零售績效運營管理分析與店鋪診斷技術(shù)1課件

1、零售終端績效運營管理之 - KPI分析與店鋪診斷技術(shù)明確銷售指標管理與銷售業(yè)績分析的差異點，并掌握從總公司-分公司-終端店鋪三位一體的銷售指標管理基本方法2.掌握店鋪零售KPI數(shù)據(jù)有哪些？怎樣計算？怎樣評估？并從各KPI的 關(guān)聯(lián)程度上診斷出問題的方向所在，并結(jié)合店鋪現(xiàn)場巡視，確認真實度，制定改善計劃4.掌握秉承KPI導(dǎo)向進行店鋪巡查，驗證KPI分析方向的技巧課程目標第一章銷售指標與業(yè)績評估 銷售指標管理 是終端績效KPI分析管理的基礎(chǔ)什么叫銷售指標？-是能夠反映銷售各個方面績效狀況的一系列定 量化的數(shù)據(jù)或定性文字描述銷售指標的特性分類絕對性指標 PK 相對性指標定量指標 PK 定性指標結(jié)果指標

2、 PK 過程指標定量與定性指標分類定量指標定性指標銷售量或銷售額指標市場占有率指標盈利能力指標營運能力指標客戶量指標輔助分析指標銷售過程指標員工的銷售態(tài)度指標員工的產(chǎn)品知識指標員工的銷售技巧指標銷售報告規(guī)范性指標什么叫銷售業(yè)績評估？-側(cè)重于一段時間后針對某個銷售區(qū)域、銷售終 端或銷售人員的進行評估，更多是對已發(fā)生的 銷售成果進行分析、總結(jié)和評估，是銷售指標 管理的一個組成部分，或是實現(xiàn)銷售指標的手段銷售指標管理認知的誤區(qū)銷售指標管理就是銷售業(yè)績評估？制定銷售指標就是制定銷售計劃？銷售指標管理只是經(jīng)理們的工作？銷售指標管理是績效工資的借口？ 第一節(jié) -銷售指標預(yù)測的一般模式銷售指標預(yù)測模式市場規(guī)

3、模市場潛量綜合意見銷售預(yù)測銷售潛量銷售一線意見銷售經(jīng)理意見過去的業(yè)績經(jīng)銷商意見市場調(diào)查消費者意向調(diào)查地區(qū)人口、經(jīng)濟狀況品牌競爭、商圈狀況影響品牌市場占有率的因素當?shù)叵M者偏好和習(xí)慣產(chǎn)品、地區(qū)、消費者、時期銷售指標預(yù)測的四種方法調(diào)查法比例確定法財務(wù)相關(guān)法數(shù)學(xué)方法銷售經(jīng)理意見法德爾菲法銷售一線申報法能力基礎(chǔ)預(yù)測預(yù)期增長率法市場占有率法客戶占有率盈虧平衡點法經(jīng)費倒算法移動平均法指數(shù)平滑模型銷售預(yù)測的指導(dǎo)原則預(yù)測原則使用多種方法方法、市場與產(chǎn)品相符憑感覺判斷的局限性了解數(shù)學(xué)與統(tǒng)計采用最大/ 最小化方法AA盡量減少市場因素影響 第二節(jié) -銷售指標制定的基本流程三級指標體系的作用第2級第1級奮斗指標體系第

4、3級理想指標體系基本指標體系員工激勵作用人事績效考核作用規(guī)范目標調(diào)整操作便于資金規(guī)劃調(diào)整薪酬預(yù)算控制制定銷售指標的四輪車溫故階段知新階段布陣階段戰(zhàn)役階段歷史銷售總結(jié)成敗點提煉年度業(yè)績環(huán)比區(qū)域業(yè)績環(huán)比店均業(yè)績環(huán)比店鋪數(shù)量環(huán)比現(xiàn)金流/利潤環(huán)比行業(yè)增長率競品增長率企業(yè)發(fā)展規(guī)模增長類型規(guī)劃渠道深度規(guī)劃店鋪數(shù)量規(guī)劃店鋪貢獻度標準月度回款指數(shù)三級指標體系指標梯形分析表投資增長點尋找管理增長點尋找期/現(xiàn)貨比例新/舊貨比例指標/訂貨對比規(guī)劃全年戰(zhàn)役分解戰(zhàn)役目標階段戰(zhàn)役核心戰(zhàn)役成果總結(jié)第一段 溫故階段渠道分銷核心總結(jié)點(細化到分公司)新/舊貨占比月分銷毛利率期貨/現(xiàn)貨占比期貨執(zhí)行率月分銷指標達成率月分銷指數(shù)單客

5、戶對分銷總額貢獻度新老客戶提貨貢獻率上年業(yè)績對比不同等級市 場貢獻率歷史銷售分析渠道分銷各店店均業(yè)績與上年對比 老客戶分銷總結(jié)點(細化到分公司) 總體業(yè)績增長與上年對比月進貨金額與上年對比人員與架構(gòu)變動狀況老客戶分銷狀況月分銷提貨額占比(除首單) 新客戶分銷總結(jié)點(細化到分公司) 新開店首單提貨分月占比人員與架構(gòu)變動狀況總體業(yè)績水平評估新客戶分銷狀況本年與上年前20位客戶店鋪裂變狀況 重點客戶分銷總結(jié)點(細化到分公司) 本年與上年前20位客戶排名變動(結(jié)合年總進貨)人員與架構(gòu)變動狀況本年與上年前20位客戶月均進貨分析新客戶分銷狀況渠道拓展核心總結(jié)點(細化到分公司)新店店均面積與老店對比加盟拓展

6、指數(shù)新老客戶開店首單貢獻不同市場級別開店貢獻零售拓展指數(shù)本年拓展完成率與上年對比本年關(guān)店量與業(yè)績影響分析分公司加盟拓展貢獻占比本年拓展完成量(除關(guān)店)歷史銷售分析分銷渠道拓展本年與上年前20位客戶店鋪裂變狀況 老客戶拓展總結(jié)點(細化到分公司) 本年與上年前20位客戶排名變動(結(jié)合年總進貨)人員與架構(gòu)變動狀況本年與上年前20位客戶月均進貨分析老客戶渠道拓展狀況分析自營零售核心總結(jié)點(細化到分公司)新/舊貨占比零售毛利率與盈虧期貨/現(xiàn)貨占比月零售指標達成率月零售指數(shù)各分公司對零售總額貢獻度上年業(yè)績對比不同等級市 場貢獻率歷史銷售分析自營零售自營舊店分析總結(jié)點(細化到分公司)與上年度銷售總額對比與上

7、年度店均業(yè)績對比自營舊店零售分析與上年度銷售總額對比與上年度店均對比自營新店分析總結(jié)點(細化到分公司)與本年度舊店店均業(yè)績對比與上年度舊店店均業(yè)績對比自營新店零售分析本年與上年前20位重點店鋪店均業(yè)績同比和環(huán)比 重點零售店鋪總結(jié)點(細化到分公司) 本年與上年前20位店鋪排名變動(結(jié)合年總銷售)人員與架構(gòu)變動狀況本年與上年前20位重點店鋪盈虧狀況分析重點終端業(yè)績狀況分析零售拓展核心總結(jié)點(細化到分公司)關(guān)店原因與影響與上年對比A點成功率零售拓展指數(shù)拓展指標完成率各分公司對渠道拓展貢獻度新店店均面積與老店對比歷史銷售分析自營渠道拓展本年拓展完成量與上年度店鋪數(shù)對比促銷成果分析總結(jié)點(細化到分公司)

8、各促銷計劃所針對產(chǎn)品的售罄率各促銷計劃的實際業(yè)績提升率促銷成果分析銷售商品核心總結(jié)點(細化到分公司)區(qū)域商品差異化產(chǎn)品品類分析品類尺碼分析品類顏色分析產(chǎn)品價格帶分析庫存分析總體新/舊貨比例歷史銷售分析銷售商品分析產(chǎn)品系列銷售占比成敗點提煉拓展層面的成敗分銷層面的成敗零售層面的成敗商品層面的成敗第二段 知新階段行業(yè)增長趨勢如大浪淘沙計劃增長水平低于行業(yè)增長率勢必被淘汰,只有了解并超越行業(yè)平均增長率才能保持優(yōu)勢!了解行業(yè)平均增長率的途徑國家統(tǒng)計局公報行業(yè)報刊行業(yè)協(xié)會地區(qū)零售市場信息百貨企業(yè)公報互聯(lián)網(wǎng)龜兔賽跑的啟示-競品增長率知己知彼,特別是作為標桿的競品,其增長率的高低直接影響企業(yè)品牌的市場占有率

9、.競品增長率分為絕對值增長和同比增長了解競品增長率的途徑行業(yè)聚會百貨專柜業(yè)績排名賣場巡視企業(yè)新聞人力資源流動互聯(lián)網(wǎng)小馬拉大車還是大馬拉小車?企業(yè)資源與目標增長的關(guān)系高增長,高投入低增長,低投入增長點從哪里來？ 業(yè)績增長類型投資型增長顧名思義,需要另外投入大量資金或利潤的增長就是投資型增長.管理型增長無需另外投入大額資金,通過管理手段內(nèi)部挖潛或利用其他資源產(chǎn)生的增長是管理型增長投資型增長兩種表現(xiàn)方式方式一:投入大量資金,如開新店,做廣告,參加展會等等方式二:做讓利促銷或優(yōu)惠政策,如訂貨附 贈品,調(diào)整折扣,業(yè)績返點等 投資型增長的表現(xiàn)方式 管理型增長的表現(xiàn)方式管理型增長三種表現(xiàn)方式方式一:通過對員

10、工的技能提升產(chǎn)生增長 如培訓(xùn),督導(dǎo),顧問形式等等方式二:通過激勵制度和管理規(guī)范體制的 建立產(chǎn)生增長,如員工激勵,管理流程等方式三:通過管理提升取得的減虧增效業(yè)績增長模式規(guī)劃參考在市場鞏固期 若以30%做為增長率目標的話,那么10%依靠投資增長,20%依靠管理增長的比例是相對合理的 在市場發(fā)展期 若以100%做為增長率的話,那么50%依靠 投資增長,50%依靠管理增長的比例是相 對合理的管理型增長的特殊性 原地跳高你的成績是多少?店均業(yè)績提升20%你有信心嗎？從哪幾個方面提高?尋找業(yè)績增長點的思考 新商品上市因素 節(jié)日因素 促銷因素 配搭銷售因素 氣候因素 服務(wù)及內(nèi)部管理提升因素 VIP客戶活動

11、因素 形象推廣因素 賣場因素用什么方法達到業(yè)績指標？業(yè)績增長點控制四大過程完成率進程控制人,貨,場三個分析點調(diào)整方向,指標順延,亡羊補牢對癥下藥,明確重點百分比控制完成率效果分析完成率階段性調(diào)整下階段完成率的增長點尋找 我們還有多大發(fā)展空間?渠道市場深度和廣度全國七大區(qū)域的市場容量 全國七大區(qū)域的鋪點率 等級市場鋪點率 單一區(qū)域的鋪點密度 具有深耕價值的區(qū)域空間人有多大膽,地有多大產(chǎn)?店鋪數(shù)量規(guī)劃店鋪質(zhì)量標準階段指標第三段 布陣階段流程一企業(yè)年度總指標制定1.歷史銷售分析與 成敗點提煉.成功點 延續(xù),失敗點調(diào)整2、了解行業(yè)與競品增長率和金額,結(jié)合企業(yè)資源投入,制定企業(yè)年度增長百分比3.結(jié)合企業(yè)

12、年度增長百分比,制定總銷售目標額4、確定分銷/零售 體系指標占比6、根據(jù)上年資料,設(shè)定分銷/零售/拓展月度指數(shù),進行指標分解5、界定投資與管理 增長比例,大致明 確投資預(yù)算范圍,制定過程年度總指標制定過程總指標與分銷/零售/拓展 指標規(guī)劃示例某企業(yè)上年度銷售總回款2億元成敗檢核要點分銷店店均偏低 對店鋪質(zhì)量進行檢核 對店鋪管理進行檢核 加強分銷店加盟審核零售店數(shù)比例偏低 加大直營店開發(fā)力度 進一步提升零售店店均總指標規(guī)劃示例本年度業(yè)績增長指標經(jīng)行業(yè)和競品狀況對比,結(jié)合企業(yè)資源投放狀況,本年度業(yè)績指標同比上年度提升基本40%,理想60%,奮斗100% 本年度基本指標2.8億 本年度理想指標3.2

13、億 本年度奮斗指標4億分銷行動方案策略分銷/零售總指標規(guī)劃示例 分銷舊店淘汰20%的劣質(zhì)店鋪,同時要求保持 上年度回款標準1.5億(基本指標),減店增效新開發(fā)分銷店月均回款不得低于5萬元,單店月均提 升不低于26%,否則不予審批(基本指標) 本年度所有分銷店月均回款指標5萬以上本年度分銷管理以提升店均為主,為管理型增長期, 拓展新店為輔,調(diào)整分銷業(yè)績占比為65%,降低10%本年度分銷基本指標為1.82億,增長率21%,新店貢 獻指標為0.32億,預(yù)計分銷需新開店53間(劣質(zhì)店外)在企業(yè)資源分配方面對分銷采取適當緊縮政策, 廣告投放,裝修道具補貼,合作政策等經(jīng)營政策將適 當收緊.零售行動方案策略

14、分銷/零售總指標規(guī)劃示例 年度零售指標為0.98億(基本),占35%,同比增長率 96%,本年度零售體系為投資增長期,拓展為中心. 零售舊店本年度月店均指標為10萬元,店均提升率 為20%(基礎(chǔ)),舊店貢獻標準為6千萬 本年度新開零售新店月店均回款不得低于10萬,否 則不予審批 本年度新開零售店貢獻標準為3800萬,預(yù)計需開新 店32家,拓展指標同比提升率64%. 按照上年度單店開設(shè)平均40萬/間的標準,粗略估計 新店投入資金約為1280萬在企業(yè)資源分配角度向直營零售傾斜,除新店資金外, 在目標開發(fā)城市投入定向廣告推廣和商場招商會,同時對 拓展部人員設(shè)定特別獎金,對成功開發(fā)的目標店鋪給予激勵.

15、 分銷/零售總指標規(guī)劃示例本年度分銷/零售指標計劃本年度新增拓展指標計劃說明:因市場拓展時間有先后,故拓展指標實際執(zhí)行以理想指標做為執(zhí)行底限,才能達到基本業(yè)績指標要求.而考核則延用基本拓展指標.流程二本年度分公司年度總業(yè)績占比1.確認總年度指標和 增長率2、確認分公司上年度業(yè)績排名與業(yè)績完成率3.結(jié)合企業(yè)本年度銷售策略重點,分重點/非重點區(qū)域制定分公司業(yè)績提升指標4、依據(jù)分公司業(yè)績 提升率指標,拆分 本年度分公司指標6、以本年度基本店均銷量和新店首單標準為依據(jù),結(jié)合新舊店數(shù)量變化,設(shè)定月指標5、以上年度的季度/月份分銷/零售指數(shù)為依據(jù),結(jié)合本年度的指數(shù)變動預(yù)計,設(shè)定月度指數(shù)分解過程分公司年度指

16、標拆分流程上年度分公司指標達成率分公司年度總業(yè)績占比預(yù)測分析點分公司級別與業(yè)績絕對值市場潛力和空間上年度實際經(jīng)營時間上年度人力資源配置狀況上年度市場狀況潛在客戶資源行業(yè)案例量表流程三年度總指標月度規(guī)劃分解1.確定本年度總指標2、以上年度月度回款指數(shù)為依據(jù),結(jié)合本年度經(jīng)營策略和市場變化,確定本年度月度回款指數(shù)3.以本年度總指標為依據(jù),結(jié)合月回款指數(shù),核算月回款額分解過程總指標月度拆分流程 月度回款指數(shù)回款指數(shù)升降點分析例:某企業(yè)半年度回款指數(shù)注:全年度回款指數(shù)/分公司月回款指數(shù)計算方法相同(包含分銷和零售)月度回款指數(shù)預(yù)測分析點本年度企業(yè)經(jīng)營策略差異本年度區(qū)域重點調(diào)整差異銷售戰(zhàn)役規(guī)劃差異節(jié)假日日

17、期差異氣候預(yù)測差異資源投放時段差異年度經(jīng)營成敗點調(diào)整地區(qū)特殊事件總部年度業(yè)績總指標月度分解分公司月度業(yè)績指標分解年度拓展總指標月度分解業(yè)績指標梯形分析表（總部）業(yè)績指標梯形分析表(分公司)出貨波段與銷售業(yè)績對比滾動采購規(guī)劃的優(yōu)勢規(guī)避風(fēng)險切合市場流行保持終端商品新鮮度變被動等訂貨為主動發(fā)布征訂信息提升銷售業(yè)績 第四段戰(zhàn)役階段為什么要制定全年銷售戰(zhàn)役計劃?抓住幾個重要時段的銷售機遇 就已成功1/3有張有弛-調(diào)節(jié)工作節(jié)奏 保持階段攀升年度銷售戰(zhàn)役規(guī)劃示例戰(zhàn)役成果總結(jié)示例春節(jié)戰(zhàn)役總結(jié)示例參加客戶與店鋪1、共有39的客戶、54的店鋪參加春節(jié)戰(zhàn)役的活動；2、沈陽營銷中心推動客戶參加春節(jié)戰(zhàn)役最成功，100的

18、客戶及店 鋪參加，從而推動沈陽完成底線目標；3、湖南、湖北、廣東屬于自營區(qū)域，店鋪都100參加春節(jié)戰(zhàn)役的活動；春節(jié)戰(zhàn)役貨品出貨情況1、春節(jié)戰(zhàn)役貨品占1月份分銷的31，原定目標是春節(jié)戰(zhàn)役貨品占50；2、春節(jié)戰(zhàn)役貨品占比較高的區(qū)域是代理商的區(qū)域，其它區(qū)域由于客戶參 與度不高，所以占比較低。春節(jié)戰(zhàn)役貨品到貨及出貨分析1、春節(jié)戰(zhàn)役貨品原定采購3322萬，最后實際只到倉66，其中大部分在失去發(fā)貨可能性后才到倉；2、春節(jié)戰(zhàn)役貨品原定出貨目標2281萬，最后只完成19；1、春節(jié)戰(zhàn)役貨品原計劃1月10日 前全部到倉，實際全部延遲，最早一 批貨品1月12日才開始進倉；2、超過75的春節(jié)戰(zhàn)役貨品在1月16日 之后

19、才開始進倉，這時全國貨運已進 入非常緊張的階段，嚴重影響客戶進 貨的信心；3、超過25的春節(jié)戰(zhàn)役貨品在1月20日 之后才開始進倉，這時已基本失去發(fā) 貨的可能性。每季每人每日每周每月銷售指標細分到店店鋪季度總業(yè)績指標制定流程季總指標有幾個店？保本點多少？想賺多少錢？投入多少錢？以往銷售分析市場變化預(yù)測訂貨計劃季總指標核算店鋪保本點舉列我在XX市有兩家店鋪,測試利潤平衡點,設(shè)定如下月均銷售為80000元/月單店店租16000元/月員工固定薪金4000元/店源高企業(yè)管理顧問店鋪利潤平衡預(yù)算月度總業(yè)績指標制定月度零售指數(shù)例:某店鋪某年份秋冬季零售指數(shù)零售指數(shù)調(diào)整的關(guān)鍵考量因素 氣候因素 商品因素 上市

20、期因素 推廣因素 市場因素 競品因素 特異狀況因素 原有終端性質(zhì)變化 訂貨政策因素 返利政策因素 信貸政策因素 管理及服務(wù)提升因素 VIP客戶活動因素 節(jié)日因素 每周業(yè)績指標制定一個月只有 31天嗎?某年4月份店銷售指標20萬元，具體拆分每周及每日的銷售指標周度銷售指標分解示例源高企業(yè)管理顧問A店4月份各周各日銷售指標 閑日:22天=30-8 節(jié)假日:16天=8天*2 4月份總天數(shù)為:22+16=38天節(jié)假日銷售指標=5264元/天*2=10528元/天第一周銷售指標47376元=5264元/天*5+10528元/天*2天閑日銷售指標=銷售總指標銷售總天數(shù)200000元 38天5264元/天A

21、店4月份每周指標如下： 本章總結(jié)店鋪診斷技能的基礎(chǔ)是了解銷售指標的制定方法沒有銷售指標無法發(fā)現(xiàn)績效KPI表現(xiàn)是否正常不合理的指標分解會影響績效KPI的達成第二章終端診斷之-終端績效KPI分析第一節(jié) -什么是KPI？什么是KPI？Key Performance Indication 工作的量化管理工具什么是終端績效KPI分析?設(shè)定標準的量化考核標桿，有目的的收集終端各項運作數(shù)據(jù)，結(jié)合科學(xué)的分析公式和市場預(yù)測，找出績效數(shù)據(jù)規(guī)律，進行標桿比對，從而進一步診斷終端做存在的問題，有方向性的進行整改和提升。設(shè)定標桿: 行業(yè),歷史同期,企業(yè)目標,合理,可操作有目的收集:要診斷那些環(huán)節(jié),控制哪些環(huán)節(jié),準確,及

22、時公式和預(yù)測:數(shù)據(jù)與市場的變化,權(quán)重比例,應(yīng)變能力標桿對比: 尋找差距診斷問題: 數(shù)據(jù)背后隱藏了什么方向性: 找到問題,明確重點整改和提升:對癥下藥,重點突破關(guān)鍵詞釋意績效績效KPI管理的重要性 告別”混沌”經(jīng)營的不利局面 企業(yè)投資規(guī)劃與經(jīng)營策略 提升終端管理控制能力 有效利用和分配資源 經(jīng)營危局的預(yù)警機制 激勵員工的績效考核管理績效績效KPI管理的五大對象市場績效人員績效賣場績效商品績效形象績效第二節(jié) -KPI的性質(zhì)分類KPI的性質(zhì)分類KPI類型過程KPI例如神秘顧客得分，標準服務(wù)流程得分，成交率、體驗率等體現(xiàn)過程水準的關(guān)鍵表現(xiàn)指標。結(jié)果KPI例如銷售額，利潤率、ATV、UPT等體現(xiàn)結(jié)果水準

23、的關(guān)鍵表現(xiàn)指標過程KPI是達成結(jié)果KPI的基礎(chǔ)企業(yè)不同層級人員的關(guān)注點高層中層基層只需關(guān)注結(jié)果KPI通過標準化的過程KPI管理來達成結(jié)果戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)戰(zhàn)斗透過現(xiàn)場管理提升過程KPI，達到結(jié)果店鋪不同層級的關(guān)注點銷售目標管理 KPI基礎(chǔ)認知培訓(xùn)導(dǎo)購教練技巧店鋪管理工具物流與盤點現(xiàn)金管理人員績效管理有效溝通KPI分析管理店鋪帶班店經(jīng)理/區(qū)經(jīng)理零售管理核心店鋪零售管理重點分級門店管理入門 結(jié)果類KPI指標匯總結(jié)果KPI指標市場占有率同比增長率環(huán)比增長率銷售業(yè)績金額銷售利潤率店面平效品牌競爭率平效租金比存銷比產(chǎn)銷比TOP10費用占比率投資回報率（ROI)過程類KPI指標匯總過程KPI指標階段業(yè)績達成率成交率

24、體驗率ATVUPTVIP銷售占比進店率售罄率員工總?cè)藬?shù)員工人效員工培訓(xùn)時數(shù)員工技能考核得分神秘顧客考核得分服務(wù)流程考核得分形象控制標準得分補貨達成率品類/系列銷售比庫存消化占比新舊貨占比商品價格帶占比OTB數(shù)據(jù)商品投入產(chǎn)出比新老員工流失率店鋪的“個人體檢”店鋪的“心臟”-業(yè)績、利潤類KPI店鋪的“腸胃”-商品管理類KPI店鋪的“血液”-員工管理類KPI店鋪的“神經(jīng)”-服務(wù)管理類KPI店鋪的“美容”- 形象管理類KPI店鋪的“大腦”-標準作業(yè)管理類KPI第三節(jié) -店鋪體檢KPI公式與管理意義解析業(yè)績、利潤類KPI階段業(yè)績達成率成交率VIP銷售占比進店率體驗率ATVUPT過程性KPI結(jié)果性KPI同

25、比增長率環(huán)比增長率銷售業(yè)績額銷售利潤率店面平效平效租金比費用占比率品牌競爭率投資回報率同比增長率 同比增長率管理意義： 檢核店鋪本期與去年同期的業(yè)績表現(xiàn)變化，是銷售指標管理的 重要檢核KPI 管理意義：環(huán)比增長率環(huán)比增長率 檢核店鋪本月與上月的業(yè)績表現(xiàn)變化，也是銷售指標管理的 重要檢核KPI，與同比增長率不同的是，環(huán)比增長率更需要考慮 全年淡旺季因素，而同比增長率則看重跨年同期的市場變化管理意義： 檢核店鋪本月與上月的業(yè)績表現(xiàn)變化，也是銷售指標管理的 重要檢核KPI，與同比增長率不同的是，環(huán)比增長率更需要考慮 全年淡旺季因素，而同比增長率則看重跨年同期的市場變化管理意義：銷售業(yè)績額進店人數(shù)成交

26、率客單價(ATV)XX買單人數(shù) X 客單量 X 產(chǎn)品均價銷售利潤率經(jīng)營的基本目標，一切以利潤率為中心管理意義：銷售利潤率銷售利潤率管理意義：銷售利潤率經(jīng)營的基本目標，一切以利潤率為中心店面平效 零售店鋪含金量考核的核心，高平效一直是零售行業(yè)致力追求的良性發(fā)展表現(xiàn)，但高平效不代表高利潤，需參照平效租金比管理意義：管理意義：店面平效平效租金比 平效租金比是零售行業(yè)影響利潤高低非常重要的KPI因素，平效租金比越高，則利好；越低，則利空，所以看店鋪盈利能力需要從平效和平效租金比兩個角度考慮。管理意義：平效租金費用占比率 費用占比率是考核店鋪經(jīng)營成本高低的關(guān)鍵KPI，與利潤率直接關(guān)聯(lián)，高業(yè)績額同樣會因為

27、高費用占比而導(dǎo)致低利潤，該KPI會因店鋪經(jīng)營戰(zhàn)略不同而發(fā)生變化管理意義：費用占比率品牌競爭率 品牌競爭率重點是與競爭對手相比的關(guān)鍵KPI指標，與市場占有 率、品牌銷售排名，地區(qū)品牌競爭度有很大關(guān)系，在同等市場條件下不同的競爭率表現(xiàn)則反映品牌自身的優(yōu)劣勢管理意義：品牌競爭率投資回報率投資回報率凈利潤率凈利潤率資金周轉(zhuǎn)率=投資回報率管理意義：利潤率不同但投資回報率可以相同2. 賺錢不只是看利潤率，為了高利潤而不進行商品清貨，只會降 低資金周轉(zhuǎn)率,投資回報率率同樣偏低，同時清貨越早損失越小3：讓利清貨的目的是提升資金周轉(zhuǎn)率，盡管利潤下降但同樣可以 提升資金收益，貨如輪轉(zhuǎn)就是這個道理階段業(yè)績達成率 做

28、為銷售指標管理的重要手段，階段性的業(yè)績達成率是發(fā)現(xiàn)銷售業(yè)績差距、關(guān)注業(yè)績?nèi)笨?、尋找改善方案的最基本KPI，在銷售總指標制定時就應(yīng)該設(shè)定階段性指標，做為標桿式的參照管理意義：階段業(yè)績達成率成交率 綜合考量員工銷售技能、商品優(yōu)劣、品牌價值、陳列技巧、管理標準等的關(guān)鍵KPI,與銷售業(yè)績額有直接關(guān)聯(lián)，是服務(wù)評估的關(guān)鍵KPI之一管理意義：成交率VIP銷售占比銷售客層的關(guān)鍵分析工具，占比越高則店鋪業(yè)績相對越穩(wěn)定，是經(jīng)濟危機時期需重點關(guān)注的KPI，但該KPI過高則利潤率降低管理意義：VIP銷售占比進店率考量店鋪陳列技巧、迎賓技巧、形象管理能力、品牌號召力等的關(guān)鍵KPI.管理意義：進店率體驗率是達成高成交率的

29、關(guān)鍵KPI，重點考量員工銷售技巧，商品知識，需求把握，服務(wù)能力的KPI，是服務(wù)評估最重要的KPI之一管理意義：體驗率ATV（客單價）是考量銷售商品價值高低的關(guān)鍵數(shù)據(jù)，與利潤率高低有直接關(guān)聯(lián)，是最主要的業(yè)績控制的過程KPI之一管理意義：ATV(客單價）UPT（客單量）是考量銷售商品件數(shù)多少的關(guān)鍵數(shù)據(jù)，與銷售額高低有直接關(guān)聯(lián)管理意義：UPT(客單量）問題1：3月27號，進店人數(shù)2000人，成交了40筆， 客單價300元，計算成交率和銷售額各是多少？問題2：如果同一天進店人數(shù)和客單價不變，成交率提高了1%，那么銷售額提升了多少？業(yè)績類KPI小練習(xí)問題3：3月28號，進店人數(shù)2000人，成交率2%，客

30、單價450元，客單量1.3, 請問當天的銷售額是多少？問題4：如果同一天進店人數(shù)和成交率不變，客單價500塊，客單量1.4,那么銷售額能提升多少？商品管理類KPI售罄率補貨達成率品類/系列占比庫存消化占比新舊貨占比商品價格帶占比OTB數(shù)據(jù)商品投入產(chǎn)出比過程性KPI結(jié)果性KPI存銷比產(chǎn)銷比TOP 10存銷比最為關(guān)鍵的商品管理數(shù)據(jù)之一，與利潤率、盈利成本和庫存控制有極大的關(guān)系管理意義：存銷比南方某店鋪四季存銷比控制指標曲線存銷比分析小練習(xí)練習(xí)1：計算3-7月每個月的存銷比練習(xí)2：各月存銷比是否合理？練習(xí)3：如果你是店長，根據(jù)存銷比你會如何應(yīng)對？產(chǎn)銷比是商品采購總量合理性檢核的KPI，與銷售周期、庫

31、存量、OTB金額、期貨執(zhí)行狀況、店鋪銷售能力有很大關(guān)聯(lián)，是考核商品買手非常重要的管理KPI之一管理意義：產(chǎn)銷比TOP10從商品銷售的2080原理出發(fā)，找到能夠創(chuàng)造80%的產(chǎn)品，和可能產(chǎn)生最大庫存風(fēng)險的商品，意義十分重大，該KPI往往是店鋪業(yè)績變動非常重要的關(guān)鍵KPI,同時也是商品采購前的關(guān)鍵指標管理意義：TOP10最暢銷前十的SKU號碼DOWN 10最滯銷后十的SKU號碼售罄率售罄率KPI評估要求:必須是在同等銷售天數(shù)(區(qū)段)的前提下進行。同時銷售天數(shù)也是關(guān)鍵因素之一管理意義：是考量SKU或者系列或者品類商品暢滯銷程度的最關(guān)鍵KPI，與庫存量關(guān)系密切，并且能夠通過促銷推廣來影響售罄率的變化，與

32、平均銷售折扣、存銷比、利潤率有直接關(guān)系商品售罄率基本判定標桿 滯銷品 售罄率25%-50% 季節(jié)因素 銷售天數(shù) 適時促銷 陳列調(diào)整 組合配搭 特殊激勵 平銷品 售罄率50%-75% 密切關(guān)注 銷售周期 暢銷品 售罄率75%以上 及時補貨 銷售周期 調(diào)整陳列售罄率需與銷售天數(shù)、日均銷量、銷售折扣綜合判斷指標作用 預(yù)警作用 針對單SKU產(chǎn)品展開銷售跟蹤 及時調(diào)整銷售方案 適時促銷 單SKU商品售罄率基本指標補貨達成率補貨達成率管理意義： 需在同一時間段的前提下執(zhí)行； 高等級店鋪的補貨達成率應(yīng)不低于80%，最低等店鋪則無設(shè)定； 該法則對暢銷貨品的配送和管理有很大的意義(結(jié)合售謦率判斷) 與存銷比成正

33、比，達成率越高，存銷比越高，反之亦然。品類/系列占比品類/系列占比管理意義：了解商品銷售結(jié)構(gòu)狀況，是店鋪商品流診斷的基本KPI，可通過銷售與庫存、銷售與訂單對比的方式，找出商品銷售的結(jié)構(gòu)性問題所在，與存銷比、成交率、銷售業(yè)績有直接關(guān)聯(lián)品類/系列占比需思考問題1.平均單價中需考慮平均銷售折扣2.兩個系列價格定位差異3.兩個系列的銷售品類狀況系列占比分析示例庫存消化占比庫存消化占比管理意義：積壓產(chǎn)品變現(xiàn)的主要考核KPI，在店鋪運作中是利潤率的殺手，但卻是現(xiàn)金流的救星，與舊貨的定義不同，積壓產(chǎn)品往往指的是至少兩年之前的滯銷庫存庫存消化占比庫存消化占比新舊貨占比庫存消化占比管理意義：針對不同性質(zhì)店鋪的

34、商品新舊貨分布KPI，是綜合規(guī)劃商品配置的重要手段，特別是新開發(fā)地區(qū)的新店，舊貨比重往往較大，因?qū)π麻_發(fā)地區(qū)來講，舊貨只是相對的舊；同時新舊配搭銷售，對舊貨的利潤保證也較高庫存消化占比價格帶占比OTB數(shù)據(jù)在銷售中必然存在折扣損失季末清貨打折與節(jié)日折扣活動等，意味著銷售額會小于訂貨額，可采購新商品總額（OPEN TO BUY）OTB= (銷售指標-預(yù)估舊貨銷售額）/平均銷售折扣/(1-新品庫存率）平均銷售折扣=總銷售收入/總吊牌金額 新品庫存率= （總訂貨額-已銷售金額）/總訂貨額*100%投入產(chǎn)出比投入產(chǎn)出比管理意義：從商品銷售結(jié)構(gòu)與庫存結(jié)構(gòu)切入進行比對，檢核商品結(jié)構(gòu)匹配性程度，為公平客觀起見

35、，加入平均銷售折扣因素的分析，是店鋪商品診斷非常關(guān)鍵的KPI之一管理意義：從商品銷售結(jié)構(gòu)與庫存結(jié)構(gòu)切入進行比對，檢核商品結(jié)構(gòu)匹配性程度，為公平客觀起見，加入平均銷售折扣因素的分析，是店鋪商品診斷非常關(guān)鍵的KPI之一投入產(chǎn)出比分析示例系列投入產(chǎn)出比分析（可使用與大品類、小品類、性別等關(guān)鍵屬性）員工管理類KPI新老員工流失率員工總?cè)藬?shù)員工人效員工培訓(xùn)時數(shù)員工技能考評得分過程性KPI新老員工流失率新老員工流失率管理意義：員工流失是困惱零售行業(yè)的重大問題，店長以及公司的管理模式往往是造成合格員工流失的根源，新、老員工的流失原因不同，與員工激勵、培育教導(dǎo)，發(fā)展空間有直接關(guān)系，而人員的變動會直接影響指標的

36、達成員工流失是困惱零售行業(yè)的重大問題，店長以及公司的管理模式往往是造成合格員工流失的根源，新、老員工的流失原因不同，與員工激勵、培育教導(dǎo)，發(fā)展空間有直接關(guān)系，而人員的變動會直接影響指標的達成新老員工流失率員工總?cè)藬?shù)管理意義：員工總?cè)藬?shù)直接與店鋪組織結(jié)構(gòu)規(guī)劃有關(guān)，不同的商圈，不同的店鋪形狀、班次都會對總?cè)藬?shù)產(chǎn)生影響，而總?cè)藬?shù)的多少則直接與員工人效、服務(wù)模式、人事管理費用相關(guān)，對利潤率有直接影響，與費用占比一樣，總?cè)藬?shù)與店鋪的經(jīng)營戰(zhàn)略有關(guān)員工人效員工人效是考量店鋪銷售人員人均貢獻度和技能的有效工具，是反映銷售人員銷售能力的重要指標之一。人效的高低與員工總?cè)藬?shù)、銷售技能、商品存銷比、補貨達成率有關(guān) 管理意義：是考量店鋪銷售人員人均貢獻度和技能的有效工具，是反映銷售人員銷售能力的重要指標之一。人效的高低與員工總?cè)藬?shù)、銷售技能、商品存銷比、補貨達成率有關(guān) 管理意義：員工培訓(xùn)時數(shù)員工培訓(xùn)時數(shù) 員工平均每月或每周的培訓(xùn)小時數(shù)員工的技能提升有賴于培養(yǎng)和教導(dǎo)，培訓(xùn)的時間與技能提升有直接關(guān)系，培訓(xùn)時數(shù)減少，會影響員工的提升，所以作為員工管理KPI,培訓(xùn)時數(shù)是對店長或者帶班、培訓(xùn)小幫手非常重要的考核依據(jù) 管理意義：員工的技能提升