管理學(xué)領(lǐng)導(dǎo)(1)ppt課件

1、第5章 指點(diǎn)5.1個(gè)體行為與群體行為5.2鼓勵(lì)5.3指點(diǎn)5.4溝通.指點(diǎn)：管理中人的要素指點(diǎn)：影響人們?yōu)榻M織和集體目的作出奉獻(xiàn)的過程。管理中人的要素人的普通性與特殊性個(gè)人尊嚴(yán)的重要性人的行為方式理性的還是情感的？理性觀念情感觀念：人主要是由感情支配的，而其中有些感情要素是不可控制的行為主義的還是表象主義的？行為主義者：行為是受環(huán)境所控制的表象主義者：人是客觀、相對(duì)的，具有復(fù)雜動(dòng)機(jī)經(jīng)濟(jì)的還是自我實(shí)現(xiàn)的？個(gè)體行為個(gè)人傾向態(tài)度：主體關(guān)于事物和人的評(píng)價(jià)性陳說，它反映了一個(gè)人對(duì)事物和他人的感受。認(rèn)知成分：由個(gè)人所持的信心、觀念、知識(shí)或信息組成。情感成分：態(tài)度中的心情或感受部分。通常意義上的態(tài)度行為成分：

2、以某種方式對(duì)事物和人作出反響的意向。管理者主要對(duì)員工所持的下述三種根本態(tài)度感興趣：任務(wù)稱心度：員工對(duì)本人任務(wù)的普通態(tài)度任務(wù)投入度：員工以為任務(wù)績效對(duì)本人的個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)的重要程度組織承諾：員工對(duì)組織的認(rèn)同程度、忠實(shí)度和參與程度問題一個(gè)非常高興的員工群體一定會(huì)有很高的任務(wù)績效嗎？以員工高興為目的好還是以提高消費(fèi)率為目的好？個(gè)人品性個(gè)性管理任務(wù)中六種值得留意的重要個(gè)性：內(nèi)控型與外控型：前者置信本人可以主宰命運(yùn)；后者以為本人授命運(yùn)的支配。權(quán)威主義：置信組織中人們之間位置和權(quán)益的差別。弄權(quán)主義：“只需行得通，我就采用它。置信結(jié)果而會(huì)為手段辯護(hù)。自尊心：取決于喜歡本人的程度。自我監(jiān)控：個(gè)人根據(jù)外部環(huán)境要素

3、而調(diào)整本人行為的才干。冒險(xiǎn)性：冒風(fēng)險(xiǎn)的志愿。個(gè)性應(yīng)與恰當(dāng)?shù)娜蝿?wù)相匹配。心情與知覺心情：個(gè)人的自衛(wèi)機(jī)制內(nèi)心境感與外在的客觀現(xiàn)實(shí)發(fā)生矛盾時(shí)，會(huì)產(chǎn)生對(duì)結(jié)論的困惑，導(dǎo)致心情的產(chǎn)生知覺：人的了解才干個(gè)體為了對(duì)他所在的環(huán)境賦予意義而組織和解釋覺得和印象的過程。不同個(gè)體在看到同樣的事物時(shí)會(huì)產(chǎn)生不同的認(rèn)知。人們往往只是憑本人的知覺對(duì)所看到的東西作出解釋并稱之為現(xiàn)實(shí)。管理的關(guān)鍵對(duì)象是人，因此管理者關(guān)注的是個(gè)體對(duì)他人的知覺根本歸因錯(cuò)誤人們?cè)谠u(píng)價(jià)他人行為時(shí)總是傾向于低估外部要素而高估內(nèi)部或個(gè)人要素。此外，亦總是把本人的錯(cuò)誤和失敗歸因于外部要素，把本人的勝利歸因于內(nèi)部要素。常見問題：選擇性知覺：總是根據(jù)本人的偏好從零

4、碎信息中選擇判別根據(jù)。類似性假設(shè)：“像我效應(yīng)。以已度人。先入之見：以過去構(gòu)成的個(gè)體或個(gè)體所在的團(tuán)體知覺為判別根底暈輪效應(yīng)：對(duì)單獨(dú)特質(zhì)的知覺影響到對(duì)整體的評(píng)價(jià)。管理者應(yīng)認(rèn)識(shí)到，員工往往根據(jù)知覺而不是客觀現(xiàn)實(shí)作出反響。個(gè)人行為的改動(dòng)學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)：由于閱歷而發(fā)生的的相對(duì)長久的行為改動(dòng)。幾乎一切的復(fù)雜行為都是學(xué)習(xí)得到的。操作性條件反射行為并不是由反射或天生決議的，而是后天習(xí)得的。行為是結(jié)果的函數(shù)。人們總是學(xué)習(xí)想要的東西而逃避不想要的東西。行為結(jié)果能否得到強(qiáng)化，嚴(yán)重影響到這一行為的反復(fù)傾向。社會(huì)學(xué)習(xí)人們不僅經(jīng)過直接的閱歷進(jìn)展學(xué)習(xí)，而且更多地經(jīng)過察看或聽取發(fā)生在他人身上的事情而學(xué)習(xí)。行為塑造管理者可以經(jīng)過經(jīng)常

5、性的逐漸指點(diǎn)個(gè)體學(xué)習(xí)的方式來塑造個(gè)體。即經(jīng)過系統(tǒng)、延續(xù)地強(qiáng)化行為而使個(gè)體接近理想的反響。主要手段：積極強(qiáng)化、消極強(qiáng)化、懲罰、忽視。群體行為群體：兩個(gè)或兩個(gè)以上相互作用、相互依賴的個(gè)體為了實(shí)現(xiàn)某一特定目的而組成的集合體。它可以是正式的，也可以是非正式的。參與群體的動(dòng)因：平安、位置、自尊、歸屬、權(quán)益、實(shí)現(xiàn)目的群體的根本概念：角色、規(guī)范與服從、位置體系、群體規(guī)模、群體凝聚力群體行為模型群體義務(wù)作用于群體的外部環(huán)境群體運(yùn)轉(zhuǎn)過程績效與稱心群體成員資源群體構(gòu)造群體的內(nèi)聚力與消費(fèi)率內(nèi) 聚 力低高 低高消費(fèi)率大幅度提高消費(fèi)率降低消費(fèi)率中等提高對(duì)消費(fèi)率無明顯影響的一致性群體與組織目的鼓勵(lì)勝利的管理者需求發(fā)明并維

6、持一種環(huán)境，在此環(huán)境中為了取完成各種共同的目的，組織和個(gè)體在群體中共同任務(wù)。勝利的管理者應(yīng)知道哪些鼓勵(lì)對(duì)員工的影響微乎其微或根本不起作用。鼓勵(lì)與稱心鼓勵(lì)：為滿足一種愿望或目的的動(dòng)力和努力稱心：一種愿望得到滿足時(shí)所體驗(yàn)到的覺得人們可以在某種事物上具有較高的稱心程度，但該事物對(duì)人的鼓勵(lì)程度卻可以是很低的。反之亦然。外部鼓勵(lì)與自我鼓勵(lì)動(dòng)機(jī)動(dòng)機(jī)個(gè)體經(jīng)過高程度的努力而實(shí)現(xiàn)組織目的的愿望，而這種努力應(yīng)能滿足個(gè)體的某種需求。它是人與環(huán)境的互動(dòng)結(jié)果。因此動(dòng)機(jī)程度不僅因人而異，而且因時(shí)而異。緊張解除未滿足的需求緊張動(dòng)力行為尋求滿足需求動(dòng)機(jī)與才干先天遺傳后天學(xué)習(xí)任務(wù)業(yè)績才干動(dòng)機(jī)需求生理、社會(huì)、心思刺激金錢、成認(rèn)、

7、任務(wù)內(nèi)容、任務(wù)環(huán)境、開展時(shí)機(jī)知覺自我認(rèn)識(shí)、感知方式、志向、價(jià)值觀任務(wù)業(yè)績=才干動(dòng)機(jī)馬斯洛的“需求層次實(shí)際人性假設(shè)：正式由于人的這種不滿足的形狀或者說未被滿足的需求在激發(fā)人的行為?！膀?qū)動(dòng)某人尋求愛情的最好方法就能否認(rèn)他有愛情需求的層次性生理需求：“食、色性也平安需求：免受身體和情感損傷的需求社會(huì)/歸屬需求：歸屬或獲得他人認(rèn)可等需求尊重需求：內(nèi)部尊重：自尊、自主、成就感；外部尊重：位置、認(rèn)可、矚目等；自我實(shí)現(xiàn)需求：發(fā)揚(yáng)本身潛能、實(shí)現(xiàn)自我理想的需求；追求個(gè)人才干的極限。大衛(wèi)麥克萊倫的成就動(dòng)機(jī)研討(1961,1969)擁有高成就動(dòng)機(jī)的社會(huì)將擁有更多有為的企業(yè)家，從而推進(jìn)更快的經(jīng)濟(jì)增長開展動(dòng)機(jī)需求層次馬

8、斯洛實(shí)際的二個(gè)根本論點(diǎn)人是有需求的動(dòng)物，曾經(jīng)得到滿足的需求不能再起鼓勵(lì)的作用；人的需求具有層次性，只需前一層需求得到滿足后，上一層需求才顯出其鼓勵(lì)作用。自我實(shí)現(xiàn)需求尊重需求社會(huì)需求平安需求生理需求較高級(jí)的需求：從內(nèi)部使人滿足較低級(jí)的需求：從外部使人滿足兩種管理方式實(shí)際麥格雷戈的“X-Y實(shí)際邁爾斯的“雙重方式實(shí)際X-Y實(shí)際1X實(shí)際假設(shè)普通的人，天性就是不喜歡任務(wù)的，只需能夠他就會(huì)逃避任務(wù)因此對(duì)絕大多數(shù)人必需采取強(qiáng)迫、控制、指揮并用懲罰相要挾等手法，迫使他們實(shí)現(xiàn)組織的目的普通的員工情愿受人指點(diǎn)，希望防止承當(dāng)責(zé)任，相對(duì)地缺乏進(jìn)取心，而把個(gè)人的平安看得最為重要X-Y實(shí)際2Y實(shí)際假設(shè)員工視任務(wù)如休憩、文

9、娛普通自然假設(shè)員工對(duì)某項(xiàng)任務(wù)作出承諾，他就會(huì)自我指點(diǎn)和自我控制，以完成義務(wù)普通而言，每個(gè)人都不僅可以承當(dāng)責(zé)任，而且會(huì)自動(dòng)尋求承當(dāng)責(zé)任。承當(dāng)目的的程度，是與同他們的業(yè)績相聯(lián)絡(luò)的報(bào)酬大小成比例的絕大多數(shù)人都具備作出正確決策的才干，而不僅僅管理者才具備這一才干John J. Morse & Jay W. Lorsch不同的方法在不同的情況下是有效的。因此，有管理效率的企業(yè)是這樣一種企業(yè)，能使它的任務(wù)要求順應(yīng)于該企業(yè)的任務(wù)人員和詳細(xì)情況。雙重方式實(shí)際三種管理方式：主管人員本人對(duì)管理任務(wù)的看法，部分地決議了其實(shí)現(xiàn)主要管理活動(dòng)的方法傳統(tǒng)方式人際關(guān)系方式人力資源方式雙重方式：“置信良種方式的存在，對(duì)下屬是一

10、種方式，對(duì)他們本人是 另外一種方式與上級(jí)的關(guān)系：人力資源方式；以為本人在才智、發(fā)明力、指點(diǎn)才干方面是與上級(jí)相等的與下屬的關(guān)系：人際關(guān)系方式；對(duì)下屬的才干持疑心態(tài)度鼓勵(lì)的雙要素實(shí)際赫茨伯格的“鼓勵(lì)-保健要素實(shí)際個(gè)人對(duì)任務(wù)的態(tài)度在很大程度上決議了義務(wù)的成敗。鼓勵(lì)要素 保健要素與任務(wù)環(huán)境有關(guān) 與任務(wù)內(nèi)容有關(guān)極稱心 中性 極不稱心對(duì)任務(wù)稱心的緣由 對(duì)任務(wù)不稱心的緣由內(nèi)在要素 外部要素成就成認(rèn)任務(wù)本身責(zé)任提升生長監(jiān)視公司政策任務(wù)條件工資同事關(guān)系個(gè)人生活與上、下屬關(guān)系位置福利保證鼓勵(lì)要素與保健要素鼓勵(lì)要素：使人真正對(duì)任務(wù)感到稱心的要素。它的惡化會(huì)使人沒有稱心感，但并不會(huì)產(chǎn)生不稱心感。添加滿足感的要素保健要

11、素：導(dǎo)致任務(wù)不稱心感的要素。它的改善可以消除人們的不稱心感沒有不稱心，但并不能使員工真正得到稱心感。減少不滿足感的要素“稱心的對(duì)立面是“沒有稱心，而不是“不稱心；“不稱心的對(duì)立面是“沒有不稱心，而不是“稱心。鼓勵(lì)的期望實(shí)際Victor H. Vroom期望實(shí)際：員工只需在置信目的的價(jià)值并且可以看到如何才干有助于實(shí)現(xiàn)這樣的目的時(shí)，他們才會(huì)遭到鼓勵(lì)去采取行動(dòng)達(dá)成這些目的。換言之，只需當(dāng)個(gè)體預(yù)期到某一行為能給本人帶來既定結(jié)果，并且這一結(jié)果對(duì)本人有吸引力時(shí)，才會(huì)采取該行為。鼓勵(lì)力=效價(jià)目的的期望價(jià)值 期望率對(duì)目的實(shí)現(xiàn)能夠性的看法強(qiáng)調(diào)個(gè)體要素對(duì)鼓勵(lì)效果的影響組織所提供的獎(jiǎng)賞應(yīng)該可以與個(gè)體的需求一致；獎(jiǎng)賞

12、的重點(diǎn)應(yīng)放在對(duì)員工有吸引力的行為上；期望來自員工的知覺，而不一定是實(shí)踐情況本身。復(fù)雜的期望實(shí)際L. W. Portor & E. Lawler 報(bào)酬的價(jià)值所付出的努力獲得報(bào)酬的概率努力從事指定任務(wù)的才干對(duì)任務(wù)的了解程度完成業(yè)績內(nèi)在報(bào)酬外在報(bào)酬稱心所想獲得的公平報(bào)酬公平實(shí)際亞當(dāng)斯的公平實(shí)際：人們客觀地將他的投入他他人進(jìn)展比較來評(píng)價(jià)能否得到了公平的報(bào)酬。人們能夠?qū)Ρ救说姆瞰I(xiàn)和他人的報(bào)酬估計(jì)過高員工能夠會(huì)對(duì)某種不公平感忍受一段時(shí)間，但其結(jié)果是將對(duì)一些“小事作出劇烈的反響由于遲到幾分鐘挨批判而辭職當(dāng)代鼓勵(lì)實(shí)際的綜合高成就需求個(gè)人努力個(gè)人績效組織獎(jiǎng)賞個(gè)人目的才干目的績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)績效評(píng)價(jià)規(guī)范強(qiáng)化主導(dǎo)需求目

13、的引導(dǎo)行為公平性比較產(chǎn)出/投入A：產(chǎn)出/投入B主要的鼓勵(lì)技術(shù)金錢參與任務(wù)生活的質(zhì)量任務(wù)豐富化假設(shè)干建議認(rèn)清個(gè)體差別使人與崗位相匹配恰當(dāng)運(yùn)用目的確保個(gè)體以為目的是可以到達(dá)的個(gè)別化獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)與績效掛鉤檢查公平系統(tǒng)不要忽視錢的要素指點(diǎn)的構(gòu)成要素權(quán)益對(duì)人和鼓勵(lì)要素的根本了解出色的鼓舞才干組織氣氛的營造指點(diǎn)者的特質(zhì)實(shí)際指點(diǎn)假設(shè)確具某些特質(zhì)，組織就能選拔“正確的指點(diǎn)。與勝利的指點(diǎn)者高度相關(guān)的六項(xiàng)根本特質(zhì)進(jìn)取心高努力程度、高成就愿望、精神充沛、對(duì)從事的活動(dòng)堅(jiān) 不懈、有高度的自動(dòng)精神指點(diǎn)愿望有劇烈的愿望去影響和指點(diǎn)他人、樂于承當(dāng)責(zé)任老實(shí)與耿直經(jīng)過高度的言行一致和老實(shí)無欺，在本人與下屬之間建立 互置信任關(guān)系自信

14、為使下屬置信他的目的和決策的正確性，必需表現(xiàn)出高度 的自信。智慧 有足夠的智慧來搜集、整理和解釋大量信息；并能有效地 處理實(shí)踐問題相關(guān)知識(shí)對(duì)公司、產(chǎn)業(yè)和技術(shù)等事項(xiàng)擁有較高的知識(shí)程度。廣博的 知識(shí)可以協(xié)助作出富有遠(yuǎn)見的決策，并深明這種決策的意義指點(diǎn)行為實(shí)際假設(shè)指點(diǎn)行為確實(shí)具有某此關(guān)鍵的決議要素的話，就可以經(jīng)過訓(xùn)練使普通人成為指點(diǎn)。管理方格論R. R. Blake & J. S. Mouton依“對(duì)人的關(guān)懷或“對(duì)任務(wù)的關(guān)懷的不同程度，對(duì)指點(diǎn)進(jìn)展分類分析，從中找出正確的行為。 俱樂部型 團(tuán)隊(duì)型中庸之道型 貧乏型管理 義務(wù)型 關(guān)懷任務(wù)義務(wù)取向關(guān)懷人員工取向指點(diǎn)的權(quán)變實(shí)際在指點(diǎn)者和被指點(diǎn)者的相關(guān)要素之外

15、，指點(diǎn)的有效性能夠更多地取決于他所處的情境條件。職位權(quán)益義務(wù)構(gòu)造：義務(wù)得到明晰闡明的程度以及下屬對(duì)之擔(dān)任的程度指點(diǎn)者與被指點(diǎn)者之間的關(guān)系：群體成員對(duì)指點(diǎn)者的信任和敬愛程度有效的群體績效取決于與下屬相互作用的指點(diǎn)風(fēng)格與情境對(duì)指點(diǎn)者的控制和影響程度之間的合理匹配義務(wù)導(dǎo)向的指點(diǎn)作風(fēng)實(shí)現(xiàn)良好的人際關(guān)系和個(gè)人到達(dá)有聲望的職位之取向情境指點(diǎn)實(shí)際應(yīng)根據(jù)下屬的成熟度程度選擇正確的指點(diǎn)風(fēng)格成熟度個(gè)體對(duì)本人的直接行為擔(dān)任任的才干和志愿任務(wù)成熟度：個(gè)人的知識(shí)和技藝心思成熟度：做事的志愿和動(dòng)機(jī)下屬成熟度的四個(gè)階段第一階段：對(duì)執(zhí)行某義務(wù)既無才干又不情愿，既不勝任任務(wù)又不能被信任第二階段：缺乏才干，但情愿從事必要的任務(wù)義

16、務(wù)；有積極性，但缺乏足夠的技藝第三階段：有才干，但不情愿做指點(diǎn)希望他去做的事第四階段：既有才干，又情愿做指點(diǎn)讓他們做的事四種詳細(xì)的指點(diǎn)風(fēng)格指示方式：高義務(wù)低關(guān)系通知下屬：干什么、怎樣干、何時(shí)何地干推銷方式：高義務(wù)高關(guān)系提供指點(diǎn)性的行為與支持性的行為參與方式：低義務(wù)高關(guān)系指點(diǎn)者與下屬共同決策，指點(diǎn)提供便利條件和溝通授權(quán)方式：低義務(wù)低關(guān)系指點(diǎn)者提供極少的指點(diǎn)和支持情境指點(diǎn)模型 高義務(wù) 低義務(wù) 低關(guān)系 低關(guān)系 高關(guān)系 低義務(wù) 高義務(wù) 高關(guān)系指點(diǎn)推銷參與授權(quán)高關(guān)系行為低高 義務(wù)行為 低不成熟 下屬成熟度 成熟途徑目的實(shí)際有效的指點(diǎn)者經(jīng)過明確指明實(shí)現(xiàn)任務(wù)目的的途徑來協(xié)助下屬，并為下屬清理各項(xiàng)妨礙和危險(xiǎn)，

17、從而便下屬的任務(wù)更為順利。但是，指點(diǎn)者的行為被下屬接受的程度取決于下屬是將這種行為視為獲得滿足的即時(shí)源泉，還是作為未來獲得滿足的手段。指點(diǎn)者行為的鼓勵(lì)作用在于：使下屬的需求滿足取決于有效的任務(wù)績效提供有效績效所必需的輔導(dǎo)、指點(diǎn)、支持和獎(jiǎng)勵(lì)兩類情境作為指點(diǎn)行為結(jié)果關(guān)系的中間變量途徑目的實(shí)際環(huán)境的權(quán)變要素義務(wù)構(gòu)造正式權(quán)益體系任務(wù)群體指點(diǎn)者行為指點(diǎn)型支持型關(guān)懷型參與型成就導(dǎo)向型結(jié)果績效稱心度下屬權(quán)變要素控制點(diǎn)內(nèi)部/外部閱歷知覺才干途徑目的實(shí)際的范例相比具有高度構(gòu)造化的義務(wù)來說，當(dāng)義務(wù)不明或壓力過大時(shí)，指點(diǎn)型指點(diǎn)能導(dǎo)致更高的稱心度當(dāng)下屬執(zhí)行構(gòu)造化義務(wù)時(shí)，支持型指點(diǎn)能導(dǎo)致高績效和高稱心度當(dāng)下屬知覺才干強(qiáng)或閱歷豐富時(shí)，指點(diǎn)型指點(diǎn)往往會(huì)被視為累贅多余組織中的正式權(quán)益關(guān)系越明確、越