，顧客偏好) 感知利失 = g (價格，獲取成本，使用成本) 價值屬性 個體顧客的價值屬性：質(zhì)量、成本、便利性、及時性、個性化要求、責(zé)任心、款式等要求。企業(yè)顧客的價值屬性：成本、質(zhì)量、交付的可靠性、柔性和響應(yīng)時間等要求。價值轉(zhuǎn)移模型成本質(zhì)量交付的可信性柔性響應(yīng)時間成本質(zhì)量響應(yīng)時間交付的可信性便利性款式個性化從供應(yīng)商轉(zhuǎn)移的價值生產(chǎn)商創(chuàng)造的或增大的價值供應(yīng)商產(chǎn)品服務(wù)生產(chǎn)商顧客感知的價值屬性2.2 價值創(chuàng)造價值、價格和成本之間的關(guān)系價格(P)-企業(yè)成本(C) + 顧客利得

10、（B）-價格(P) = 顧客利得(B)-企業(yè)成本(C)V（對顧客的價值）P（價格）I（企業(yè)利潤）V-P（顧客剩余）C（運作成本）V-C（企業(yè)創(chuàng)造的價值）以產(chǎn)品為中心的運作以顧客為中心的運作P=C+II=P-C價值鏈公司基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理技術(shù)（研發(fā)）活動采購活動內(nèi)向物流生產(chǎn)運作外向物流營銷與 銷售服務(wù)利潤利潤價值差距個人的需要以往的經(jīng)驗口碑傳播期望的產(chǎn)品服務(wù)感受的產(chǎn)品服務(wù)提交的產(chǎn)品或服務(wù)產(chǎn)品服務(wù)的設(shè)計規(guī)格管理者感受的顧客期望外傳給顧客的規(guī)格顧客企業(yè)差距1差距2差距3差距4差距5縮小方法質(zhì)量功能展開QFD全面顧客參與TCP降低企業(yè)成本豐田公司提出的七種浪費：超量生產(chǎn)或提前生產(chǎn)，等待加工，不必要的

11、移動，不必要的存貨，不良的工藝設(shè)計，不增值的活動，廢品或返工。設(shè)計浪費：產(chǎn)品粗放、零部件多樣化、2.3 價值流圖價值流圖(Value Stream Mapping, VSM)是精細生產(chǎn)方式采用的一種技術(shù)，是用來分析為顧客提供產(chǎn)品或服務(wù)所需的物料流和信息流的一個有效工具。它起源于日本豐田汽車公司，最初被稱為“物料流和信息流圖”。價值流分析過程（1）選擇一個產(chǎn)品或產(chǎn)品族作為價值流分析的對象，產(chǎn)品族是具有相似加工過程的產(chǎn)品的集合。繪制VSM有不同的層次：車間層、工廠層和公司層。車間層繪制VSM比較簡單，整個公司層的VSM相當復(fù)雜。（2）到現(xiàn)場走一趟觀察物料流情況。到現(xiàn)場要讓工人知道你是來干什么的，但

12、先不要收集數(shù)據(jù)，從發(fā)運開始逆向觀察物料流，看它是如何流動的，看物料的堆積和在制品情況，工人怎樣工作，識別過程的主要步驟。（3）再到現(xiàn)場觀察物料流，并收集與價值定義有關(guān)的數(shù)據(jù)。同樣是從發(fā)運開始逆流而上，自己收集數(shù)據(jù)，不要依賴計算機打印的數(shù)據(jù)，提出問題、認真聽取，用鉛筆和紙記錄。包括每天交付的產(chǎn)品數(shù)量、可用的工作時間、等待加工和等待搬運的在制品數(shù)量、存儲和等待發(fā)運的成品數(shù)量以及每道工序的生產(chǎn)節(jié)拍（Cycle time, CT）、首次產(chǎn)出或不合格品率、操作工人數(shù)量、設(shè)備可用時間比例（Uptime）、最小批量或平均批量、加工不同批零件的轉(zhuǎn)換時間（Co）、輪換時間（EPE）、顧客要求的節(jié)拍（Takt t

13、ime, TT）庫存周轉(zhuǎn)時間、加工周期、用于加工的時間。（4）畫出當前狀態(tài)VSM。按照步驟3收集的數(shù)據(jù)、用上一節(jié)列出的符號用鉛筆和紙張畫圖，要表示整個VSM，當前VSN是畫出未來狀態(tài)VSM的基礎(chǔ)。（5）找出消除浪費的機會。（6）畫出未來狀態(tài)VSM。（7）制定價值流改進計劃。（8）著手改進。（9）進行價值流評估。（10）重復(fù)以上步驟。生產(chǎn)與運作管理Production &Operation ManagementThe School of Management HUST第三章 過程3.1 過程3.2 過程選擇和組織3.3 線平衡3.4 時間3.1 過程過程是具有特定輸入和輸出的一組相關(guān)活動（任務(wù)）

14、。生產(chǎn)運作就是過程，是從原材料變成產(chǎn)品的過程。對過程進行規(guī)劃、分析和改進，是運作管理的核心內(nèi)容。過程度量流程時間在制品庫存通過率Little法則：平均在制品庫存 = 平均到達率 X 平均流程時間過程分析工具流程圖價值流圖工藝過程圖過程的分類連續(xù)過程與離散過程單件作業(yè)過程和流水作業(yè)過程推式過程和拉式過程工件不動的過程與工件移動的過程成批移動過程和單件移動過程零件的移動方式成批移動、單件移動、混合移動321321123123123321設(shè)備2設(shè)備1設(shè)備3321321順序移動的時間t1t2t3機器1機器2機器3T順時間10序號加工時間時間20406080100120140160125315410示例

15、例：四個零件，經(jīng)過4道工序加工，時間分別是10、5、15、10。移動3次零件的移動方式成批移動、單件移動、混合移動32111111設(shè)備2設(shè)備1設(shè)備311零件的移動方式成批移動、單件移動、混合移動32111111設(shè)備2設(shè)備1設(shè)備31122222223333333單件移動的時間t1t2t3機器1機器2機器3T單件時間示例例：四個產(chǎn)品，4道工序加工，時間分別是10、5、15、10。序號加工時間時間2040608010012014016012531541010移動次數(shù):12零件的移動方式成批移動、單件移動、混合移動：當下道工序時間長時按平行移動、當下道工序短或相等時以最后一個零件在下道工序的完工時間這

16、基準前推(n-1)*ti+1作為下道工序的開始時間。t1t2T混合機器1機器2機器3t3序號加工時間時間2040608010012014016012531541010總共移動8次。 例：四個零件，經(jīng)過4道工序加工，時間分別是10、5、15、10。工序12345時間（分）841059若有5個工件加工，畫出三種移動方式的甘特圖，計算總加工周期。三種移動方式的比較t1t2t3T成批t1t2t3T單件t1t2T混合成批移動單件移動混合移動生產(chǎn)周期長短中運輸次數(shù)少多中設(shè)備利用好差好組織管理簡單難最復(fù)雜3.2 過程選擇和組織基本要求為顧客創(chuàng)造價值同步性過程選擇過程選擇和其他活動的關(guān)系影響過程選擇的因素過程

17、選擇和其他活動的關(guān)系預(yù)測產(chǎn)品和服務(wù)設(shè)計 技術(shù)變化產(chǎn)能規(guī)劃過程選擇設(shè)施和設(shè)備Design設(shè)備布置工作設(shè)計影響過程選擇的因素投資柔性縱向一體化還是外包需求的性質(zhì)產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量顧客參與學(xué)習(xí)效應(yīng)財務(wù)規(guī)劃和評價。過程策略產(chǎn)品-過程矩陣制造業(yè)務(wù)流程更低客戶化和更大批量更低復(fù)雜度；更少多樣性；更多線性流向流程特征一個品種一件產(chǎn)品(定制)小批量低標準化多種產(chǎn)品中等批量少量產(chǎn)品大批量高度標準化的大批量復(fù)雜且高度客戶化,獨特的任務(wù)順序混雜的流向,具有很多例外的復(fù)雜工作不相連的線性流向,中午復(fù)雜的工作相連的線性流向,常規(guī)的工作連續(xù)流向,高度重復(fù)的工作項目流程作業(yè)流程批量流程線性流程連續(xù)流程顧客接觸度矩陣高度互動和

18、高度客戶化有一些互動，有一些選擇的標準化很少互動、標準化服務(wù)混合流向、具有多例外的復(fù)雜工作具有主導(dǎo)路徑的靈活流向、具有一些例外的中等工作復(fù)雜度線性流向，易于理解的常規(guī)工作更少的接觸和更低的客戶化更低復(fù)雜度、更少多樣性、更多線性流程前臺辦公室混合辦公室后臺辦公室業(yè)務(wù)過程重構(gòu)業(yè)務(wù)過程重構(gòu)產(chǎn)生的3C背景：顧客、競爭、變化業(yè)務(wù)過程重構(gòu)的原則以過程為中心的原則團隊管理原則顧客導(dǎo)向原則。業(yè)務(wù)過程重構(gòu)的步驟觀念更新過程重構(gòu)四個步驟進行，不斷循環(huán)：識別評價設(shè)計實施組織重構(gòu)識別過程設(shè)計評價試驗實施3.3 線平衡線平衡過程與實例新的發(fā)展 2 3 1.5 1 3 5 2.8 3 1 2 4 6如果直接按每道工序設(shè)置

19、工作地，則會有下列問題：工作地空閑多，浪費時間資源；工作地忙閑不均；浪費了人力資源。節(jié)拍：5分/件按工序的先后順序，合理分配工作地使每個工作地的時間盡量接近節(jié)拍，并使工作地數(shù)目最少使各工作地之間負荷均勻，空閑時間要少計算裝配線平衡狀態(tài)的評價指標：流水線時間損失率和平滑指數(shù)平衡的原則：裝配線平衡的步驟 2 3 1.5 1 3 5 2.8 3 1 2 4 6Step 1 確定流水線的節(jié)拍Step 2 計算最小工作地數(shù)Step 3 組織工作地數(shù)Step 4 計算評價指標Step 1 確定流水線的節(jié)拍節(jié)拍：流水線上連續(xù)出產(chǎn)兩個相同制品的間隔時間。它是反映流水線的生產(chǎn)速度和生產(chǎn)率的重要參數(shù)。 r= Fe

20、N = F0N若考慮到廢品率p的影響，實際投料的產(chǎn)品產(chǎn)量N為： N = N(1-p) r= FeN其中：r 流水線的平均節(jié)拍（分/件）Fe計劃期有效工作時間（分）N計劃期預(yù)計出產(chǎn)的合格產(chǎn)品產(chǎn)量（件）F0計劃期制度工作時間（分）時間有效利用系數(shù)（0.9-0.96）例：某流水線設(shè)計日產(chǎn)量為90件，每日制度工時為8小時，其中上午和下午各用20分鐘檢修設(shè)備，廢品率為5%，試計算流水線的節(jié)拍。解：N=90，p=5%, N=90/(1-0.05)=95Fe=8 60-2 20=440r= FeN =440/95=4.63（分/件）取r=5分鐘/件Step 2 計算最小工作地數(shù)：Smin 最小工作地數(shù)ti

21、工序i的工作時間r 裝配線節(jié)拍 向數(shù)值大的方向取整數(shù)ti = 2+3+1.5+2.8+3+1=13.3Smin = 13.3/5=2.66=3 2 3 1.5 1 3 5 2.8 3 1 2 4 6Step 3 組織工作地數(shù)保證各個工序之間的先后順序每個工作地分配到的小工序作業(yè)時間之和(Tei)，不能大于節(jié)拍各工作地的作業(yè)時間應(yīng)盡量接近或等于節(jié)拍(Teir)應(yīng)使工作地數(shù)目盡量少 2 3 1.5 1 3 5 2.8 3 1 2 4 6No1No2No3工作地 1 2 3工序組合 1,2-4,6-3,5工時 4.8 4 4.5Step 4 計算評價指標流水線時間損失率：Tei 第i個工作地的綜合時

22、間 流水線效率： 2 3 1.5 1 3 5 2.8 3 1 2 4 6物料在本例中你覺得選擇哪種好？安排多條組裝線來生產(chǎn)同樣的產(chǎn)品，每條組裝線有較長的循環(huán)時間，因此比單一組裝線的任務(wù)變化性大。組裝線要利于團隊工作，這樣也利于工人們建立更多的社會關(guān)系沃爾沃、通用組裝線應(yīng)允許通過工作臺之間的材料緩沖進行更多的自我節(jié)奏調(diào)整，可按不同的速率下移動GE的洗碗機工廠，獨輪臺車采用混合模型組裝線，在那里工人不總是制造同樣的產(chǎn)品。在這些情況下，先是模型A，然后是模型B、模型C、模型D。對傳統(tǒng)組裝線的改進方法運作時間的變動多種產(chǎn)品地域限制社會因素沒有考慮的因素R=50sG1G3G2R=50sG1G2G3R=5

23、0sR=100sR=100s3.4 時間涉及活動的時間加工時間調(diào)整準備和轉(zhuǎn)換時間等待時間和庫存時間搬運時間空閑時間涉及過程的時間節(jié)拍生產(chǎn)周期提前期訂單處理時間新產(chǎn)品開發(fā)時間采購時間配送時間總流程時間生產(chǎn)與運作管理Production &Operation ManagementThe School of Management HUST第四章 戰(zhàn)略4.1 企業(yè)成功的基礎(chǔ)4.2 企業(yè)戰(zhàn)略管理4.3 生產(chǎn)運作策略4.1 企業(yè)成功的基礎(chǔ)戰(zhàn)略管理理論的演進影響企業(yè)競爭力的因素：價格、質(zhì)量、品種、服務(wù)、時間和環(huán)保顧客價值=(質(zhì)量+速度+柔性+服務(wù)+環(huán)保)/成本？李嘉誠的商業(yè)圣經(jīng)：一個新產(chǎn)業(yè)，當5%的人知道時

24、你趕快做；當50%的人知道時，你做個消費者就行了；當超過50%的人都知道時，你連看都不要看了。倫敦商學(xué)院Prof Hill進入市場參與競爭的最低條件或標準具備的競爭優(yōu)勢服務(wù)定制速度成本質(zhì)量成本質(zhì)量定制服務(wù)成本速度成本與質(zhì)量成本、質(zhì)量與速度成本、質(zhì)量、速度與定制時間具備某種競爭要素的競爭者的比例50%O-WO-Q成本、質(zhì)量、速度、定制服務(wù)?訂單資格要素order-qualifier訂單贏得要素order-winnerQ、C、D、F、S屬于？4.2 企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理過程：確定企業(yè)使命（宗旨）和主要目標、戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略實施等SWOT分析戰(zhàn)略選擇：可以注于單一事業(yè)（專業(yè)化戰(zhàn)略），也可以選

25、擇多種不同的事業(yè)領(lǐng)域（多元化戰(zhàn)略）；可以采取垂直一體化，可以采取水平一體化。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。4.3 生產(chǎn)運作策略4.3.1 生產(chǎn)運作的總體策略 生產(chǎn)運作的總體策略主要包括自制還是購買，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的選擇，組織生產(chǎn)是預(yù)測驅(qū)動還是訂單驅(qū)動，采用高效供應(yīng)鏈還是敏捷供應(yīng)鏈以及配送網(wǎng)絡(luò)方面的選擇。產(chǎn)品或服務(wù)的選擇、設(shè)計與開發(fā) 如果產(chǎn)品設(shè)計由自己承擔(dān)，首先要決定產(chǎn)品是集成化結(jié)構(gòu)還是模塊化結(jié)構(gòu)。預(yù)測驅(qū)動還是訂單驅(qū)動預(yù)測驅(qū)動式生產(chǎn)是根據(jù)對市場需求的預(yù)測來組織生產(chǎn)活動的。它是一種推式（Push）組織生產(chǎn)的方式，由于預(yù)測難以精確，預(yù)測驅(qū)動式生產(chǎn)必然導(dǎo)致成品庫存，形成備貨型生產(chǎn)。訂單驅(qū)動

26、式生產(chǎn)是以顧客訂單為依據(jù)進行的生產(chǎn)活動。高效供應(yīng)鏈還是敏捷供應(yīng)鏈高效供應(yīng)鏈需要選擇質(zhì)量好、效率高、交貨及時的供應(yīng)商，與供應(yīng)商應(yīng)該保持長期、穩(wěn)定的合作關(guān)系，而且一種物品的供應(yīng)商的數(shù)量要少。敏捷供應(yīng)鏈則需要選擇具有創(chuàng)新能力和柔性的供應(yīng)商，因需要適應(yīng)外界急劇的變化，與供應(yīng)商不一定有長期、穩(wěn)定的合作關(guān)系。為了減少風(fēng)險，可能同一種物品的供應(yīng)商有多個。配送網(wǎng)絡(luò)的選擇 制造商存貨加直送制造商存貨、直送加在途并貨分銷商存貨加承運人交付分銷商存貨加到戶交付制造商/分銷商存貨加顧客自提零售商存貨加顧客自提4.3.2 產(chǎn)品或服務(wù)的選擇、設(shè)計與開發(fā) 產(chǎn)品或服務(wù)的選擇：市場需求的不確定性，外部需求與內(nèi)部能力之間的關(guān)系，

27、原材料、外購件的供應(yīng)，企業(yè)內(nèi)部各部門工作目標的協(xié)調(diào) 產(chǎn)品或服務(wù)的設(shè)計與開發(fā)策略作跟隨者還是領(lǐng)導(dǎo)者自己設(shè)計還是請外單位設(shè)計買技術(shù)或?qū)＠龌A(chǔ)研究還是應(yīng)用研究 4.3.3生產(chǎn)運作系統(tǒng)的設(shè)計選址設(shè)施布置崗位設(shè)計工作考核和報酬選址設(shè)施布置崗位設(shè)計工作考核和報酬*按長期預(yù)測確定所需能力*評估市場因素，有形和無形成本因素*確定是建造或購買新設(shè)施還是擴充現(xiàn)有設(shè)施*選擇具體的地區(qū)、社區(qū)和地點*選擇物料傳送辦法和配套服務(wù)*選擇布置方案*評估建設(shè)費用*按照技術(shù)、經(jīng)濟和社會的可行性確定崗位*確定何時使用機器和/或人力*處理人機交互*激勵員工*開發(fā)、改進工作方法*工作考核*設(shè)置標準*選擇和實施報酬方案生產(chǎn)與運作管理P

28、roduction &Operation ManagementThe School of Management HUST第五章 資源計劃5.1 需求管理、生產(chǎn)能力與生產(chǎn)計劃體系5.2 年度生產(chǎn)計劃5.3 MRP5.4 MRPII 與ERP5.1 需求管理、生產(chǎn)能力與生產(chǎn)計劃體系 需求管理生產(chǎn)能力生產(chǎn)計劃體系5.2.1 需求管理需求管理是企業(yè)生產(chǎn)計劃與控制系統(tǒng)銜接市場、工廠、倉庫和客戶之間的橋梁。 需要管理需完成以下工作： 預(yù)測顧客需求、輸入訂單、進行產(chǎn)品決策 與顧客協(xié)商交貨期、確認訂單狀態(tài)、訂單變更的溝通 確定需求的各種來源：包括服務(wù)性零部件需求、內(nèi)部需求、促銷庫存和其他渠道庫存需求需求管理的

29、重要性資源計劃資源計劃資源計劃資源計劃資源計劃生產(chǎn)計劃與控制系統(tǒng)界限圖52：需求管理在生產(chǎn)計劃與控制系統(tǒng)中的地位不同生產(chǎn)類型下的需求管理 MTS環(huán)境下的需求管理 ATO環(huán)境下的需求管理 MTO/ETO環(huán)境下的需求管理任務(wù)MTS ATOMTO/ETO信息提供預(yù)測信息提供產(chǎn)品配置管理信息提供產(chǎn)品定義信息計劃優(yōu)化庫存水平交貨期設(shè)置提供功能能力需求計劃控制確保顧客服務(wù)水平滿足交貨期要求根據(jù)顧客需求調(diào)整工程資源表51：不同生產(chǎn)環(huán)境下需求管理核心任務(wù)比較5.1.2 生產(chǎn)能力 生產(chǎn)能力是指企業(yè)的固定資產(chǎn)或作業(yè)人員，在一定時期內(nèi)和一定的技術(shù)組織條件下，經(jīng)過綜合平衡后所能生產(chǎn)的一定種類產(chǎn)品的最大數(shù)量。 生產(chǎn)能力

30、分為： 設(shè)計能力：新建或擴建企業(yè)時設(shè)計任務(wù)書中規(guī)定的生產(chǎn)能力 查定能力：當企業(yè)產(chǎn)品方案、設(shè)備條件和技術(shù)組織發(fā)生較大變化后，原有設(shè)計能力已不能反映實際情況，需要重新調(diào)查和核定生產(chǎn)能力?，F(xiàn)實能力：計劃年度內(nèi)實際可達到的能力，是編制生產(chǎn)計劃的依據(jù)。 生產(chǎn)能力的表示 大部分情況下，生產(chǎn)能力都可以用企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務(wù)所需設(shè)施來表示，如表所示。企業(yè)類型生產(chǎn)能力計量單位汽車制造廠煉油廠發(fā)電廠造紙廠航空公司旅店超級市場倉儲服務(wù)公司網(wǎng)球俱樂部百貨公司 輛噸或桶千瓦時噸客位數(shù)客房數(shù)出口收款臺數(shù)平方米網(wǎng)球場數(shù)平方米生產(chǎn)能力的表示對于流程式生產(chǎn)，生產(chǎn)能力用出產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量表示。對于加工裝配式生產(chǎn)，生產(chǎn)能力則是一

31、個模糊的概念。不同的產(chǎn)品組合，表現(xiàn)出來的生產(chǎn)能力不一樣。大量生產(chǎn)，品種單一，可用具體產(chǎn)品數(shù)表示生產(chǎn)能力；對于成批生產(chǎn)，品種數(shù)少，可用產(chǎn)品表示生產(chǎn)能力；對于多品種生產(chǎn)，則只能以假定產(chǎn)品表示生產(chǎn)能力。 代表產(chǎn)品 在結(jié)構(gòu)與工藝相似的多品種的系列產(chǎn)品中，選擇產(chǎn)量與勞動量乘積最大的產(chǎn)品作為代表產(chǎn)品，將其他產(chǎn)品按勞動量換算成用代表產(chǎn)品表示的數(shù)量。品種年計劃產(chǎn)量（臺）單位產(chǎn)品臺時定額（小時）ABCD501001252520304080例：設(shè)有A、B、C、D四種產(chǎn)品，其年計劃產(chǎn)量和各產(chǎn)品的臺時定額如表57所示，試換算為用代表產(chǎn)品表示的產(chǎn)量。 產(chǎn)品C的產(chǎn)量與臺時定額的乘積最大，所以選C為代表產(chǎn)品。將各產(chǎn)品換算成

32、用代表產(chǎn)品表示的產(chǎn)量：產(chǎn)品A:50（20/40）25 即50臺A產(chǎn)品按勞動量消耗比例關(guān)系相當于25臺。同理，可得產(chǎn)品B：100（30/40 ） 75；產(chǎn)品C：125（40/40）125；產(chǎn)品D：25（80/40）50。 折合成產(chǎn)品C的產(chǎn)量時（257512550）275（臺） 假定產(chǎn)品 假定產(chǎn)品是實際上并不存在的產(chǎn)品，只是為了結(jié)構(gòu)與工藝差異大的產(chǎn)品有一個統(tǒng)一的計量單位。假定產(chǎn)品工時定額計算方法為： 式中，tj表示假定產(chǎn)品的ti表示產(chǎn)品i的工時定額，Qi表示產(chǎn)品i的產(chǎn)量。 假定產(chǎn)品的工時定額為 tj=(502010030125402580)/30036.67（臺） 然后將各 產(chǎn)品的計劃產(chǎn)量折合為假

33、定產(chǎn)品的產(chǎn)量：A：5020/36.6727； B：10030/36.6782；C：12540/36.67136；D：2580/36.6755生產(chǎn)能力的計算 生產(chǎn)能力的計算分為對設(shè)備組生產(chǎn)能力的計算和對人力生產(chǎn)能力的計算。 設(shè)備組生產(chǎn)能力計算 設(shè)備組生產(chǎn)能力計算的公式為： 式中，M表示設(shè)備組的生產(chǎn)能力，F(xiàn)e表示單臺設(shè)備有效工作時間，S表示設(shè)備臺數(shù) 人力生產(chǎn)能力的計算 對于以手工操作為主的場合，如大部分的服務(wù)企業(yè)，則應(yīng)計算人力生產(chǎn)能力。計算公式為： 式中，Cp表示生產(chǎn)能力（小時數(shù)）； 表示出勤率；M表示換算人數(shù)（將不同技術(shù)等級的工人換算為以標準技術(shù)等級表示的人數(shù)）；T表示計劃期制度工作時間； 表示

34、間接作業(yè)率（非生產(chǎn)時間與T的比值）。 生產(chǎn)能力與生產(chǎn)任務(wù)平衡 計算生產(chǎn)能力的目的是為了衡量生產(chǎn)計劃的可行性，因此要進行生產(chǎn)能力與生產(chǎn)任務(wù)的平衡。 當生產(chǎn)能力滿足不了計劃人物的要求時，應(yīng)采取一定的措施擴大生產(chǎn)能力；當生產(chǎn)能力大于計劃任務(wù)時，則應(yīng)設(shè)法利用生產(chǎn)能力。 生產(chǎn)能力與生產(chǎn)任務(wù)的平衡方式有產(chǎn)量平衡和時間平衡。生產(chǎn)能力與生產(chǎn)任務(wù)平衡1234140 00050 00060 00051 25052 00055 00057 50040 00040 000正常能力產(chǎn)量圖53：生產(chǎn)能力與計劃出產(chǎn)量 產(chǎn)量 季度生產(chǎn)能力規(guī)劃 從企業(yè)發(fā)展的角度出發(fā)，管理人員還應(yīng)根據(jù)中長期需求預(yù)測和中長期生產(chǎn)計劃，做好擴大生產(chǎn)

35、能力的規(guī)劃，以使企業(yè)獲得長期利潤最大化，這是生產(chǎn)戰(zhàn)略中的一個重要內(nèi)容。 制定生產(chǎn)能力規(guī)劃，企業(yè)應(yīng)考慮擴大生產(chǎn)能力所需要的投資和機會成本之間的平衡。圖54是能力擴大成本和機會成本對能力大小影響的示意圖。5.1.3 生產(chǎn)計劃體系 品種指標 產(chǎn)量指標 質(zhì)量指標 產(chǎn)值指標 出產(chǎn)期 生產(chǎn)計劃體系生產(chǎn)作業(yè)計劃市場營銷計劃營銷 經(jīng)營計劃 計劃戰(zhàn)略計劃需求管理財務(wù)計劃粗能力計劃主生產(chǎn)計劃年度生產(chǎn)計劃資源計劃裝配計劃能力需求計劃采購計劃物料需求計劃（MRP）細能力計劃長期計劃中期計劃短期計劃5.2 年度產(chǎn)計劃 編制生產(chǎn)計劃，不僅要確定全年的產(chǎn)量任務(wù)，而且要將全年生產(chǎn)任務(wù)具體安排到各個月份，這就是確定產(chǎn)品出產(chǎn)進度

36、計劃。 產(chǎn)品出產(chǎn)進度計劃是編制生產(chǎn)作業(yè)計劃和其他執(zhí)行計劃的重要依據(jù)。 生產(chǎn)計劃的制定方法因企業(yè)所面臨的市場需求變化的性質(zhì)不同而不同。對MTS企業(yè)而言，主要內(nèi)容包括品種與產(chǎn)量的確定、產(chǎn)品出產(chǎn)計劃的編制。 對MTO企業(yè)而言，主要介紹接受訂貨決策、品種、價格與交貨期的確定等內(nèi)容。MTS企業(yè)生產(chǎn)計劃的制定 備貨型生產(chǎn)企業(yè)編制出產(chǎn)進度計劃的核心內(nèi)容是確定品種和產(chǎn)量，無交貨期設(shè)置問題，因為顧客直接從產(chǎn)品庫存提貨。 計劃制定生產(chǎn)要統(tǒng)籌考慮市場要求、企業(yè)內(nèi)部條件等多方面的影響因素，要在各種影響因素之中尋求平衡。產(chǎn)品年度生產(chǎn)計劃的制定 品種的確定 對于大量大批生產(chǎn)，品種數(shù)很少，所生產(chǎn)的產(chǎn)品品種一般是市場需求量很

37、大的產(chǎn)品，一般沒有品種選擇問題。 對于多品種中批量生產(chǎn)，則有品種選擇的問題。品種優(yōu)選要確定出最有利于實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標的產(chǎn)品，優(yōu)選可以采用收入利潤順序法。產(chǎn)品年度生產(chǎn)計劃的制定 產(chǎn)量的確定 確定產(chǎn)量水平時，涉及人力、設(shè)備、材料、資金等多方面因素的制約，因此，常借用一些數(shù)學(xué)規(guī)劃方法來優(yōu)化產(chǎn)品產(chǎn)量。而線性規(guī)劃是用的角度的方法。產(chǎn)量的確定線性規(guī)劃方法 處理非均勻需求的策略 對于均勻需求，即市場需求平穩(wěn)且需要量大的產(chǎn)品，出產(chǎn)進度計劃可以采取均勻分配的方式。 對于非均勻需求，即市場需求有波動性，則要研究處理非均勻需求的策略。處理非均勻需求的策略 改變需求的方法 通過價格改變價格轉(zhuǎn)移需求 推遲交貨 調(diào)整能力

38、的方法 改變勞動力數(shù)量 忙時加班加點，閑時培訓(xùn) 利用半時工人 利用庫存調(diào)節(jié) 轉(zhuǎn)包 改變“自制還是外購”決策產(chǎn)品出產(chǎn)進度計劃的編制策略及方法 產(chǎn)品出產(chǎn)進度計劃的編制策略 對于大量大批生產(chǎn)，由于其品種數(shù)很少，產(chǎn)量大，生產(chǎn)的重復(fù)程度高，大量大批生產(chǎn)是典型的備貨型生產(chǎn)，生產(chǎn)的直接目的是補充產(chǎn)品庫存。因此，采用改變庫存水平的策略較好。 有三種方式分配各季月的產(chǎn)量： 均勻分配 均勻遞增 拋物線遞增 產(chǎn)品出產(chǎn)進度計劃的編制方法 編制生產(chǎn)計劃的方法很多，這里介紹一種“排除實驗法”（Cut-and-try)。排除實驗法就是計算出不同生產(chǎn)計劃方案的總成本，然后選擇實現(xiàn)生產(chǎn)計劃總成本最低的計劃作為入選方案。排除實驗

39、法不一定能保證得到最優(yōu)解，但一般能保證在已掌握的可控制因素范圍內(nèi)得到滿意解。MTO企業(yè)年度生產(chǎn)計劃的制定 單件小批生產(chǎn)（Job-Shop Production）是典型的訂貨型生產(chǎn)，其特點是按用戶訂單的要求，生產(chǎn)規(guī)模、質(zhì)量、價格、交貨期不同的專用產(chǎn)品。 單件小批生產(chǎn)以其產(chǎn)品的創(chuàng)新性與獨創(chuàng)性，在市場中牢牢的站穩(wěn)了腳跟。單件小批生產(chǎn)與大量大批生產(chǎn)的比較 設(shè)備 大量大批生產(chǎn)中所使用的各種機械設(shè)備是專用設(shè)備；單件小批生產(chǎn)使用專業(yè)設(shè)備。 技術(shù) 隨著技術(shù)的飛速發(fā)展和競爭的日益加劇，產(chǎn)品生命周期越來越短，新產(chǎn)品即使要進行大量生產(chǎn)，但在研究與試制階段，其結(jié)構(gòu)、性能、規(guī)格還要做改進，只能是單件小批生產(chǎn)方式。 產(chǎn)品

40、 單件小批生產(chǎn)制造的產(chǎn)品大多數(shù)為生產(chǎn)資料，如大型船舶、電站鍋爐、化工煉油設(shè)備、汽車廠的流水線設(shè)備等，為心得生產(chǎn)活動提供。MTO企業(yè)年度生產(chǎn)計劃的制定 接受訂貨決策 接與不接、接什么、接多少、何時交貨？ 品種、價格與交貨期的確定 1）品種的確定 對于小批生產(chǎn)也可用線性規(guī)劃方法確定生產(chǎn)的品種和數(shù)量。對于單件生產(chǎn)，無所謂產(chǎn)量問題，可采用0-1整數(shù)規(guī)劃來確定要接受的品種。MTO企業(yè)年度生產(chǎn)計劃的制定2）價格的確定 成本導(dǎo)向法：以產(chǎn)品成本作為定價的基本依據(jù)，加上適當?shù)睦麧櫦皯?yīng)納稅金、得出產(chǎn)品價格的定價方法。這種方法可以保證所發(fā)生的成不得到補償，但忽視了市場競爭與供求關(guān)系的影響。 市場導(dǎo)向法：按市場行情定

41、價，然后倒算成本應(yīng)控制范圍。 單件小批生產(chǎn)的機械產(chǎn)品，一般考慮采用成本導(dǎo)向定價法。 3）交貨期的確定 出產(chǎn)期與交貨期的確定對單件小批生產(chǎn)十分重要。 對單件小批生產(chǎn)，設(shè)置交貨期不僅要考慮產(chǎn)品從投料到出產(chǎn)之間的制造周期，而且要考慮包括設(shè)計、編制工藝、設(shè)計制造工裝、準備大型鑄造件和采購供應(yīng)原材料等活動所需的生產(chǎn)技術(shù)準備周期。5.3 MRPMRP的產(chǎn)生和發(fā)展MRP的基本原理MRPII和ERP5.3.1 MRP的產(chǎn)生和發(fā)展 MRP源于美國20世紀60年代，最初是針對制造企業(yè)生產(chǎn)管理中存在的普遍問題及傳統(tǒng)庫存控制方法的不足而提出的一種庫存管理技術(shù)。 訂貨點的局限性訂貨點法適合與具有獨立需求特點（即外生需求

42、）的物料。實際生產(chǎn)中，不僅要解決滿足外生的需求庫存控制問題，而且要滿足相關(guān)需求特點（即內(nèi)生需求）的庫存控制要求。 訂貨點的局限性具體體現(xiàn)在： 盲目性 高庫存與低服務(wù)水平 形成“塊狀”需求獨立需求與相關(guān)需求的比較獨立需求 若某種需求與對其他產(chǎn)品或零件的需求無關(guān)，則稱之為獨立需求。 它來自企業(yè)外部，其需求量和需求時間由企業(yè)外部的需求來決定，如客戶訂購的產(chǎn)品、售后用的備品備件等。 其需求數(shù)據(jù)一般通過預(yù)測和訂單來確定，可按訂貨點方法處理。 相關(guān)需求 對某些項目的需求若取決與對另一些項目 的需求，則這種需求為相關(guān)需求 它發(fā)生在制造過程中，可以通過計算得到 對原材料、毛坯、零件、部件的需求，來 自制造過程

43、，是相關(guān)需求，MRP處理的正是這類相關(guān)需求 有些物料可能既屬于獨立需求又屬于相關(guān)需求MRP的基本思想 根據(jù)產(chǎn)品出產(chǎn)計劃倒推初相關(guān)物料的需求 圍繞物料轉(zhuǎn)化組織制造資源，實現(xiàn)按需要準時生產(chǎn)產(chǎn)品需求數(shù)量和需求日期產(chǎn)品裝配數(shù)量和裝配日期零部件投入數(shù)量和投入日期制造資源的需要數(shù)量和需要時間零部件出產(chǎn)數(shù)量和出產(chǎn)日期 計劃執(zhí)行圖72：MPR的處理邏輯MRP的基本思想 解決從獨立需求到相關(guān)需求的分解問題 MRP的幾個發(fā)展階段 MRP階段 20世紀60年代初發(fā)展起來的MRP僅是一種物料需求計算器，他根據(jù)對產(chǎn)品的需求、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和物料庫存數(shù)據(jù)來計算各種物料的需求，將產(chǎn)品出產(chǎn)計劃變成零部件投入出產(chǎn)計劃和外購件、原材料

44、的需求計劃，從而解決了生產(chǎn)過程中需要什么，何時需要，需要多少的問題。 它是開環(huán)的，沒有信息反饋，也談不上控制。閉環(huán)MRP（Closed-loop MRP）階段 閉環(huán)MRP是一種計劃與控制系統(tǒng)。它在期初MRP的基礎(chǔ)上補充了以下功能：編制能力需求計劃建立了信息反饋機制，使計劃部門能即時從供應(yīng)商、車間作業(yè)現(xiàn)場、庫房管理員、計劃員那里了解計劃的實際執(zhí)行情況計劃調(diào)整功能MRPII (Manufacturing Resource Planning)階段 MRPII在20世紀80年代初開始發(fā)展起來，是一種資源協(xié)調(diào)系統(tǒng)，代表了一種新的生產(chǎn)管理思想。 它把生產(chǎn)活動與財務(wù)活動聯(lián)系起來，將閉環(huán)MRP與企業(yè)經(jīng)營計劃聯(lián)

45、系起來，使企業(yè)各個部門有了一個統(tǒng)一可靠的計劃控制工具 它是企業(yè)級的集成系統(tǒng)，它包括整個生產(chǎn)經(jīng)營活動：銷售、生產(chǎn)、生產(chǎn)作業(yè)計劃與控制、庫存、采購供應(yīng)、財務(wù)會計、工程管理等。ERP (Enterprise Resource Planning)階段 進入20世紀90年代，MRPII得到了蓬勃發(fā)展，其應(yīng)用也從離散性制造業(yè)向流程式制造業(yè)擴展，不僅應(yīng)用于汽車、電子等行業(yè)，也能用于化工、食品等行業(yè)。隨著信息技術(shù)的發(fā)展，MRPII系統(tǒng)的功能也在不斷地增強、完善與擴大，向企業(yè)資源計劃（ERP）發(fā)展。5.3.2 MRP的基本原理 MRP的基本邏輯 MRP的基本思想是由產(chǎn)品的交貨期展開成零部件的生產(chǎn)進度日程與原材料

46、、外構(gòu)件的需求數(shù)量和需求日期，即將主生產(chǎn)計劃轉(zhuǎn)換成物料需求表，并為編制能力需求計劃提供信息MRP主要功能及運算依據(jù)處理的問題所需信息 生產(chǎn)什么？生產(chǎn)多少？ 要用到什么？ 已具備什么？ 還缺什么？何時需要？ 切實可行的主生產(chǎn)計劃（MPS） 準確的物料清單（BOM表） 準確的物料庫存數(shù)據(jù) MRP的計算結(jié)果（生產(chǎn)計劃和采購計劃）表72：MRP的主要功能及運算依據(jù)MRP的主要輸入信息MRP的輸入主要有三個部分：主生產(chǎn)計劃（或產(chǎn)品出產(chǎn)計劃，MPS）物料清單（產(chǎn)品結(jié)構(gòu)文件，BOM）庫存狀態(tài)文件。主生產(chǎn)計劃每一項采購件的建議計劃 需求數(shù)量 訂貨日期和到貨日期每一項加工件的建議計劃 需求數(shù)量 開始日期和完工日

47、期庫存信息物料需求計劃MRP物料清單我們要制造什么？我們需要什么？我們有什么？采購供應(yīng)計劃生產(chǎn)作業(yè)計劃圖73：MRP的基本邏輯主生產(chǎn)計劃(MPS) 主生產(chǎn)計劃（Master Production Schedule,簡稱MPS）是MRP的主要輸入，它是MRP運行的驅(qū)動源。 MPS的計劃對象是企業(yè)向外界提供的東西，他們具有獨立需求的特征，包括： 最終產(chǎn)品項，即一臺完整的產(chǎn)品 獨立需求的備品、配件，可以是一個完整的部件或是 零件 MPS中規(guī)定的出產(chǎn)數(shù)量一般為凈需要量，即需生產(chǎn) 的數(shù)量 某公司生產(chǎn)產(chǎn)品A和B,配件C，現(xiàn)在接到客戶的訂單，要求生產(chǎn)的日期和數(shù)量如下所示：周次123456789產(chǎn)品A（臺）1

48、015產(chǎn)品B（臺）1312配件C（件）101010101010101010MPS的幾個時間概念 計劃期（Planning Horizon） 或稱為計劃展望期、計劃水平期，它說明主生產(chǎn)計劃能夠看多遠。 通常，計劃期應(yīng)不短于最長的產(chǎn)品生產(chǎn)周期，計劃期取得長一些，可以提高計劃的預(yù)見性。 時段（Time Period）指MPS的時間單位，就是時間段落、間隔或時間跨度，劃分時間段只是為了說明在各個時間跨度內(nèi)的計劃量、產(chǎn)出量、需求量，以固定時間段的間隔匯總計劃量、產(chǎn)出量、需求量，便于對比計劃，從而可以區(qū)分出計劃需求的優(yōu)先級別。 典型的計劃時段是周，也可以是日 時段長度可以由用戶任意設(shè)定，而且，一個主生產(chǎn)計

49、劃中允許采用變長時段，如近期的時段細分尾日或周，中遠期為月或季。 時區(qū)與時界時區(qū)1時區(qū)2時區(qū)2時區(qū)3每周每月每季（變長計劃時段）總裝提前期制造零部件采購原材料生產(chǎn)計劃與預(yù)測制造提前期采購提前期累計提前期計劃由計算機自動提出計劃由計劃員控制需求時界計劃時界起點時區(qū)與狀態(tài)訂單 在不同時期，訂單狀態(tài)不同，處理方式也不同，訂單有：計劃訂單、確認訂單、下達訂單三種狀態(tài)。時區(qū)及時界執(zhí)行計劃預(yù)計計劃需求時界 計劃時界時區(qū)1時區(qū)2時區(qū)3時區(qū)長度產(chǎn)品的總裝配提前期產(chǎn)品的累計提前期減去總裝配提前期累計提前期以外的時期訂單狀態(tài)下達訂單下達及確認訂單計劃訂單變動條件裝配已在進行，不允許中途 中止；變動必須由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決

50、定，盡量避免變動已運行MRP，資源已分配，已開始采購加工，計算機系統(tǒng)不能自動改變確認了的計劃訂單，只能由人工直接干預(yù)。主生產(chǎn)計劃只允許變更完供日期，變更數(shù)量要由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決定可由計算機系統(tǒng)運算變動變動代價非常大根據(jù)已投入生產(chǎn)準備費用和材料費用而定無大影響，允許變更產(chǎn)品結(jié)構(gòu)文件（BOM） 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)文件（Bill of Materials），又稱為物料清單，反映了產(chǎn)品的組成與結(jié)構(gòu)信息，也就是說明了是由哪些物料構(gòu)成的，需要多少物料，是如何制造出來的。 可以用產(chǎn)品結(jié)構(gòu)數(shù)直觀地表示出來。 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)層次的多少隨產(chǎn)品的不同而不同，層次越多，管理和計劃就越復(fù)雜。MRP的運行方式 MRP的計劃更新有兩種方式：“重

51、新生產(chǎn)”（Regeneration）方式與“凈改變”（Net Change）方式。 重新生產(chǎn)方式：MRP每隔一個固定的時間（通常是每周）運行一次，每一個產(chǎn)品項目，不論是否發(fā)生變化，都必須重新處理一遍。 凈改變方式：系統(tǒng)要按發(fā)生的變化隨時運行，但運行中只處理發(fā)生變化的部分，進行局部修改。 AK(5kg)J(20kg)M(2)H(1)G(1)E(1)F(6)C(3)D(1)B(1)0層1層2層3層LT=周LA1LB1LF4LE1LG2LH2LM3LA1LK3LJ3LC2LD3結(jié)構(gòu)層次零部件的清單、產(chǎn)品項目的結(jié)構(gòu)層次、制成最終產(chǎn)品的各個工藝階段的先后順序。AB(1)D(1)C(1)C(1)0層1層2

52、層LA=2周LB=2周LC=2周在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)文件中，各個元件處于不同的層次。每一層次表示制造最終產(chǎn)品的一個階段。通常：最高層為0層，代表最終產(chǎn)品項；第一層代表組成最終產(chǎn)品項的元件；第二層為組成第一層元件的元件；依次類推。最低層為零件和原材料。 同一零部件分布在同一產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹的不同層次上、同一零部件分布在不同產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹的不同層次上。這種特點給相關(guān)需求的計算帶來困難。一般采用低層碼技術(shù)來解決。 所謂低層碼（Low Level Code）是指：在所有產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹的所有層次中，位置最低的層次碼稱為該零件的低層碼。庫存狀態(tài)文件 庫存狀態(tài)文件保存了每一種物料的有關(guān)數(shù)據(jù)，MRP系統(tǒng)關(guān)于訂什么，訂多少，何時發(fā)出訂

53、貨等重要信息，都存儲在庫存狀態(tài)文件中。 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)文件是相對穩(wěn)定的，而庫存狀態(tài)文件卻處于不斷變動之中。MRP每重新運行一次，它就發(fā)生一次大的變化。部件CLT=2周周 次12345678910總需要量預(yù)計到貨量現(xiàn)有數(shù) 20凈需要量計劃發(fā)出訂貨量20400420420420300120120180120300180300180300480 總需要量：是由上層元件的計劃發(fā)出訂貨量決定的。本例中，對C的總需要量在第5周、8周和10周各為300件。 預(yù)計到貨量：指在將來某個時間段某項目的入庫量。它來源與正在執(zhí)行中的采購訂單或生產(chǎn)訂單。 現(xiàn)有數(shù)（現(xiàn)有庫存）: 為相應(yīng)時間的當前庫存量，它是倉庫中實際存放的可用

54、庫存量。本例中，在計劃時，元件C當前庫存為20件，到第2周，預(yù)計到貨400件，所以現(xiàn)有數(shù)為420件。部件CLT=2周周 次12345678910總需要量預(yù)計到貨量現(xiàn)有數(shù) 20凈需要量計劃發(fā)出訂貨量20400420420420300120120180120300180300180300480 已分配量：指已經(jīng)分配給某使用者，但還沒有從倉庫中領(lǐng)走的物料數(shù)量。盡管這些物料在倉庫中放著，但不能使用。 凈需要量： 當現(xiàn)有數(shù)和預(yù)計到貨量不能滿足總需要量時，就會產(chǎn)產(chǎn)生凈需要量。 計劃發(fā)出訂貨量：為保證對零部件的需求而必須投入生產(chǎn)的物料數(shù)量。MRP的處理過程 基本步驟：準備MRP處理所需的各種輸入，將MPS作

55、為確認的生產(chǎn)訂單下達傳給MRP，然后根據(jù)產(chǎn)品的BOM，從第一層項目起，逐層處理各個項目直至最低層處理完畢為止。MPR的參數(shù)計算 MRP采用自頂向下、借助低層嗎逐層次處理的方法。即先處理所有產(chǎn)品的零層，然后處理第1層，一直到最低層，而不是逐臺產(chǎn)品自頂向下地處理。 計算總需要量 總需要量父項計劃發(fā)出訂貨量BOM表中的單位需求量計算凈需要量 先計算各個時間段上的現(xiàn)有數(shù)： 現(xiàn)有數(shù)前一時間段的現(xiàn)有數(shù)預(yù)計到貨量總需要量已分配量 當某個時段上的現(xiàn)有數(shù)小于0時，在產(chǎn)生凈需要量。MPR的參數(shù)計算 確定計劃發(fā)出訂貨量與訂貨日期 利用批量規(guī)則確定計劃發(fā)出訂貨數(shù)量。一般計劃發(fā)出訂貨量大于或等于凈需要量。 利用提前期確

56、定計劃發(fā)出訂貨日期。一般發(fā)出訂貨的時間要提前一段時間。 產(chǎn)品項目A(0層)提前期2周項目周 次1234567891011總需要量1015預(yù)計到貨量現(xiàn)有數(shù)0000000010101025凈需要量10計劃發(fā)出訂貨量1015B(1層)1周總需要量1015預(yù)計到貨量10現(xiàn)有數(shù)2121212121222213凈需要量13計劃發(fā)出訂貨量13C（2層）2周總需要量202630預(yù)計到貨量10現(xiàn)有數(shù)5515151515553161凈需要量52630計劃發(fā)出訂貨量52630批量規(guī)則 逐批訂貨量（Lot-for-Lot）法 這種策略規(guī)定凈需要量是多少，批量就去多少，完全按照物料的凈需求決定訂貨量。 該方法簡單移用，

57、可以避免投入過多兒引起的在制品積壓。 缺點是加工或采購次數(shù)多，不便于組織生產(chǎn)。 固定批量法 每次的訂貨間隔期不同，但訂貨量固定不變。 通常適用于那些訂貨量受生產(chǎn)條件限制及運輸或保證限制的物料。批量規(guī)則 固定周期批量法 指以固定的時間間隔，以物料的凈需求量為依據(jù)計算出的訂貨批量。 這種批量大小隨物料凈需求的變化兒變化，訂貨間隔期一般由用戶根據(jù)經(jīng)驗設(shè)定。表76，時間間隔2周，每3周發(fā)出一個訂單，訂單批量等于3周內(nèi)凈需求的和。周期12345678910凈需求量預(yù)計入口量15402535451015551525批量規(guī)則 最大零件周期收益（Maximum Part-Period Gain,簡稱MPG）法

58、 MPG處理離散周期需求下的批量問題，一般假設(shè)周期內(nèi)需求連續(xù)均勻，不允許缺貨。提前期與安全庫存 提前期 在MRP中，一個物料項目的提前期是指從投料開始到該項目入庫可供使用為止的時間間隔。 采購件的提前期是指從發(fā)出采購訂單開始，經(jīng)供應(yīng)商供貨、在途運輸、到貨驗收、入庫所需的時間。 自制件的提前期指從訂單下達開始，經(jīng)過準備物料，準備工具、工作地和設(shè)備，加工制造，直到檢驗入庫所需的時間。提前期 提前期是確定計劃下達時間的一個重要因素。 提前期不是一個純工藝時間。確定提前期考慮的因素有：排隊（等待加工）時間、檢查時間、運輸時間以及其他管理事務(wù)處理時間。 一般通過經(jīng)驗方法估算，當排隊時間是主要因素 時，可

59、采用下面的公式： LT=2N+6(天) 式中：T為工序數(shù) 當加工時間是主要因素時（如大型零件的加工），可采用的公式：L=k T 式中：T為工件的總加工時間；k為系數(shù)，可取1.5-4。安全庫存 設(shè)置安全庫存是為了應(yīng)付不確定性，防止生產(chǎn)過程產(chǎn)生缺料現(xiàn)象，避免造成生產(chǎn)或供應(yīng)中斷。 盡管MRP處理的是相關(guān)需求，仍有不確定性。如不合格品，外構(gòu)件交貨延遲，設(shè)備故障等。 MRP認為只有對產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中最低層元件或原材料設(shè)置安全庫存菜市必要的，兒不必對其他層次元件設(shè)置安全庫存，可減少在制品占用，降低生產(chǎn)費用。 安全庫存的引入將對凈需要量產(chǎn)生影響，一般可將安全庫存從現(xiàn)有數(shù)中減去。5.3.3 能力需求計劃 能力需求計

60、劃（Capacity Requirements Planning,簡稱CRP）是對物料需求計劃所需能力進行核算的一種計劃管理方法。 MRP系統(tǒng)中，能力需求計劃系統(tǒng)根據(jù)系統(tǒng)提供的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，把所有物料項目的計劃訂單換算成相應(yīng)的對各種資源的需求量，產(chǎn)生能力需求數(shù)據(jù)和比較報表提供給計劃人員，讓計劃人員人工判斷MRP計劃的可行性。工作中心及其能力 工作中心：是各種生產(chǎn)或加工能力單元和成本單元的統(tǒng)稱，它可以是一臺功能獨特的設(shè)備、一組功能相同的設(shè)備、一條生產(chǎn)線、成組生產(chǎn)中的成組單元、由若干工人組成的班組等。 工作中心與成本中心：由于工件經(jīng)過每一個工作中心時都要發(fā)生費用，產(chǎn)生成本，所以工作中心與成本中心有一定