策略聯(lián)盟策略綜合分析

1、策略聯(lián)盟策略綜合分析一、戰(zhàn)略聯(lián)盟的概述1. 日益興盛的集群競爭19世紀后期：托拉斯的興起和聯(lián)合大企業(yè)的出現改變了經濟力量的分布；第一次世界戰(zhàn)爭期間：大公司間形成的卡特爾又重新對世界經濟力量重新分配，并在世界范圍內進行協(xié)調；二戰(zhàn)后現代跨國公司蓬勃發(fā)展；今天，經濟力量的中心正在向集群轉移?！巴蝗唬鳈鄧腋械搅α康膯适?。國家主權和國家經濟實力的概念莫名其妙地失去了意義?！?雷蒙菲爾諾，絕境中的主權)September 20022NJU 賈良定聯(lián)盟把各公司組成集群，而集群作為新的經濟單位發(fā)揮重要作用；沒有人再能單槍匹馬地建功立業(yè)在復印機和激光打印機行業(yè)中，競爭并非是在施樂公司和佳能公司間的一對一較量

2、，而是圍繞施樂組建的公司集群和佳能這個單干戶展開的集群的發(fā)展和協(xié)作的延展重新構架了所控制的行業(yè)資源；新出現的典型競爭形態(tài)在許多方面都比傳統(tǒng)單個公司進行的競爭更為激烈September 20023NJU 賈良定單個公司成對公司公司三角聯(lián)盟集團September 20024NJU 賈良定一個少量眾多市場中競爭者數量眾多三個兩個一個集群中公司數量卡特爾壟斷寡頭壟斷完全競爭聯(lián)盟集團公司三角成對公司集群競爭September 20025NJU 賈良定2. 概念與類型戰(zhàn)略聯(lián)盟是公司之間為了戰(zhàn)略目的而達成的長期合作安排，其介于市場交易與一體化之間。September 20026NJU 賈良定市場交易非正式合

3、作項目正式合作項目合資企業(yè)多數股權參與一體化:公司September 20027NJU 賈良定非股權項目合作項目聯(lián)合招標優(yōu)先采購協(xié)議信貸、技術支持功能協(xié)議式聯(lián)盟合作生產 技術協(xié)作聯(lián)合營銷 交叉銷售聯(lián)合研究 交叉許可證轉讓母公司的資源投入短期項目(少量、臨時)長期適應項目(大量、長期)合作項目的產出全部收回保留股權參與式聯(lián)盟全面合資企業(yè)September 20028NJU 賈良定企業(yè)間的聯(lián)系合約安排股權安排傳統(tǒng)合約非傳統(tǒng)合約沒有新實體創(chuàng)建實體實體的解體市場買賣許可證特許經營交互許可聯(lián)合研發(fā)聯(lián)合產品研制長期供貨安排聯(lián)合制造聯(lián)合營銷共享分銷渠道共同標準經驗/研究參股股權交換非部分型合資等股權合資不等

4、股權合資合資行為跨國公司分部兼并收購September 20029NJU 賈良定Pre-competitive allianceCompetitive alliance組織互動程度(頻率、強度、層次、制度化、信息、職能數量)低高潛在沖突高低Pro-competitive allianceNon-competitive allianceSeptember 200210NJU 賈良定3. 聯(lián)盟的原因資源控制聯(lián)合兩個或更多公司的資源必須能夠產生效益純粹市場交易的成本過高或根本不可行徹底的一體化比聯(lián)盟的管理模式所付出的成本更高控制優(yōu)勢：靈活性資源專業(yè)化分工：集群的靜態(tài)優(yōu)勢取決于專業(yè)化需求和一體化需求的

5、均衡性取長補短：集群的動態(tài)優(yōu)勢來自于促進公司間的技術轉移，提供管理學習機會環(huán)境作用市場環(huán)境技術環(huán)境競爭環(huán)境September 200211NJU 賈良定控制資源環(huán)境1432September 200212NJU 賈良定3.1 聯(lián)盟的內在動機防御獲得市場和技術確保資源供應追趕獲取先進技術/管理方法得到新銷售渠道公司的市場地位領先追趕(隨)有關業(yè)務的戰(zhàn)略地位核心邊緣保持利用公司地位獲得最大收益重組為該業(yè)務創(chuàng)造一些優(yōu)勢和價值，從而以合理價格出售September 200213NJU 賈良定參與合資企業(yè)的公司四個最主要目標September 200214NJU 賈良定計算機行業(yè)中建立國際性聯(lián)盟的動機：

6、1975-1994公司所在國家和地區(qū)接觸到的產品技術市場總量A. 公司尋找的資源美國45(25%)47(26%)89(49%)181(100%)日本28(28%)33(34%)37(38%)98(100%)歐洲45(37%)53(43%)24(20%)122(100%)總量118(29%)133(33%)150(38%)401(100%)B. 公司提供的資源美國56(36%)61(39%)40(25%)157(100%)日本28(29%)27(27%)43(44%)98(100%)歐洲17(18%)35(38%)40(44%)92(100%)總量101(29%)123(35%)123(36%)

7、347(100%)September 200215NJU 賈良定September 200216NJU 賈良定各種聯(lián)盟中戰(zhàn)略目標的相對重要性戰(zhàn)略目標聯(lián)盟類型靈活性保護核心能力學習增加附加值前競爭聯(lián)盟競爭聯(lián)盟非競爭聯(lián)盟后競爭聯(lián)盟非常重要； 重要； 一般； 不重要September 200217NJU 賈良定3.2 聯(lián)盟的外部原因(1)市場環(huán)境： 市場全球化(Levitt, 1983)產品標準化技術與生產工序標準化消費者偏好趨同規(guī)模經濟范圍經濟速度經濟學習經濟September 200218NJU 賈良定(2)技術環(huán)境產品周期縮短：摩爾定律研發(fā)成本增加，風險增加技術風險需求方面風險來自競爭對手的風

8、險技術邊界模糊：重新定義產業(yè)和技術相互滲透規(guī)模收益遞增September 200219NJU 賈良定(3)競爭環(huán)境：集群競爭競爭全球化深化的行業(yè)一體化信息數據化、新的存儲方式和傳遞方式、不斷降低的管理費用競爭優(yōu)勢往往取決于公司對所需分散資源的組合效果任何一家公司不可能擁有所需的資源兼容性問題和標準之爭單個公司的戰(zhàn)略定位September 200220NJU 賈良定4. 聯(lián)盟分布：經驗數據按產業(yè)劃分的聯(lián)盟數分布September 200221NJU 賈良定按價值鏈活動的聯(lián)盟數分布September 200222NJU 賈良定按區(qū)域的聯(lián)盟數分布September 200223NJU 賈良定5. 聯(lián)

9、盟設計的要素合作者資源兼容互補能力合作者目標承諾投入聯(lián)盟類型(結構)成本效益分析風險分析最好的公司伙伴組織應當是資源互補、目標不沖突的公司，而最好的聯(lián)盟結構能夠激勵伙伴進行合作。September 200224NJU 賈良定二、聯(lián)盟伙伴選擇：3C原則兼容(Compatibility)從自己現有的合作伙伴中尋找不要把雞蛋放在一個藍子里兼容測試：硬件和軟件能力(Capability)能投入互補性資源的能力投入(Commitment)聯(lián)盟業(yè)務是否核心產品或核心業(yè)務范圍伙伴退出聯(lián)盟的難度September 200225NJU 賈良定問題清單：1. 你在尋找什么技術、市場、生產能力、銷售渠道？2. 可在

10、現有的關系上發(fā)展聯(lián)盟關系嗎？3. 你已經考察過較多的潛在合作者了嗎？4. 你將怎樣判斷兼容性(而非相似性)？5. 雙方的高層與中層管理人員之間是否存在著某種融洽的關系？6. 雙方的公司文化兼容嗎？如果雙方文化有重大差別，雙方能將它成功地融合嗎？7. 你的合作伙伴對合資企業(yè)有經驗嗎？8. 雙方存在著利益沖突嗎？你的合作伙伴與你的競爭對手有聯(lián)盟嗎？它們會不會影響你？你怎樣應付這種形勢？9. 你與你的合作對象在技術、市場、生產、銷售等方面存在互補性嗎？September 200226NJU 賈良定10. 你潛在的合作者有讓雙方受益的能力嗎？11. 你是否全面考察過合作對象的能力？12. 每個合作者將

11、向聯(lián)盟做多大的投入？合作對象愿意向聯(lián)盟投入必要的資源和技術嗎？13. 你能從合作者那里學到什么？你計劃如何從合作者那里獲得新知識、技術、技能？14. 聯(lián)盟的業(yè)務是雙方的核心業(yè)務嗎？15. 你是否想同時組建很多聯(lián)盟從而導致忽略可能影響雙方關系的關鍵因素和問題？你是強調質量還是數量？16. 如果伙伴退出，你會面臨什么困難？17. 你的合作者將從聯(lián)盟得到什么好處？他得到的是否比你多？如何平衡彼此利益？18. 合作雙方的直接成本是什么？September 200227NJU 賈良定19. 合作者使聯(lián)盟滿意自身戰(zhàn)略目標的代價有多大？ 20. 聯(lián)盟的業(yè)務是否是合作者必須從事且關系其生存發(fā)展的業(yè)務？21.

12、合作者向合資企業(yè)追加投入(資、人、技術、時間等)的意愿和能力如何？22. 你的合作者加入聯(lián)盟的內外部障礙是什么？23. 失敗的代價有多高？24. 適用于你方公司的可替代戰(zhàn)略是什么？適用于合作者的呢？September 200228NJU 賈良定三、聯(lián)盟類型選擇合資企業(yè)股權投資功能性協(xié)議寬框架協(xié)議September 200229NJU 賈良定選擇恰當的聯(lián)盟類型需要考慮的幾問題一個獨立的合資企業(yè)能滿足合伙雙方的利益和需要嗎？合資企業(yè)的股權如何劃分？合資企業(yè)的業(yè)務范圍是限制在某一領域還是涉及一系列活動？創(chuàng)立兩個或兩個以上合資企業(yè)，讓合伙雙方在本國或主要市場上保持控制權的利弊是什么？你是否考慮過選擇比

13、合資企業(yè)目標更集中、形式更靈活的功能性協(xié)議？September 200230NJU 賈良定合伙雙方計劃在聯(lián)合研究開發(fā)、聯(lián)合生產、交叉營銷、銷售、許可證協(xié)議、技術援助等哪些具體功能上協(xié)作？你是否分析過不同功能性協(xié)議在結構、組織、管理方面的不同選擇？與你期望的合伙雙方建立股權關系價值何在？交叉持股能否增加合作機會？若能，怎樣增加？進行股權投資時，還需要采取哪些聯(lián)盟形式合資企業(yè)還是功能性協(xié)議？你是否需求寬框架協(xié)議？為什么？你是否充分估價過在寬框架協(xié)議下與同一合伙雙方建立多種聯(lián)系給管理帶來的挑戰(zhàn)？September 200231NJU 賈良定施樂朗克組織施樂國際合資公司(XIP)富士膠卷公司富士施樂朗

14、克施樂49%51%50%50%49%51%技術特許權技術支持制造協(xié)議施樂聯(lián)盟集群結構：1992年September 200232NJU 賈良定SunTICypressLSI LogicUNISYS富士通ICL菲利普MentorTandonCompuAdd公司普萊姆金星公司SolbouneHyundai松下AT&TSeiko日本鋼鐵C-Itoh東芝公司半導體公司系統(tǒng)公司財產投資產品供應技術特許權使用芯片的協(xié)議RISC聯(lián)盟集群：1992年前期September 200233NJU 賈良定MipsLSI LogicIDTPerf.半導體西門子尼克斯多夫公司金字塔CDCSGI普萊姆公司達沃奧利維特公司

15、布爾ACE集團DEC庫博塔索尼NEC東芝公司半導體公司系統(tǒng)公司財產投資產品供應技術特許權使用芯片的協(xié)議RISC聯(lián)盟集群：1992年前期September 200234NJU 賈良定惠普三星SequoiaStratus半導體公司系統(tǒng)公司財產投資產品供應技術特許權使用芯片的協(xié)議日立IBMWangSearsKaleida公司摩托羅拉蘋果公司RISC聯(lián)盟集群：1992年前期September 200235NJU 賈良定四、聯(lián)盟集群設計集群規(guī)模決定規(guī)模經濟的廣度集群構成決定規(guī)模經濟的深度集群內部競爭的激烈程度集群管理機制September 200236NJU 賈良定1. 集群規(guī)模成員數量在標準之爭中，集

16、群中公司數量和它們在市場中的共同占有率非常關鍵。數量反映了一個標準到底為潛在支持中的多少公司所接受市場份額生產規(guī)模當合作伙伴可以在本行業(yè)中利用規(guī)模經濟優(yōu)勢時，集群總業(yè)務規(guī)模越大，對它們也就越有利September 200237NJU 賈良定2. 集群構成一個集群的競爭優(yōu)勢取決于它是否能夠利用在復雜業(yè)務中固有的規(guī)模經濟模式集群需要吸收在這種業(yè)務不同部分中的活躍分子，它們可能位于不同的地理區(qū)域，或處于不同的市場部分成員構成的具體情況同時也和領導公司的內部資源有關，因為只有當領導公司需要外部援助時，才會想到建立聯(lián)盟只有當集群能夠促進成員間的合作，減少內部競爭時，集群中成員種類的多樣性才可能有用Sep

17、tember 200238NJU 賈良定RISC聯(lián)盟集群的組成：1992年每集群成員總量：Mips,27; Sun,110; 惠普,11; IBM,23September 200239NJU 賈良定3. 內部競爭日本企業(yè)集團：獨占規(guī)則集團中不能有業(yè)務重疊的公司存在在RISC集群中惠普贊成成員互補和減少集群內部競爭Sun鼓勵內部競爭Mips試圖控制集群內半導體伙伴間的競爭，把伙伴數量限制在6個并且從世界不同區(qū)域選擇合作伙伴領導公司在集群內扮演的角色決定了集群內部競爭的激勵程度增加了靈活性、鼓勵革新、保證供給及時由于分割而無法實現有效的規(guī)模生產，或無法取得足夠的利潤September 200240

18、NJU 賈良定在技術開發(fā)中，一體化非常重要，松散的集群在同緊密的集群和單個公司較量中處于下風。在市場占有方面，有眾多的支持者是個優(yōu)勢。但小一些且更為協(xié)調的集群，比大而無序的集群效能更高。公司利益與集群利益之間往往是不一致的。September 200241NJU 賈良定4. 集群管理機制一體化和專業(yè)化之間的平衡在復雜的業(yè)務中，如果一體化比專業(yè)化更重要，那么單個公司或緊密的集群將會比松散的集群更具管理優(yōu)勢；如果專業(yè)化比一體化更重要，勞動分工和專業(yè)化的效益非?？捎^，那么松散的集群會更具管理優(yōu)勢；如果各成員間的界面變化無?；蚋揪筒幻骼剩惑w化就可能很重要；當這種界面標準化時，專業(yè)化公司形成的松散組

19、織結構就能夠保證各自獨立的運行，并能表現出比單個公司和緊密的集群更好的績效。September 200242NJU 賈良定五、合作障礙與集群管理進入障礙：產業(yè)間進入產業(yè)的障礙移動障礙：戰(zhàn)略群間產業(yè)內企業(yè)從一戰(zhàn)略群向另一戰(zhàn)略轉移的障礙合作障礙：集群間任何能夠使聯(lián)盟的建立和管理成本高昂的因素September 200243NJU 賈良定建立合作障礙：瓦解敵人的現有聯(lián)盟戰(zhàn)略意圖：在對手陣營中制造不和諧利益沖突通過改善控制結構來抵御這種進攻搶奪對手的潛在盟友不要讓他們聯(lián)合起來一個公司知道對手會極力獲取一定資源，它將通過和最具魅力的潛在合作伙伴建立聯(lián)盟來扼制對手對該資源的使用一個公司可能組建一系列“重復

20、性”聯(lián)盟，試錯改變競爭環(huán)境給對手造成壓力分割敵人的陣營當競爭圍繞更復雜更松散的產品和服務展開時，同單個公司競爭的集群可以擁有一定的優(yōu)勢而單個公司對資源擁有單一控制，可以因此重新定義行業(yè)環(huán)境以縮小經營范圍，增強凝聚力這種重新定義會在對手的集群中造成磨擦September 200244NJU 賈良定2. 集群管理(1)管理者需要發(fā)展綜合聯(lián)盟戰(zhàn)略，并且不希望某種特定戰(zhàn)略聯(lián)盟發(fā)揮奇效公司的聯(lián)盟必須融合到一個更廣的商業(yè)戰(zhàn)略中去聯(lián)盟中的伙伴需要進行長期投資，而非短期交易不是一個戰(zhàn)略性聯(lián)盟，而是一群聯(lián)盟，這一套聯(lián)盟內部團結一致、目標統(tǒng)一(2)競爭和合作之間的平衡關系非常微妙，管理者必須小心處理、時時注意親密盟友甚至可以變成非常危險的敵人，尤其當伙伴聯(lián)合開發(fā)產品和廣泛共享技術時關系資本的積累和喪失常常會改變競爭和合作間的不穩(wěn)定平衡September 200245NJU 賈