PDCA循環(huán)法的管理運(yùn)用教學(xué)文稿

1、Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。PDCA循環(huán)法的管理運(yùn)用-PDCA循環(huán)法的管理運(yùn)用什么是戴明循環(huán)戴明循環(huán)或稱PDCA循環(huán)、PDSA循環(huán)。戴明循環(huán)是一個(gè)持續(xù)改進(jìn)模型，它包括HYPERLINK/wiki/%E6%8C%81%E7%BB%AD%E6%94%B9%E8%BF%9Bo持續(xù)改進(jìn)持續(xù)改進(jìn)與不斷學(xué)習(xí)的四個(gè)循環(huán)反復(fù)的步驟，即計(jì)劃（Plan）、執(zhí)行（Do）、檢查（Check/Study）、處理（Act）。戴明循環(huán)有時(shí)也被為稱戴明輪（DemingWheel）或持續(xù)改進(jìn)螺旋（ContinuousImprovementSpiral）。戴明循環(huán)與

2、HYPERLINK/wiki/%E7%94%9F%E4%BA%A7%E7%AE%A1%E7%90%86o生產(chǎn)管理生產(chǎn)管理中的“HYPERLINK/wiki/%E6%8C%81%E7%BB%AD%E6%94%B9%E5%96%84o持續(xù)改善改善”、“HYPERLINK/wiki/%E5%8D%B3%E6%97%B6%E7%94%9F%E4%BA%A7o即時(shí)生產(chǎn)即時(shí)生產(chǎn)”緊密相關(guān)。生產(chǎn)管理中的“五同時(shí)”原則即企業(yè)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)或管理者在計(jì)劃、布置、檢查、總結(jié)、評(píng)比生產(chǎn)的同時(shí)，要計(jì)劃、布置、檢查、總結(jié)、評(píng)比安全。就會(huì)發(fā)現(xiàn)戴明循環(huán)與“五同時(shí)”也是一致的，處置涵蓋了總結(jié)評(píng)比。用中國(guó)話來(lái)概括，即是HYPERLI

3、NK/wiki/%E5%BE%AA%E5%BA%8F%E6%B8%90%E8%BF%9Bo循序漸進(jìn)循序漸進(jìn)，滾動(dòng)發(fā)展的意思。戴明循環(huán)的優(yōu)點(diǎn)適用于日常管理，且同時(shí)適用于個(gè)體管理與HYPERLINK/wiki/%E5%9B%A2%E9%98%9F%E7%AE%A1%E7%90%86o團(tuán)隊(duì)管理團(tuán)隊(duì)管理；戴明循環(huán)的過(guò)程就是發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題的過(guò)程；適用于HYPERLINK/wiki/%E9%A1%B9%E7%9B%AE%E7%AE%A1%E7%90%86o項(xiàng)目管理項(xiàng)目管理；有助于持續(xù)改進(jìn)提高；有助于HYPERLINK/wiki/%E4%BE%9B%E5%BA%94%E5%95%86%E7%AE%A1%

4、E7%90%86o供應(yīng)商管理供應(yīng)商管理；有助于HYPERLINK/wiki/%E4%BA%BA%E5%8A%9B%E8%B5%84%E6%BA%90%E7%AE%A1%E7%90%86o人力資源管理人力資源管理；有助于新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理；有助于流程測(cè)試管理。戴明循環(huán)的特點(diǎn)戴明循環(huán)有如下三個(gè)特點(diǎn)：1、大環(huán)帶小環(huán)。如果把整個(gè)企業(yè)的工作作為一個(gè)大的戴明循環(huán)，那么各個(gè)部門(mén)、小組還有各自小的戴明循環(huán)，就像一個(gè)行星輪系一樣，大環(huán)帶動(dòng)小環(huán)，一級(jí)帶一級(jí)，有機(jī)地構(gòu)成一個(gè)運(yùn)轉(zhuǎn)的體系。2、階梯式上升。戴明循環(huán)不是在同一水平上循環(huán)，每循環(huán)一次，就解決一部分問(wèn)題，取得一部分成果，工作就前進(jìn)一步，水平就提高一步。到了下一次循

5、環(huán)，又有了新的目標(biāo)和內(nèi)容，更上一層樓。下面圖2表示了這個(gè)階梯式上升的過(guò)程。3、科學(xué)管理方法的綜合應(yīng)用。戴明循環(huán)應(yīng)用以HYPERLINK/wiki/QCoQCQC七種工具為主的統(tǒng)計(jì)處理方法以及HYPERLINK/wiki/%E5%B7%A5%E4%B8%9A%E5%B7%A5%E7%A8%8Bo工業(yè)工程工業(yè)工程（HYPERLINK/wiki/IEoIEIE）中HYPERLINK/wiki/%E5%B7%A5%E4%BD%9C%E7%A0%94%E7%A9%B6o工作研究工作研究的方法，作為進(jìn)行工作和發(fā)現(xiàn)、解決問(wèn)題的工具。戴明循環(huán)的四個(gè)階段又可細(xì)分為八個(gè)步驟，每個(gè)步驟的具體內(nèi)容和所用的方法如下表所

6、述。戴明循環(huán)的步驟P（Plan）-計(jì)劃，通過(guò)集體討論或個(gè)人思考確定某一行動(dòng)或某一系列行動(dòng)的方案，包括HYPERLINK/wiki/5W1Ho5W1H5W1H；D（Do）-執(zhí)行人執(zhí)行，按照計(jì)劃去做，落實(shí)計(jì)劃；C/S（Check/Study）-檢查或?qū)W習(xí)執(zhí)行人的執(zhí)行情況，比如到計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中的“控制點(diǎn)”“管理點(diǎn)”去收集信息，“計(jì)劃執(zhí)行的怎么樣？有沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的效果或要求？”，找出問(wèn)題；A（Action）-效果，對(duì)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，認(rèn)可或否定。成功的經(jīng)驗(yàn)要加以肯定，或著模式化或者HYPERLINK/wiki/%E6%A0%87%E5%87%86%E5%8C%96o標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)化以適當(dāng)推廣；失敗的教訓(xùn)

7、要加以總結(jié)，以免重現(xiàn)；這一輪未解決的問(wèn)題放到下一個(gè)PDCA循環(huán)。戴明循環(huán)的步驟和方法階段步驟主要辦法P1、分析現(xiàn)狀，找出問(wèn)題HYPERLINK/wiki/%E6%8E%92%E5%88%97%E5%9B%BEo排列圖排列圖、HYPERLINK/wiki/%E7%9B%B4%E6%96%B9%E5%9B%BEo直方圖直方圖、HYPERLINK/wiki/%E6%8E%A7%E5%88%B6%E5%9B%BEo控制圖控制圖2、分析各種影響因素或原因HYPERLINK/wiki/%E5%9B%A0%E6%9E%9C%E5%9B%BEo因果圖因果圖3、找出主要影響因素HYPERLINK/wiki/%E

8、6%8E%92%E5%88%97%E5%9B%BEo排列圖排列圖，HYPERLINK/wiki/%E7%9B%B8%E5%85%B3%E5%9B%BEo相關(guān)圖相關(guān)圖4、針對(duì)主要原因，制定措施計(jì)劃回答“HYPERLINK/wiki/5W1Ho5W1H5W1H”為什么制定該措施(Why)？達(dá)到什么目標(biāo)（What）?在何處執(zhí)行（Where）？由誰(shuí)負(fù)責(zé)完成（Who）？什么時(shí)間完成（When）？如何完成（How）？D5、執(zhí)行、實(shí)施計(jì)劃C6、檢查計(jì)劃執(zhí)行結(jié)果HYPERLINK/wiki/%E6%8E%92%E5%88%97%E5%9B%BEo排列圖排列圖、HYPERLINK/wiki/%E7%9B%B4%

9、E6%96%B9%E5%9B%BEo直方圖直方圖、HYPERLINK/wiki/%E6%8E%A7%E5%88%B6%E5%9B%BEo控制圖控制圖A7、總結(jié)成功經(jīng)驗(yàn)，制定相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)制定或修改工作規(guī)程、檢查規(guī)程及其它有關(guān)規(guī)章制度8、把未解決或新出現(xiàn)的問(wèn)題轉(zhuǎn)入下一個(gè)PDCA循環(huán)流程圖與PDCA循環(huán)運(yùn)用初探創(chuàng)新是把一種認(rèn)識(shí)轉(zhuǎn)化為實(shí)踐的過(guò)程，其中存在較大的思維發(fā)散空間，結(jié)合PDCA循環(huán)在制造過(guò)程中對(duì)于質(zhì)量改進(jìn)的作用，按照“四階段、八步驟”的提法，創(chuàng)新過(guò)程中PDCA循環(huán)的運(yùn)用可以參考圖1所示來(lái)完成。在實(shí)施中應(yīng)注意任何結(jié)論的獲得都要以事實(shí)為依據(jù)，運(yùn)用統(tǒng)計(jì)工具進(jìn)行合理的分析。1.P階段即根據(jù)顧客的要求和組織

10、的方針，為提供結(jié)果建立必要的目標(biāo)和過(guò)程。步驟一:選擇課題新產(chǎn)品設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)所選擇的課題范圍應(yīng)是與滿足HYPERLINK/wiki/%E5%B8%82%E5%9C%BA%E9%9C%80%E6%B1%82o市場(chǎng)需求市場(chǎng)需求為前提，企業(yè)獲利為目標(biāo)的。同時(shí)也需要根據(jù)HYPERLINK/wiki/%E4%BC%81%E4%B8%9A%E7%9A%84%E8%B5%84%E6%BA%90o企業(yè)的資源企業(yè)的資源、技術(shù)等能力來(lái)確定開(kāi)發(fā)方向。課題是本次研究活動(dòng)的切人點(diǎn)，課題的選擇很重要，如果不進(jìn)行HYPERLINK/wiki/%E5%B8%82%E5%9C%BA%E8%B0%83%E7%A0%94o市場(chǎng)調(diào)研市場(chǎng)調(diào)

11、研，論證課題的可行性，就可能帶來(lái)決策上的失誤，有可能在投人大量人力、物力后造成設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)的失敗。比如:一個(gè)企業(yè)如果對(duì)市場(chǎng)發(fā)展動(dòng)態(tài)信息缺少靈敏性，可能花大力氣開(kāi)發(fā)的新產(chǎn)品，在另一個(gè)企業(yè)已經(jīng)是普通產(chǎn)品，就會(huì)造成人力、物力、HYPERLINK/wiki/%E8%B4%A2%E5%8A%9Bo財(cái)力財(cái)力的浪費(fèi)。選擇一個(gè)合理的項(xiàng)目課題可以減少研發(fā)的失敗率，降低新產(chǎn)品投資的風(fēng)險(xiǎn)。選擇課題時(shí)可以使用HYPERLINK/wiki/%E8%B0%83%E6%9F%A5%E8%A1%A8o調(diào)查表調(diào)查表、排列圖、水平對(duì)比等方法，使HYPERLINK/wiki/%E5%A4%B4%E8%84%91%E9%A3%8E%E6

12、%9A%B4o頭腦風(fēng)暴頭腦風(fēng)暴能夠結(jié)構(gòu)化呈現(xiàn)較直觀的信息，從而做出合理決策。步驟二:設(shè)定目標(biāo)明確了研究活動(dòng)的主題后，需要設(shè)定一個(gè)活動(dòng)目標(biāo)，也就是規(guī)定活動(dòng)所要做到的內(nèi)容和達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)可以是定性+定量化的，能夠用數(shù)量來(lái)表示的指標(biāo)要盡可能量化，不能用數(shù)量來(lái)表示的指標(biāo)也要明確。目標(biāo)是用來(lái)衡量實(shí)驗(yàn)效果的指標(biāo)，所以設(shè)定應(yīng)該有依據(jù)，要通過(guò)充分的現(xiàn)狀調(diào)查和比較來(lái)獲得。例如:一種新藥的開(kāi)發(fā)必須掌握了解政府部門(mén)所制定的新藥審批政策和標(biāo)準(zhǔn)。制訂目標(biāo)時(shí)可以使用HYPERLINK/wiki/%E5%85%B3%E8%81%94%E5%9B%BEo關(guān)聯(lián)圖關(guān)聯(lián)圖、因果圖來(lái)系統(tǒng)化的揭示各種可能之間的聯(lián)系，同時(shí)使用HYPE

13、RLINK/wiki/%E7%94%98%E7%89%B9%E5%9B%BEo甘特圖甘特圖來(lái)制定計(jì)劃時(shí)間表，從而可以確定研究進(jìn)度并進(jìn)行有效的控制。步驟三:提出各種方案并確定最佳方案創(chuàng)新并非單純指發(fā)明創(chuàng)造的創(chuàng)新產(chǎn)品，還可以包括產(chǎn)品革新、產(chǎn)品改進(jìn)和產(chǎn)品仿制等。其過(guò)程就是設(shè)立假說(shuō)，然后去驗(yàn)證假說(shuō)，目的是從影響HYPERLINK/wiki/%E4%BA%A7%E5%93%81%E7%89%B9%E6%80%A7o產(chǎn)品特性產(chǎn)品特性的一些因素中去尋找出好的原料搭配、好的工藝參數(shù)搭配和HYPERLINK/wiki/%E5%B7%A5%E8%89%BA%E8%B7%AF%E7%BA%BFo工藝路線工藝路線。然

14、而現(xiàn)實(shí)條件中不可能把所有想到的實(shí)驗(yàn)方案都進(jìn)行實(shí)施，所以提出各種方案后優(yōu)選并確定出最佳的方案是較有效率的方法。篩選出所需要的最佳方案，統(tǒng)計(jì)質(zhì)量工具能夠發(fā)揮較好的作用。HYPERLINK/wiki/%E6%AD%A3%E4%BA%A4%E8%AF%95%E9%AA%8C%E8%AE%BE%E8%AE%A1%E6%B3%95o正交試驗(yàn)設(shè)計(jì)法正交試驗(yàn)設(shè)計(jì)法、矩陣圖都是進(jìn)行多HYPERLINK/wiki/%E6%96%B9%E6%A1%88%E8%AE%BE%E8%AE%A1o方案設(shè)計(jì)方案設(shè)計(jì)中效率高、效果好的工具方法。步驟四:制定對(duì)策有了好的方案，其中的細(xì)節(jié)也不能忽視，計(jì)劃的內(nèi)容如何完成好，需要將方案

15、步驟具體化，逐一制定對(duì)策，明確回答出方案中的“5w1H”即:為什么制定該措施(Why)?達(dá)到什么目標(biāo)(what)?在何處執(zhí)行(Where)?由誰(shuí)負(fù)責(zé)完成(Wh。)?什么時(shí)間完成(When)?如何完成(How)?使用過(guò)程決策程序圖或流程圖，方案的具體實(shí)施步驟將會(huì)得到分解。2.D階段即按照預(yù)定的計(jì)劃，在實(shí)施的基礎(chǔ)上，努力實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的過(guò)程。步驟五:實(shí)施對(duì)策對(duì)策制定完成后就進(jìn)人了實(shí)驗(yàn)、驗(yàn)證階段也就是做的階段。在這一階段除了按計(jì)劃和方案實(shí)施外，還必須要對(duì)過(guò)程進(jìn)行測(cè)量，確保工作能夠按計(jì)劃進(jìn)度實(shí)施。同時(shí)建立起數(shù)據(jù)采集，收集起過(guò)程的原始記錄和數(shù)據(jù)等項(xiàng)目文檔。3.C檢查效果即確認(rèn)實(shí)施方案是否達(dá)到了目標(biāo)。步驟六

16、:效果檢查。方案是否有效、目標(biāo)是否完成，需要進(jìn)行效果檢查后才能得出結(jié)論。將采取的對(duì)策進(jìn)行確認(rèn)后，對(duì)采集到的證據(jù)進(jìn)行總結(jié)分析，把完成情況同HYPERLINK/wiki/%E7%9B%AE%E6%A0%87%E5%80%BCo目標(biāo)值目標(biāo)值進(jìn)行比較，看是否達(dá)到了預(yù)定的目標(biāo)。如果沒(méi)有出現(xiàn)預(yù)期的結(jié)果時(shí)，應(yīng)該確認(rèn)是否嚴(yán)格按照計(jì)劃實(shí)施對(duì)策，如果是，就意味著對(duì)策失敗，那就要重新進(jìn)行最佳方案的確定。4.A階段處置步驟七:標(biāo)準(zhǔn)化。對(duì)已被證明的有成效的措施，要進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，制定成工作標(biāo)準(zhǔn)，以便以后的執(zhí)行和推廣。步驟八:問(wèn)題總結(jié)。對(duì)于方案效果不顯著的或者實(shí)施過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題，進(jìn)行總結(jié)，為開(kāi)展新一輪的PDCA循環(huán)提供依據(jù)

17、。例如:設(shè)計(jì)一個(gè)新型紅外濾光膜，完成一輪循環(huán)后，進(jìn)行效果檢查時(shí)發(fā)現(xiàn)其中一項(xiàng)的光學(xué)性能指標(biāo)未達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)要求，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)后進(jìn)人第二輪PDCA循環(huán)，按計(jì)劃重新實(shí)施后達(dá)到了目標(biāo)值。PDCA循環(huán)在生產(chǎn)管理中的應(yīng)用工段(車間)的生產(chǎn)能力,是在計(jì)算設(shè)備生產(chǎn)能力的基礎(chǔ)上確定的(當(dāng)工段或車間的生產(chǎn)能力取決于設(shè)備組的生產(chǎn)能力時(shí)),根據(jù)車間實(shí)際情況的不同,生產(chǎn)能力的計(jì)算有相當(dāng)?shù)淖償?shù),因此也就具有一定的難度,而用PDCA循環(huán)就能很好地解決這個(gè)問(wèn)題。以下以平衡某一機(jī)械加工工段生產(chǎn)能力的案例來(lái)說(shuō)明PDCA循環(huán)在生產(chǎn)管理中是如何應(yīng)用的。從上圖中可以看出,6個(gè)設(shè)備組的生產(chǎn)能力是不相等的。假設(shè)本月要求生產(chǎn)100臺(tái),則可以發(fā)現(xiàn)鉆、鏜

18、和刨床為薄弱環(huán)節(jié),而車、銑床組為富裕環(huán)節(jié)。根據(jù)水桶理論,工段(車間)的生產(chǎn)能力取決于最低的要素,即刨床組的生產(chǎn)能力,只能生產(chǎn)75臺(tái)。要完成100臺(tái)的生產(chǎn)任務(wù),就需要增加設(shè)備補(bǔ)充不足。而我們的設(shè)想是不增加或少增加設(shè)備來(lái)解決問(wèn)題,因此可以用PDCA循環(huán)進(jìn)行分析從而找到相應(yīng)的辦法。具體步驟如下:。(1)分析現(xiàn)狀,找出存在的問(wèn)題。本案例主要存在的問(wèn)題是解決薄弱環(huán)節(jié)和富裕環(huán)節(jié)的均衡問(wèn)題,從而在內(nèi)部挖潛上擴(kuò)大生產(chǎn)能力。(2)分析產(chǎn)生問(wèn)題的各種原因或影響因素。通常是以主要設(shè)備組的生產(chǎn)能力作為綜合平衡的依據(jù)。而各生產(chǎn)組的生產(chǎn)能力,一般是不相等的,也就是說(shuō)存在不均衡問(wèn)題。(3)找出主要影響因素。鉆、鏜和刨床組的

19、薄弱環(huán)節(jié)問(wèn)題就是主要影響因素。(4)制定解決措施。確定工段(車間)生產(chǎn)能力時(shí),要進(jìn)行綜合平衡工作。比如可以用生產(chǎn)任務(wù)與生產(chǎn)能力比較進(jìn)行綜合平衡。其主要方法有兩種:一是以實(shí)物單位進(jìn)行比較,即將生產(chǎn)任務(wù)中各種產(chǎn)品產(chǎn)量折合為以代表產(chǎn)品或重量單位表示的計(jì)劃產(chǎn)量后,與以同樣單位表示的生產(chǎn)能力進(jìn)行比較;二是以臺(tái)時(shí)為單位進(jìn)行比較,即根據(jù)單位產(chǎn)品臺(tái)時(shí)HYPERLINK/wiki/%E6%B6%88%E8%80%97%E5%AE%9A%E9%A2%9Do消耗定額消耗定額,計(jì)算出為完成生產(chǎn)任務(wù)所需的分設(shè)備組的臺(tái)時(shí)消耗量,并與設(shè)備組的年有效HYPERLINK/wiki/%E5%B7%A5%E4%BD%9C%E6%9

20、7%B6%E9%97%B4o工作時(shí)間工作時(shí)間數(shù)進(jìn)行比較。在多產(chǎn)品生產(chǎn),HYPERLINK/wiki/%E4%BA%A7%E5%93%81%E7%BB%93%E6%9E%84o產(chǎn)品結(jié)構(gòu)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、工藝又不相似的情況下,應(yīng)用此法比較準(zhǔn)確。根據(jù)綜合平衡后的結(jié)果來(lái)確定生產(chǎn)能力的充足與否,其不足的設(shè)備組即為薄弱環(huán)節(jié),要制定消除薄弱環(huán)節(jié)的措施,應(yīng)盡可能利用富裕環(huán)節(jié)的能力來(lái)補(bǔ)償薄弱環(huán)節(jié)。本案例可以采取以車代鏜、以銑代刨的辦法來(lái)消除薄弱環(huán)節(jié),對(duì)鉆床組則可以采取技術(shù)革新或增加班次的辦法解決生產(chǎn)能力不足的問(wèn)題。(5)執(zhí)行措施計(jì)劃。根據(jù)措施來(lái)制定計(jì)劃并嚴(yán)格按計(jì)劃執(zhí)行并落實(shí)。(6)調(diào)查和評(píng)價(jià)階段。經(jīng)過(guò)采取措施后,可以計(jì)

21、算相應(yīng)的指標(biāo)并對(duì)其進(jìn)行分析,如果符合預(yù)計(jì)的指標(biāo)參數(shù),則可以認(rèn)為工段生產(chǎn)能力可以達(dá)到100臺(tái)的水平,完全可以解決生產(chǎn)中的問(wèn)題。(7)將工作結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)化、HYPERLINK/wiki/%E5%88%B6%E5%BA%A6%E5%8C%96o制度化制度化。(8)提出尚未解決的問(wèn)題并進(jìn)行新的PDCA循環(huán)。PDCA循環(huán)在質(zhì)量管理中的應(yīng)用HYPERLINK/wiki/%E6%88%B4%E6%98%8E%E5%BE%AA%E7%8E%AFl_note-C#_note-Co3PDCA循環(huán)在質(zhì)量管理中應(yīng)用更為廣泛,為了改進(jìn)和解決HYPERLINK/wiki/%E4%BA%A7%E5%93%81%E8%B4%A8

22、%E9%87%8Fo產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題,在進(jìn)行PDCA循環(huán)時(shí)還可以利用相關(guān)的數(shù)據(jù)和資料以及質(zhì)量管理中常用的HYPERLINK/wiki/%E7%BB%9F%E8%AE%A1%E5%88%86%E6%9E%90%E6%96%B9%E6%B3%95o統(tǒng)計(jì)分析方法統(tǒng)計(jì)分析方法做出科學(xué)的分析判斷。下面結(jié)合解決某一車間HYPERLINK/wiki/%E4%B8%8D%E5%90%88%E6%A0%BC%E5%93%81o不合格品不合格品的案例來(lái)說(shuō)明PDCA循環(huán)在質(zhì)量管理中的應(yīng)用,特別是它如何利用質(zhì)量管理中常用的HYPERLINK/wiki/%E7%BB%9F%E8%AE%A1%E5%88%86%E6%

23、9E%90%E6%96%B9%E6%B3%95o統(tǒng)計(jì)分析方法統(tǒng)計(jì)分析方法。某車間加工某工件的HYPERLINK/wiki/%E4%B8%8D%E5%90%88%E6%A0%BC%E5%93%81o不合格品不合格品統(tǒng)計(jì)情況如下表。某車間加工某工件的不合格品統(tǒng)計(jì)情況原因數(shù)量/件比率/%累計(jì)百分比/%包邊不良520710.810.8小頭破裂655713.624.4殼體開(kāi)裂3485672.396.7自檢廢品12532.699.3其它3370.7100總計(jì)48210100(1)分析現(xiàn)狀,找出存在的問(wèn)題。本案例主要存在的問(wèn)題是不合格品數(shù)量較大,需要找出相應(yīng)的方法來(lái)解決。(2)分析產(chǎn)生問(wèn)題的各種原因或影響因

24、素。根據(jù)這個(gè)HYPERLINK/wiki/%E7%BB%9F%E8%AE%A1%E8%B5%84%E6%96%99o統(tǒng)計(jì)資料統(tǒng)計(jì)資料,就可以畫(huà)出它的排列圖(如下圖),從排列圖中明顯地可以看出,殼體開(kāi)裂是影響HYPERLINK/wiki/%E4%BA%A7%E5%93%81%E8%B4%A8%E9%87%8Fo產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品質(zhì)量的主要原因,如果解決了這個(gè)質(zhì)量問(wèn)題,就可以降低不合格品率72.3%。(3)找出主要影響因素。我們可以利用因果分析圖對(duì)殼體開(kāi)裂這個(gè)質(zhì)量問(wèn)題進(jìn)行分析。根據(jù)HYPERLINK/wiki/%E7%BB%9F%E8%AE%A1%E8%B5%84%E6%96%99o統(tǒng)計(jì)資料統(tǒng)計(jì)資料,我

25、們知道構(gòu)成工序的六大因素(即人、機(jī)器、材料、方法、測(cè)量和環(huán)境)都同時(shí)對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量發(fā)生作用,產(chǎn)生影響,也就是說(shuō),它們決定著產(chǎn)品質(zhì)量。我們對(duì)產(chǎn)生殼體開(kāi)裂質(zhì)量問(wèn)題的因素HYPERLINK/wiki/5M1Eo5M1E5M1E逐步進(jìn)行分析,畫(huà)出因果分析圖(如下圖3),從而找出主要原因。我們還可以應(yīng)用分層法來(lái)分析,辦法是把搜集的數(shù)據(jù)按照不同的目的加以分類,并把性質(zhì)相同,在同一生產(chǎn)條件下搜集的數(shù)據(jù)歸集在一起。這樣,可以使數(shù)據(jù)反映的事實(shí)更明顯、更突出,便于分析問(wèn)題,找出原因,從而對(duì)癥下藥找出主要原因。根據(jù)QC小組的分析,我們假設(shè)殼體開(kāi)裂的主要原因?yàn)椴牧系脑颉?4)制定解決措施。針對(duì)質(zhì)量原因我們可以采取更換原

26、材料、采用各種方法對(duì)材料進(jìn)行處理等措施來(lái)解決。(5)執(zhí)行措施計(jì)劃。(6)調(diào)查和評(píng)價(jià)階段。經(jīng)過(guò)采取措施后,我們還應(yīng)再用排列圖等方法檢查并與我們最初的設(shè)想對(duì)比,從而評(píng)價(jià)其實(shí)施效果。(7)將工作結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)化、HYPERLINK/wiki/%E5%88%B6%E5%BA%A6%E5%8C%96o制度化制度化。(8)提出尚未解決的問(wèn)題并進(jìn)行新的PDCA循環(huán)?？傊?PDCA循環(huán)在企業(yè)管理中有很廣泛的用途,是我們?cè)诠ぷ髦薪?jīng)常使用的好方法。戴明循環(huán)案例分析案例一:PDCA循環(huán)法在費(fèi)用管理中的應(yīng)用PDCA循環(huán)法是質(zhì)量管理中的一種方法,運(yùn)用PDCA循環(huán)法來(lái)預(yù)測(cè)、控制和考核費(fèi)用,既符合HYPERLINK/wiki/%

27、E7%BB%8F%E8%90%A5%E7%AE%A1%E7%90%86o經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)營(yíng)管理工作本身的規(guī)律性,也具有講究實(shí)效、解決問(wèn)題的特點(diǎn)。一般來(lái)說(shuō),運(yùn)用PDCA循環(huán)法來(lái)控制管理費(fèi)用可分為四個(gè)階段八個(gè)步驟。一、第一階段:計(jì)劃(Plan)1.制定管理費(fèi)用各項(xiàng)指標(biāo)的計(jì)劃企業(yè)需要結(jié)合近幾年企業(yè)管理費(fèi)用實(shí)際支出的情況,分析HYPERLINK/wiki/%E7%AE%A1%E7%90%86%E8%B4%B9%E7%94%A8o管理費(fèi)用管理費(fèi)用支出的現(xiàn)狀,給予實(shí)事求是的評(píng)價(jià),找出管理部門(mén)費(fèi)用支出中存在的問(wèn)題和取得的成績(jī)。由于HYPERLINK/wiki/%E7%AE%A1%E7%90%86%E8%B4%B9

28、%E7%94%A8o管理費(fèi)用管理費(fèi)用的項(xiàng)目較多,而且許多費(fèi)用項(xiàng)目的金額很難加以準(zhǔn)確地確定,因此,要想找出管理費(fèi)用控制當(dāng)中存在的問(wèn)題,就應(yīng)結(jié)合近幾年管理費(fèi)用項(xiàng)目支出的實(shí)際數(shù)額,根據(jù)這些數(shù)額進(jìn)行分析,從而評(píng)價(jià)企業(yè)管理費(fèi)用的情況。經(jīng)過(guò)分析,應(yīng)找出工作中的成績(jī)和存在的問(wèn)題,將這些問(wèn)題經(jīng)過(guò)歸納整理后分解成為不同的類別,以便于進(jìn)行下一步工作時(shí)借鑒。HYPERLINK/wiki/%E4%BC%9A%E8%AE%A1%E9%83%A8%E9%97%A8o會(huì)計(jì)部門(mén)會(huì)計(jì)部門(mén)是管理費(fèi)用控制的關(guān)鍵責(zé)任單位,而查找管理費(fèi)用控制中存在的問(wèn)題實(shí)際上就是對(duì)自己工作的監(jiān)督,這需要一定的勇氣和HYPERLINK/wiki/%E8

29、%81%8C%E4%B8%9A%E9%81%93%E5%BE%B7o職業(yè)道德職業(yè)道德。為了能更加客觀和公正地查明管理費(fèi)用控制中存在的問(wèn)題,在以HYPERLINK/wiki/%E4%BC%9A%E8%AE%A1%E9%83%A8%E9%97%A8o會(huì)計(jì)部門(mén)會(huì)計(jì)部門(mén)為主的同時(shí),要同時(shí)吸收其他部門(mén)的工作人員參加,以謀求這項(xiàng)工作更加客觀公正。為了更好地做好管理費(fèi)用的HYPERLINK/wiki/%E6%8E%A7%E5%88%B6%E5%B7%A5%E4%BD%9Co控制工作控制工作,應(yīng)制定管理費(fèi)用的考核辦法。在制定管理費(fèi)用的考核辦法時(shí),應(yīng)首先將各種費(fèi)用區(qū)分為可考核費(fèi)用與不可考核費(fèi)用兩大類?？煽己速M(fèi)用

30、是指那些發(fā)生額的多少可由各部門(mén)進(jìn)行控制的費(fèi)用。這些可考核費(fèi)用項(xiàng)目主要有HYPERLINK/wiki/%E4%B8%9A%E5%8A%A1%E6%8B%9B%E5%BE%85%E8%B4%B9o業(yè)務(wù)招待費(fèi)業(yè)務(wù)招待費(fèi)、差旅費(fèi)、辦公費(fèi)等可控費(fèi)用項(xiàng)目。由于這些費(fèi)用大多分散在各部門(mén),因而,應(yīng)制定出一個(gè)合理的定額,使各部門(mén)注意節(jié)約使用,從而使用企業(yè)的管理費(fèi)用不斷降低。不可考核費(fèi)用是指那些發(fā)生額的多少不是由該部門(mén)經(jīng)過(guò)努力可以降低的費(fèi)用。這些費(fèi)用可不制定考核指標(biāo),如HYPERLINK/wiki/%E5%B7%A5%E8%B5%84o工資工資和HYPERLINK/wiki/%E7%A6%8F%E5%88%A9%

31、E8%B4%B9o福利費(fèi)福利費(fèi)、HYPERLINK/wiki/%E5%9B%BA%E5%AE%9A%E8%B5%84%E4%BA%A7%E6%8A%98%E6%97%A7o固定資產(chǎn)折舊固定資產(chǎn)折舊費(fèi)、HYPERLINK/wiki/%E5%B7%A5%E4%BC%9A%E7%BB%8F%E8%B4%B9o工會(huì)經(jīng)費(fèi)工會(huì)經(jīng)費(fèi)、HYPERLINK/wiki/%E5%8A%B3%E5%8A%A8%E4%BF%9D%E9%99%A9o勞動(dòng)保險(xiǎn)勞動(dòng)保險(xiǎn)費(fèi)、HYPERLINK/wiki/%E8%81%8C%E5%B7%A5%E6%95%99%E8%82%B2%E7%BB%8F%E8%B4%B9o職工教育經(jīng)費(fèi)職

32、工教育經(jīng)費(fèi)、HYPERLINK/wiki/%E5%BE%85%E4%B8%9A%E4%BF%9D%E9%99%A9%E8%B4%B9o待業(yè)保險(xiǎn)費(fèi)待業(yè)保險(xiǎn)費(fèi)、HYPERLINK/wiki/%E5%8D%B0%E8%8A%B1%E7%A8%8Eo印花稅印花稅等。由于不可考核費(fèi)用大多都是較為固定的,因而,其發(fā)生額可以測(cè)算出來(lái)。如果要對(duì)其進(jìn)行控制的話,則應(yīng)由企業(yè)的會(huì)計(jì)部門(mén)負(fù)責(zé),不能分解到各職能科部門(mén)。HYPERLINK/wiki/%E8%B4%A2%E5%8A%A1%E9%83%A8%E9%97%A8o財(cái)務(wù)部門(mén)財(cái)務(wù)部門(mén)應(yīng)將全年的管理費(fèi)用制定出預(yù)算,在此基礎(chǔ)上,扣除較為固定的不可考核費(fèi)用數(shù)額,其余額作為

33、可考核費(fèi)用下達(dá)到各部門(mén),由各部門(mén)自行負(fù)責(zé)對(duì)這些費(fèi)用進(jìn)行控制。現(xiàn)將可考核費(fèi)用的定額制定參考辦法介紹如下:辦公費(fèi)定額制定。辦公費(fèi)主要是各種辦公用品的支出,它一般可按各部門(mén)人數(shù)的多少制定,例如,若全年辦公費(fèi)定額為10萬(wàn)元,則用10萬(wàn)元除以總?cè)藬?shù),算出每人的辦公費(fèi),再用該部門(mén)人數(shù)乘以每個(gè)人的辦公費(fèi),即為該部門(mén)的辦公費(fèi)定額。差旅費(fèi)定額的制定。差旅費(fèi)數(shù)額的大小,主要受出差人次數(shù)、地點(diǎn)、距離、時(shí)間、交通工具、住宿標(biāo)準(zhǔn)、補(bǔ)助標(biāo)準(zhǔn)等項(xiàng)目影響。差旅費(fèi)應(yīng)根據(jù)部門(mén)工作性質(zhì)、人次數(shù)等因素進(jìn)行控制。如果需要經(jīng)常出差到外地,則可多核定些,而有些部門(mén)出差任務(wù)相對(duì)較少或大多數(shù)業(yè)務(wù)都在本地區(qū),則可少核定些。各部門(mén)應(yīng)根據(jù)實(shí)際工作需

34、要,嚴(yán)格控制出差的次數(shù)及標(biāo)準(zhǔn),以便降低費(fèi)用。招待費(fèi)定額的制定。招待費(fèi)是一項(xiàng)重要的支出,在所得額的扣除項(xiàng)目中,全年招待費(fèi)數(shù)額的多少是有規(guī)定的,它是根據(jù)企業(yè)HYPERLINK/wiki/%E9%94%80%E5%94%AE%E6%94%B6%E5%85%A5o銷售收入銷售收入的一定百分比確定的。如果超過(guò)規(guī)定的比例標(biāo)準(zhǔn),應(yīng)由企業(yè)的HYPERLINK/wiki/%E7%A8%8E%E5%90%8E%E5%88%A9%E6%B6%A6o稅后利潤(rùn)稅后利潤(rùn)支付。所以,招待費(fèi)應(yīng)盡量控制在國(guó)家規(guī)定的范圍之內(nèi)。但因?yàn)檎写M(fèi)的開(kāi)支較其他費(fèi)用更難以控制,會(huì)計(jì)部門(mén)應(yīng)根據(jù)各部門(mén)業(yè)務(wù)量的多少來(lái)分?jǐn)?并進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整來(lái)確定。

35、具體數(shù)額可由企業(yè)的會(huì)計(jì)部門(mén)會(huì)同其他部門(mén)如廠長(zhǎng)(經(jīng)理)辦公室等,根據(jù)具體情況確定。在制定招待定額時(shí)應(yīng)注意下達(dá)招待客人的費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)。郵電費(fèi)定額的制定。郵電費(fèi)主要是電話費(fèi),在電話費(fèi)當(dāng)中,主要是長(zhǎng)途電話費(fèi)的數(shù)額應(yīng)當(dāng)嚴(yán)加控制。應(yīng)建立長(zhǎng)途電話登記制度。如果可能,應(yīng)對(duì)電話加鎖,以控制長(zhǎng)途電話費(fèi)的支出。其他HYPERLINK/wiki/%E6%94%AF%E5%87%BA%E5%AE%9A%E9%A2%9Do支出定額支出定額的制定。其他費(fèi)用項(xiàng)目屬于一些雜費(fèi),這些費(fèi)用一般不易確定數(shù)額,可將其與該部門(mén)的總費(fèi)用聯(lián)系起來(lái)加以確定。在企業(yè)的HYPERLINK/wiki/%E7%94%9F%E4%BA%A7%E7%BB%8

36、F%E8%90%A5o生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程當(dāng)中,常常會(huì)出現(xiàn)意想不到的情況,有些費(fèi)用的支出有時(shí)也不能完全估計(jì)出來(lái)。因此,應(yīng)在全年的總控制費(fèi)用中留有一定的余地,以便使全年的費(fèi)用總額不被突破。留下的機(jī)動(dòng)指標(biāo),可由企業(yè)的會(huì)計(jì)部門(mén)或主要領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)具體情況分配到各部門(mén)使用。2.分析產(chǎn)生問(wèn)題的原因結(jié)合企業(yè)的具體情況,分析HYPERLINK/wiki/%E4%BC%81%E4%B8%9A%E7%AE%A1%E7%90%86o企業(yè)管理企業(yè)管理費(fèi)用各明細(xì)項(xiàng)目支出的數(shù)額,找出影響HYPERLINK/wiki/%E4%BC%81%E4%B8%9A%E7%AE%A1%E7%90%86o企業(yè)管理企業(yè)管理費(fèi)用升降的原因。這些

37、原因應(yīng)盡可能詳細(xì),以免遺漏。管理費(fèi)用產(chǎn)生的原因很多,也比較復(fù)雜,因此,要找出管理費(fèi)用中所存在問(wèn)題的真正原因是比較困難的。這就要求會(huì)計(jì)部門(mén)與有關(guān)部門(mén)的人員一起,對(duì)管理費(fèi)用的開(kāi)支逐項(xiàng)進(jìn)行分析研究。在一般情況下,應(yīng)將管理費(fèi)用的實(shí)際支出數(shù)額與HYPERLINK/wiki/%E6%8E%A7%E5%88%B6%E6%A0%87%E5%87%86o控制標(biāo)準(zhǔn)控制標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對(duì)比,編制成對(duì)比分析表。對(duì)于有利差異和不利差異都應(yīng)分析原因,應(yīng)查明是由于費(fèi)用控制手段有效產(chǎn)生的,還是費(fèi)用控制的不當(dāng)產(chǎn)生的,或是費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)制定中存在不合理因素等其他原因產(chǎn)生的。若是由于費(fèi)用HYPERLINK/wiki/%E6%8E%A7%E5%8

38、8%B6%E5%B7%A5%E4%BD%9Co控制工作控制工作做得好而使費(fèi)用降低,則應(yīng)總結(jié)經(jīng)驗(yàn),以利于下一期的費(fèi)用控制,并可將其經(jīng)驗(yàn)推廣;若是由于費(fèi)用控制不當(dāng),則應(yīng)分析產(chǎn)生問(wèn)題的原因;若是由于費(fèi)用HYPERLINK/wiki/%E6%8E%A7%E5%88%B6%E6%A0%87%E5%87%86o控制標(biāo)準(zhǔn)控制標(biāo)準(zhǔn)制定中存在不合理因素,則應(yīng)對(duì)費(fèi)用控制標(biāo)準(zhǔn)提出修改意見(jiàn),以便在下一步修改控制標(biāo)準(zhǔn)時(shí)作為參考。分析原因階段是各階段中的重要環(huán)節(jié),如果原因查找不清楚或不準(zhǔn)確,就不能很好地提出解決問(wèn)題的辦法,并會(huì)導(dǎo)致下一階段工作難度。因此,應(yīng)加大查找原因的力度,將管理費(fèi)用差異的各種原因找清楚。3.找出影響企

39、業(yè)管理費(fèi)用上升的關(guān)鍵影響企業(yè)管理費(fèi)用上升的原因很多,但這些因素不是平行的,其中必然有主次之分。其中那些超過(guò)了HYPERLINK/wiki/%E8%AE%A1%E5%88%92%E6%8C%87%E6%A0%87o計(jì)劃指標(biāo)計(jì)劃指標(biāo)且金額較大的項(xiàng)目,應(yīng)當(dāng)認(rèn)為是影響企業(yè)管理費(fèi)用上升的主要因素。根據(jù)HYPERLINK/wiki/%E9%87%8D%E8%A6%81%E6%80%A7%E5%8E%9F%E5%88%99o重要性原則重要性原則和HYPERLINK/wiki/%E6%88%90%E6%9C%AC%E6%95%88%E7%9B%8A%E5%8E%9F%E5%88%99o成本效益原則成本效益原則

40、,在分析管理費(fèi)用超支原因的基礎(chǔ)上,應(yīng)對(duì)超支較大的項(xiàng)目作為分析重點(diǎn),用較少的時(shí)間和力量,對(duì)重點(diǎn)問(wèn)題進(jìn)行處理,并取得較好的效益。4.制定措施和計(jì)劃在找出主要原因之后,并且在結(jié)合影響本年度企業(yè)管理費(fèi)用上升的各種因素基礎(chǔ)上,制定出具體的控制措施和切實(shí)可行的計(jì)劃控制指標(biāo)。通過(guò)上述各項(xiàng)程序?qū)YPERLINK/wiki/%E7%94%9F%E4%BA%A7%E7%BB%8F%E8%90%A5o生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程當(dāng)中實(shí)際執(zhí)行的結(jié)果,在進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上,找出工作中存在的問(wèn)題和產(chǎn)生問(wèn)題的原因。經(jīng)過(guò)對(duì)這些問(wèn)題和原因進(jìn)行分析后,HYPERLINK/wiki/%E6%88%90%E6%9C%AC%E7%AE%A1%

41、E7%90%86o成本管理成本管理部門(mén)應(yīng)會(huì)同有關(guān)部門(mén)和人員,共同制定消除不利差異的控制措施,并對(duì)一些短期不能解決的問(wèn)題制定出消除差異的計(jì)劃時(shí)間表。二、第二階段:執(zhí)行(Do)執(zhí)行階段主要是執(zhí)行措施和計(jì)劃。該階段是將第一階段所制定的各項(xiàng)措施和目標(biāo)付諸實(shí)施,并對(duì)具體執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)的各種預(yù)想不到的問(wèn)題采取防范措施的過(guò)程。本階段是整個(gè)PDCA循環(huán)的關(guān)鍵,它對(duì)整個(gè)企業(yè)費(fèi)用管理起著十分重要的作用。因此,各部門(mén)應(yīng)積極努力,千方百計(jì)地達(dá)到控制目標(biāo),并力爭(zhēng)有所下降。在執(zhí)行過(guò)程中,為了使HYPERLINK/wiki/%E8%AE%A1%E5%88%92%E6%8C%87%E6%A0%87o計(jì)劃指標(biāo)計(jì)劃指標(biāo)能順利完成

42、,需要將控制指標(biāo)分解落實(shí)到各個(gè)具體執(zhí)行部門(mén)和每個(gè)人,使每個(gè)部門(mén)和每個(gè)人都有各自的控制指標(biāo),從而保證計(jì)劃指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。三、第三階段:檢查(Check)檢查階段主要是檢查執(zhí)行結(jié)果。該階段主要是檢查事先所制定的各項(xiàng)措施和計(jì)劃控制指標(biāo)的執(zhí)行情況,找出存在的問(wèn)題,檢查控制效果。對(duì)于計(jì)劃控制指標(biāo)執(zhí)行情況的檢查,可將實(shí)際指標(biāo)與計(jì)劃指標(biāo)對(duì)比檢查,如果企業(yè)管理費(fèi)用在某月份突然增加,并且突破控制上限,那么就需要找出費(fèi)用失控的原因,并提出具體的解決辦法,以保證控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。至于某月份費(fèi)用突破控制下線的情況,也應(yīng)查明原因。對(duì)于在企業(yè)管理費(fèi)用控制中存在的問(wèn)題,可采用HYPERLINK/wiki/%E5%9B%A0%E6

43、%9E%9C%E5%88%86%E6%9E%90%E6%B3%95o因果分析法因果分析法。通過(guò)分析原因所描述的因果圖,可以明白地看出企業(yè)管理費(fèi)上升的原因。這樣,就能采取具體有效的措施加以解決,從而達(dá)到控制管理費(fèi)用的目的。采取這種方式,一般是通過(guò)召開(kāi)座談會(huì)或書(shū)面征集意見(jiàn)稿的形式,由與會(huì)人員將影響企業(yè)管理費(fèi)用上升的各種因素都找出來(lái),剔除非主要因素,然后把各項(xiàng)主要因素繪制在控制圖上。四、第四階段:處置(Action)1.總結(jié)經(jīng)驗(yàn),鞏固成績(jī),納入標(biāo)準(zhǔn)由于企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中所發(fā)生的管理費(fèi)用是多種多樣的,而在制定定額時(shí)又不可能對(duì)未來(lái)進(jìn)行完全的預(yù)測(cè)。因此,對(duì)于某一部門(mén)超過(guò)或低于定額費(fèi)用時(shí),應(yīng)對(duì)其進(jìn)行具體的

44、分析,找出差異的原因,以便于今后對(duì)定額進(jìn)行修改。并根據(jù)上述各階段的工作,總結(jié)出一些好的經(jīng)驗(yàn),將其充實(shí)到各有關(guān)規(guī)章制度、計(jì)劃和標(biāo)準(zhǔn)中去,使之標(biāo)準(zhǔn)化和制度化,以便在下一環(huán)中出現(xiàn)類似情況時(shí)可按此辦理;對(duì)于存在問(wèn)題,應(yīng)查明原因,并采取相應(yīng)的控制措施。對(duì)于執(zhí)行結(jié)果低于定額費(fèi)用的,低于部分可轉(zhuǎn)入下年度使用,并可按節(jié)約額的一定比例獎(jiǎng)勵(lì)該部門(mén)及人員。對(duì)于執(zhí)行結(jié)果超過(guò)定額費(fèi)用的,應(yīng)分析定額的原因。對(duì)由于工作量增加引起費(fèi)用的超支,則應(yīng)根據(jù)工作量增長(zhǎng)的比例,相應(yīng)增加該部門(mén)的費(fèi)用額,或?qū)υ黾拥囊蛩剡M(jìn)行單獨(dú)考核;如果費(fèi)用定額的超支是由于各部門(mén)未注意節(jié)約造成的,則應(yīng)沖減該部門(mén)以后的費(fèi)用定額,并相應(yīng)減少其以后的費(fèi)用定額,并

45、對(duì)該部門(mén)負(fù)責(zé)人處以扣除獎(jiǎng)金等形式的處罰。獎(jiǎng)懲措施也應(yīng)制定出相應(yīng)的制度,各部門(mén)發(fā)生超過(guò)定額或低于定額的情況時(shí),可按規(guī)定的獎(jiǎng)懲制度進(jìn)行獎(jiǎng)懲。2.遺留問(wèn)題轉(zhuǎn)入下期對(duì)于遺留問(wèn)題,可轉(zhuǎn)入下一個(gè)循環(huán)予以解決,并作為下一個(gè)循環(huán)解決的主要問(wèn)題,防止類似情況的再次發(fā)生。這樣,隨著一個(gè)PDCA循環(huán)結(jié)束后,再將其轉(zhuǎn)入下一個(gè)循環(huán)。經(jīng)過(guò)不斷循環(huán),使控制費(fèi)用管理的工作能不斷進(jìn)行,不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn),彌補(bǔ)不足。每次完成一次循環(huán),解決一些問(wèn)題,使HYPERLINK/wiki/%E8%B4%B9%E7%94%A8%E7%AE%A1%E7%90%86o費(fèi)用管理費(fèi)用管理工作進(jìn)入一個(gè)新的水平。計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、處置不斷地循環(huán),一旦計(jì)劃實(shí)現(xiàn)

46、,該實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)既成為下一步繼續(xù)改進(jìn)的目標(biāo)。PDCA循環(huán)法的意義就是要永不滿足現(xiàn)狀,因?yàn)槿藗兺ǔＯ泊瓮Ａ粼诂F(xiàn)狀,而不喜歡主動(dòng)去改變它。所以,我們應(yīng)當(dāng)不斷地設(shè)定新的挑戰(zhàn)目標(biāo),推動(dòng)PDCA的循環(huán)。為了使PDCA循環(huán)法在HYPERLINK/wiki/%E8%B4%B9%E7%94%A8%E7%AE%A1%E7%90%86o費(fèi)用管理費(fèi)用管理工作中的效果與日俱增,就要在整個(gè)企業(yè)管理這個(gè)大循環(huán)的基礎(chǔ)上,形成各部門(mén)、各環(huán)節(jié)、各項(xiàng)目費(fèi)用管理的小循環(huán),依次又有更小的循環(huán),直至落實(shí)到各科室和個(gè)人。這樣,形成了大循環(huán)套小循環(huán),小循環(huán)保大循環(huán)的循環(huán)體系,對(duì)企業(yè)費(fèi)用管理的控制、預(yù)測(cè)、考核起到了周而復(fù)始的推動(dòng)作用。案例二:

47、PDCA循環(huán)在圖書(shū)館管理中的應(yīng)用一、PDCA循環(huán)在圖書(shū)館管理中的重要性全面質(zhì)量管理活動(dòng)的運(yùn)轉(zhuǎn)，離不開(kāi)管理循環(huán)的轉(zhuǎn)動(dòng)，對(duì)圖書(shū)館管理也一樣，不論是提高HYPERLINK/wiki/%E6%9C%8D%E5%8A%A1%E8%B4%A8%E9%87%8Fo服務(wù)質(zhì)量服務(wù)質(zhì)量，還是發(fā)揮圖書(shū)館的功能，都要運(yùn)用PDCA循環(huán)的科學(xué)程序。1.有利于構(gòu)建圖書(shū)館完善的管理體系與創(chuàng)新體系PDCA循環(huán)來(lái)源于圖書(shū)館的實(shí)踐工作，在提出計(jì)劃，制定計(jì)劃之后，就要按照計(jì)劃進(jìn)行檢查，看是否實(shí)現(xiàn)了預(yù)期效果，有沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，通過(guò)檢查找出問(wèn)題和原因，最后就要進(jìn)行處理，通過(guò)從實(shí)踐中來(lái)到實(shí)踐中去，大環(huán)套小環(huán)，一環(huán)扣一環(huán)的反復(fù)印證，客觀

48、、全面而有效地實(shí)現(xiàn)了組織的目標(biāo)并使之動(dòng)態(tài)地發(fā)展，在循環(huán)過(guò)程中不斷對(duì)各部門(mén)產(chǎn)生的問(wèn)題進(jìn)行總結(jié)和反饋，肯定成功的經(jīng)驗(yàn)并加以推廣，將成功的經(jīng)驗(yàn)和措施制訂成標(biāo)準(zhǔn)、形成制度。同時(shí)找出失敗的原因并加以總結(jié)，重新修正工作方式和思路，把成功和失敗的教訓(xùn)都納入圖書(shū)館相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)、制度和規(guī)定之中，使圖書(shū)館管理的思想方法和工作步驟更加條理化、HYPERLINK/wiki/%E7%B3%BB%E7%BB%9F%E5%8C%96o系統(tǒng)化系統(tǒng)化、圖像化和科學(xué)化，從而構(gòu)建完善的圖書(shū)館管理體系與創(chuàng)新體系。2.能加強(qiáng)溝通，形成良好的HYPERLINK/wiki/%E5%B7%A5%E4%BD%9C%E6%B0%9B%E5%9B%

49、B4o工作氛圍工作氛圍PDCA循環(huán)在制定目標(biāo)指標(biāo)的過(guò)程中必須進(jìn)行全面的調(diào)研，廣泛征求館員的意見(jiàn)和要求，制定出可行的計(jì)劃，同時(shí)在實(shí)施計(jì)劃中能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，對(duì)于不達(dá)標(biāo)項(xiàng)目及時(shí)整改，提出整改建議和意見(jiàn)，并在下一次檢查整改效果，避免了類似問(wèn)題的重復(fù)發(fā)生。在檢查中無(wú)論是檢查者還是被檢查者都是一個(gè)互相學(xué)習(xí)、交流和溝通的過(guò)程?？茖W(xué)的管理調(diào)動(dòng)了館員工作的積極性，使館員在工作中無(wú)懈怠現(xiàn)象發(fā)生，形成了良好的HYPERLINK/wiki/%E5%B7%A5%E4%BD%9C%E6%B0%9B%E5%9B%B4o工作氛圍工作氛圍，最充分地調(diào)動(dòng)了人的主觀能動(dòng)性，最大限度地滿足了個(gè)人和社會(huì)對(duì)圖書(shū)館的利用與需求。二、PDC

50、A循環(huán)在圖書(shū)館管理中的具體運(yùn)用1.計(jì)劃階段(P)也稱準(zhǔn)備階段，就是制定圖書(shū)館目標(biāo)指標(biāo)HYPERLINK/wiki/%E5%B7%A5%E4%BD%9C%E8%AE%A1%E5%88%92o工作計(jì)劃工作計(jì)劃。在制定圖書(shū)館目標(biāo)指標(biāo)過(guò)程中必須結(jié)合圖書(shū)館的實(shí)際情況，全面進(jìn)行調(diào)研，回顧上一循環(huán)取得的成績(jī)，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，根據(jù)上一循環(huán)或上一周期的質(zhì)量監(jiān)控結(jié)果，編制出各部門(mén)的HYPERLINK/wiki/%E5%B7%A5%E4%BD%9C%E8%AE%A1%E5%88%92o工作計(jì)劃工作計(jì)劃，計(jì)劃不僅包含目標(biāo)，而且包含實(shí)現(xiàn)目標(biāo)采取的措施，制定出詳細(xì)的目標(biāo)指標(biāo)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和支撐材料，并針對(duì)各部門(mén)過(guò)程發(fā)生的不同時(shí)間

51、制定詳細(xì)完成計(jì)劃時(shí)間表，同時(shí)落實(shí)責(zé)任，將監(jiān)控的實(shí)施任務(wù)分配給相應(yīng)的HYPERLINK/wiki/%E7%AE%A1%E7%90%86%E4%BA%BA%E5%91%98o管理人員管理人員。2.執(zhí)行階段(D)是PDCA循環(huán)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。圖書(shū)館員按制定的計(jì)劃和措施具體組織實(shí)施，根據(jù)細(xì)化后的策劃，把任務(wù)層層分解到人，使館員各施其責(zé)，內(nèi)部充分溝通、HYPERLINK/wiki/%E5%8D%8F%E4%BD%9Co協(xié)作協(xié)作，嚴(yán)格按照既定進(jìn)度實(shí)施。在實(shí)施過(guò)程中對(duì)各個(gè)環(huán)節(jié)必須有詳細(xì)的記錄材料，做到有據(jù)可查。同時(shí)在整個(gè)過(guò)程中，HYPERLINK/wiki/%E7%9B%AE%E6%A0%87%E8%B4%A3

52、%E4%BB%BBo目標(biāo)責(zé)任目標(biāo)責(zé)任人應(yīng)給予適當(dāng)?shù)奶崾九c指導(dǎo)，確保目標(biāo)指標(biāo)的順利進(jìn)行。3.檢查階段(C)是實(shí)施PDCA循環(huán)的重要步驟。首先圖書(shū)館員可以根據(jù)計(jì)劃的內(nèi)容進(jìn)行定期和不定期的自檢、互檢，從自己的服務(wù)內(nèi)容和服務(wù)手段、讀者到館情況、業(yè)務(wù)工作質(zhì)與量、讀者的意見(jiàn)和建議、問(wèn)題整改及布置工作完成情況等方面進(jìn)行定期與不定期的檢查，在檢查中及時(shí)糾正和采取補(bǔ)救預(yù)防措施，不斷完成自己負(fù)責(zé)的計(jì)劃內(nèi)容。圖書(shū)館目標(biāo)指標(biāo)責(zé)任人對(duì)照計(jì)劃內(nèi)容，定期或不定期檢查各科室實(shí)際執(zhí)行情況和執(zhí)行效果，同時(shí)在檢查中加強(qiáng)和館員的交流和溝通，從館員、讀者的反饋和內(nèi)部審核中了解讀者或用戶的意見(jiàn)，完善圖書(shū)館的服務(wù)，發(fā)揮圖書(shū)館的功能，達(dá)到不

53、斷改進(jìn)HYPERLINK/wiki/%E8%B4%A8%E9%87%8F%E7%AE%A1%E7%90%86%E4%BD%93%E7%B3%BBo質(zhì)量管理體系質(zhì)量管理體系的目的。4.總結(jié)處理階段(A)是PDCA循環(huán)的升華過(guò)程。圖書(shū)館通過(guò)檢查在計(jì)劃時(shí)間內(nèi)的實(shí)踐情況和目標(biāo)指標(biāo)的完成情況，認(rèn)真總結(jié)有效的經(jīng)驗(yàn)、措施、準(zhǔn)則，并將他們納入到圖書(shū)館相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)、制度與規(guī)定之中，作為今后工作的依據(jù)；并詳細(xì)分析在檢查中出現(xiàn)的問(wèn)題，加強(qiáng)與各部門(mén)責(zé)任人和館員的交流溝通，共同尋找管理中存在的問(wèn)題，結(jié)合圖書(shū)館總體發(fā)展目標(biāo)，明確雙方下一階段需要共同改進(jìn)的方面，制定出新的解決方案，并將其轉(zhuǎn)入到下一個(gè)循環(huán)中去解決，如此循環(huán)運(yùn)行

54、，完成一個(gè)PDCA循環(huán)周期。三、圖書(shū)館管理中運(yùn)用PDCA循環(huán)模式應(yīng)注意的問(wèn)題圖書(shū)館管理中運(yùn)用PDCA循環(huán)模式應(yīng)注意的問(wèn)題有以下幾點(diǎn)：對(duì)圖書(shū)館的工作目標(biāo)、指標(biāo)的制定要嚴(yán)謹(jǐn)、針對(duì)性強(qiáng)、有可操作性。落實(shí)每個(gè)循環(huán)的責(zé)任人，做到分工明確。提高館員的實(shí)踐能力。PDCA循環(huán)只是一種管理方法，而管理的關(guān)鍵在于人，要做好宣傳，加強(qiáng)對(duì)圖書(shū)館員的培訓(xùn)，提高館員應(yīng)用循環(huán)解決問(wèn)題的意識(shí)和能力。形成書(shū)面材料。在運(yùn)用循環(huán)的過(guò)程中，須時(shí)刻注意材料的收集、整理，記錄要全面，結(jié)果要真實(shí)，使下一個(gè)循環(huán)有據(jù)可查。PDCA循環(huán)不是在原地周而復(fù)始運(yùn)轉(zhuǎn)，必須持之以恒地認(rèn)真執(zhí)行下去，才能發(fā)揮圖書(shū)館最大功能作用。案例三:PDCA循環(huán)在企業(yè)培訓(xùn)

55、管理中的分析一、PDCA循環(huán)對(duì)提升企業(yè)培訓(xùn)管理工作的現(xiàn)實(shí)意義1.變經(jīng)驗(yàn)的培訓(xùn)管理為科學(xué)的培訓(xùn)管理PDCA循環(huán)強(qiáng)調(diào)總結(jié)培訓(xùn)各階段的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn),逐步形成企業(yè)培訓(xùn)管理工作的HYPERLINK/wiki/%E9%95%BF%E6%95%88%E6%9C%BA%E5%88%B6o長(zhǎng)效機(jī)制長(zhǎng)效機(jī)制。2.變復(fù)雜的培訓(xùn)管理為簡(jiǎn)單的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范PDCA循環(huán)的每一階段都有章可循,把復(fù)雜的事情變得簡(jiǎn)單,再把簡(jiǎn)單的做成標(biāo)準(zhǔn)去執(zhí)行。3.規(guī)避培訓(xùn)管理風(fēng)險(xiǎn)PDCA循環(huán)嚴(yán)格有序的管理策略,可以規(guī)避重復(fù)培訓(xùn)、無(wú)效培訓(xùn)、培訓(xùn)人員流失、HYPERLINK/wiki/%E5%9F%B9%E8%AE%AD%E9%9C%80%E6%B1%82

56、o培訓(xùn)需求培訓(xùn)需求調(diào)查走過(guò)場(chǎng)等HYPERLINK/wiki/%E5%9F%B9%E8%AE%AD%E9%A3%8E%E9%99%A9o培訓(xùn)風(fēng)險(xiǎn)培訓(xùn)風(fēng)險(xiǎn)。4.造就和培育培訓(xùn)管理人才PDCA循環(huán),是尊重管理的客觀普遍規(guī)律總結(jié)提煉出來(lái)的經(jīng)驗(yàn)結(jié)晶,給HYPERLINK/wiki/%E7%AE%A1%E7%90%86%E8%80%85o管理者管理者以智慧的啟迪,使培訓(xùn)HYPERLINK/wiki/%E7%AE%A1%E7%90%86%E8%80%85o管理者管理者從理念上、方法上、手段上更加開(kāi)放嫻熟,并且以更加積極、奉獻(xiàn)、理性、科學(xué)的管理態(tài)度改進(jìn)培訓(xùn)管理流程,追求卓越品質(zhì)。二、PDCA循環(huán)在企業(yè)培訓(xùn)管理

57、中的具體應(yīng)用1.第一階段(Plan):策劃(1)分析培訓(xùn)管理工作的現(xiàn)狀,找出存在的問(wèn)題調(diào)研總體方案由HYPERLINK/wiki/%E4%BA%BA%E5%8A%9B%E8%B5%84%E6%BA%90o人力資源人力資源部門(mén)擬定,其他部門(mén)協(xié)調(diào)配合。要求調(diào)查目標(biāo)明確、調(diào)研組成員結(jié)構(gòu)合理、調(diào)查對(duì)象有針對(duì)性、調(diào)查的方式恰當(dāng)。調(diào)研前事先確定調(diào)查的課題、成員組成。調(diào)查組成員針對(duì)調(diào)查對(duì)象的不同分別采用HYPERLINK/wiki/%E9%97%AE%E5%8D%B7%E8%B0%83%E6%9F%A5o問(wèn)卷調(diào)查問(wèn)卷調(diào)查、面對(duì)面調(diào)查、自由式調(diào)查的方式開(kāi)展調(diào)研。如開(kāi)展零售專業(yè)線的培訓(xùn)需求調(diào)查,調(diào)查的對(duì)象至少應(yīng)

58、該包括營(yíng)銷負(fù)責(zé)人、二級(jí)公司HYPERLINK/wiki/%E7%BB%8F%E8%90%A5%E7%AE%A1%E7%90%86o經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)營(yíng)管理人員、加油站HYPERLINK/wiki/%E7%AE%A1%E7%90%86%E4%BA%BA%E5%91%98o管理人員管理人員和操作人員,如果涉及設(shè)備HYPERLINK/wiki/%E8%AE%BE%E6%96%BD%E7%AE%A1%E7%90%86o設(shè)施管理設(shè)施管理及數(shù)質(zhì)量管理的,應(yīng)征詢安全數(shù)質(zhì)量管理處的意見(jiàn)。如果涉及加油站賬表體系管理的,應(yīng)征詢HYPERLINK/wiki/%E8%B4%A2%E5%8A%A1%E7%AE%A1%E7%90

59、%86o財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)管理部門(mén)人員的意見(jiàn)。(2)通過(guò)培訓(xùn)調(diào)查后,找出產(chǎn)生問(wèn)題存在的影響因素假設(shè)開(kāi)展的是兼職教師缺乏HYPERLINK/wiki/%E5%9B%A0%E7%B4%A0%E5%88%86%E6%9E%90o因素分析因素分析,通過(guò)整理、歸納、找出如下影響因素:企業(yè)現(xiàn)行人員素質(zhì)不高,選拔不出更優(yōu)秀的教師。沒(méi)有教師選拔任用的合理通道。兼職教師的課酬太低,缺乏吸引力。上級(jí)公司沒(méi)有對(duì)兼職教師進(jìn)行專業(yè)化培訓(xùn)。沒(méi)有對(duì)兼職教師的授課質(zhì)量做出客觀有效的評(píng)價(jià)。對(duì)兼職教師授課中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題沒(méi)有進(jìn)行及時(shí)反饋與修正。兼職教師所授之課與其專業(yè)特長(zhǎng)不吻合。對(duì)兼職教師的激勵(lì)培養(yǎng)不夠。通過(guò)剝筍子的方式,層層探究下去,從

60、一個(gè)大因素中再延伸出一些小因素,問(wèn)題就會(huì)分析得更加透徹清晰。(3)找出各種原因中的關(guān)鍵因素將所有因素進(jìn)行全部歸類,用HYPERLINK/wiki/%E6%9B%B2%E7%BA%BF%E5%9B%BEo曲線圖曲線圖、餅圖、直方圖、魚(yú)刺圖表示出來(lái),也可以通過(guò)表格的形式,進(jìn)行相對(duì)數(shù)與絕對(duì)數(shù)的比較,分列出關(guān)鍵因素,從中可以發(fā)現(xiàn)不同的二級(jí)單位其主要原因是不一樣,而且同一個(gè)主要因素在不同的單位其影響程度也是不一樣的。(4)針對(duì)主要影響因素,制訂培訓(xùn)整改措施根據(jù)主要影響因素制定培訓(xùn)整改措施一定要考慮如下方面:企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)近期發(fā)展目標(biāo)。企業(yè)現(xiàn)行人力資源結(jié)構(gòu)及數(shù)量。企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展重心。企業(yè)急需、緊缺、