管理學(xué)周三多第六版重點考試要點知識講解

1、學(xué)習(xí) 好資料更多精品文檔一：管理1、管理的定義：管理是為了有效地實現(xiàn)組織目標(biāo)、個人發(fā)展和社會 責(zé)任，運用管理職能進(jìn)行協(xié)調(diào)的過程。 法約爾 管理是由計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)及控制等職能為要素組成的活動過程福萊特 管理是通過其他人來完成工作比得德魯克 - 管理是一種實踐，其本質(zhì)不在于知而在于赫伯特西蒙 - 管理就是決策哈羅德孔茨 - 管理就是設(shè)計并保持一種良好的環(huán)境，使人在群體里高效率地完成既定目標(biāo)的過程 加雷思瓊斯 管理是對資源進(jìn)行計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制以快速有效地達(dá)到組織目標(biāo)的過程 斯蒂芬 P羅賓斯 管理是通過協(xié)調(diào)其他人的工作有效率 和有效果地實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程 管理的本質(zhì)是協(xié)調(diào)（管理的主體、客

2、體、目標(biāo)） 管理的屬性：（ 1）自然屬性：人類的任何社會活動都必定具有 各種管理職能。 此性質(zhì)并不以人的意志為轉(zhuǎn)移， 也不因社會制 度和意識形態(tài)的不同而有所改變， 這完成是一種客觀存在 （ 2） 社會屬性：實際上就是“為誰管理”的問題2、管理的職能有五種：決策（計劃）：指制定目標(biāo)并確定為達(dá)成這些目標(biāo)所必需的行 動組織：根據(jù)工作的要求與人員的特點， 設(shè)計崗位， 通過授權(quán)和 分工，將適當(dāng)?shù)娜藛T安排在適當(dāng)?shù)膷徫簧希?用制度規(guī)定各個成 員的職責(zé)和上下左右的相互關(guān)系，形成一個有機的組織結(jié)構(gòu)， 使整個組織協(xié)調(diào)地運轉(zhuǎn)領(lǐng)導(dǎo)：指導(dǎo)人們的行為， 通過溝通增強人們的相互理解， 統(tǒng)一 人們的認(rèn)識和活動， 激勵每個成員

3、自覺地為實現(xiàn)組織目標(biāo)共同 努力?？刂疲菏箤嵺`活動符合于計劃，計劃就是控制的標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)新：在其他管理職能創(chuàng)新所取得的效果中表現(xiàn)自身的存在和 價值3、管理者的角色：人際角色（代表人、領(lǐng)導(dǎo)者、聯(lián)絡(luò)者） 、信息角色 （監(jiān)督者、傳播者、發(fā)言人） 、決策角色（企業(yè)家、干擾應(yīng)對者、資 源分配者、談判者）4、管理者的技能： 1）技術(shù)技能：指運用管理者所監(jiān)督的專業(yè)領(lǐng)域中 的過程、慣例、技術(shù)和工具的能力 2）人際技能 : 指成功地與別人打交 道并與別人溝通的能力 3）概念技能：指觀點設(shè)想出來并加以處理以 及將關(guān)系抽象化的精神能力5、科學(xué)管理理論：泰羅被稱為“科學(xué)管理之父” ，他的科學(xué)管理理論 主要包括以下幾方面：主要

4、觀點管理的根本目的是提高勞動生產(chǎn)率 科學(xué)管理方法是提高勞動生產(chǎn)率的重要手段 管理的核心問題是進(jìn)行一場徹底精神革命 管理制度科學(xué)操作方法 實行差別計件工資制 科學(xué)、選擇、培訓(xùn)、提高工人 定制科學(xué)工藝流程 計劃與執(zhí)行分離6、（1）泰勒科學(xué)管理的貢獻(xiàn)：泰勒在歷史上第一次使管理從經(jīng)驗上 升為科學(xué)；提升生產(chǎn)效率， 適應(yīng)資本主義經(jīng)濟發(fā)展需要； 管理與執(zhí)行 職能分離（2）泰勒科學(xué)管理的局限性： a、對工人的看法是錯誤的： “經(jīng)濟 人” b、僅重視技術(shù)的因素，不重視人群社會的因素c、內(nèi)容窄，局限于車間管理7、組織管理理論：亨利法約爾，代表作工業(yè)管理和一般管理 ； 第一個概括和闡述一般管理理論的管理學(xué)家；被稱為

5、管理過程之父， 現(xiàn)代經(jīng)營管理之父 。 研究的主要內(nèi)容：（1）、企業(yè)活動類別和人員能力結(jié)構(gòu)（ 2）、管理的 一般原則（ 3）、管理工作的五大職能8、管理人員遵循的 14 條原則（法約爾）：（1）勞動分工（ 2）權(quán)力與 責(zé)任對等（ 3）紀(jì)律（4）統(tǒng)一指揮（職工）（5）統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)（任務(wù)）（ 6） 個人利益服從集體利益（ 7）合理的報酬（ 8）適度的集權(quán)與分權(quán)（ 9） 跳板原則（等級）（10）秩序（ 11）公平（ 12）人員的穩(wěn)定（ 13）首 創(chuàng)精神（ 14）集體利益9、管理的五種職能：法約爾第一個提出這個觀點：計劃、組織、指揮 、 協(xié)調(diào)、控制。10、管理的六種基本活動：技術(shù)活動、商業(yè)活動、財務(wù)活動、安

6、全活 動、會計活動、管理活動。11、對法約爾管理理論的評價 :（1）法約爾一般管理理論的貢獻(xiàn) 將管理學(xué)活動劃分為五大職能，對管理學(xué)體系的形成打 下基礎(chǔ)。五大職能和 14 條原則經(jīng)過多年證明有效。 管理的理論性和系統(tǒng)性更強。（2）法約爾理論的局限性把組織看成一種封閉系統(tǒng) 管理原則缺乏彈性，實際管理工作者無法完全遵守。12、行為科學(xué)學(xué)派：梅奧的霍桑試驗：由美國哈佛大學(xué)心理教授喬治埃爾頓梅奧發(fā)起，并于 19271932 年，在美國西方電氣公司 所屬的霍桑工廠進(jìn)行了長達(dá)五年的試驗。它是形成“人際關(guān)系理論” 的基礎(chǔ)。它包括：第 1 階段：變換車間照明條件試驗（照明試驗）第 2 階段：繼電器裝配室試驗（福

7、利試驗）第 3 階段：大規(guī)模的訪問與調(diào)查（談話試驗）第 4 階段：接線板接線工作室試驗（群體試驗）13、人群關(guān)系理論內(nèi)容：梅奧工業(yè)文明中人的問題 1933 年； 基本觀點： （1） 企業(yè)職工是“社會人” ；（2） 生產(chǎn)率的提高需滿足工人 的社會欲望和提高工人的士氣； （3） 注意到企業(yè)中非正式組織的存在； （4） 一個新型的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備解決技術(shù)經(jīng)濟和處理人際關(guān)系兩種能 力。是行為科學(xué)管理學(xué)派的早期思想，它只強調(diào)要重視人的行為14、行為科學(xué)學(xué)派的主要理論：1）需要層次理論（馬斯洛） ：生理的需要，安全的需要，感情的 需要，尊重的需要，自我實現(xiàn)的需要2）雙因素理論（弗雷德里克赫茨伯格） ：a.

8、保健因素： 企業(yè)的政策與行政管理； 監(jiān)督； 與上級的關(guān)系； 與同事的關(guān)系；與下級的關(guān)系；工資；工作安全；個人生 活；工作條件；地位。b. 激勵因素：工作上的成就感；受到重視；提升；工作本身 的性質(zhì)；個人發(fā)展的可能性；責(zé)任。3）X、 Y理論X、Y理論按 X 理論來看待員工的需要， 進(jìn)行管理就要采取嚴(yán)格的控 制、強制方式； 按 Y理論看待工人的需要， 管理者就要創(chuàng)造一 個能多方面滿足工人需要的環(huán)境， 使人們的智慧、 能力得以充 分的發(fā)揮，以更好的實現(xiàn)組織和個人的目標(biāo)。超 Y 理論 不同的情況應(yīng)采取不同的管理方式4）Z理論企業(yè)管理當(dāng)局與職工的利益是一致的， 兩者的積極性可融為 一體15、管理道德 :

9、 任何組織的管理行為都在文化深層上體現(xiàn)它所秉持的 道德觀，形成獨特的管理道德社會責(zé)任： 企業(yè)追求有利于社會長遠(yuǎn)目標(biāo)的一種義務(wù)， 它超越了 法律與經(jīng)濟對企業(yè)所要求的義務(wù)。幾種相關(guān)的道德觀：功利主義道德觀、權(quán)力至上道德觀、公平 公正道德觀、社會契約道德觀、推己及人道德觀。16、影響管理道德的因素：（一）、道德發(fā)展階段：人們一步一步地依次通過這些階段，而不能 跨越； 道德發(fā)展可能中斷， 可能停留在任何一個階段； 多數(shù)成年人的 道德發(fā)展處于第 4 階段上。（二）、個人特征：自我強度：信念強度。一個人自我強度越高，克 制沖動并遵守內(nèi)心信念的可能性越大；控制中心：內(nèi)在和外在。（三）、結(jié)構(gòu)變量：規(guī)章、職務(wù)說

10、明書、績效標(biāo)準(zhǔn)等（四）、組織文化：強組織文化；弱組織文化；亞組織文化（五）、問題強度：損害量大??；好壞判斷；損害的可能性；損害的 滯后時間； 損害或影響的集中程度； 受害或受益者與你的心理或社會 距離。17、改善企業(yè)道德行為的途徑： 挑選高素質(zhì)的員工； 建立道德守則和 決策規(guī)則； 在道德方面領(lǐng)導(dǎo)員工； 設(shè)定工作目標(biāo)； 對員工進(jìn)行道德教 育；對績效進(jìn)行全面評級； 進(jìn)行獨立的社會審計； 提供正式的保護機 制18、企業(yè)社會責(zé)任的體現(xiàn) ：1、辦好企業(yè)，把企業(yè)做大做強做久； 2、 企業(yè)一切經(jīng)營管理行為應(yīng)符合道德規(guī)范； 3、社區(qū)福利投資； 4、社會 慈善事業(yè)； 5、自覺保護自然環(huán)境，主動節(jié)約能源和其他不可

11、再生資 源的消耗，盡可能減少企業(yè)活動對生態(tài)的破壞。19、管理環(huán)境：內(nèi)部：組織文化外部：一般環(huán)境任務(wù)環(huán)境二、決策與計劃1、決策的定義：管理者識別并解決問題即利用機會的過程 理解：（ 1）決策的主體是管理者（ 2）決策的本質(zhì)是一個過程（ 3） 決策的母的是解決問題或 / 和利用機會 決策遵循的是滿意原則而非最優(yōu)原則。決策的依據(jù)是適量的信息。2、決策類型（一）長期決策和短期決策（二）戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)術(shù)決策 和業(yè)務(wù)決策（三）集體決策與個人決策 （四）初始決策和追蹤決策 （五） 程序化決策與非程序化決策 （六）確定型決策、 風(fēng)險性決策與不確定 型決策3、古典決策理論：決策的目的在于為組織獲取最大的經(jīng)濟利益。

12、 古典決策理論假設(shè)作為決策者的管理者是完全理性的。4、行為決策理論：有限理性原則和滿意度原則內(nèi)容： 1）人是有限理性的 2）決策者在識別和發(fā)現(xiàn)問題 中容易受直覺上的偏差影響。 3）受決策時間和可利用資源的限制， 不可能全部了解 4）決策者往往厭惡風(fēng)險，傾向于接受風(fēng)險較小的方 案 5）只追求最滿意的結(jié)果而不是尋求最佳方案5、決策的過程：（ 1）、診斷問題、識別機會（ 2）、識別目標(biāo)（物質(zhì)性 價值準(zhǔn)則和精神性價值準(zhǔn)則） （3）、擬定備選方案（大膽假設(shè)，精心 設(shè)計；整體詳盡性，相互排斥性） （4）、評估備選方案 （綜合評價） （ 5）、作出決定（敢冒風(fēng)險） （ 6）、選擇實施戰(zhàn)略（ 7）、監(jiān)督和評估

13、6、決策的影響因素： （ 1. 環(huán)境：環(huán)境的特點、習(xí)慣反應(yīng)模式 （2. 過去的決策 （3. 決策者對風(fēng)險的態(tài)度 （4 倫理（5. 組織文化（ 6. 時間（緊迫性）決策有一定的時限性， 可將決策分為時間敏感性和知識敏感性兩 種7、決策方法：定性決策方法；定量決策方法（確定型決策方法、不 確定型決策方法、風(fēng)險型決策方法）定性決策的方法集體決策方法頭腦風(fēng)暴法 管理者面對面地提出并討論方案 群體成員直到列出所有的方案后，才進(jìn)行評價 在提出方案方面具有創(chuàng)造性德爾菲技術(shù) 應(yīng)用一種書面形式，多專家應(yīng)用個人觀點與經(jīng)驗獨立參與的決 策名義小組技術(shù) 在集體決策中， 如果大家對問題性質(zhì)和了解程度有很大的差異， 活著

14、彼此的意見分歧很大，可采用名義小組法 有關(guān)活動方向的決策方法經(jīng)營單位組合矩陣：該法是由美國波士頓咨詢公司建立，也 稱波士頓矩陣相對競爭地位決定企業(yè)獲取現(xiàn)金的速度與能力 業(yè)務(wù)增長率影響市場占有率和投資機會步驟 把企業(yè)分成不同的經(jīng)營單位 計算各個單位的市場占有率和業(yè)務(wù)增長率 根據(jù)其在企業(yè)中的資產(chǎn)比例來衡量各個經(jīng)營單位的相 對規(guī)繪制企業(yè)的經(jīng)營單位組合圖 根據(jù)每個經(jīng)營單位在圖中的位置， 來確認(rèn)應(yīng)選擇的活動 方向波士頓矩陣的相關(guān)發(fā)展策略 對于金牛類業(yè)務(wù)的新投資應(yīng)限制在必要的水平上， 利用 現(xiàn)金牛產(chǎn)生大量的現(xiàn)金，投資于明星業(yè)務(wù)對于明星業(yè)務(wù)大量投資， 當(dāng)明星業(yè)務(wù)的市場飽和和增長 率降低時，最終會轉(zhuǎn)化為金牛類

15、 對于幼童業(yè)務(wù)的決策， 其中一些應(yīng)當(dāng)出售， 另一些可能 轉(zhuǎn)化為明星業(yè)務(wù) 對于瘦狗業(yè)務(wù)不存在戰(zhàn)略問題， 應(yīng)當(dāng)出售或瞄準(zhǔn)機會清 理變現(xiàn)波士頓矩陣的戰(zhàn)略意義：波士頓咨詢集團的研究表明：犧牲短 期利潤以獲取市場份額，從而獲取長期利潤政策指導(dǎo)矩陣有關(guān)活動方案的決策方法 : 確定型決策方法1. 線性規(guī)劃2. 量本分析法8、不確定型決策方法： 1 、小中取大法：決策者對未來持悲觀態(tài) 度，決策時， 對各種方案都按它帶來的最低收益考慮， 然后比較哪種 方案的最低收益最高。 2 、大中取大發(fā)： 決策者對未來持樂觀態(tài)度， 決策時，對各種方案都按它帶來的最高收益考慮， 然后比較哪種方案 的最高收益最高。 3 、最小最

16、大后悔值法：決策者在選擇了某種方 案之后，若事后發(fā)現(xiàn)客觀情況并未按自己預(yù)想的發(fā)生， 會為自己事前 的決策而后悔。 其步驟為：1 計算每個方案在每種情況下的后悔值， 定義為：后悔值 =該情況下的各方案中的最大收益該方案在該情況 下的收益。 2 找出各方案的最大后悔值； 3 選擇最大后悔值中最小 的方案。9、風(fēng)險型決策方法：通常用決策樹（樹型圖）分析方法。 決策樹法的步驟：圖、根據(jù)可替換方案的數(shù)目和對未來市場狀況的了解，繪出決策樹2 、計算各方案的期望值。計算各概率分枝的期望值；將各概率分 枝的期望值相加，將數(shù)字記在相應(yīng)的自然狀態(tài)點上。3 、考慮各方案的投資，比較各方案的期望收益值。4 、剪去期望

17、收益值較小的方案分枝，保留下來的方案即為實施方10、計劃的概念 名詞：計劃是組織內(nèi)部不同部門和不同成員在具體時間內(nèi)行動的 具體安排動詞：計劃是為了實現(xiàn)決策所確定的目標(biāo)， 預(yù)先進(jìn)行的行動安排11、計劃于決策的關(guān)系 ?差異：需要解決的問題不同。決策是組織活動方向，內(nèi)容以及形式 的選擇。計劃是組織內(nèi)部不同部門和不同成員在具體時間內(nèi)行動的 具體安排； 聯(lián)系：決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續(xù)12、計劃的性質(zhì)： 1 計劃工作為實現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)； 2 是管理活 動的基礎(chǔ)； 3 具有普遍性和秩序性； 4 要追求效率。13、計劃的類型： 1 、根據(jù)計劃的期限：長期計劃、中期計劃和 短期計劃； 2 、根據(jù)制

18、定計劃者的層次： 戰(zhàn)略計劃和戰(zhàn)術(shù)計劃 （行 動計劃）3 、根據(jù)計劃內(nèi)容： 綜合計劃、部門計劃和項目計劃； 4 、 根據(jù)計劃執(zhí)行者的約束力：指令（具體）性計劃和指導(dǎo)（指向）性 計劃； 5 、西蒙：程序性計劃和非程序性計劃。14、計劃編制的過程： 1 、認(rèn)識機會 2 、確定目標(biāo) 3 、擬定前 提條件，包括：外部前提條件，如產(chǎn)品市場，環(huán)境內(nèi)部前提條件， 如資源，生產(chǎn)能力，組織制度 4 、擬訂和選擇可行性行動計劃 5 、 制訂主要計劃 6 、編制支持計劃，如子計劃；分計劃；延伸計劃 7 、 編制預(yù)算15、計劃的組織實施：一、目標(biāo)管理 組織目標(biāo)：組織在一定時期內(nèi)所尋求的最終結(jié)果。它是計劃工 作的出發(fā)點，

19、也是歸宿。目標(biāo)：是在一定時期內(nèi)組織活動的期望成果，是組織使命在一 定時期內(nèi)的具體化，是衡量組織活動有效性的標(biāo)準(zhǔn)。1 目標(biāo)管理的思想：（ 1）企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)； （2）目標(biāo) 管理是一種程序 （3）每個企業(yè)管理人員或工人得分目標(biāo)就是企業(yè) 總目標(biāo)對他的要求 （4）管理人員和工人是依據(jù)設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行自 我管理（5）企業(yè)管理人員對下級進(jìn)行考核和獎罰也是依據(jù)這些分 目標(biāo)。2 目標(biāo)管理的過程：（1）制定目標(biāo)（ 2）明確組織作用（ 3）執(zhí)行 目標(biāo)（4）成果評價（ 5）實行獎懲（ 6）制定新目標(biāo)并開始心得目 標(biāo)管理循環(huán)3 目標(biāo)管理的優(yōu)點：（ 1）目標(biāo)管理對組織內(nèi)易于度量和分解的目 標(biāo)會帶來良好的績效。

20、（2）目標(biāo)管理有助于改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)的職責(zé) 分工。（3）目標(biāo)管理啟發(fā)了自覺，調(diào)動了職工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。（4）促進(jìn)了意見交流和相互了解，改善了人際關(guān)系。12、滾動計劃法： 是保證計劃在執(zhí)行過程中能夠根據(jù)情況變化適時修 正和調(diào)整的一種現(xiàn)代計劃方法。 可以避免環(huán)境的不確定性可能帶來的 不良后果?；咀龇ǎ涸谟媱潏?zhí)行過程中根據(jù)組織內(nèi)外條件的變化定期加以修 改，使計劃不斷延伸，滾動向前。評價：（ 1）計劃更加切合實際。 （2）使長期計劃、中期計劃與短期計 劃相互銜接，短期計劃內(nèi)部各階段相互銜接。 （ 3）增加了計劃的彈性。13、網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)：三個階段的工作：分解任務(wù)；繪制網(wǎng)絡(luò)圖；計算 路線路長，找

21、出關(guān)鍵路線。14、業(yè)務(wù)流程再造：觀念再造、流程再造、組織再造、試點和切換、 實現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo)三、組織1、組織的概念：（1）一般意義的組織。 這是人們進(jìn)行合作活動的必要條件， 泛指各種各樣的盈利或非盈利的 社會組織（2）管理學(xué)意義的組織 按照一定目的和程序， 人們進(jìn)行分工協(xié)作的過程及由此組成的一種權(quán) 責(zé)角色結(jié)構(gòu)系統(tǒng)。 組織作為一個系統(tǒng)， 一般包含四個重要要素目標(biāo) 人員與職務(wù)職責(zé)與職權(quán)信息2、組織設(shè)計的任務(wù)： （ 1）、職務(wù)分析與設(shè)計（ 2）、部門劃分和層次 設(shè)計（3）、組織結(jié)構(gòu)形成： 即形成組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)。 1 職務(wù)說明書： 職 位名稱、主要任務(wù)、工作關(guān)系； 2 組織手冊3、組織設(shè)計的原則： （ 1）

22、權(quán)責(zé)對等原則（ 2）因事設(shè)職與因人設(shè)職 相結(jié)合的原則（ 3）命令統(tǒng)一原則組織設(shè)計的實質(zhì)： 通過對管理勞動的分工， 將不同的管理人員安排在 不同的管理崗位和部門中， 通過他們在特定環(huán)境、 特定相互關(guān)系中的 管理作業(yè)來使整個管理系統(tǒng)有機地運轉(zhuǎn)起來。4、組織設(shè)計的影響因素： 【1】、經(jīng)營戰(zhàn)略；組織結(jié)構(gòu)必須服從于戰(zhàn) 略，隨戰(zhàn)略的變化而調(diào)整。就組織發(fā)展的階段性而言：擴大規(guī)模，不 需完整的組織結(jié)構(gòu)；地區(qū)開拓，職能制；縱向發(fā)展，擴大組織功能， 提高組織效率；產(chǎn)品多樣化，集權(quán)制轉(zhuǎn)向分權(quán)制結(jié)構(gòu)； 【 2】、外部環(huán) 境。（1）對職務(wù)和部門設(shè)計的影響。 （ 2）對各部門關(guān)系的影響。 （3） 對組織結(jié)構(gòu)總體特征的影響

23、?！?3】、技術(shù)要素。企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營技術(shù)特點影響組織結(jié)構(gòu)。 （1）技術(shù) 復(fù)雜程度決定著組織的分工和作業(yè)的專業(yè)化程度， 進(jìn)而決定著部門大 小及其構(gòu)成、管理層次多少、管理幅度大小、管理人員比例、技術(shù)人 員比例等，造成組織結(jié)構(gòu)方面的很大差異。 （ 2）技術(shù)的穩(wěn)定性：較少 變革、比較穩(wěn)定的技術(shù)，適宜采用機械式組織結(jié)構(gòu)形態(tài)；多變、不穩(wěn) 定的技術(shù)， 采用具有較強適應(yīng)性的有機式組織結(jié)構(gòu)形態(tài)， 因為其具有 開放性和靈活性。【4】 企業(yè)發(fā)展階段。創(chuàng)業(yè)階段，職能發(fā)展階段、 分權(quán)階段、參謀激增階段、再集權(quán)階段【 5】規(guī)模。規(guī)模擴大，組織 越復(fù)雜。規(guī)范化、分權(quán)化、復(fù)雜性、專職管理人員數(shù)量5、組織的層級化與管理幅度：

24、（一）管理幅度與組織層級的互動性： 組織層次與組織幅度的反比關(guān)系決定了兩種基本的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)： 一 種是扁平式的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)；另一種是錐型式的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。 扁平結(jié)構(gòu)的優(yōu)點： 信息傳遞速度快， 使高層盡快發(fā)現(xiàn)信息所反應(yīng)的問 題及時采取糾偏措施； 傳遞過程中的失真可能性較?。?較大的管理幅 度，有利于下屬主動性和首創(chuàng)精神的發(fā)揮。（二）管理幅度設(shè)計的影響因素（ 1）、主管和下屬的工作能力（ 2）、 工作內(nèi)容和性質(zhì)（ 3）、工作條件（ 4）、工作環(huán)境。6、部門化：（幾種常見的組織形式） 職能部門化、產(chǎn)品部門化、區(qū)域部門化、綜合標(biāo)準(zhǔn)和矩陣組織7、矩陣制評價： 特點：是一種由縱橫兩套系統(tǒng)交叉形成的復(fù)合結(jié)

25、構(gòu)組織。 項目系統(tǒng)沒 有固定的工作人員， 而是隨著任務(wù)的進(jìn)度， 根據(jù)工作需要， 從各職能 部門抽調(diào)， 這些人員完成與自己相關(guān)的工作后， 仍回到原來的職能部 門。優(yōu)點：集中了人才， 便于知識和意見的交流， 能促進(jìn)新的觀點和設(shè)想 的產(chǎn)生；促進(jìn)各個部門間的協(xié)調(diào)和溝通。缺點：雙重領(lǐng)導(dǎo)，無所適從；易產(chǎn)生臨時觀念，影響工作責(zé)任心。8、集權(quán)與分權(quán)： 1 、組織中的職權(quán)及其分布 權(quán)力：管理者影響別人的能力。 職位權(quán)力（制度權(quán)力，位置權(quán)力） 集權(quán) - 意味著職權(quán)集中到較高的管理層次， 分權(quán) - 則表示職權(quán)分散到整個組織中。集權(quán)與分權(quán)是相對的概念， 不存在絕對的集權(quán)和分權(quán)。2 、集權(quán)傾向產(chǎn)生的原因： （1）組織的

26、歷史（ 2）領(lǐng)導(dǎo)的個性（ 3） 政策的統(tǒng)一性與行政的效率分權(quán)的因素：促進(jìn)：（1）組織規(guī)模（ 2）活動的分散性（ 3）培訓(xùn)管理 人員的需要；阻礙： （1）政策的一致性 （2）缺乏受到良好訓(xùn)練的 管理人員。3 、過分集權(quán)的弊端：（ 1）降低決策的質(zhì)量（ 2）降低組織的適應(yīng)能 力（3）降低組織成員的工作熱情4 分權(quán)標(biāo)志：集權(quán)或分權(quán)的程度由以下因素來表現(xiàn) : （1）決策的頻 度（ 2）決策的幅度（ 3） 決策的重要性（ 4）對決策的控制程度 5 分權(quán)的實現(xiàn)途徑：（1）制度分權(quán)：是在組織設(shè)計時，考慮到組織規(guī)模和組織活動的特 征，在工作分析進(jìn)而職務(wù)和部門設(shè)計的基礎(chǔ)上， 根據(jù)各管理崗位工作 任務(wù)的要求，規(guī)定

27、必要的職責(zé)和權(quán)限。（2）授權(quán)：是擔(dān)任一定管理職務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者，在實際工作中，為充分 利用專門人才的知識和技能， 或出現(xiàn)新增業(yè)務(wù)的情況下， 將部分解決 問題、處理新增業(yè)務(wù)的權(quán)力委任給某個或某些下屬。8、正式組織與非正式組織 正式組織的活動以成本和效率為主要標(biāo)準(zhǔn)，維系正式組織的是理性的原則。而非正式組織則主要以感情和融洽的關(guān)系為標(biāo)準(zhǔn)。9、非正式組織的影響：積極作用 : 滿足職工的需要（歸屬感，安全感） ；易于產(chǎn)生和加強 合作精神；對其成員在正式組織中的工作情況也往往是非常重視的； 社會的認(rèn)可或拒絕會左右非正式組織的行為， 自覺或自發(fā)維護正式組 織中正常的活動秩序。危害：非正式組織的目標(biāo)與正式組織沖突，

28、則可能對正式組織的 工作產(chǎn)生極為不利的影響； 非正式組織要求成員一致性的壓力， 往往 也會束縛成員的個人發(fā)展； 非正式組織的壓力還會影響正式組織的變 革，發(fā)展組織的惰性。10、積極發(fā)揮非正式組織的作用： 1）認(rèn)識非正式組織存在的客觀必 然性和必要性， 允許乃至鼓勵非正式組織的存在， 并努力使之與正式 組織吻合 2）通過建立和宣傳正確的組織文化來影響非正式組織的行 為規(guī)范，引導(dǎo)非正式組織提供積極地貢獻(xiàn)。11、直線與參謀 直線關(guān)系是一種命令關(guān)系， 是上級指揮下級的關(guān)系。 這種命令關(guān) 系自上而下形成一種等級鏈。直線關(guān)系是組織中管理人員的主要關(guān) 系。直線主管很難擁有組織本部門活動所需的各種知識， 人們

29、常借 助設(shè)置一些助手，利用不同助手的專門知識來補償直線主管們的知識 不足，來協(xié)助他們工作，通常稱作參謀人員。直線關(guān)系是一種指揮命令的關(guān)系， 授予直線人員的是決策和行動 的權(quán)利；參謀關(guān)系則是一種服務(wù)與協(xié)助的關(guān)系， 授予參謀人員的思考、 籌劃和建議的權(quán)利。12、組織變革（一）影響組織變革的因素： 外部環(huán)境因素：宏觀社會經(jīng)濟環(huán)境的變化；科技進(jìn)步的影響； 資源變化的影響；競爭觀念的改變內(nèi)部環(huán)境因素：組織機構(gòu)適時調(diào)整的要求；保障信息暢通的要 求；克服組織低效率的要求；快速決策的要求。 組織變革的類型：戰(zhàn)略性變革；結(jié)構(gòu)性變革；流程主導(dǎo)性變革；以人 為中心的變革。（二）組織變革的目標(biāo)： 提高組織環(huán)境適應(yīng)性；

30、 提高管理者的環(huán) 境適應(yīng)性；提高員工的環(huán)境適應(yīng)性。（三）組織變革的內(nèi)容：對人員的變革；對技術(shù)與任務(wù)的變革； 對結(jié)構(gòu)的變革。（四）組織變革的過程：解凍 - 變革 - 再凍結(jié)（五）組織變革的阻力； 個人阻力 （利益上的影響、 心理上的影 響）；團體阻力（組織結(jié)構(gòu)變動的影響、人際關(guān)系調(diào)整的影響） ；（六）消除組織變革阻力的對策： 客觀分析變革的推力和阻力的 強弱；創(chuàng)新組織文化；創(chuàng)新策略方法和手段。13、組織沖突建設(shè)性沖突可以使組織中存在的不良功能和問題充分暴露，防 止事態(tài)進(jìn)一步演化， 可促使不同意見的交流和對自身弱點的檢討， 有 利于促進(jìn)良性競爭。破壞性沖突會造成組織資源極大的浪費和破壞，各種內(nèi)耗影

31、響 員工的心情， 導(dǎo)致組織凝聚力嚴(yán)重降低， 根本上妨礙組織任務(wù)的順利 完成。14、組織文化 定義：組織在長期的實踐活動中所形成的并被組織成員普遍 認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、 團體意識、工作作風(fēng)、 行 為規(guī)范和思維方式的總和。結(jié)構(gòu)：潛層次的精神層（組織文化的核心 - 價值觀和主體）； 表層的制度系統(tǒng)（制度層） ；顯現(xiàn)層的組織文化載體（物質(zhì)層） 。內(nèi)容：組織的價值觀；組織精神；倫理規(guī)范四、領(lǐng)導(dǎo)1、領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵：指揮、領(lǐng)導(dǎo)、引導(dǎo)和激勵部下為實現(xiàn)目標(biāo)而努力的 過程理解： 1）領(lǐng)導(dǎo)者必須有部下追隨者 2）必須有影響力 3）領(lǐng)導(dǎo)目 的是通過影響部下達(dá)到企業(yè)目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別：管理建立在合法的、

32、有報酬的和強制性的權(quán) 利基礎(chǔ)上。領(lǐng)導(dǎo)更多的建立在個人影響權(quán)和專長權(quán)以及模范作用的基 礎(chǔ)之上。一個人可能既是管理者又是領(lǐng)導(dǎo)者， 但領(lǐng)導(dǎo)者不一定是管理 者。2、領(lǐng)導(dǎo)的作用： 1 、指揮作用 2、協(xié)調(diào)作用 3、激勵作用3、領(lǐng)導(dǎo)者影響力的來源可分為五種： 【課本上的：法定性權(quán)力；獎賞性權(quán)力；懲罰性權(quán)力；感召性權(quán)力； 專長性權(quán)力】4、主要的領(lǐng)導(dǎo)理論：1 、領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論 - 領(lǐng)袖人物是天生的或后天形成的2 、領(lǐng)導(dǎo)行為理論 - 強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)行為3 、權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論 - 領(lǐng)導(dǎo)方式隨工作環(huán)境的變化而變化。 （菲德 勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論是比較有代表性的一種權(quán)變理論） 菲德勒將權(quán)變 理論具體化為三個方面：職位權(quán)力、任務(wù)結(jié)構(gòu)和

33、上下級關(guān)系。（ 1）確定環(huán)境的類型影響領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)有效性的環(huán)境因素主要有：上級和組織中所得到的支持是否有力。任務(wù)結(jié)構(gòu)： 工作任務(wù)的明確程度和下屬對任務(wù)的負(fù)責(zé)程度。 職 位權(quán)力：領(lǐng)導(dǎo)者所處職位的固有權(quán)力權(quán)威大小、 是否明確、充分， 在領(lǐng)導(dǎo)者與下級關(guān)系：下屬樂于追隨程度。職位權(quán)力、任務(wù)結(jié)構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)者與下級關(guān)系均具備，則為有效的領(lǐng)導(dǎo)行為提供了有利條件，反之，則為不利條件。菲德勒共總結(jié)出八種 領(lǐng)導(dǎo)形態(tài) .（2）測定領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)方式影響領(lǐng)導(dǎo)成功的關(guān)鍵因素之一是領(lǐng)導(dǎo)者的基本領(lǐng)導(dǎo)方式。 為了檢測領(lǐng)導(dǎo)者的基本領(lǐng)導(dǎo)方式， 菲德勒設(shè)計了 LPC（最難共事 者）問卷：如果回答者大多用敵意的詞句評價自己的同事， 則趨向工作

34、任務(wù) 型領(lǐng)導(dǎo)方式（低 LPC型）；如果評價多用善意的詞句， 則趨向于人際關(guān)系型領(lǐng)導(dǎo)方式 （高 LPC 型）。菲德勒認(rèn)為一個人的領(lǐng)導(dǎo)方式是固定不變的。 菲德勒主張要提高領(lǐng)導(dǎo)的有效性應(yīng)從兩方面著手： 一是先確定某工作環(huán)境中哪種領(lǐng)導(dǎo)者工作起來更有效， 然后選擇具 有這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的管理者擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)工作； 二是先確定某管理者習(xí)慣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，然后改變他所處的工作環(huán) 境。5、激勵的概念：所謂激勵，主要是指激發(fā)人的動機，使人有一股內(nèi) 在的動力，朝著所期望的目標(biāo)前進(jìn)的心理活動過程。 簡而言之， 激勵 是調(diào)動人的積極性的過程。6、激勵與行為的關(guān)系：激勵是組織中人的行為的動力，而行為是人 實現(xiàn)個體目標(biāo)與組織目標(biāo)相一致的過程。 激勵與行為也有相匹配的問 題。要通過激勵促成組織中人的行為的產(chǎn)生， 取決于某一行動的效價 與期望值。能夠滿足某一需要的行動對特定個人的激勵力是該行動可 能帶來結(jié)果的效價與該結(jié)果實現(xiàn)可能性的綜合作用的結(jié)果。7、激勵的理論（內(nèi)容型，過程型） ：需要層次理論、期望理論、公 平理論、強化理論。激勵實務(wù)：針對部下不同的特點采用不同的方法）委以恰當(dāng)?shù)墓ぷ鳎ぐl(fā)職工內(nèi)在的工作熱情）正確評價工作成果，合理給予報酬，形成良性循環(huán)）掌握批評武器，化消極為積極）加強教育培訓(xùn)，提高職工