現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營理念教案

1、105/105企業(yè)戰(zhàn)略的概述【本講重點】企業(yè)什么緣故需要戰(zhàn)略戰(zhàn)略性考慮的要點戰(zhàn)略治理的任務愿景和使命企業(yè)的目標企業(yè)什么緣故需要戰(zhàn)略企業(yè)假如沒有戰(zhàn)略，就看起來沒有舵的輪船，只會在原地打轉(zhuǎn)。有人做過統(tǒng)計，有戰(zhàn)略的企業(yè)和沒有戰(zhàn)略的企業(yè)在經(jīng)營效益上是大不相同的。一些企業(yè)現(xiàn)在沒有戰(zhàn)略或者沒有明確的戰(zhàn)略，經(jīng)濟效益也專門不錯。然而，經(jīng)濟效益來自于企業(yè)治理者專門好的考慮，并不等于企業(yè)治理者確實沒有戰(zhàn)略，就像專門多聞名的企業(yè)一樣，企業(yè)的良好效益離不開高層治理人員對企業(yè)的形勢所作的充分的分析，因此講企業(yè)治理者是有戰(zhàn)略的，只是沒有明確地提出，或者講戰(zhàn)略沒有寫在紙上。關于戰(zhàn)略，最全然的問題是要考慮到環(huán)境和市場的變化，

2、假如是上市公司，這種變化會直接表現(xiàn)為企業(yè)市場價值的變化，那個地點有一個圖能夠看出來：圖1-1 IBM、西屋和數(shù)字設備市場價值的變化比較圖從圖1-1能夠看出美國三家大的公司，從1983年到1993年10年期間，在市場價值上的變化。西屋公司和數(shù)字設備公司，在市場價值上都損失了專門多，什么緣故使它們造成如此的損失，使得市場價值發(fā)生這么大變化？那個地點引起一個考慮，確實是專門多現(xiàn)象能夠來表述我們企業(yè)的變化，特不是上市公司所發(fā)生的變化。高層治理人員需要有自己新的思路首先是如何預料變化。第二是要考慮如何適應變化。戰(zhàn)略治理最重要的一個方面確實是適應，依照環(huán)境的變化提出自己的考慮。第三是考慮到在變化中如何求生

3、存。第四是要在變化中獵取勝利，而不僅僅是生存的問題。并由此成為行業(yè)的領先者，成為世界級的企業(yè)。因此在變化中，最可怕的是自己的思維定勢。高層治理人員在變化的環(huán)境中，不能以不變應萬變，而需要有自己新的思路，以提出應變的措施，不能固守在自己過去的成績或者過去舊的理念上。戰(zhàn)略性考慮的要點我們現(xiàn)在何處走向何方我們?nèi)绾巫龅竭@一步企業(yè)面臨的形勢現(xiàn)處何處，實際上確實是企業(yè)面臨什么樣的形勢，即企業(yè)處于什么樣的一種市場環(huán)境、競爭的激烈程度、目前的業(yè)務是什么?例如可口可樂公司，它的業(yè)務有軟飲料業(yè)務、硬飲料業(yè)務，也有快餐業(yè)務，它在快餐、娛樂和飲料方面面臨如何樣的一種競爭環(huán)境？而可口可樂的競爭對手百事可樂，同樣也進入到

4、快餐業(yè)。麥當勞是可口可樂的其中一個終端消費者，百事可樂也找到了肯德基和必勝客。由飲料的競爭變成快餐中飲料的競爭，哪種銷售方式更能滿足顧客的需求，這是兩家公司所要考慮的問題。企業(yè)的市場位置也確實是從目前企業(yè)的市場位置，以及所從事的業(yè)務來看，企業(yè)如何進展的問題。是保持企業(yè)目前的位置、接著擴張和擴大呢?依舊進入新的領域、新的業(yè)務?用專業(yè)的話講確實是多元化進展。從事多元化進展，最全然的問題是要考慮顧客的需求以及所要服務的顧客群體。差不多的考慮一是你的業(yè)務；二是你的市場。市場最差不多的構(gòu)成要素是顧客，而顧客的需求是不斷發(fā)生變化的，顧客的偏好也不斷發(fā)生變化，那么企業(yè)能不能夠適應這種變化，跟上這種變化。例如

5、買飛機票，過去是去民航局購買，那么現(xiàn)在可不能夠到旅行社去買，甚至在家門口就能夠買到，而且買到的是比較廉價的票呢？顧客有他的需求。假如企業(yè)固守不變，保持一個固定的價格，那么可能就會遭受損失，就會把原有的市場讓給其他企業(yè)，市場價值就會發(fā)生轉(zhuǎn)移，不人的市場價值就會增加，自己就會虧損，因此也不可能有競爭優(yōu)勢，更談不上績效，或者叫效益。企業(yè)要獲得什么樣的效益走向何方的時候要考慮企業(yè)要獲得什么樣的效益，是不是要做？人家都做，我也做，人家不做的，我能不能去做。確實是講，成功的治理者如何做，做什么。戰(zhàn)略治理的一個差不多理念有效地實施制訂完善的戰(zhàn)略，是組織（那個地點的組織是指企業(yè)）成功的最佳保證，同時也是對所有

6、治理的最佳測試。企業(yè)制訂一個完善的戰(zhàn)略，使其能夠獲得成功。沒有一個戰(zhàn)略就專門難使企業(yè)獲得成功。那個戰(zhàn)略同時也要考慮企業(yè)是不是進行了最佳的治理。那個最佳，從系統(tǒng)工程的角度來看，專門難達到，因此一般只能是中意的程度。同樣是飯店，同樣是四星級，不人能夠管得專門好，客人感受專門舒服，賓至如歸；到你那個地點來，看起來進了一個招待所，滿目瘡痍，感受專門不行，如此你還能不能夠經(jīng)營下去呢？戰(zhàn)略治理的任務如圖1-2所示，任務一是制訂戰(zhàn)略的愿景和使命，任務二是設置目標，任務三是制訂戰(zhàn)略、實施目標，任務四是執(zhí)行戰(zhàn)略，任務五是評估與調(diào)整戰(zhàn)略。在如此的過程中，還要反饋在每一個時期中，都會有改變，或者改進，在必要的時候進

7、行修正。從任務一到任務五形成一個完整的循環(huán)過程，這使得戰(zhàn)略實施過程得以充分保證。圖1-2 戰(zhàn)略治理的五項任務圖愿景和使命愿 景個人頭腦里都有一個考慮，這實際上確實是愿景(vision)。例如職員要考慮：在那個企業(yè)里，我個人今后的進展是什么；作為企業(yè)的高層領導要考慮：企業(yè)這項業(yè)務今后如何進展?今后的業(yè)務是什么?往哪個方向進展?1.愿景概論如何制訂公司以后的藍圖，那個藍圖不但自己內(nèi)心要清晰，而且要和職員進行溝通，甚至和社區(qū)進行溝通，和企業(yè)的相關利益群體溝通。例如企業(yè)是上市公司，全體股東要明白企業(yè)今后的進展前景，如此才能投資，企業(yè)也才會獲得市場價值。否則，就沒有更多的資金保證。顧客對企業(yè)要有一個專門

8、好的認識，例如后面提到的索尼公司，它講：我的業(yè)務是帶給顧客一個數(shù)碼的夢想，我不斷地推出數(shù)碼產(chǎn)品，使你能夠得到一個更好的電子享受。如此的藍圖，在企業(yè)也好，學校也好，機關也好，都有。至于藍圖能不能實現(xiàn)，這是問題的另一個方面。決定以后業(yè)務的市場定位。企業(yè)是在IT行業(yè)中進展，那么是在哪一塊里進行進展，是移動通訊的設備，依舊移動電話等等，會有不同的考慮。最近愛立信公司把移動電話業(yè)務從中國的業(yè)務中分離，或者叫剝離出去，這也是它的一種考慮，以便全力以赴地來做移動設備業(yè)務。因此作為愿景來講，確實是要指出企業(yè)長期的進展方向，明確界定公司的以后，這確實是愿景。2.幾個方面的考慮一些合資企業(yè)在墻上貼上了公司的口號，

9、實際上確實是它的愿景，因此這是中國特色?？垂镜脑妇?，即企業(yè)以后進展的藍圖，有如此幾個方面的考慮：進展的方向界定業(yè)務今后打算的能力顧客的需求3.必須考慮的問題市場和顧客，是企業(yè)戰(zhàn)略中必須考慮的問題，沒有一個專門好的市場，沒有顧客的需求，再好的愿景也是沒有用處的。例如中國的MBA教育。MBA教育實際上是在20世紀80年代初興起，也確實是改革開放初期，我國一些學校和加拿大合作以后引進來的。加拿大方面希望通過MBA培訓一些青年教師，以這些青年教師為橋梁來培訓中國的企業(yè)治理者，最終目的是促進中加貿(mào)易。但當時講MBA課程，依舊在打算經(jīng)濟條件下，在“有打算的市場調(diào)節(jié)”如此一種經(jīng)濟體制下，因此當時學生學的時

10、候就有問題。例如營銷，那個課有什么用，整個價格差不多上國家制訂的，市場決定不了。工廠只是生產(chǎn)產(chǎn)品，有專門的部門去銷售，相互是脫節(jié)的，工廠不了解顧客的需求，了解顧客需求的又不去制造產(chǎn)品。因此當時有人想，那個MBA課程對你來講，對你如此的“顧客”來講，沒有需求，因為那個“營銷”也好，競爭戰(zhàn)略也好，都和當時的理念相沖突，今天看來，那時候是缺乏遠見的，是沒有愿景的。4.愿景并不是特不遙遠的戰(zhàn)略表1-1 幾個企業(yè)愿景提出的年代公司名稱提出的“愿景”提出年代福特公司汽車要進入家庭20世紀20年代蘋果公司計算機進入家庭20世紀80年代微軟公司計算機進入家庭，放在每一張桌子上，使用微軟的軟件20世紀80年代今

11、天看來，上表中這些公司的“愿景”確實實現(xiàn)了。因此那個地點要講的是，當時講愿景的時候，絕不是那種特不遙遠的戰(zhàn)略，要通過10年到20年，甚至一個世紀，那樣的話，企業(yè)就專門難進展了。愿景提出來，盡管是比較遠的事，但也確實是5年到10年，能夠一步步去努力，就會獲得成功。使 命表1-2 三家全球性企業(yè)的公司愿景及其策略企業(yè)名稱公司愿景策 略麥當勞操縱全球食品服務業(yè)為顧客中意而建立運營標準，通過公司的便利、價格和所執(zhí)行戰(zhàn)略來增加市場份額和獲利能力柯達只要是圖片差不多上我們的業(yè)務主營膠卷SONYDream In Sony為實現(xiàn)那些被數(shù)字技術魅力深深吸引的人們的夢想，不斷制造出獨特的能夠帶來全新生活享受的新產(chǎn)

12、品全世界的麥當勞都只有一個運營標準?？墒裁淳壒拭刻煲粯拥牟俗V吸引了大量的小孩以及青青年？北京剛開始是一家，專門快進展到60多家，遍布了北京的各個角落。小孩們需要娛樂，而麥當勞恰恰能滿足他們的需求，確實是麥當勞講的“便利”和“價值”。如此，企業(yè)就獲得了專門大的成功?？逻_膠片的使命專門簡單，它做得也專門簡單，然而它做了近百年，獲得了成功。它確實是膠卷，盡管它有照相機，然而它的主營業(yè)務依舊膠卷。愛美之心，人皆有之，誰都想留下當年的最歡樂的時刻，而索尼恰恰通過它的數(shù)碼攝像機提供了如此一種服務。【自檢】請考慮公司有了愿景，應制訂如何樣的相應策略？_有了愿景，然后就要把它落實，因此要談到企業(yè)的使命。例如中

13、國的MBA教育，它是在和加拿大長期合作的基礎上提出的一種學位。這種學位，確實是落實一種使命如何培養(yǎng)你自己的高層治理人員。用中國的治理理念，借鑒國外一些治理知識，使你的高層治理人員有更好的一種戰(zhàn)略考慮，對企業(yè)更加科學地進行治理。因此“治理科學、興國之道”也是如此一種動身點。使命的背后是一種文化。國內(nèi)企業(yè)，是要在中國如此一個環(huán)境下進行經(jīng)營活動的，而不是在國外。盡管有些教科書講的是國外的知識，借鑒的一些理論也是國外的理論，但一定要在中國的土地上生根發(fā)芽，否則就會水土不服，消化不良。國外的公司提出來的公司使命，是基于它們長期以來關于使命的理解，而國內(nèi)的一些企業(yè)過去沒有如此的提法，沒有講什么是企業(yè)的使命

14、。過去把使命看得專門遙遠，專門龐大，甚至專門嚴肅，因此企業(yè)的使命不是不嚴肅，而是要講得專門具體。1.界定企業(yè)使命應考慮的內(nèi)容表1-3 界定企業(yè)使命應考慮的內(nèi)容角度范例以產(chǎn)品蘋果機提出的機進入家庭，福特提出的轎車進入家庭以顧客需求索尼公司以顧客需求，提出“你需要的電子產(chǎn)品是由數(shù)碼來界定的”以市場范圍麥當勞界定的國際化的、全球化的范圍，實現(xiàn)一種全球化的標準戰(zhàn)略，從而使它的成本降低，以實現(xiàn)低成本的優(yōu)勢以科技含量我們的民營企業(yè)考慮高新技術，利用高新技術注重促進新的項目，提高科技含量；而部分國有企業(yè)則注重改進原有產(chǎn)品以分銷渠道寶潔的分銷渠道，GE的刀片以企業(yè)的專門（核心）能力在商場、考場的競爭中由于所表

15、現(xiàn)的競爭力不同，從而產(chǎn)生了不同的結(jié)果表1-4 兩家公司的使命企業(yè)名稱使命波士頓咨詢公司協(xié)助客戶制造并保持競爭優(yōu)勢，以提高客戶的業(yè)績索尼公司為包括我們的股東、顧客、職員，乃至商業(yè)伙伴在內(nèi)的所有人提供制造和實現(xiàn)他們美好夢想的機會波士頓在中國的咨詢公司，其使命是使顧客通過向他們的咨詢制造和保持競爭優(yōu)勢，最終提高它的業(yè)績。事實上，咨詢公司的使命是協(xié)助客戶制造，不是直接地和客戶一起制造。大夫只能給病人開處方，幫他診斷疾病，不是與他一塊兒吃藥。在什么條件下用咨詢公司，依舊一個待討論的過程?？紤]企業(yè)的利益相關群體，這正是今天上市公司要考慮的問題。圖1-3 企業(yè)的利益相關群體圖一些企業(yè)關于股東、顧客、職員以及

16、商業(yè)伙伴這些相關利益群體沒有充分考慮，而索尼公司恰恰想到了這一點，并讓所有的股東，或者利益相關群體了解，因此它能夠接著勇敢地面對以后的挑戰(zhàn)，永久保持自己求新創(chuàng)業(yè)的企業(yè)特色。【啟發(fā)】企業(yè)不但要有新的投資，新的融資，還要有不斷的新理念，如此才能保證企業(yè)特色。在考慮愿景和使命的時候，一定要有一個明確的認識，不是把它變成一個空洞的口號。例如，僅僅講“以人為本”，僅僅講“再鑄輝煌”，可能都有一點模糊，界定不清，使得顧客、以股東為代表的這些利益相關群體、以職員為代表的內(nèi)部利益群體，不能引起他們足夠的重視，這不利于企業(yè)的長期進展。2.企業(yè)使命的內(nèi)容明確的目標企業(yè)是在快餐業(yè)里從事生產(chǎn)經(jīng)營活動，那么如何樣獲勝，

17、就有一個定位問題?，F(xiàn)在在北京，快餐業(yè)有專門多比較聞名的美國連鎖店，如麥當勞、必勝客，肯德基、達美樂、星期五、應時、羅杰斯等等。到麥當勞，不到20元鈔票能夠買一份套餐；到肯德基20元鈔票也能夠買到一份套餐；到羅杰斯花38元鈔票一份套餐，到星期五，可能就略微高一點。企業(yè)的定位什么緣故同是快餐卻提供不同的價格，卻能滿足顧客差不多的需求？因為它服務于不同的層面。有的快餐店有如此的一種理念：我不僅是一個快餐店，依舊一種酒吧。特不是在北京市海淀區(qū)，海淀區(qū)的大學生比較多，學生希望不僅僅是去吃一吃，還希望聊一聊，這就需要有一個吧的味道：有一點音樂，需要吵一點，鬧一點。老年人不喜愛，年輕人覺得專門舒服。如此你就

18、找到一個專門好的定位，使他們留在那兒，不斷地消費，你就盈利。企業(yè)的理念企業(yè)是一種什么樣的文化、一種什么樣的價值觀，使顧客或者其他的利益相關群體達到某種吻合。有些企業(yè)學日本的模式，星期一早上，訓話，做操，這在中國不能夠持久。美國在治理上采納文本主義，把每件事都寫出條文來，面面俱到，不是那種留一定空間、實行中庸的治理。它們各有各的特色，然而一定要清晰，這套治理方法，會帶來什么樣的效果。要樹立一種公眾形象，為社區(qū)服務例如，一些企業(yè)注重綠化的問題、環(huán)境的問題。環(huán)境問題不僅僅是環(huán)境愛護，而且有環(huán)境治理。最典型的，企業(yè)在全面質(zhì)量治理上再加上環(huán)境問題。加入WTO后，綠色壁壘在貿(mào)易中也是專門重要的問題了。出口

19、的罐頭產(chǎn)品、玩具、服裝都有一個環(huán)保的問題。如童裝，現(xiàn)在有些童裝含有的某種物質(zhì)過高，對小孩的皮膚及軀體都會有阻礙，因此沒法出口，在國外也不能銷售。溝通在MBA課程中，“溝通”是一個專門重要的問題。這需要企業(yè)的高層治理人員、中層治理人員學會溝通，學會表達自己的理念，和利益群體實行真正地溝通，使大伙兒能夠支持你，如此才能更好地進展。作為企業(yè)來講，利益群體的問題不能忽略，現(xiàn)在講現(xiàn)代企業(yè)制度，講公司治理結(jié)構(gòu)，是專門重要的，也是不可忽視的，因此在講使命的時候，要考慮這些因素。3.企業(yè)使命的重要性首先要保證目標一致什么緣故保證目標一致呢？因為企業(yè)有不同的利益相關群體。例如，高層治理人員提出一種理念，那么下一

20、層的治理人員，就要充分理解，否則，自然分崩離析。所有者和經(jīng)理人的關系就出現(xiàn)了專門多如此的問題，因為雙方在目標上不一致的情況下，就會出現(xiàn)專門多背離，使職業(yè)經(jīng)理人不能真正忠實于你的企業(yè)，就會出現(xiàn)出走、貪污等等現(xiàn)象，因此還有其他問題，但目標一致是專門重要的。為資源的更好配置打下好基礎資源在企業(yè)無非是人、財、物這幾個方面的內(nèi)容以及技術等等，那么當企業(yè)提出一個專門好的戰(zhàn)略，如何樣去實現(xiàn)它？不是幾句空話，例如以人為本也好，標本兼治也好，所能實現(xiàn)的。是要把企業(yè)現(xiàn)有的資源或者希望得到的資源拿過來，如何樣去分配、如何樣能夠保證企業(yè)使命的實現(xiàn)。調(diào)整利益相關群體間的分歧股東也好，職員也好，可能和企業(yè)治理人員有沖突，

21、他們自己之間也會有沖突，那么把使命提出來，大伙兒一致往那個方向進展，這就逐漸地減少了他們的分歧，使他們在理念上趨于一致。解決治理者間的不同觀點治理者出身于不同的社會階層，有著不同的教育背景，關于事物的認識是不同的，如何能夠更好地達到一種協(xié)調(diào)？通過使命，使他們更好地理解我們要做什么，這一點專門重要。為目標和戰(zhàn)略打下基礎指導企業(yè)更好地進展，這是企業(yè)的進展方向問題。從以上能夠看出：企業(yè)的愿景和使命，它所要回答的問題是不同的，愿景要回答的是企業(yè)要成什么緣故樣的公司；使命所回答的是企業(yè)的業(yè)務。這兩個是不同的，因此要對愿景和使命建立一個概念，當你到一些跨國公司看到提它的使命時、提它的愿景時，立即聯(lián)想到，一

22、個是要解決它們今后是什么模樣，一個是企業(yè)目前的業(yè)務是什么。這是完全不同的，但卻是相輔相成的。簡單地來講，戰(zhàn)略愿景考慮的是企業(yè)以后的經(jīng)營道路，公司試圖形成的一種形式，這是愿景考慮；使命考慮的重點在于目前的經(jīng)營活動，那確實是企業(yè)目前的業(yè)務是什么，包括目前的業(yè)務和所服務的顧客的需求。再強調(diào)一點是，沒有顧客，什么差不多上空談。因此顧客中最重要的是顧客的需求和偏好，他們目前的需求以及偏好、今后的需求以及偏好，都會阻礙企業(yè)使命的設定。企業(yè)的目標愿景和使命的概念建立起來以后，就需要確立企業(yè)的目標。目標是要把愿景轉(zhuǎn)化成具體的效益，同時還要為效益提出一個衡量的標準，包括一些財務數(shù)據(jù)以及一些其他的數(shù)據(jù)。把目標具體

23、化，就出現(xiàn)了財務目標和戰(zhàn)略目標。但不管叫什么目標，它差不多上專門具體的。例如企業(yè)提出轎車進入家庭，如此一種愿景，具體落實到如何去做，需要通過一些數(shù)據(jù)來實現(xiàn)。1.戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標考慮的是如何改進競爭能力和長期業(yè)務的定位問題，它不是專門具體的數(shù)字。例如麥當勞在快餐業(yè)中如何進一步進展？這確實是戰(zhàn)略目標所要考慮的。戰(zhàn)略目標包括以下幾種類型如何擴大公司的市場份額如何獲得低于經(jīng)營對手的成本如何擴大企業(yè)的聲譽如何在國際市場獲得充分的進展如何獲得技術的優(yōu)勢如何成為新產(chǎn)品的領導者如何抓住進展的機遇諾基亞一位副總裁曾經(jīng)講到，諾基亞是在芬蘭如此一個小國里進展起來的，什么緣故它能夠進展到今天？因為它原來做的專門多種業(yè)

24、務，最后都逐漸集中到IT，即要緊是移動通訊業(yè)上，它之因此走到這一步，要緊有兩點，一個是Hardworking(努力工作)；另外一個確實是它們抓住了機遇，看到了機遇而且抓住了機遇，全力以赴來進展移動通訊，因此今天獲得了成功。2.戰(zhàn)略目標不是財務目標耐克公司的戰(zhàn)略目標保持和提高在美國最佳運動品牌的地位在日益增長的健身市場上建立強有力的格局開發(fā)滿足婦女需求產(chǎn)品探究為滿足美國成年人需求的產(chǎn)品市場指導與治理公司中接著進展的國際經(jīng)營通過合理的庫存和12種“金子”的產(chǎn)品，增加毛利能夠看出，這些和財務目標不一樣，沒有數(shù)據(jù)，只是提出一種理念。它從品牌到市場，到內(nèi)部治理，以及運營的問題都考慮到了。那個戰(zhàn)略目標并不

25、是我們一些企業(yè)提出的那種所謂的進展規(guī)劃，因此不難實現(xiàn)。表1-5 幾家企業(yè)的戰(zhàn)略目標企業(yè)名稱目標達美樂在30分鐘內(nèi)能夠安全地運送熱的、而且能保證質(zhì)量的、低價位的或者是適當價位、中意價位的比薩餅福特汽車提高汽車的質(zhì)量，開發(fā)新產(chǎn)品，減少新車內(nèi)市的時刻GE公司經(jīng)營的業(yè)務，在各個市場上，差不多上獨領風騷的，差不多上最好的聯(lián)想做一個長久性的公司，做百年的老字號；做有規(guī)模的公司；做有國際性的市場定位的公司；一個高技術的公司不要把戰(zhàn)略目標誤解為是一種財務目標，有幾個數(shù)就能夠了，那是另外一回事。那個地點講的愿景、使命和目標差不多上為進一步制訂戰(zhàn)略打下一個專門好的基礎。3.目標構(gòu)成的三個方面一是需求，包括客戶的潛

26、在需求二是資源，有沒有能夠用的資源來保證你的目標三是環(huán)境，環(huán)境同意不同意4.戰(zhàn)略目標的類型增加公司產(chǎn)品的市場份額在質(zhì)量或客戶服務或產(chǎn)品效益上超過關鍵競爭對手獲得低于競爭對手的成本擴大公司的聲譽在國際市場上獲得長足進展獲得技術優(yōu)勢成為新產(chǎn)品的引導者抓住進展機遇【自檢】請你回答下列問題：(1) 使命和目標的關系是什么？_ (2) 試為你所熟悉的一家企業(yè)定義其使命和目標。_【本講總結(jié)】企業(yè)戰(zhàn)略在企業(yè)進展中不可缺少，作為高層治理人員，必須有個明確的戰(zhàn)略性考慮。在企業(yè)的戰(zhàn)略治理中有五項任務，為企業(yè)規(guī)劃出愿景和使命，為企業(yè)設置目標是第一步和第二步?！拘牡皿w會】_什么緣故需要戰(zhàn)略發(fā)覺組織的戰(zhàn)略課題【本講重點

27、】戰(zhàn)略是關系到組織長期存在和持續(xù)成長的重要課題每一個組織都在面臨著顧客至上、激烈競爭和不斷變化的環(huán)境帶來的挑戰(zhàn)經(jīng)營理念、產(chǎn)品市場戰(zhàn)略、企業(yè)成長戰(zhàn)略和組織變革戰(zhàn)略是4個戰(zhàn)略領域兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。孫子計篇什么是戰(zhàn)略什么是戰(zhàn)略呢？從我們中國字的字面意思來看，戰(zhàn)是戰(zhàn)爭，略是大略，是對大方向的謀劃。引申到治理中，我們講：戰(zhàn)略確實是在競爭條件下，組織進展的方向性、長遠性、全局性的謀劃和行動?！景咐亢栔贫?0年內(nèi)進入世界500強的目標，在現(xiàn)有產(chǎn)品市場上實行星級服務，進軍信息產(chǎn)業(yè)，開展國際化經(jīng)營，在內(nèi)部進行市場鏈再造。這確實是一套系統(tǒng)的戰(zhàn)略。這些差不多上在全球競爭條件下的謀

28、劃和行動，體現(xiàn)了：方向性立足家電，向相關高技術延伸，向世界進展；長遠性至少管十年；全局性名為內(nèi)部市場鏈的再造涉及整個企業(yè)，其他舉措也都具有全局性。因此，戰(zhàn)略包含三個方面的意思：背景競爭條件下，沒有生存的競爭談不上戰(zhàn)略。性質(zhì)即方向性、長遠性、全局性是講要往哪兒打、管多長時刻、管多大范圍。謀劃和行動既要策劃、設計，也要實行、實施。請看如此一個故事：在一個孤島上，一只獅子找不到吃的，發(fā)覺一只猴子。猴子爬到一棵大樹上不下來。獅子就圍著大樹轉(zhuǎn)圈，不走。因此猴子講：獅老大，你不轉(zhuǎn)了，轉(zhuǎn)多長時刻我也不下來，你從這兒一直向東走，有一條小河，河對岸什么好吃的動物都有。獅子想了一想，向東走去。過了一會兒，獅子又回

29、來了，講：猴子，那條河我過不去。猴子講，我告訴你的是戰(zhàn)略，如何樣過河，那是運作的問題，這不是我的事了。你一定看出來了，這是對戰(zhàn)略的一種調(diào)侃。它反映了一種現(xiàn)象。一些戰(zhàn)略理論家和戰(zhàn)略治理的書籍講得專門好，什么核心能力、超速進展、不戰(zhàn)而勝等，但其操作性差，脫離實際，沒法用。我們講戰(zhàn)略是在競爭條件下，組織進展的方向性、長遠性、全局性謀劃和行動，落在謀劃與行動上的統(tǒng)一，這種戰(zhàn)略因此是重要的，也是有用的。從現(xiàn)實看，我們的企業(yè)面臨的戰(zhàn)略課題專門多，比如：設定進入世界500強或本行業(yè)、本地區(qū)10強、百強的目標；明確市場定位和競爭戰(zhàn)略；實施業(yè)務流程的再造和企業(yè)重組；確立企業(yè)經(jīng)營理念。假如一個企業(yè)面臨困難，甚至危

30、機，那么它就不僅需要當前應急的措施，還需要有戰(zhàn)略上的擺脫困境、營造長期生存的條件和競爭優(yōu)勢的的方法。實行急則治標，緩則治本，標本兼治。這些戰(zhàn)略課題差不多上實實在在的現(xiàn)實問題。這門課程在兼顧戰(zhàn)略治理理論體系完整性的同時，也側(cè)重戰(zhàn)略知識的現(xiàn)實性：以問題為主線；強調(diào)可操作性；注重可借鑒性。一是以問題為主線。探討在當前形勢下，關系到一個組織生存和進展的24個重要的現(xiàn)實問題，簡化或省略繁瑣的戰(zhàn)略分析。二是強調(diào)可操作性，注重戰(zhàn)略的實施。三是注重可借鑒性。在理論聯(lián)系實際上，結(jié)合數(shù)十個企業(yè)的興衰成敗來講戰(zhàn)略治理理論與方法的應用。另外，需要強調(diào)的是，戰(zhàn)略治理不僅適用于企業(yè)，也適用于其他需要靠競爭優(yōu)勢才能生存和進

31、展的組織，如律師事務所、會計師事務所、醫(yī)院、私立學校、一些社會團體、中介機構(gòu)等。因此，我們今后的討論中，依照上下文的方便，有時用組織的戰(zhàn)略如此的講法，有時用企業(yè)的戰(zhàn)略如此的講法，然而大多數(shù)內(nèi)容關于企業(yè)和其他組織差不多上適用的。關于企業(yè)來講，戰(zhàn)略使企業(yè)對企業(yè)投入的資本得到長期、持續(xù)的回報。關于非贏利性組織來講，它的戰(zhàn)略是為了實現(xiàn)組織的發(fā)起者所要求實現(xiàn)的價值。領導人的要緊責任確實是，在保持組織的正常的日常運作的同時，為組織把握正確的戰(zhàn)略方向、有力地推進戰(zhàn)略性進展的進程，使組織獲得持續(xù)生存和進展的資格、實力。因此，戰(zhàn)略決不是給人看的擺設，是組織的一種必須具備的行為特征。什么緣故當前需要特不關注戰(zhàn)略2

32、0年前，專門少有人關注戰(zhàn)略。改革開放初期，中國處于短缺經(jīng)濟時代，點子新一點，膽子大一點，路子廣一點，機會好一點，都能夠讓個人或企業(yè)一夜暴富。那時的企業(yè)的確不需要戰(zhàn)略。然而，現(xiàn)在形勢不同了，生意大概越來越不那么好做了。更多的企業(yè)開始認識到戰(zhàn)略治理的重要性。到處都能夠聽到人們談論全球化、知識經(jīng)濟、網(wǎng)絡經(jīng)濟、中國加入WTO的機遇挑戰(zhàn)這些熱門話題。戰(zhàn)略大概也慢慢成了時尚、時髦名詞。這因此是件好事。為了讓大伙兒對戰(zhàn)略的背景有一個完整、透徹的認識，我們那個地點做一點結(jié)構(gòu)化的分析。任何一個企業(yè)或其他競爭性組織，它的生存環(huán)境都無一例外有三個差不多要素：供給方、需求方和市場。供給方：是指提供各種工業(yè)品、個人消費

33、品和各種服務的企業(yè)和其他組織；需求方：是指顧客，包括個人消費者和商業(yè)用戶。市場方：是指供需各方活動的場所、空間。這三個方面，是每個企業(yè)都要面對的、研究的。其中隱含著所有的重大戰(zhàn)略課題。不斷加劇的競爭我們先來看作為供給方的企業(yè)。【案例】伊萊克斯是世界知名家電制造企業(yè)。目前，它在世界各地的產(chǎn)品年銷售額近200億美元。它的品牌遍布全球要緊國家。其整體技術優(yōu)勢、產(chǎn)品質(zhì)量、營銷手段等都有著極大的潛能。1998年，在公司新產(chǎn)品展示會上，伊萊克斯鄭重宣布：從現(xiàn)在起，我們開始向中國的家電名牌“海爾”學習！滿座皆驚！伊萊克斯什么緣故要向銷售額不到自己5%的海爾小兄弟學習呢？答曰：中國家電市場已是世界上競爭最為激

34、烈的市場。當今世界所有大伙兒電公司都已在中國投資建廠。從中國國內(nèi)看，中國的家電企業(yè)不管是在產(chǎn)業(yè)規(guī)模上依舊在經(jīng)營治理方面都取得了特不大的成功。如何能在激烈的競爭中站穩(wěn)腳跟呢？我們的方法是先向中國國內(nèi)成功的企業(yè)學習，借鑒他們在中國市場上的先進經(jīng)驗。原來這是一場老虎學貓的游戲！應該講，這只是是一個更大背景的縮影。在改革開放的前20年左右的時刻里，中國企業(yè)與跨國公司的競爭經(jīng)歷了第一個回合。到2000年底，外資企業(yè)對華投資總額已達4000億美元，企業(yè)總數(shù)40多萬家，財寶500強中的60%在中國進展了業(yè)務。而中國企業(yè)在一開始被打懵了以后，專門多又緩過勁來，在彩電、冰箱、空調(diào)、PC等行業(yè)取得了優(yōu)勢地位。然而

35、，專門多企業(yè)是靠一招鮮或者講單項冠軍取勝的，比如靠迅速建立全國性的分銷體系取勝確實是中國企業(yè)的優(yōu)勢和長處，外國公司沒法比。像聯(lián)想，為了推進聯(lián)想家用電腦，一年內(nèi)在全國600個都市搞聯(lián)展，2年內(nèi)建了600家聯(lián)想1+1家用電腦專賣店。同類的外國品牌的確沒有如此的大手筆。而在新世紀來臨之時，第二回合的競爭悄悄登場了。在這一回合，跨國公司的研發(fā)、人力資源差不多進一步本土化，它們擁有全球經(jīng)驗、技術優(yōu)勢，再加上對中國市場的深入了解以及利用中國加入WTO的機遇等，咄咄逼人之勢差不多形成。家電的高端產(chǎn)品、手機等市場的較量充分反映了這一回合競爭的特點，那確實是全能冠軍才能獲勝?，F(xiàn)在，盡管海爾、TCL等企業(yè)都已進入

36、手機市場，然而阻礙專門小。這講明跨國公司的市場開發(fā)、技術和制造實力等讓中國企業(yè)專門難全面趕上。因此，我們講，新世紀中國企業(yè)面臨的第一個挑戰(zhàn)確實是：不斷加劇的市場競爭。具體表現(xiàn)在：貿(mào)易壁壘日減，沒有哪家企業(yè)能幸免外國同行的競爭。汽車關稅的逐步下調(diào)使得沒有哪家改裝廠能躲避倒閉或轉(zhuǎn)向的命運。大不再是優(yōu)勢，昔日的資產(chǎn)，可能是今日的負債。過去，中國企業(yè)總愛自豪地講我有多少萬職工，熱衷于在資產(chǎn)上做大?，F(xiàn)在，這些都可能是進展的包袱。本土性資源不再是優(yōu)勢?？鐕径荚趯嵤┍就粱铰??！咀詸z】你還能想到哪些方面的競爭？_總之，以往靠單項成績、某一方面優(yōu)勢就可能立足，今后，真正的贏家非得是全能冠軍不可。這意味著對

37、商戰(zhàn)中的選手的綜合素養(yǎng)要求高了?！咀詸z】競爭方面蘊含如下的戰(zhàn)略課題，針對這些課題，填寫公司概況，并列出改進打算。戰(zhàn)略課題公司情況改進打算如何樣提高綜合競爭力？綜合競爭力：高中低如何樣培育新的競爭優(yōu)勢？競爭優(yōu)勢列表：1.2.3.如何樣在更為開放的市場中查找新的增長點？你認為公司新的增長點在于：1.2.3.變化成為常態(tài)我們再看市場方面。激烈競爭的結(jié)果確實是適者生存，優(yōu)勝劣汰。不妨看一看產(chǎn)業(yè)界的歷史數(shù)據(jù)。【案例】上個世紀80年代初，殼牌公司的全球經(jīng)營戰(zhàn)略策劃專家阿里德赫斯組織了一項關于企業(yè)壽命的研究。研究的結(jié)果令人震驚！該研究發(fā)覺，財寶排名500強的企業(yè)從產(chǎn)生到衰亡，平均壽命只有40-50年，只及人

38、的壽命的一半。不忘了它們是世界500強?。∥覀冊S多企業(yè)都把目標定位在進入500強，可見，進入500強也不是有永恒的保險。事實上，就世界范圍而言，新成立的企業(yè)中有40%存活不到10年就夭折了。此外，也有調(diào)查顯示：1912年的世界100強企業(yè)，通過80多年，被收購、破產(chǎn)或被收歸國有，也確實是不再獨立存在的共有49家；仍然獨立生存著，然而不再是100強企業(yè)的，有31家；余下的，到1995年仍為世界百強的，只有20家。憑什么生存？可能是適應競爭環(huán)境變化的能力。這不能不令我們記起達爾文的名言：“能夠生存下來的并不是那些最強壯的，也不是那些最聰慧的，而是那些能對變化作出快速反應的”。因此，我們講，新世紀中

39、國企業(yè)面臨的第二個挑戰(zhàn)是：變化成為常態(tài)。這表現(xiàn)在：顧客需求和競爭方式在不斷變。變化無所不在。市場中對衣、食、住、行的需求和供給年年在變。變化的步伐在加速。產(chǎn)品和服務的壽命周期大大縮短。英特爾的芯片更新速度越來越快。意想不到的變化增多。二年前誰會預料到呼機市場會迅速蕭條？總之，這意味著商戰(zhàn)中的選手的應變能力提高了。商戰(zhàn)的贏家必須是一個高超的快棋手。【自檢】變化蘊涵的戰(zhàn)略課題如下，請據(jù)實推斷自己公司的情況并列出改進打算。課題公司狀況改進打算如何樣提高企業(yè)的適應能力、柔軟性？適應力、柔軟性：強中弱企業(yè)如何樣提高運作的速度？運作速度：快中慢企業(yè)如何樣把握難以預測的以后？對以后的把握：高瞻遠矚、準確及時

40、事到臨頭、奮起直追力不從心、望洋興嘆顧客至上【案例】（某商場服裝柜臺前，女顧客與女售貨員）顧客：小姐，請你把那件毛衫給我看一看。售貨員：請等一會兒。顧客遲疑一下，走到另一個柜臺。售貨員一臉茫然。看來，現(xiàn)在的顧客真是越來越?jīng)]有耐心、越來越挑剔了。事實上，這是當今市場經(jīng)濟的一個普遍特征。買方市場的出現(xiàn)給顧客帶來了最大限度的利益。關于企業(yè)來講，確實是要不折不扣地把顧客當上帝。因此，新世紀中國企業(yè)面臨的第三個挑戰(zhàn)確實是：顧客至上。商場上的選手與顧客的關系更清晰了。過去，通用電器公司有些人認為，你有視力買我的產(chǎn)品是你的榮幸?，F(xiàn)在，它也變成了所謂靠服務生存的企業(yè)了?，F(xiàn)在是顧客決定：想買什么。你講什么好沒有

41、用，得他講、他認可-顧客越來越難以被講服，更不用講哄騙。想什么時候買。促銷的賣點越來越難找了。想買的產(chǎn)品/服務的樣式。顧客越來越要求個性化產(chǎn)品和服務。采納什么方式購買。顧客能夠在網(wǎng)上買，能夠貸款買，也能夠租。兒童玩具的租賃在北京等地做得專門火確實是那個道理。總之，賣方市場不再存在，假如你伺候不行你的顧客，他就要轉(zhuǎn)向不人能伺候好他的人。殘酷的現(xiàn)實證明，一個負責任的領導人必須對這些關系到企業(yè)方向性、長遠性、全局性的戰(zhàn)略進展問題進行深入的考慮，拿出有講服力的方案，并堅決地貫徹實施?！咀詸z】顧客方面蘊涵的戰(zhàn)略課題如下，請據(jù)實推斷自己公司的情況并列出改進打算。課題公司狀況改進打算如何樣開發(fā)顧客中意的產(chǎn)品

42、？顧客對產(chǎn)品的中意度：特不中意中意一般不太中意專門不中意如何樣實現(xiàn)、甚至超越顧客中意，制造忠誠的顧客？能超越顧客中意、“制造”需求能實現(xiàn)顧客中意、贏得信賴難以滿足顧客需求、無法贏得顧客如何樣提供能夠滿足個性化需求的產(chǎn)品？產(chǎn)品個性化程度：能滿足各種顧客的各種需求能滿足大部分顧客的多種需求能滿足一般顧客的一般需求只能滿足少量顧客的一般需求現(xiàn)在你是否對自己的公司有一個更深刻的認識了呢？請接著關注我們的戰(zhàn)略設計研究。對戰(zhàn)略課題分類排隊為了應對上述形勢，我們必須對組織的進展進行全方位的設計或再設計，然后扎扎實實地執(zhí)行。那個過程確實是戰(zhàn)略治理的過程，它應包括如下四個方面的課題：課題內(nèi)容從大方向上看：如何樣

43、設置組織的整體進展目標、把握組織的進展方向。這是經(jīng)營理念的設計與實施問題?？傮w經(jīng)營目標、理念：何為經(jīng)營理念如何樣設計經(jīng)營理念如何樣實施經(jīng)營理念從產(chǎn)出角度看：在產(chǎn)品市場上，如何樣實現(xiàn)產(chǎn)品的價值，把產(chǎn)品更好地做出來、賣出去。這是產(chǎn)品市場戰(zhàn)略的設計與實施問題。產(chǎn)品市場戰(zhàn)略：戰(zhàn)略分析差不化戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略品牌戰(zhàn)略創(chuàng)新戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略從經(jīng)營范圍看：如何樣實現(xiàn)企業(yè)資源的積存和增長。這是企業(yè)成長戰(zhàn)略的設計與實施問題。企業(yè)成長戰(zhàn)略：一體化戰(zhàn)略多元經(jīng)營戰(zhàn)略穩(wěn)定和撤退戰(zhàn)略國際化經(jīng)營戰(zhàn)略多業(yè)務組合戰(zhàn)略多時期成長戰(zhàn)略的設計與實施從組織自身運作看：如何樣實現(xiàn)高效益、高效率運作。這是組織變革戰(zhàn)略的設計與實施問題。組織變革戰(zhàn)略

44、：流程再造組織再造技術基礎再造持續(xù)改進的戰(zhàn)略設計與實施在最后一講，我們將討論戰(zhàn)略形勢的操縱。應該講，企業(yè)所面臨的各種戰(zhàn)略課題都不超出以下四個方面：戰(zhàn)略課題的四個方面總體經(jīng)營目標、理念產(chǎn)品市場戰(zhàn)略企業(yè)成長戰(zhàn)略組織變革戰(zhàn)略【本講總結(jié)】首先，指出戰(zhàn)略確實是在競爭條件下，組織進展的方向性、長遠性、全局性謀劃和行動。組織的最高領導人對戰(zhàn)略負有專門的責任。其次，討論了每一個組織都面臨著激烈競爭和不斷變化顧客需求環(huán)境帶來的戰(zhàn)略性挑戰(zhàn)；第三，介紹了戰(zhàn)略問題的結(jié)構(gòu)，通常由四個部分組成：總體目標與方向、產(chǎn)品市場戰(zhàn)略、擴張戰(zhàn)略和組織變革戰(zhàn)略。【心得體會】_第二部分經(jīng)營理念：指引前進的旗幟第2講 經(jīng)營理念指引前進的旗

45、幟【本講重點】經(jīng)營理念包括戰(zhàn)略愿景、組織使命、核心價值觀經(jīng)營理念是組織經(jīng)營的全然指導思想什么緣故探討經(jīng)營理念中國傳統(tǒng)上把經(jīng)營稱為生意。因此，有人把生意解釋為生活的意義。也確實是：【治理名言】道者，令民于上同意，可與之死，可與之生，而不危也。孫子計篇經(jīng)營理念是對經(jīng)營活動的目標、目的、原則等形而上問題的考慮和界定。因此，經(jīng)營理念聽起來更像是哲學問題，而不像是戰(zhàn)略問題。它跟組織的方向性、長遠性、全局性進展有什么關系呢？我們看一個例子?！景咐繓|南亞某都市一個華僑開的燒烤店，特不紅火，共有5家分店，每天門庭若市。有人建議他多開幾家，辦成連鎖店。他忙搖頭講，“不可能、不可能。我只有一個兒子和四個女婿，就

46、能辦五間?！睂ｉT顯然，這是經(jīng)營思想、經(jīng)營理念束縛了他的企業(yè)進展。什么緣故？大伙兒會異口同聲地講，是層次上不去。那個上層次問題，確實是經(jīng)營理念要解決的問題。它與戰(zhàn)略企業(yè)的長遠性進展專門有關系，而且關系緊密，是任何一個想上層次的企業(yè)都繞不開的問題。為了更深地認識經(jīng)營理念和它的戰(zhàn)略意義，再看一個經(jīng)營理念工作抓得比較好的、在國內(nèi)有一定阻礙的例子。【案例與情境】華為差不多法走出混沌的旗幟華為公司是一家通信設備制造商?，F(xiàn)在差不多是中國高科技企業(yè)中少數(shù)能與跨國公司抗衡的大型企業(yè)。通過兩年多的起草、醞釀，八易其稿，1998年，華為公司出臺了由公司總裁任正非倡議的華為公司差不多法。這是繼40年前的鞍鋼憲法之后，

47、又一個名稱響亮的企業(yè)差不多治理思想和政策大綱。老同志袁寶華講：華為有了差不多法，就做到了從心所欲而不逾矩。（那個評價專門高，什么意思？后面再講。）華為差不多法共6章，103條，近2萬字。其基礎和核心是經(jīng)營理念。例如，其中的第一條規(guī)定：“華為的追求是在電子信息領域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的困難追求，使我們成為世界級領先企業(yè)?！边@講的是企業(yè)的使命和愿景。華為什么緣故要動用全體職員和外部顧問，花那么長時刻，制定一個這么虛的差不多法呢？因此事出有因。20世紀90年代中后期，通過10年困難創(chuàng)業(yè)的華為公司呈現(xiàn)了大進展的勢頭。用公司任總的話講，回憶過去十年，華為是靠企業(yè)家行為、靠創(chuàng)業(yè)者們的困

48、難奮斗、遠見卓識進展起來的。展望以后十年，公司要實現(xiàn)可持續(xù)進展，要使各項工作與國際接軌，就必須淡化企業(yè)家的個人色彩，強化職業(yè)化治理。然而這種“職業(yè)化治理”從一開始就卡了殼。公司發(fā)起“華為興亡，我的責任”企業(yè)文化大討論，卻發(fā)覺在一些差不多觀念上不能統(tǒng)一思想；為了適應大進展的需要，公司成立了工資改革小組，負責重新設計工資分配方案，結(jié)果發(fā)覺缺少確定工資的差不多依據(jù)；推行ISO9001質(zhì)量標準，卻發(fā)覺新業(yè)務流程體系中，各個部門職責權限的定位也缺少差不多依照。最后的結(jié)論是，需要有一個綱領性的文件，作為組織建設、制度建設、文化建設的總依據(jù)。如此就有了后來的華為差不多法。華為的情形具有相當?shù)拇硇浴ＴS多企業(yè)

49、在從創(chuàng)業(yè)期走向成熟期，或者由一個臺階進展到更高的臺階時，或者外部形勢發(fā)生重大變化時，就會發(fā)覺原來的一套不管用了。假如不從全然上反思經(jīng)營理念，企業(yè)就專門難上新臺階，進入新境地。因此講，經(jīng)營理念絕對不是像有些人所認為的那樣，只是專門虛的東西，裝點門面的工作。好的經(jīng)營理念是一個專門好的招牌，這沒錯，然而它不僅僅是招牌；更準確地講，它的本質(zhì)不是招牌，是戰(zhàn)略。這正是我們之因此要花時刻討論戰(zhàn)略課程的緣故。在那個問題結(jié)束之前，我們用恩格斯在分析德國科學一度衰落時所告誡人們的一句名言與大伙兒共勉：一個民族想要站在科學的最高峰，就一刻也不能沒有理論思維。一個企業(yè)要想取得輝煌的業(yè)績，就一刻也不應該不記得經(jīng)營理念那

50、個關于經(jīng)營治理的理論思維。經(jīng)營理念的要緊內(nèi)容那個地點，我們把經(jīng)營理念概括為三個組成部分：名稱含義舉例（具體內(nèi)容見下文）戰(zhàn)略愿景組織希望制造的生動的以后景象通用電器的數(shù)一數(shù)二目標組織使命組織存在的目的和理由迪斯尼的使命是讓人們歡樂核心價值觀調(diào)整組織內(nèi)外關系、保證進展方向的準則山西票號的規(guī)矩【自檢】請回答下面幾個問題：A.請指出近三年來你的要緊競爭對手所采取的三次要緊行動：（1）_（2）_（3）_B.請指出近三年來你針對你的競爭對手所采取的三次要緊行動：（1）_（2）_（3）_C.請指出在以后兩年你打算向競爭對手進攻所采取的兩項要緊行動：（1）_（2）_D.請指出在不久的今后你的要緊競爭對手可能帶

51、給你的兩次威脅：（1）_（2）_通過上述問題，請你考慮：你所采取的和打算采取的行動是否有效、有力？假如不是那么有效、有力，緣故何在呢？_關于這些問題，我們那個地點要強調(diào)的是：著眼于戰(zhàn)略愿景和組織使命會有助于理清經(jīng)營思路，假如你的組織在這兩個方面是明確的，你的經(jīng)營會更有效。請從那個角度通盤考慮上面的問題。戰(zhàn)略愿景戰(zhàn)略愿景也被稱為前景、長期目標。是支撐企業(yè)長期進展的遠景目標。它是組織希望制造以后的景象?！景咐慨斍?，叫得最響的企業(yè)愿景是杰克韋爾奇為通用電器公司所設定的在所經(jīng)營的各個領域都成為“數(shù)一數(shù)二”的戰(zhàn)略愿景。1981年，韋爾奇當上了世界一流企業(yè)通用電器公司的CEO。他在第一次面對華爾街的金融

52、分析家時，沒有談到大企業(yè)家都要談論的贏利目標、對股東的回報等看起來實實在在的問題，而是描述了以后商戰(zhàn)的贏家。他講：“我們要能夠洞察到那些真正有前途的行業(yè)并加入其中，要在自己進入的每一個行業(yè)里做到數(shù)一數(shù)二的位置不管是在精干、高效，依舊成本操縱、全球化經(jīng)營方面。不如此做，80年代的公司將不再會出現(xiàn)在人們面前。我們必須做到數(shù)一數(shù)二，因為，假如我們對一項業(yè)務的長期競爭力沒有有效的解決方案，那么終將有一天業(yè)務會陷入困境，這只只是是時刻早晚的問題。”追求數(shù)一數(shù)二，這正是通用電器的新戰(zhàn)略愿景。在此后的20年里，這一愿景就像一面旗幟，指引通用電器從當年的美國十強之一，變成世界第一；從當年的大而有些僵化的“超級

53、油輪”，變成最具活力的企業(yè)“會跳舞的大象”。因此，能夠講，戰(zhàn)略愿景是組織的市場經(jīng)營總目標。是統(tǒng)御各項具體經(jīng)營目標和活動的總目標。愿景我們心愿中的景象，這面旗幟不能沒有！組織使命經(jīng)營理念的第二個組成部分是組織使命。假如講，戰(zhàn)略愿景是爭做第一，那么使命就要回答靠什么爭第一。組織使命也被稱為組織的存在目的、企業(yè)的經(jīng)營目的。企業(yè)要回答為誰、做什么如此一些問題。是一個企業(yè)的市場經(jīng)營中的總定位。宋江上梁山，給梁山英雄帶來的最大變化，確實是有了使命和追求。一面“替天行道”的旗幟，指明了梁山英雄的使命，解決了什么緣故上梁山的問題。僅靠忠、義的道德準則，凝聚不起千軍萬馬的浩大隊伍，吸引不了大批社會精英和有識之士

54、?！景咐咳齻€人同在一個建筑工地工作，做著完全一樣的情況。這時有人分不問他們做什么。問到第一個人時，他講：“我在砸石頭”；問到第二個人時，他講：“我在掙鈔票糊口”；問到第三個人時，他講：“我在建筑教堂”。【自檢】這三個人之間有什么本質(zhì)不同嗎？是否第一個人專門實在；第二個人專門有用；第三個人認為工作專門有意義；第三個人夸大了自己的工作；第一個人缺乏戰(zhàn)略愿景；第三個人強調(diào)了“顧客導向”；第二個人一定專門貧窮。關于第三個人來講，首先是思路開闊了，除了砸石頭，他還會想到拓展不的業(yè)務，承攬更多的活，而不是僅僅把自己定位在砸石頭上；其次是強調(diào)了“顧客導向”，是為教會，而不是為石頭而工作；第三是工作的意義升

55、華了，即有利于樹立良好的形象，也有利于保持激昂的斗志。因此，組織使命立意有高、有低。獨特的、恰當?shù)氖姑ㄎ挥兄谄髽I(yè)理清經(jīng)營思路。【治理名言】使命是一個組織存在的理由，是一個組織與不的組織區(qū)不開來的內(nèi)在標志。明確的使命會使組織更成功。德魯克企業(yè)業(yè)務使命華為交換機追求在電子信息領域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想麥肯錫治理咨詢關心不的組織更成功沃爾瑪大型零售讓一般百姓找到富人一樣的感受惠普高技術產(chǎn)品為人類做出技術貢獻迪斯尼各種娛樂產(chǎn)品和娛樂服務讓人們歡樂醫(yī)療機構(gòu)治病提供健康保證實踐證明，越是成功的企業(yè)，越需要有如此的境地。核心價值觀核心價值觀也被稱為經(jīng)營哲學。它是組織處理內(nèi)部人與人之間關系、處理與外部各種不同主體

56、關系的最高依據(jù)和準則，是組織的“做人”總原則?！咀詸z】下表是一個價值觀原則調(diào)查表，請在右欄做出你的選擇。價值觀原則調(diào)查表情況選擇一個不滿的顧客要求對某個產(chǎn)品全部退款。該產(chǎn)品并沒有什么毛病，但顧客卻堅持講它不行用。你會傾向于：強硬，把顧客打發(fā)走退款，承受損失并相信會帶來更多的忠實的顧客你的公司有一個重要的職位空缺，你會傾向于：雇傭一個公司外有專長但沒有經(jīng)驗的人擢升一個有經(jīng)驗忠誠的雇員，為之提供技術培訓你必須裁掉一個雇員，你會解雇：剛剛被雇傭、缺乏經(jīng)驗但精力充沛的大學生在公司干了20年的老職工，扎實而努力，但有點因循守舊你發(fā)覺你的一個供應商一直在給你提供優(yōu)質(zhì)服務，而要價卻不合理地偏低，你會傾向于：

57、裝不明白，反正不是我的責任主動糾正這種做法不僅糾正，而且賠償多收的鈔票你有一個富于制造力的優(yōu)秀雇員，但他總是輕視公司的原則，經(jīng)常給工作造成混亂。你會：容忍這種行為。找出扭轉(zhuǎn)局勢的方法解雇那個雇員一個雇員進退兩難：為了在最后期限完成一項重要打算，他必須加班，但如此就不能為小孩過生日。你認什么緣故樣的雇員才是“更好的“雇員呢？自愿加班參加小孩生日晚會為了實現(xiàn)下一個季度的贏利目標，必須設法降低成本。你會:削減用于顧客服務方面的開支減少當前對新產(chǎn)品的投資不管那個季度目標，認為必須堅持長期行為在做公司人員酬勞打算時，你會支持：要緊以獎勵個人努力為基礎的物質(zhì)獎勵能夠促進達到小組目標的酬勞體系在發(fā)覺你公司的

58、某項產(chǎn)品與其講明不符，你會做出如何樣的反應？立即告訴顧客這一點在告訴顧客之前，了解一下那個問題不聲不響地改正錯誤，認為假如顧客發(fā)覺問題，他們早就會找你了按照對經(jīng)營的重要性，把右面的內(nèi)容排序最大利潤使顧客中意制造工作機會促進新技術進展制造出高品質(zhì)產(chǎn)品擊敗競爭對手保持長期進展覆蓋市場價值觀問題的確不是一個簡單的問題。它從多方面阻礙你的組織的決策與行動，決不是一個能夠忽略的問題。那個地點沒有對與不對的標準答案，但假如你認真琢磨，你會逐步悟出其中有些原則更適合你，而不適合不人。依此類推，確信會有對你的組織最為重要的信條，而對其他組織則不是?！景咐颗f時中國企業(yè)在經(jīng)營中就十分重視企業(yè)的倫理觀、價值觀的作

59、用。受儒家文化的熏陶，“和為貴”、“和氣生財”、“先義后利”、“誠信為本”等差不多上企業(yè)重視的觀念。它們用這些理念來調(diào)整企業(yè)與社會、顧客和競爭者的關系，以及企業(yè)內(nèi)部的人際關系。例如，清代山西的票號曾在全國信用行業(yè)聲名遠揚。它們的一個典型特征是，用一整套價值理念和規(guī)章制度規(guī)范企業(yè)的行為和人際關系。如大德通票號就有如此的規(guī)定：“各處其位，皆取和衷為貴，在上位者，宜寬容愛和，慎勿偏袒；在下位者，亦當體量自重，勿得放肆”，以此倡導和衷共濟精神。實踐證明，對外誠信、對內(nèi)和衷等價值理念的確是一個謀求長久經(jīng)營企業(yè)所不可缺少的。在現(xiàn)代社會，追求卓越、尊重個性、顧客至上等理念又成為許多企業(yè)的核心價值觀的組成部分

60、。因此，核心價值觀是組織調(diào)整內(nèi)外關系、保證不偏離方向的“做人”總原則，是企業(yè)完成使命和實現(xiàn)愿景的保證。愿景、使命、價值觀之間是有聯(lián)系的。首先，前面一個差不多上以后面一個為指導的，要體現(xiàn)后一個的精神。這能夠用下圖來描述：正因為有如此的關系，有些企業(yè)把前者作為后者的一個部分來看待，如此，它們之間就成了包含被包含關系。正是因為有如此的關系，因此，有些企業(yè)把它們混在一塊陳述。另外，關于這三個理念的不同特性，外國學者也有用一個太極圖來講明：那個太極圖陰的部分是核心價值觀和使命，是穩(wěn)定不變的，也是陽的互補物。陽的部分確實是生動的戰(zhàn)略愿景，是組織渴望實現(xiàn)、渴望制造的東西，是會變化的。例如通過10年，華為的原