職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)具備的基本素養(yǎng)課件

1、增強學(xué)習(xí)效果的方法100%參與勇于分享與表達注重伙伴關(guān)系寫筆記與行動承諾做活動時全神貫注 國際金融研修院 職業(yè)經(jīng)理12SKILLS職業(yè)經(jīng)理人的12項修煉12 SKILLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS 二十一世紀的競爭是人才的競爭國際級的企業(yè)紛紛建立自己的企業(yè)大學(xué)什么樣的人，才算得上人才？什么樣的人，才是企業(yè)應(yīng)該大力招聘、培養(yǎng)與留住的人才？答案經(jīng)理人，特別是職業(yè)經(jīng)理人。12 SKILLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS擬訂計劃制定決策解決問題思維技能12 SKILLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS“這里躺著一位善用比自己能力更強的

2、人。”卡內(nèi)基的墓志銘團隊建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)力培育部屬組織技能12 SKILLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS制定標準成果管制績效考核績效管理12 SKILLS FOR PROFESSIONAL MANAGERS主持會議溝通表達個人管理專業(yè)風(fēng)采思維能力是首要的能力DO THE RIGHT THINGS .DO THE THINGS RIGHT.杜拉克 （要做對的事，再把事情做對。）思維能力最重要、最抽象、最難培養(yǎng)。職業(yè)經(jīng)理人的素養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人是什么樣的人？識途老馬？領(lǐng)導(dǎo)班子？知名人士？個人英雄？擔(dān)任管理職務(wù)為職業(yè)的人才；職業(yè)經(jīng)理人的素養(yǎng)（續(xù)）職業(yè)經(jīng)理人是以專業(yè)管理能力，協(xié)助企業(yè)擁有者進

3、行經(jīng)營管理職責(zé)的人，其對于現(xiàn)代企業(yè)的運作能力，必須使委托他的股東們能夠獲得高度的信賴與應(yīng)有的回報。職業(yè)經(jīng)理人的基本素養(yǎng)外文方面數(shù)字方面經(jīng)營方面閱讀理解方面專業(yè)方面話題方面健康方面興趣方面儀表方面表現(xiàn)力方面職業(yè)經(jīng)理人的基本素養(yǎng)外文方面數(shù)字方面經(jīng)營方面閱讀理解方面專業(yè)方面話題方面健康方面興趣方面儀表方面表現(xiàn)力方面大專以上程度能在國外通行精通資產(chǎn)負債表、損益表的內(nèi)容能帶領(lǐng)10人左右的部屬了解政治、經(jīng)濟、社會、宗教、文學(xué)、藝術(shù)、國際等問題具備醫(yī)學(xué)、食物運動方面的知識精通一種以上技能服裝、儀容要符合身份突然被指名發(fā)言，毫不費力地暢談5分鐘左右能在眾人面前暢談一小時左右職業(yè)經(jīng)理人所需要的職業(yè)化能力KASK

4、專業(yè)知識（商業(yè)、法律、產(chǎn)品、科技、管理等）A敬業(yè)的態(tài)度（積極熱情、負責(zé)守法、保守機密、不從事與公司利益相違背的工作、與他人合作、栽培部屬）S純熟的技能（思維能力、組織能力、績效管理能力以及專業(yè)風(fēng)采）職業(yè)經(jīng)理人的七項惡習(xí)1、認為必須親自做才能完成而不把工作委托給部屬； 結(jié)果：雜務(wù)過多，被工作追得團團轉(zhuǎn)；2、以自己的方法來處理事情； 結(jié)果：無法標準化、定型化，效果不佳；3、沒有明確地公布工作時間、地點及承辦者； 結(jié)果：本人不在時部屬一籌莫展，無法進行工作；4、身為管理者卻不知要做什么工作； 結(jié)果：無法具體地理解人、物、錢方面的管理，漏洞百出；5、認為接受權(quán)限后就不須要報告，因此從不報告及聯(lián)絡(luò)； 結(jié)

5、果：直屬上司無法得知工作結(jié)果，心生不安不敢再委以重任；6、認為待在公司便是在工作，認為活動四肢便是在工作； 結(jié)果：一天到晚盡做些與業(yè)績無關(guān)的工作，企業(yè)的業(yè)績始終無法提升；7、認為管理者的工作是照本宣科地實行上司的命令，只要不拂逆上司，不被上司斥責(zé)，就盡到管理者的責(zé)任； 結(jié)果：變成沒有自主性、缺乏判斷力的機器人管理者；如何培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人第一：是來自內(nèi)心深處的決心與承諾（公司與個人都需要）；第二：是對管理有高度的興趣與學(xué)習(xí)熱情；第三：接受先進的系統(tǒng)化培訓(xùn)；第四：建立支持系統(tǒng)（圖書、研討會等）；第五：實際操作，透過實踐深入了解所學(xué)，透過實踐修正升華學(xué)習(xí)的理論。市場經(jīng)濟的特性供需法則需求：客戶供給：公

6、司與競爭者自由竟?fàn)幈葘κ指行Чc效率提供更有價值的產(chǎn)品與服務(wù)現(xiàn)今企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)變化增快競爭激烈需求更多成本提高二十一世紀企業(yè)競爭的十大趨勢快速反應(yīng)能力學(xué)習(xí)型組織權(quán)利結(jié)構(gòu)特征跨文化管理四滿意目標創(chuàng)新知識全球戰(zhàn)略沒有管理的管理彈性系統(tǒng)將人力化為企業(yè)團隊企業(yè)決戰(zhàn)成敗的關(guān)鍵企業(yè)最重要的資源未來管理的主旋律管理文化的升華 企業(yè)環(huán)境發(fā)展的十大趨勢模塊化虛擬化知識化網(wǎng)絡(luò)化反中介化集中化創(chuàng)新化產(chǎn)銷一體化協(xié)調(diào)化全球化整合知識經(jīng)濟劃一條線就值一萬美金？蘋果？知識？知識的邊際收益遞增？企業(yè)成功要訣開發(fā)客戶保住客戶外部效能內(nèi)部效能高層主管的任務(wù)建立愿景制定戰(zhàn)略分配資源管理工作理念戰(zhàn)略一般管理業(yè)一般管理 戰(zhàn)略理念中層

7、主管的任務(wù)制定標準實施管理建立程序企業(yè)愿景與文化戰(zhàn)略與組織團隊、管理、領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn) 銷 人 發(fā) 財個人態(tài)度與技能何去何從？高階主管攻、守、規(guī)模？初階主管中階主管所有職員企業(yè)架構(gòu)員工素質(zhì)平臺員工管理平臺IT平臺職業(yè)經(jīng)理人的基本素質(zhì)KHSAM強烈的動機專業(yè)知識良好習(xí)慣積極態(tài)度純熟技能 職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)有的動機（M）生活質(zhì)量自我實現(xiàn)事業(yè)成就部屬支持上司認同職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)有的知識（K）法律公司行業(yè)產(chǎn)品政策職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)有的態(tài)度（A）主動負責(zé)忠誠肯干以身作則追求卓越樂觀積極職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)有的習(xí)慣（H）善用時間掌握信息保持健康自我反省終生學(xué)習(xí)職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)有的習(xí)慣（H）個人成功公眾成功互賴（我們）獨立（我）依賴（你）1、主

8、動積極2、以終為始7、不斷更新5、知彼解己6、統(tǒng)合綜效3、要事第一4、雙贏思維職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)有的習(xí)慣（H）3、要事第一個人管理的習(xí)慣6、統(tǒng)合綜效創(chuàng)意合作的習(xí)慣1、積極主動個人愿景的習(xí)慣4、雙贏思維人際關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)的習(xí)慣5、知彼解己同理心溝通的習(xí)慣2、以終為始個人領(lǐng)導(dǎo)的習(xí)慣7、不斷更新持續(xù)更新的習(xí)慣管理的定義通過別人使活動完成得更有效的過程。運用各項技術(shù)；使用各種資源；達成組織目標。管理對象（資源）人、時、物、錢、客戶、信息、技術(shù)設(shè)定目標組織資源激勵與溝通評估績效培養(yǎng)人才（含自己）職業(yè)經(jīng)理人的工作？企業(yè)內(nèi)三種性質(zhì)的工作策略性工作管理性工作專業(yè)性工作事物性工作策略性工作管理性工作專業(yè)性、事物性工作昨天今

9、天電腦化，部屬有更多時間思考工作，要求更有意義的工作市場環(huán)境變化，客戶更成熟，產(chǎn)品更新快經(jīng)理人更多的關(guān)心策略性工作評價管理者的新標準工作是什么？工作是對他人產(chǎn)生價值的一種活動；價值是什么？價值是對他人產(chǎn)生的一種貢獻。效率提升生產(chǎn)力提升客戶滿意度競爭優(yōu)勢贏取管理者貢獻的關(guān)鍵點管理者貢獻的關(guān)鍵點過去現(xiàn)在管理與領(lǐng)導(dǎo)的區(qū)別第一項修煉制定計劃計劃的重要性計劃的定義計劃的要素計劃的種類目標型計劃的步驟目標型計劃的技巧38管理循環(huán)PDCA計劃執(zhí)行修正檢查PDCA循環(huán)的特點周而復(fù)始；大環(huán)帶小環(huán)；階梯式上升；統(tǒng)計的工具；ACDP統(tǒng)計的工具PDCA典型的模式稱為：“四個階段”、“八個步驟”、“七種工具”四個階段P

10、DCA；八個步驟： 1、分析現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問題；（排列圖、直方圖、控制圖） 2、分析質(zhì)量問題中各種影響因素；（因果圖） 3、分析影響質(zhì)量問題的主要原因；（排列圖、相關(guān)圖） 4、針對主要原因，采取解決的措施；（5W 1H）回答“5W 1H”WHY為什么要制定這個措施？WHAT達到什么目標？WHERE在何處執(zhí)行？WHO由誰負責(zé)完成？WHEN什么時間完成？HOW怎樣執(zhí)行？八個步驟（續(xù)）5、執(zhí)行，按措施計劃的要求去做；6、檢查，把執(zhí)行結(jié)果與要求達到的目標進行對比；（排列圖、直方圖、控制圖）7、標準化，把成功的經(jīng)驗總結(jié)出來，制定相應(yīng)的標準；（制定或修改工作流程、檢查流程、有關(guān)規(guī)章制度）8、把沒有解決或新出現(xiàn)

11、的問題轉(zhuǎn)入下一個PDCA循環(huán)中去解決；七種工具1、直方圖；2、控制圖；3、因果圖（魚骨圖）；4、排列圖；5、相關(guān)圖；6、分層法；7、統(tǒng)計分析表；計劃的重要性重要性預(yù)見性掌握度集中性計劃的定義設(shè)定目標指明路線資源預(yù)計 “計劃是設(shè)定目標，以及決定如何達成目標的過程”計劃的三個特性前瞻性決策性目標導(dǎo)向性計劃的要素清晰的目標明確的方法與步驟必要的資源可能的問題與成功關(guān)鍵不同階層主管負責(zé)計劃的內(nèi)容中階主管制定計劃的目的計劃要能配合實現(xiàn)上級主管的目標、策略計劃要能實現(xiàn)自己部門的任務(wù)計劃要能成為部屬行動的依據(jù)及評價部屬工作成果的重要基準擬訂計劃經(jīng)理人的首要任務(wù)便是能制定計劃長期戰(zhàn)略規(guī)劃、年度營銷計劃、人員招

12、聘計劃、新產(chǎn)品上市計劃、質(zhì)量改善計劃、年度預(yù)算等；關(guān)鍵技巧分辨三種不同類型的計劃有特定目標非例行性的項目管理計劃例行工作的日常管理計劃處理問題的處置計劃擬訂計劃的工具目標樹、SMART法則、先后順序排列法、心理圖象法、甘特圖、PERT（計劃評審法）圖等；計劃的種類目標型例行型問題型制定計劃的起點上級的需求（目標、要求、戰(zhàn)略、策略）；部門的需求（職責(zé)、工作重點、我該貢獻什么？）；例行工作的需求（需要改進的工作、需要加強的工作）；應(yīng)對未來的需要（人才培養(yǎng)、技術(shù)開發(fā)）。目標型計劃的步驟描繪結(jié)果任務(wù)展開統(tǒng)計資源排列進度重點管理確立目標描繪結(jié)果清楚生動描繪期望結(jié)果使用視覺、聽覺、想象可用圖片、模型、圖表

13、任務(wù)展開心理圖象法目標樹列出所需任務(wù)展開到能掌握為止任務(wù)展開心理圖象法任務(wù)何時什么誰為何資源創(chuàng)新競爭力業(yè)績產(chǎn)品產(chǎn)量生產(chǎn)主管營銷主管三月完成一月完成人員資金統(tǒng)計資源列出所需資源分成必要、必須統(tǒng)計與評估掌握關(guān)鍵資源統(tǒng)計資源物與設(shè)備預(yù)算排列進度依照順序排列使用PERT 或甘特圖評估與修正安排進度已實施；未實施；重點管理成功關(guān)鍵（找出1、2個關(guān)鍵要素）待解決問題里程碑（起點、分叉、結(jié)合點）目標計劃舉例（業(yè)務(wù)增加50%）步驟：背景分析業(yè)務(wù)檢討明年環(huán)境展望業(yè)務(wù)目標戰(zhàn)略需要多少資源完成時間表基本原則描述越清楚，差錯越小。先做定性、再做定量。列出所需做的事（任務(wù)）?？唇?jīng)驗值、風(fēng)險大的作細一點。統(tǒng)計資源。列出所

14、需資源分析必要、充要條件統(tǒng)計與評估舉例明年要在服務(wù)上下大力度；大幅度提高員工的滿意度；（何時、衡量？）明年底業(yè)績增長30%；（可以，只要有辦法）六月底前產(chǎn)品合格率提高為98%；（不錯，如果做得到）制定目標的評估標準SMART法則S具有吸引力的；（明確的）M具體的、可衡量的（數(shù)字化）；A合理可行的；（可達成的）R便于記憶的；T有時間限制的；“用十年時間送一人登上月球并安全返回”個別性可衡量性明確性實際性目標的4特性伸展性可衡量性可行性記錄時間限制目標型計劃的步驟描繪結(jié)果任務(wù)展開統(tǒng)計資源排列進度重點管理確立目標小組研討如何制定計劃談?wù)勀愕母惺?？對你的工作有何幫助？第二項修煉制定決策決策的重要性決策

15、的風(fēng)格決策的誤區(qū)決策的程序決策工具優(yōu)秀決策者的特質(zhì)制定決策經(jīng)理人的職責(zé)便是制定決策與領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行決策；制定正確的決策是重要的能力；英特爾的總裁葛洛夫曾說“我們并不特別聰明，只不過在激烈的競爭中，比對手做出更多正確的決策”決策的技能前提假設(shè)推論能力信息搜集整理分析歸納的能力邏輯判斷、搏奕竟局理論面對壓力的心理素質(zhì)如何避開心智模式?jīng)Q策的工具矩陣法、決策樹、電腦模擬、沙盤推演加權(quán)指數(shù)、邏輯原理、潛意識原理系統(tǒng)模型決策的重要性（DECISIONS）重要性成敗的起點行動的依據(jù)效果的保證決策的風(fēng)格公牛型獵犬型老鷹型蜜蜂型獨裁專制型協(xié)商型群體決策型弗魯姆的三種決策類型有意識無意識知識觀察老鷹公牛獵犬蜜蜂決策的風(fēng)

16、格公牛風(fēng)格運用思考動作快、事必躬親攻擊力強、控制欲強不用討論、直接指派老鷹的風(fēng)格靠直覺看機會、不看問題行動力強、虎頭蛇尾喜歡討論、激發(fā)熱情獵犬的風(fēng)格喜歡思考分析冷靜踩剎車蜜蜂的風(fēng)格憑直覺討論、可否決以和為貴謹慎保守九柱圖人格類型理論9和平追求者8、領(lǐng)導(dǎo)者1、改革者2、助人者3地位尋求者4藝術(shù)型人物5思考型人物6忠誠型人物7豐富型人物情感組型關(guān)系組型行動組型九種類型的行為特征情感組：2、關(guān)懷他人、慷慨大方、有占有欲、喜好操縱情景；3、自我肯定、有競爭心、自戀、懷有敵意；4、具創(chuàng)造力、直觀、內(nèi)向、憂郁；行動組：5、感受力強、善分析、有怪癖、妄想；6、可愛、守本分、依賴、有被虐傾向；7、有才藝、任性

17、沖動、走極端、毛躁；關(guān)系組：8、有自信、強悍、斗志旺盛、具破壞性；9、平靜詳和、另人安心、被動、漠然；1、有原則、守秩序、求完美、好懲戒；三個組型的辨證結(jié)構(gòu)關(guān)系組情感組行動組9、遠離關(guān)系7、行動發(fā)展過度4、情感發(fā)展不足8、關(guān)系發(fā)展過度1、關(guān)系發(fā)展不足6、遠離行動3、遠離情感2、情感發(fā)展過度5、行動發(fā)展不足兩面人不動人依賴人我是什么類型？決策的誤區(qū)匆忙的：急就章（三個能不能）逃避的：慢郎中瞎眼的：誤判信息假設(shè)錯誤目標錯誤（發(fā)臭的池子）跳躍推理（加班與增加人員）固有偏見決策的工具丟銅板檢查表比較法十等級法富蘭克林法計分法加權(quán)指數(shù)法矩陣法贊成反對所有的擔(dān)心所有的好處加權(quán)法每項10分，明年最重要的是效

18、果、成本，都加權(quán)，如時間因素重要也可加權(quán)。決策樹決策樹是以樹型圖表示可行方案，以樹的生長過程的不斷分枝來表示事件發(fā)生的各種可能，用分枝和剪修進行決策的方法。決策樹由決策點、方案分枝、自然狀態(tài)點和概率分枝所組成。決策點 、方案分枝 自然狀態(tài)點 概率分枝 由自然狀態(tài)點引出的分枝直線，每一條直線表示一種可能性。決策樹圖123建新網(wǎng)點改造老網(wǎng)點銷售好銷售差銷售差銷售好-100-3080%20%80%20%5年決策的分類按決策本身的性質(zhì)可分為戰(zhàn)略決策、管理決策、業(yè)務(wù)決策；按決策者所處的地位可分為高層決策、中層決策、基層決策；按決策問題所處的條件不同，可分為肯定型決策、風(fēng)險型決策和非肯定型決策；按決策是否

19、重復(fù)出現(xiàn)可分為程序型決策和非程序型決策；決策性質(zhì)與決策者地位之間的關(guān)系管理決策戰(zhàn)略決策業(yè)務(wù)決策管理決策高層決策中層決策基層決策決策的程序重大影響問題或機會有原則可循？依照原則或改變原則無傷大雅會再度發(fā)生？訂立原則做或不做專案研究沒有解答多重選擇期望答案類型YNYNYN決策的五個要素確定性質(zhì)是否常態(tài)？找出邊界條件目標、最低目標達成目標的正確途徑：正確的折衷同時考慮如何執(zhí)行，誰來執(zhí)行執(zhí)行中收集反饋以便修正（總會有錯）重視貢獻是一項組織原則重視貢獻總是這么忙？這么亂？什么是對的？什么是錯的？管理者的基本問題優(yōu)秀決策者的特質(zhì)包容能力輕重緩急傾聽達成共識避免先入為主保持彈性吸收各方意見成本和困難度避開地

20、雷（8大誤區(qū)）目標清晰海上遇險海上遇險+-影響集體決策質(zhì)量的心理因素群體壓力意氣之爭個人控制從眾心理一團和氣集體決策中領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任1、創(chuàng)造寬松的氣氛； 使每個成員都能積極參與意見； 鼓勵沉默的人發(fā)表意見； 領(lǐng)導(dǎo)要與大家平等； 領(lǐng)導(dǎo)不要過早地發(fā)表帶傾向性的意見； 領(lǐng)導(dǎo)者四忌： 說得太早 說得太多 過早地評論、評價 誘導(dǎo)集體決策中領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任2、控制決策過程；（使討論深化）3、創(chuàng)造性利用不同點；（創(chuàng)造不同意見）4、善于捕捉“閃光點”；5、善于提煉、歸納、總結(jié)；經(jīng)驗性決策這項決策必須由我來作嗎？我將怎么作？這項決策值得我作嗎？這項決策必須在什么時候作？已掌握了作決策的必要事實嗎？群體決策的有效性分析

21、考慮周密、減少盲點集體參與、人人負有責(zé)任感集思廣益、提高決策質(zhì)量有利于對決策的理解利群體決策的有效性分析群體壓力易隨意附和威望高的人易左右整個群體重大決策因怕?lián)?zé)任而隨大流使決策更具風(fēng)險性意見被否定感到丟了面子，變是非之爭為意氣之爭弊第三項修煉問題處置問題的類型問題解決程序問題解決工具解決問題“困難只是在印證一個人偉大的程度” 拿破侖“所謂成功便是肩負更大的重任，去面對更辣手的問題” 邱吉爾解決問題的技能界定問題、搜集資料分析問題、找出問題根源找出解決方案問題的類型顯現(xiàn)型潛在型改善型解決問題的工具心理圖象法問題樹、魚骨圖、帕雷托最優(yōu)定律U型回路、K J法腦力激蕩法、創(chuàng)意思維法魚骨圖人員原料設(shè)備

22、其他主題置于箭頭一次展開二次展開直到可掌握問題解決程序問題現(xiàn)象問題分類查找原因排列順序行動方案修正評估測試假設(shè)方案錯的方向收集點子想到就寫法BRAIN WRITING腦力激蕩法分類圖法AFFINITYDIAGRAM達飛法THE DELPHIMETHOD腦力激蕩法先決定你要討論的主題是什么；輪流提出點子；在海報紙或黑板上記錄所有的點子，讓每個人都看得到；在大家的點子都提完后，才加以評論；要以“無所不可”的態(tài)度來進行腦力激蕩；一次只能提出一個點子；輪到某個人時，如果沒有點子可貢獻，可以放棄；直到每個人都說“放棄”或時間到了；想到就寫法把一張有21個方格的紙（見圖）發(fā)給每個人；每個人寫下3個點子，然

23、后把表格放在中間；要求每個人從中拿一張，然后在上面再加上3個點子，你的點子可以是全新的，也可以是表中別人的點子的發(fā)展；交換表格，直到每人手上的表格填滿為止；要團隊成員一一念出表上的點子（重復(fù)的就刪除）；（結(jié)果會收集很多點子，下邊需要分類、選優(yōu)，見分類圖法和優(yōu)先順序法）想到就寫法表格分類圖法（點子分類）掌握所有的想法。先說明主題，然后每個人在不同的紙上寫下自己的想法；把所有的想法分類。把紙片攤在桌子上或貼在黑板上，大家慢慢移動紙片，把類似的想法歸在一起；找出形態(tài)。討論為什么某些項目要放在一起；達飛法每個人匿名寫下對于如何處理某個問題的評論或建議；把所有的想法集合起來，重新整理，然后分發(fā)給每個人進

24、行思考；每人都對每個評論及建議的解決方案發(fā)表意見；究竟哪個方案對整體有利，大家集體達成共識；排定優(yōu)先次序法多層次投票MUTIVOTING名目團體法NOMINAL GROUP TECHNICQUE NCT多層次投票法每個人都可以選擇自己喜歡的點子，選幾個都可以；把票數(shù)最多的點子圈起來；把點子盡可能合并；每個人都再次投票，但是這次圈選的點子數(shù)目只是上次的一半；繼續(xù)進行多次投票，直到單子上只剩下35個選擇；名目團體法團體成員寫下問題，并把問題記在大紙上，讓每個人都看見；把類似的問題都合并在一起；每人在一張紙上寫下和問題數(shù)目相同的字母；然后要求每人在他們認為最重要的問題字母旁邊寫最大的數(shù)字，依次降低；

25、如：A.顧客抱怨 2B.溝通不良 1C.軟體速度太慢 3D.沒有政策 4名目團體法（續(xù)）將每人每行的分數(shù)加起來，分數(shù)最多的項目就是對團隊而言，最重要的項目；如：A. 2、3、2、4、1=12 B. 1、4、2、3、1=11 C. 3、1、3、3、4、=14 E. 4、2、4、1、2、=13C 是最重要的項目，總分14分；依最優(yōu)項目為先，開始討論；收入提高？支出降低？價格提高？銷售量提高？不做改變可提高價格？改變包裝可提高價格？市場價格分析評估降低固定支出？包裝價格分析評估性能價格分析評估獎勵辦法分析評估培訓(xùn)方案分析評估增員方案分析評估利息分析評估租金分析評估增加功能可提高價格？提高獎金可銷售量

26、提高？加強培訓(xùn)可銷售量提高？增加人員可銷售量提高？租金可以降低？利息可以降低？否是否是是是發(fā)展（選擇）可能的解決方案矩陣法成本效益分析矩陣法一旦確定了最重要的問題，腦力激蕩出了幾個可能的解決方案，就可以發(fā)展出一個矩陣來回答幾個關(guān)鍵問題，這幾個問題是好的決策必備的條件。（見表）解決方案矩陣123成本效益分析讓團對界定每一個解決方案會產(chǎn)生的所有成本及從這個解決方案可能達到的效益，做一個成本效益分析。成本效益小組研討如何掌握上述幾種方法？第四項修煉團隊建設(shè)團隊的特征團隊三要素團隊形成過程團隊三要素尋找、傳達愿景建立共識正面思考建立規(guī)范整合新人創(chuàng)新方法建立關(guān)系促進團結(jié)調(diào)和差異團隊領(lǐng)導(dǎo)力關(guān)系建立方法統(tǒng)一

27、團隊建設(shè)的技能建立共同遠景與目標的能力調(diào)和與應(yīng)用成員差異的能力制定共同規(guī)范整合新進人員從經(jīng)驗學(xué)習(xí)、引導(dǎo)團隊找尋正面方向促進建設(shè)性的沖突團隊建設(shè)的工具深度匯談探詢與辯護團隊動力問卷調(diào)查內(nèi)部營銷有效團隊的特征團隊成員相互認同；團隊成員具有共同的目標；團隊成員接受共同的領(lǐng)導(dǎo)；團隊成員成敗與共；團隊成員通力合作；團隊成員各司其責(zé)；團隊進行有效的決策；團隊由多種類型的人員組成。GROUP與TEAM分享價值觀的程度相互依賴的程度表達感情的程度信守承諾的能力處理人際關(guān)系的技巧一致性緊密的程度信賴感解決紛爭的能力傾聽共識合作對團體工作進展的專注程度漸強漸弱TEAMGROUP著眼于貢獻團隊合作自我發(fā)展培養(yǎng)他人意

28、見溝通有效人際關(guān)系的四項基本條件出紅還是出黑？ 1、目標：爭取最大盈利； 2、規(guī)則：全體一致同意；3、紅紅=3； 黑黑=+3； 紅黑=紅=+5、黑=5；貢獻 關(guān)系 溝通有效貢獻促成有效的人際關(guān)系有效的溝通意見溝通團隊合作自我發(fā)展培育他人一種感知一種期望造成需求建設(shè)性的人際關(guān)系管理者即使是具有待人的才能，也不一定能有良好的人際關(guān)系；但是，在自己的工作上和人際關(guān)系上均能重視貢獻，他便能有良好的人際關(guān)系；唯有能著眼于貢獻，他的人際關(guān)系才具有生產(chǎn)性；（這是人際關(guān)系的本質(zhì)所在）團隊形成過程形成期凝聚期成熟期強調(diào)控制、不宜過度授權(quán)遠見、能力、清晰的目標、支持、共享、信賴、感情、尊重個人（交淺不言深）清楚的

29、規(guī)范、嚴謹?shù)募o律形成期領(lǐng)導(dǎo)力關(guān)系方法凝聚期領(lǐng)導(dǎo)力關(guān)系方法增加自由、坦誠、彈性按構(gòu)想行事鼓勵、支持、建設(shè)性歧見鼓勵創(chuàng)新、容許失敗成熟期領(lǐng)導(dǎo)力關(guān)系方法激發(fā)活力、承擔(dān)風(fēng)險定期評量、用人之長協(xié)作、認同目標、追求績效肯定、接受贊許、自動自發(fā)、尋求新目標真難辦？傷腦筋？怎么才能搞定？貝爾濱先生：看看我是什么類型？第五項修煉領(lǐng)導(dǎo)技能領(lǐng)導(dǎo)效能想法失敗成功無效有效領(lǐng)導(dǎo)力影響一個群體實現(xiàn)目標的能力管理主要處理復(fù)雜問題領(lǐng)導(dǎo)主要處理變化的問題要達到最佳效果，管理和領(lǐng)導(dǎo)同等重要大部分組織領(lǐng)導(dǎo)不足管理過度領(lǐng)導(dǎo)力=尊重X信任效能與效率 外部營銷 管理的效能= 內(nèi)部營銷 有效行動管理的效率= 耗費心力個人效能=意愿能力意愿=

30、吸引力+專注度+興奮度能力=知識+經(jīng)驗+技巧個人效能=（吸引力+專注度+興奮度）（知識+經(jīng)驗+技能）領(lǐng)導(dǎo)力能夠不斷自我超越、嚴以律自、顧全大局、能使大眾信服且能夠產(chǎn)生正面結(jié)果的人才；如何促使部屬從表面服從到真心奉獻；如何使士氣低落的人重振士氣；如何使成功的人不志得意滿而停滯不前；如何使粗心的人不致釀成大禍；如何使利益不同的人相互支持；領(lǐng)導(dǎo)技能分辨部屬的技能與現(xiàn)狀；選擇適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格；情緒的認知、控制與調(diào)節(jié)；關(guān)系行為；指示行為；EQ調(diào)節(jié)、壓力緩解；信念重朔等；領(lǐng)導(dǎo)者的行為關(guān)系行為 關(guān)心、支持 贊美、鼓勵 傾聽、接觸指示行為 告知、命令 明確的指示 5W2H (WHY、WHAT、WHO、WHEN、

31、WHEREHOW 、HOW MUCH/HOW MANY)領(lǐng)導(dǎo)者的行為低指示高指示高關(guān)系低關(guān)系參與式教導(dǎo)式授權(quán)式指揮式部屬的準備度指揮式教導(dǎo)式參與式授權(quán)式有能力沒能力沒意愿沒信心有意愿有信心采用什么方式？授權(quán)？控制？領(lǐng)導(dǎo)理論泰勒科學(xué)管理梅奧人際關(guān)系韋伯組織理論法約爾一般管理勒溫領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類型馬斯洛需要層次斯金納強化理論菲德勒權(quán)變管理布萊克管理方格亞當(dāng)斯公平理論坦南鮑姆領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)體領(lǐng)導(dǎo)理論麥克利蘭成就動機理論赫茨伯格雙因素理論弗魯姆期望理論杜拉克有效的管理者威廉.大內(nèi)Z理論圣吉學(xué)習(xí)型組織泰勒的科學(xué)管理理論（1903）“所有的日?；顒又胁蛔⒁庑实男袨槎荚谑拐麄€國家資源遭受巨大損失，而補救低效率的辦

32、法不在于尋求某些出眾或非凡的人，而在于科學(xué)的管理” 泰勒物質(zhì)方面的直接浪費，人們是可以看到和感覺到的，但由于人們不熟練、低效率或指揮不當(dāng)而造成的浪費，人們即看不到，由摸不到。泰勒的科學(xué)管理理論（續(xù)）泰勒的科學(xué)管理的根本目的是謀求最高效率。其手段是用科學(xué)化的、標準化的管理方法代替舊的經(jīng)驗管理。1、對工人提出科學(xué)的操作方法，以便有效利用工時，提高工效；2、對工人進行科學(xué)的選擇、培訓(xùn)和晉升；3、制定科學(xué)的工藝規(guī)程，使工具、機器、材料標準化，并對作業(yè)環(huán)境標準化，用文件形式固定下來；4、實行具有激勵性的記件工資報酬制度；5、管理和勞動分離。韋伯的組織理論韋伯1911年提出理想組織結(jié)構(gòu)的特征：1、組織中的

33、人員應(yīng)有固定和正式的職責(zé)并依法行使職權(quán)；2、組織的結(jié)構(gòu)是一層層控制的體系；3、人與工作的關(guān)系（人員配置）；4、成員的選用與保障；5、專業(yè)分工與技術(shù)訓(xùn)練；6、成員的工資與升遷；法約爾的一般管理理論（1916）五大管理職能十四項管理原則：管理職能分為：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制；一般管理原則：勞動分工、權(quán)利與責(zé)任、紀律、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、個人利益服從組織利益、人員報酬、集中、等級制度、秩序、公平、人員穩(wěn)定、首創(chuàng)精神、團隊精神；梅奧的人際關(guān)系理論（1933）霍桑試驗（人際關(guān)系理論的誕生）；1、影響生產(chǎn)效率的根本因素不是工作條件，而是工人自身；2、在決定工人工作效率因素中，工人為團體所接受的融洽性

34、和安全感較之獎勵性工資有更為重要的作用；勒溫的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類型理論（1939）中等因素強領(lǐng)導(dǎo)馬斯洛的需要層次論自我實現(xiàn)尊重需要社交需要安全需要生理需要成長的需要相互關(guān)系和諧的需要生存的需要奧爾德弗需要論ERG（EXISTENCE、RELATEDNESS、GROWTH）坦南鮑姆的領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)體理論下屬享有的自由度領(lǐng)導(dǎo)者運用權(quán)力的程度以領(lǐng)導(dǎo)者為中心的領(lǐng)導(dǎo)模式（專制型）以下屬為中心的領(lǐng)導(dǎo)模式（民主型）領(lǐng)導(dǎo)者做出決策并宣布實施領(lǐng)導(dǎo)者提出計劃并征求意見領(lǐng)導(dǎo)者說服下屬執(zhí)行決策領(lǐng)導(dǎo)者提出可修改的計劃領(lǐng)導(dǎo)者提出問題征求建議做決策領(lǐng)導(dǎo)者界定范圍集體做決策領(lǐng)導(dǎo)者允許下屬在上司規(guī)定范圍內(nèi)發(fā)揮作用七種領(lǐng)導(dǎo)模式布萊克的管理

35、方格理論（1964）貧乏式管理理想型管理俱樂部式管理任務(wù)式管理對人的關(guān)心程度1199對生產(chǎn)的關(guān)心程度中間式管理亞當(dāng)斯的公平理論（1965） OP / IP = OC / ICOP自己對所獲報酬的感覺；OC自己對他人所獲報酬的感覺；IP自己對個人所作投入的感覺；IC自己對他人所作投入的感覺；“影響激勵效果的不僅有報酬的絕對值， 還有報酬的相對值?！狈频吕盏臋?quán)變管理理論1965任何領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)均可能有效，其有效性完全取決于所處的環(huán)境是否適合。影響有效性的三種環(huán)境因素： 1、領(lǐng)導(dǎo)者成員的關(guān)系。即領(lǐng)導(dǎo)者是否受到下級的喜愛、尊敬和信任，是否能吸引并使下級愿意追隨他。 2、職位權(quán)力。即領(lǐng)導(dǎo)者所處的職位能提供的

36、權(quán)力和權(quán)威是否明確充分，在上級和整個組織中所得到的支持是否有利，對雇傭、解雇、紀律、晉升和增加工資的影響程度大小。 3、任務(wù)結(jié)構(gòu)。指工作團體要完成的任務(wù)是否明確，有無含糊不清之處，其規(guī)范和程序化程度如何。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格LPC調(diào)查問卷（最不喜歡同事調(diào)查問卷法）；你不可能改變你的風(fēng)格去適應(yīng)變化的情境。因此，提高領(lǐng)導(dǎo)者的有效性實際上只有兩條途徑： 1、你可以替換領(lǐng)導(dǎo)者以適應(yīng)環(huán)境。 2、改變情境以適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格判定（LPC調(diào)查問卷）問卷由16組對應(yīng)形容詞構(gòu)成，先回想一下自己共過事的所有同事，并找出一個最不喜歡的同事在16組形容詞中按18等級對他進行評估。如果以相對積極的詞匯描述最不喜歡的同事（PLC得

37、分高），則作答者很樂于與同事形成良好的人際關(guān)系，即為關(guān)系取向型。相反，如果對最不喜歡同事看法很消極，則說明作答者可能更關(guān)注生產(chǎn)，稱為任務(wù)取向型。菲德勒模型指出，當(dāng)個體的PLC分數(shù)與三項權(quán)變因素的評估分數(shù)相匹配時，則會達到最佳的領(lǐng)導(dǎo)效果。菲德勒PLC問卷快樂 8 7 6 5 4 3 2 1 不快樂友善 8 7 6 5 4 3 2 1 不友善拒絕 1 2 3 4 5 6 7 8 接納有益 8 7 6 5 4 3 2 1 無益不熱情 1 2 3 4 5 6 7 8 熱情緊張 1 2 3 4 5 6 7 8 輕松疏遠 1 2 3 4 5 6 7 8 親近冷漠 1 2 3 4 5 6 7 8 熱心合作

38、8 7 6 5 4 3 2 1 不和作助人 8 7 6 5 4 3 2 1 敵意無聊 1 2 3 4 5 6 7 8 有趣好爭 1 2 3 4 5 6 7 8 融洽自信 8 7 6 5 4 3 2 1 猶豫高效 8 7 6 5 4 3 2 1 低效郁悶 1 2 3 4 5 6 7 8 開朗開放 8 7 6 5 4 3 2 1 防備菲德勒的權(quán)變理論（1965）績效差好有利的情境中等的情境不利的情境關(guān)系取向任務(wù)取向領(lǐng)導(dǎo)成員關(guān)系任務(wù)結(jié)構(gòu)職位權(quán)力赫茨伯格的雙因素理論（1966）使員工感到滿意的都是屬于工作本身或工作內(nèi)容方面的；使員工感到不滿的，都是屬于工作環(huán)境或工作關(guān)系方面的。前者叫激勵因素，后者叫保

39、健因素。要調(diào)動人的積極性，不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才錄用、各得其所，注意對人進行精神鼓勵，給予表揚和認可，注意給人以成長、發(fā)展、晉升的機會。麥克利蘭的成就動機理論成就需要(Need for achievement)爭取成功希望做得最好的需要；權(quán)力需要(Need for power)影響或控制他人且不受他人控制的需要；親和需要(Need for affiliation)建立友好親密的人際關(guān)系的需要。具有強烈成就需要的人，追求的是在成功的過程中克服困難、解決難題、努力奮斗的樂趣，并不看重成功所帶來的物質(zhì)獎勵。小企業(yè)的經(jīng)理人和獨立負責(zé)一個部門的管理者中，

40、高成就需要者往往會取得成功。大企業(yè)中高成就需要者并不一定就是一個優(yōu)秀的管理者，原因是高成就需要者往往只對自己的工作績效感興趣，并不關(guān)心如何影響別人去作好工作。最優(yōu)秀的管理者往往是權(quán)力需要很高而親和需要很低的人。弗魯姆的期望理論（1969）某一活動對某人的激勵力量取決于他所能得到結(jié)果的全部預(yù)期價值乘以他認為達成該結(jié)果的期望概率。 M=V. EM激勵力量；V目標價值；E期望值；激勵時要處理好三方面的關(guān)系： 關(guān)系1 關(guān)系2 關(guān)系3 個人努力 取得績效 組織獎勵 滿足個人需要程度杜拉克的有效的管理者研究管理自己的時間；著眼于明日；著眼于貢獻；用人之長；作有效的決策；圣吉的學(xué)習(xí)型組織理論（1990）組織成員擁有一個共同