2022年構(gòu)建競爭優(yōu)勢培訓(xùn)課件

1、 第六章 構(gòu)建競爭優(yōu)勢 構(gòu)建競爭優(yōu)勢的步驟競爭優(yōu)勢來源競爭優(yōu)勢構(gòu)建持續(xù)競爭優(yōu)勢顧客利益點顧客讓渡價值產(chǎn)品價值服務(wù)價值人員價值形象價值競爭優(yōu)勢是指企業(yè)所處的一種狀態(tài)，即，企業(yè)以自身的資源或者組織能力為基礎(chǔ)，能夠提供被顧客認為是物有所值的產(chǎn)品或服務(wù)，并競爭對手創(chuàng)造更多的顧客價值。=顧客認知價值-顧客認知成本貨幣價格時間成本精力成本體力成本一、競爭優(yōu)勢的來源二、竟爭優(yōu)勢的構(gòu)建 1、成本：成本競爭力意味著你的成本足夠低，以使你能夠?qū)崿F(xiàn)利潤和制定對顧客來說富有吸引力的產(chǎn)品價格。 例如，格蘭仕微波爐向市場上低價銷售微波爐，打敗松下等著名國外品牌。溫州地區(qū)的很多鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)生產(chǎn)的打火機也行銷全世界。 2、創(chuàng)新：

2、 創(chuàng)新就是提供新產(chǎn)品和服務(wù)。目前的商業(yè)環(huán)境就像我們在本課開頭講到的牧羊犬布克遭遇的環(huán)境一樣，充滿了風險、殘酷的競爭以及其他種種難以想象的不確定因素，組織如果不能通過不斷的變革、創(chuàng)新來超越自，使自己變得強大，那就只有茍延殘喘甚至消亡。 3、速度： 速度通常是競爭世界區(qū)分贏家和輸家的因 素，迅速或及時的執(zhí)行、反應(yīng)和傳送結(jié)果，你 能夠以多快的速度開發(fā)并投放一種新產(chǎn)品？你 能在多短時間內(nèi)對顧客的要求做出反應(yīng)？如果 你對競爭對手的反應(yīng)快，你就贏定了。 4、質(zhì)量性能表現(xiàn)： 額外特性 ： 可靠性 ： 與標準統(tǒng)一 服務(wù) 互動環(huán)節(jié)：請同學(xué)們思考一下，在上面提到的成本、創(chuàng)新，速度和質(zhì)量四個因素中，你認為哪一項是最

3、重要的，為什么？ 海爾星級服務(wù)的歷次升級 績效管理體制變革系統(tǒng)學(xué)習共同愿景企業(yè)化管理、專業(yè)分工、內(nèi)部協(xié)調(diào)人力資源培訓(xùn)、專業(yè)廣告服務(wù)企業(yè)文化、共同目標、凝聚力三、持續(xù)競爭優(yōu)勢的要素四、麥克爾波特和他的競爭戰(zhàn)略分析框架 邁克爾.波特（Michael E.Porter）32歲即獲哈佛商學(xué)院終身教授之職，是當今世界上競爭戰(zhàn)略和競爭力方面公認的權(quán)威。他畢業(yè)于普林斯頓大學(xué)，后獲哈佛大學(xué)商學(xué)院企業(yè)經(jīng)濟學(xué)博士學(xué)位。波特博士獲得的崇高地位緣于他所提出的“五種競爭力量”、“三種競爭戰(zhàn)略”。目前，波特博士的課已成了哈佛商學(xué)院學(xué)院的必修課之一。五種競爭力分析模型新進入者替代者顧客競爭對手公司供應(yīng)商互動環(huán)節(jié)：請對照分析

4、模型列舉一下諾基亞手機 的競爭者。三種主要競爭戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：要實施這種戰(zhàn)略，要求企業(yè)必須是成本的領(lǐng)導(dǎo)者，同時在成本領(lǐng)先的條件下，還必須使質(zhì)量保持在顧客能接受的水平。 別具一格戰(zhàn)略:如果一個企業(yè)尋求產(chǎn)業(yè)中與眾不同的特色，則它實行的就是別具一格戰(zhàn)略。實施差異化戰(zhàn)略的意義在于： （1）建立起顧客對企業(yè)的忠誠； （2）形成強有力的產(chǎn)業(yè)進入障礙； （3）增強了企業(yè)對供應(yīng)商討價還價的能力。這主要是由于差異化戰(zhàn)略提高了企業(yè)的邊際收益； （4）削弱購買商討價還價的能力。企業(yè)通過差異化戰(zhàn)略，使得購買商缺乏與之可比較的產(chǎn)品選擇，降低了購買商對價格的敏感度。另一方面，通過產(chǎn)品差異化使購買商具有較高的轉(zhuǎn)換成本，使

5、其依賴于企業(yè)； （5）由于差異化戰(zhàn)略使企業(yè)建立起顧客的忠誠，所以這使得替代品無法在性能上與之競爭。 差異化戰(zhàn)略也包含一系列風險： 1可能喪失部分客戶。如果采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的競爭對手壓低產(chǎn)品價格，使其與實行差異化戰(zhàn)略的廠家的產(chǎn)品價格差距拉得很大，在這種情況下，用戶為了大量節(jié)省費用，放棄取得差異的廠家所擁有的產(chǎn)品特征、服務(wù)或形象，轉(zhuǎn)而選擇物美價廉的產(chǎn)品； 2用戶所需的產(chǎn)品差異的因素下降。當用戶變得越來越老練時，對產(chǎn)品的特征和差別體會不明顯時，就可能發(fā)生忽略差異的情況； 3大量的模仿縮小了感覺得到的差異。特別是當產(chǎn)品發(fā)展到成熟期時，擁有技術(shù)實力的廠家很容易通過逼真的模仿，減少產(chǎn)品之間的差異； 4過度

6、差異化。 差異化戰(zhàn)略是增強企業(yè)競爭優(yōu)勢的有效手段。產(chǎn)品差異化對市場價格、市場競爭、市場集中度、市場進入壁壘、市場績效均有不同程度的影響。差異化的產(chǎn)品或服務(wù)能夠滿足某些消費群體的特殊需要，這種差異化是其他競爭對手所不能提供的，可以與競爭對手相抗衡；產(chǎn)品或服務(wù)差異化也將降低顧客對價格的敏感性，不大可能轉(zhuǎn)而購買其他的產(chǎn)品和服務(wù)，從而使企業(yè)避開價格競爭。具體可從以下幾個方面來看： 1.差異化本身可以給企業(yè)產(chǎn)品帶來較高的溢價。這種溢價應(yīng)當補償因差異化所增加的成本，并且可以給企業(yè)帶來較高的利潤。產(chǎn)品的差異化程度越大，所具有的特性或功能就越難以替代和模仿，顧客越愿意為這種差異化支付較高的費用，企業(yè)獲得的差異

7、化優(yōu)勢也就越大。 2.由于差異化產(chǎn)品和服務(wù)是競爭對手不能以同樣的價格提供的，因而明顯地削弱了顧客的討價還價能力。 3.采用差異化戰(zhàn)略的企業(yè)在應(yīng)對替代品競爭時將比其競爭對手處于更有利的地位。因為購買差異化產(chǎn)品的顧客不愿意接受替代品。 4.產(chǎn)品差異化會形成一定的壁壘,在產(chǎn)品差異化越明顯的行業(yè)，因產(chǎn)品差別化所形成的進入壁壘就越高。 專一化戰(zhàn)略：集中在狹窄的細分市場中尋求成本領(lǐng)先或別具一格優(yōu)勢。 專一化戰(zhàn)略優(yōu)勢 (1)以特殊的服務(wù)范圍來抵御競爭壓力。專一化戰(zhàn)略往往利用地點、時間、對象等多種特殊性來形成企業(yè)的專門服務(wù)范圍，以更高的專業(yè)化程度構(gòu)成強于競爭對手的優(yōu)勢。例如，位于交通要道或人口密集地區(qū)的超級商

8、場具有銷售優(yōu)勢；口腔醫(yī)院因其專門的口腔醫(yī)療保健服務(wù)而比普通醫(yī)院更吸引口腔病特別是牙病患者。企業(yè)選擇適當?shù)漠a(chǎn)品線區(qū)段或?qū)ｉT市場是專一化戰(zhàn)略成功的基礎(chǔ)。如果選擇廣泛市場的產(chǎn)品或服務(wù)而進行專門化經(jīng)營，反而可能導(dǎo)致企業(yè)失敗。例如，口腔、牙齒每天都直接影響人們的生活，人們感覺深刻，但口腔、牙齒的毛病一般不致造成生命危險，患者愿意接受這種專門化服務(wù)；而人體其他系統(tǒng)互相牽連，治療中往往需要全面診斷，專門化的治療就不再具有優(yōu)勢。又如，肯德基家鄉(xiāng)雞、麥克唐納漢堡包快餐連鎖店滿足了工作節(jié)奏快、休息時間短的職員或家庭以及旅游者的飲食需要，而迅速發(fā)展這一專門市場。 (2)以低成本的特殊產(chǎn)品形成優(yōu)勢。例如，可口可樂就是

9、利用其特殊配方而構(gòu)成的低成本，在飲料市場長期保持其競爭優(yōu)勢。這一優(yōu)勢的實質(zhì)是差別化優(yōu)勢，能同時擁有產(chǎn)品差別化和低成本優(yōu)勢則一定可以獲得超出產(chǎn)業(yè)平均水平的高額利潤。 (3)以攻代守。當企業(yè)受到強大的競爭對手全面壓迫時，采取專一化戰(zhàn)略以攻代守，往往能形成一種競爭優(yōu)勢，特別是對于抵抗擁有系列化產(chǎn)品或廣泛市場的競爭對手明顯有效。例如，挪威的造船業(yè)難以在整體上與歐、美、日等實力強大的造船企業(yè)匹敵，則幾種選擇制造破冰船而大獲成功。另外，針對多品種糕點企業(yè)的廣泛市場，專營的蛋糕店常能成功占有一席之地。專一化戰(zhàn)略的風險 (一)容易限錨獲取整體市場份額 專一化戰(zhàn)略目標市場總具有一定的特殊性，目標市場獨立性越強，

10、與整體市場份額的差距就越大。實行專一化戰(zhàn)略的企業(yè)總是處于獨特性與市場份額的矛盾之中，選擇不恰當就可能造成專一化戰(zhàn)略的失敗。與這一對矛盾相對應(yīng)的是企業(yè)利潤率與銷售額互為代價。例如，為愿意支付高價的顧客而進行專門設(shè)計加工服裝的企業(yè)，將失去中低檔服裝市場。有很多企業(yè)為了獲得專一化優(yōu)勢的同時又進入了廣泛市場，這種矛盾的戰(zhàn)略最終會使企業(yè)丟失其專有的市場。 (二)企業(yè)對環(huán)境變化適應(yīng)能力差 實行專一化戰(zhàn)略的企業(yè)往往是依賴特殊市場而生存和發(fā)展的，一旦出現(xiàn)有極強替代能力的產(chǎn)品或者市場發(fā)生變化時，這些企業(yè)容易遭受巨大損失。例如，滑板的問世對旱冰鞋的市場構(gòu)成極大的威脅。又如，投入成本較高的夜總會等娛樂場所，專為高收入階層或特殊顧客群服務(wù)而獲取高利潤率，當出現(xiàn)經(jīng)濟蕭條或嚴格控制公款消費時，這些娛樂性企業(yè)則虧損嚴重。 (三)成本差增大而使專一化優(yōu)勢被抵消 當為大范圍市場服務(wù)的競爭對手與專一化企業(yè)之間的成本差變大時，會使針對某一狹窄目標市場服務(wù)的企業(yè)喪失成本優(yōu)勢，或者使專一化戰(zhàn)略