2010年5月高級(jí)人力資源管理師考前總復(fù)習(xí)課件--5薪酬管理

1、第四章 薪酬管理主講：陳愛吾高級(jí)人力資源管理師認(rèn)證培訓(xùn)中南林業(yè)科技大學(xué)人力資源管理教研室 本章內(nèi)容第一節(jié) 企業(yè)薪酬的戰(zhàn)略性管理第二節(jié) 各種薪酬鼓勵(lì)模式的選擇與設(shè)計(jì)第三節(jié) 企業(yè)福利制度的設(shè)計(jì)第一節(jié)企業(yè)薪酬的戰(zhàn)略性管理第一單元 整體薪酬戰(zhàn)略的制定與實(shí)施一、薪酬的含義薪酬Compensation從廣義角度看，薪酬是指員工作為勞動(dòng)關(guān)系中的一方，從用人單位企業(yè)所得到的各種回報(bào)，包括物質(zhì)的和精神的、貨幣的和非貨幣的。從一般意義上看，薪酬是勞動(dòng)者付出自己的體力和腦力勞動(dòng)之后，從企業(yè)一方所獲得的貨幣收入，以及各種具體的效勞和福利之和知識(shí)要求薪酬貨幣形式非貨幣形式直接形式間接形式表彰嘉獎(jiǎng)榮譽(yù)稱號(hào)獎(jiǎng)?wù)率趧赘竟べY

2、績效工資其他工資特殊津貼其他補(bǔ)貼社會(huì)保障員工福利二、薪酬的形式一根本工資：企業(yè)支付給員工的根本現(xiàn)金薪酬二績效工資：企業(yè)根據(jù)員工過去工作行為和已取得的工作業(yè)績，在根本工資之外增加支付的工資，績效工資往往隨員工的工作表現(xiàn)及其業(yè)績的變化而調(diào)整三鼓勵(lì)工資：鼓勵(lì)工資也和業(yè)績直接掛鉤，但它具有一定的彈性，人們通常將鼓勵(lì)工資看做是可變性薪酬，它可以是長期的，也可以說短期的；可以與員工個(gè)人業(yè)績掛鉤，也可以與與昂共的團(tuán)隊(duì)或整個(gè)企業(yè)的業(yè)績掛鉤，還可以與個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、企業(yè)混合為一體的業(yè)績掛鉤知識(shí)要求二、薪酬的形式鼓勵(lì)工資按照其具體內(nèi)容，又可分為兩種具體形式：1.短期鼓勵(lì)工資，通常采取非常特殊的績效標(biāo)準(zhǔn)2.長期鼓勵(lì)工資

3、，那么把重點(diǎn)放在員工多年努力的成果上四員工福利保險(xiǎn)五非貨幣收益私人秘書；舒適的工作條件；職業(yè)平安；地位內(nèi)在薪酬知識(shí)要求三、制定薪酬戰(zhàn)略的意義經(jīng)營單位戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略戰(zhàn)略性薪酬決策薪酬系統(tǒng)員工態(tài)度和行為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)組織目標(biāo)/戰(zhàn)略規(guī)劃/遠(yuǎn)景/價(jià)值觀社會(huì)、競(jìng)爭(zhēng)和規(guī)范環(huán)境我們?cè)摻?jīng)營什么？我們?nèi)绾卧谶@些經(jīng)營中取勝？人力資源對(duì)我們?nèi)儆泻巫饔茫空w薪酬制度如何幫助我們?nèi)?？薪酬?zhàn)略的中心任務(wù)：確立科學(xué)的薪酬管理體系，制定正確的薪酬政策，采取有效的薪酬策略，支持并幫助企業(yè)贏得并保持人力資源競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)知識(shí)要求四、經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬制度的關(guān)系經(jīng)營戰(zhàn)略含義市場(chǎng)反饋人力資源配合薪酬體系創(chuàng)新戰(zhàn)略提高產(chǎn)品復(fù)雜性，縮短生產(chǎn)周期產(chǎn)品

4、領(lǐng)導(dǎo)地位、大眾化、產(chǎn)品創(chuàng)新、供貨周期頭腦靈活、反應(yīng)靈敏，具冒險(xiǎn)精神，富于創(chuàng)新以市場(chǎng)為導(dǎo)向的動(dòng)態(tài)工作分析，激勵(lì)產(chǎn)品創(chuàng)新與技術(shù)變革成本控制注重效率規(guī)模經(jīng)營操作精確節(jié)省成本強(qiáng)化定額標(biāo)準(zhǔn)，挖掘內(nèi)部潛力，提高工時(shí)利用研究對(duì)手勞動(dòng)成本，提高可變工資比重，注重系統(tǒng)控制關(guān)注顧客提高顧客消費(fèi)需求與期望值與顧客密切聯(lián)系，對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)迅速，良好的售后服務(wù)使顧客達(dá)到完全滿意的態(tài)度、行為和技能的培訓(xùn)以顧客滿意度為標(biāo)準(zhǔn)的崗位技能評(píng)價(jià)與激勵(lì)工資薪酬制度體系須服從并效勞于經(jīng)營戰(zhàn)略，并與企業(yè)總方向和總目標(biāo)相結(jié)合知識(shí)要求五、薪酬戰(zhàn)略的目標(biāo)效率勞動(dòng)生產(chǎn)率提高的程度產(chǎn)品數(shù)量和質(zhì)量、工作績效、客戶滿意度人工本錢的增長程度公平對(duì)外公平：表

5、達(dá)為總薪酬水平對(duì)內(nèi)公平：表達(dá)為根本薪資對(duì)員工的公平：表達(dá)為鼓勵(lì)工資和績效工資程序公平合法最低工資保障；特殊情況下的工資支付；禁止克扣工資；加班加點(diǎn)工資；帶薪休假反歧視工資；女工薪資福利保護(hù)知識(shí)要求六、薪酬戰(zhàn)略的構(gòu)成內(nèi)部一致性在同一企業(yè)內(nèi)部不同崗位之間或不同技能水平員工之間的薪酬比較關(guān)系，以合理拉開不同崗位/技能薪酬的差距以各自對(duì)完成企業(yè)目標(biāo)所做的奉獻(xiàn)大小為依據(jù)；外部競(jìng)爭(zhēng)力/外部一致性指不同組織間的薪酬比較關(guān)系與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比組織的薪酬水平；薪酬水平指企業(yè)支付給某職位的平均薪酬，其目標(biāo)有兩個(gè)：控制勞動(dòng)力本錢水平，吸引、鼓勵(lì)和維系員工。員工的奉獻(xiàn)率戰(zhàn)略指企業(yè)相對(duì)重視員工的業(yè)績水平，即根據(jù)員工業(yè)績付酬

6、薪酬體系管理P327薪酬形式、政策和策略知識(shí)要求企業(yè)薪酬體系運(yùn)行圖薪酬體系管理科學(xué)化足夠支付薪酬的財(cái)力實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)生產(chǎn)力日益提高提高員工滿意度穩(wěn)定勞資關(guān)系吸引并留住優(yōu)秀人才員工知識(shí)、技能與日俱增知識(shí)要求七、基于戰(zhàn)略的薪酬體系一基于戰(zhàn)略的企業(yè)薪酬分配的根本目的促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)開展需處理三隊(duì)矛盾：現(xiàn)在與將來；新老員工；個(gè)體與團(tuán)體強(qiáng)化企業(yè)的核心價(jià)值觀能夠支持企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施外部競(jìng)爭(zhēng)性；內(nèi)部公平性有利于培育和增強(qiáng)企業(yè)的核心能力有利于營造響應(yīng)變革和實(shí)施變革的文化二從戰(zhàn)略、制度、技術(shù)層面看企業(yè)戰(zhàn)略薪酬設(shè)計(jì)1.戰(zhàn)略層面2.制度層面3.技術(shù)層面知識(shí)要求戰(zhàn)略構(gòu)成薪酬方法與技巧戰(zhàn)略目標(biāo)內(nèi)部結(jié)構(gòu)內(nèi)部一致性

7、工作分析 工作說明書 工作評(píng)估薪酬結(jié)構(gòu)外部竟?fàn)幜κ袌?chǎng)界定 調(diào)查研究 薪酬政策線激勵(lì)計(jì)劃員工貢獻(xiàn)率基于資歷 基于績效 基于能力系統(tǒng)運(yùn)行制度/體系管理計(jì)劃 預(yù)算 管理 溝通 有效性績效質(zhì)量客戶成本公平性可執(zhí)行性合法性八、薪酬戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的戰(zhàn)術(shù)知識(shí)要求九、交易收益和關(guān)聯(lián)收益交易收益：員工外在薪酬的獲得，強(qiáng)調(diào)現(xiàn)金和福利關(guān)聯(lián)收益：員工社會(huì)心理需求的滿足 高 交易收益 低低 關(guān)聯(lián)收益 高高薪低責(zé)任雇傭式高薪高責(zé)任宗教式低薪低責(zé)任商品式低薪高責(zé)任家庭式知識(shí)要求一、構(gòu)建企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的根本步驟評(píng)價(jià)整體性薪酬戰(zhàn)略的內(nèi)涵使薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和環(huán)境相適應(yīng)，薪酬決策與薪酬戰(zhàn)略相適應(yīng)從總體開展戰(zhàn)略出發(fā)，根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境、企

8、業(yè)文化價(jià)值觀、不同的開展戰(zhàn)略、不同市場(chǎng)地位和開展階段選擇不同的薪酬策略，以有力支持企業(yè)總體開展戰(zhàn)略。薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)開展戰(zhàn)略的關(guān)系P333制定薪酬制度體系，將整體性薪酬戰(zhàn)略的目標(biāo)具體化重新評(píng)價(jià)和調(diào)整薪酬制度體系，保持其動(dòng)態(tài)性和適應(yīng)性能力要求二、影響薪酬戰(zhàn)略的因素分析一企業(yè)文化與價(jià)值觀二社會(huì)、政治環(huán)境和經(jīng)濟(jì)環(huán)境三來自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的壓力四員工對(duì)薪酬的期望五工會(huì)組織的作用六薪酬在整個(gè)人力資源管理中的地位作用/薪酬與其它人力資源體系的適應(yīng)性七企業(yè)財(cái)務(wù)承受能力能力要求三、薪酬戰(zhàn)略及其競(jìng)爭(zhēng)力的檢測(cè)和判斷薪酬戰(zhàn)略所提出決策能否為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值？薪酬管理體系與經(jīng)營戰(zhàn)略是否相互適應(yīng)、促進(jìn)和影響？薪酬體系與人力資源其它模

9、塊之間的適應(yīng)性和配套性。企業(yè)薪酬體系運(yùn)行的系統(tǒng)性和可靠性。能力要求四、薪酬戰(zhàn)略的正確定位薪酬戰(zhàn)略的根本要求將薪酬體系與企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化和價(jià)值觀緊密聯(lián)系，對(duì)外部環(huán)境和內(nèi)部員工的需要作出靈敏反響，最大限度地調(diào)發(fā)動(dòng)工積極性，不斷增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力三個(gè)推論：薪酬戰(zhàn)略沒有最好只有適合；薪酬戰(zhàn)略的制定與實(shí)施必須必須堅(jiān)持系統(tǒng)性、配套性和實(shí)用性，實(shí)施比制定更重要；包括薪酬在內(nèi)的人力資源戰(zhàn)略可以發(fā)揮積極的引導(dǎo)作用，贏得企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；能力要求第二單元 薪酬外部競(jìng)爭(zhēng)力：薪酬水平控制一、現(xiàn)代西方工資確定理論邊際生產(chǎn)力工資理論均衡價(jià)格工資理論集體談判工資理論人力資本理論第二單元 薪酬外部競(jìng)爭(zhēng)力：薪酬水平控制二、對(duì)勞動(dòng)

10、力供求模型的理論修正對(duì)勞動(dòng)力需求模型修正的三種理論薪酬差異理論；效率工資理論；信號(hào)工資理論對(duì)勞動(dòng)力供給模型修正的三種理論保存工資理論；勞動(dòng)力本錢理論；崗位競(jìng)爭(zhēng)理論邊際生產(chǎn)力工資理論提出者：克拉克，至今仍是最流行的工資理論；何為邊際？勞動(dòng)邊際生產(chǎn)力：在資本技術(shù)一定的條件下，每增加一個(gè)單位的勞動(dòng)力所帶來的產(chǎn)量增加；勞動(dòng)的邊際生產(chǎn)力遞減理論要點(diǎn)：從勞動(dòng)力需求方解釋工資決定；工資取決于勞動(dòng)的邊際生產(chǎn)力，當(dāng)工人所增加的產(chǎn)量大于其工資時(shí)，雇主會(huì)繼續(xù)雇傭員工，直到最后那名員工所增加的產(chǎn)量等于其工資為止。知識(shí)要求均衡價(jià)格工資理論提出者：馬歇爾從勞動(dòng)的供給和需求兩方解釋工資水平的決定；需求方：工資取決于勞動(dòng)的邊

11、際生產(chǎn)力；供給方：工資取決于：勞動(dòng)者及家屬的生活費(fèi)用以及接受培訓(xùn)和教育的費(fèi)用；勞動(dòng)的負(fù)效應(yīng)：勞動(dòng)引起的不舒適和不愉快，需補(bǔ)償；理論要點(diǎn)：工資是勞動(dòng)需求和供給均衡時(shí)的價(jià)格。知識(shí)要求SupplyDemand（MRP）勞動(dòng)需求與供給曲線工資率（雇傭人數(shù)）2322212019181716151413121110987654321100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 邊際生產(chǎn)力工資理論和均衡價(jià)格工資理論對(duì)從水平上和趨勢(shì)上決定長期實(shí)際工資的根本要素給出了令人信服的解釋，這兩個(gè)理論仍是工資理論的主流，是現(xiàn)代西方工資理論的主要根底。知識(shí)要求集體談判工資理論集體談判：

12、工會(huì)和雇主或雇主組織所進(jìn)行的談判。提出者：庇古；克拉克。理論要點(diǎn)：在一個(gè)短時(shí)期內(nèi)，工資的決定取決于勞動(dòng)力市場(chǎng)上勞資雙方在談判中交涉力量的比照。工會(huì)提高工資4方法：限制勞動(dòng)力供給；提高工資標(biāo)準(zhǔn)；改善增加對(duì)勞動(dòng)的需求；消除雇主在勞動(dòng)力市場(chǎng)上的壟斷。?？怂固岢隽思w談判過程的模式，P343比較準(zhǔn)確地描述了勞動(dòng)力供求雙方的行為軌跡；實(shí)際上是工會(huì)起作用的工資理論，用實(shí)用主義解釋集體談判在勞動(dòng)力市場(chǎng)上的作用，通過集體談判可以確定某個(gè)公司或產(chǎn)業(yè)部門在各個(gè)時(shí)期的短期工資水平。討論：工會(huì)對(duì)員工工資水平的影響。知識(shí)要求提出者：美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家舒爾茨、貝克爾創(chuàng)立主要觀點(diǎn).資本分兩種：物質(zhì)資本和人力資本；人的勞動(dòng)能力不是

13、天生的，而是通過大量稀缺資源投入形成的，勞動(dòng)能力同樣具有資本形態(tài)，也就是人力資本；人力資本是指表達(dá)在勞動(dòng)者身上的以其數(shù)量和質(zhì)量形式表示的資本，包括知識(shí)、技能、體力等；人力資本對(duì)現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)增長的奉獻(xiàn)遠(yuǎn)大于物質(zhì)本錢；人力資本是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)開展最重要的內(nèi)生變量和決定性要素；4、人力資本理論知識(shí)要求人力資本投資的種類有形支出，又稱直接支出、實(shí)際支出，包括教育支出最主要的投資形式；保健支出；為尋找更好的就業(yè)時(shí)機(jī)而進(jìn)行的勞動(dòng)力流動(dòng)支出；收集勞動(dòng)力價(jià)格信息等；無形支出，即時(shí)機(jī)本錢：投資期間不能工作或不能全日制工作而放棄的收入心理損失精神本錢/心理本錢學(xué)習(xí)艱苦，找工作好難人力資本收益率公式P344知識(shí)要求ACB工資

14、60 年限投資盈利的前提是：A的貼現(xiàn)B+C本錢知識(shí)要求1、對(duì)勞動(dòng)力需求模型修正的三種理論薪酬差異理論造成不同職業(yè)和雇員之間工資差異的原因主要有兩大類：職業(yè)性質(zhì)和工資政策。職業(yè)性質(zhì)對(duì)工資差異的影響有五個(gè)途徑：使勞動(dòng)者的心理感受不同，愉快或厭煩；掌握職業(yè)技能所要求的難易程度不同；職業(yè)的平安程度不同；職業(yè)所具體承擔(dān)的責(zé)任不同；成功的可能性不同。知識(shí)要求1、對(duì)勞動(dòng)力需求模型修正的三種理論效率工資理論根本觀點(diǎn)：員工努力程度由薪酬水平?jīng)Q定，高于市場(chǎng)薪酬水平的薪酬可以提高企業(yè)效率幾種途徑：吸納高素質(zhì)應(yīng)聘者；減少跳槽人數(shù)，降低員工流失率；員工對(duì)企業(yè)認(rèn)同度高，內(nèi)在鼓勵(lì)強(qiáng)；被解雇的代價(jià)提高，防止怠工；減少管理者；

15、問題在于：所提高的效率是否可以彌補(bǔ)薪酬增加的本錢？知識(shí)要求1、對(duì)勞動(dòng)力需求模型修正的三種理論信號(hào)工資理論企業(yè)可以有意將薪酬差異納入組織開展戰(zhàn)略；可以修正勞動(dòng)力需求模型，認(rèn)為工資薪酬水平、薪酬形式、薪酬構(gòu)成都是向勞動(dòng)者傳遞的一個(gè)信號(hào)可以修正勞動(dòng)力供給模型人力資本學(xué)歷、技能和工作經(jīng)驗(yàn)、薪酬水平和薪酬混合體獎(jiǎng)金、福利選擇都可作為某種信號(hào)，幫助員工與企業(yè)進(jìn)行信息交流知識(shí)要求2、對(duì)勞動(dòng)力供給模型修正的三種理論保存工資理論P(yáng)347即應(yīng)聘者心里能接受的工資底線，低于保存工資，將拒絕接受工作勞動(dòng)力本錢理論解釋薪酬差異最有影響的理論；前提：通過自我投資提高工作能力，可獲得更高的薪酬需要獲得長期高投資培訓(xùn)的工作，

16、其薪酬應(yīng)該更高崗位競(jìng)爭(zhēng)理論總之，勞動(dòng)力供求是決定企業(yè)薪酬水平的重要因素，同時(shí)受產(chǎn)品市場(chǎng)狀況競(jìng)爭(zhēng)程度和產(chǎn)品需求的影響。知識(shí)要求三、 工資效益理論工資效益：指工資投入所產(chǎn)生的直接經(jīng)濟(jì)效益，即支付一定量工資生產(chǎn)多少產(chǎn)品或創(chuàng)造與實(shí)現(xiàn)多少價(jià)值，反映投入的工資本錢所能得到的利潤。工資效益是決定工資水平的重要依據(jù)。工資效益統(tǒng)計(jì)可以量化反映實(shí)行某種薪酬制度所取得的經(jīng)濟(jì)效益，統(tǒng)計(jì)指標(biāo)包括：每百元工資產(chǎn)品產(chǎn)量=產(chǎn)品產(chǎn)量/工資總額百元每百元工資產(chǎn)品產(chǎn)值=產(chǎn)值/工資總額百元每百元工資利潤額+實(shí)現(xiàn)利潤總額/工資總額百元工資效益可分解為一定的工資帶來的勞動(dòng)量和一定勞動(dòng)量帶來的產(chǎn)出，而產(chǎn)出又等于總產(chǎn)值減物耗價(jià)值見P348，

17、提高工資效益的手段包括：增加工資帶來的勞動(dòng)量；增加勞動(dòng)的產(chǎn)出量；知識(shí)要求四、薪酬水平與薪酬競(jìng)爭(zhēng)力的含義企業(yè)薪酬水平指企業(yè)支付給不同崗位員工各類薪酬之和的平均數(shù)，更指企業(yè)支付給某職位的平均薪酬薪酬外部競(jìng)爭(zhēng)力指不同組織間的薪酬比較關(guān)系與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比組織的薪酬水平薪酬競(jìng)爭(zhēng)力還與薪酬形式的選擇有關(guān)薪酬水平的影響因素產(chǎn)品市場(chǎng)、勞動(dòng)力市場(chǎng)和企業(yè)組織薪酬水平控制關(guān)系兩個(gè)根本目標(biāo) 勞動(dòng)力本錢的控制；員工的吸引和維持知識(shí)要求能力要求一、跟隨型薪酬策略二、領(lǐng)先型薪酬策略三、滯后型薪酬策略四、混合型薪酬策略一、跟隨型薪酬策略企業(yè)最常用的薪酬策略采用該策略的三點(diǎn)理由薪酬水平低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)導(dǎo)致員工不滿和生產(chǎn)效率下降薪酬

18、水平會(huì)制約和影響企業(yè)在勞動(dòng)力市場(chǎng)的招聘能力薪酬水平的合理確定關(guān)系到外部競(jìng)爭(zhēng)力和人工本錢的合理確定該策略力圖使企業(yè)薪酬本錢和員工吸引能力與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相當(dāng)，但不能使企業(yè)在勞動(dòng)力市場(chǎng)上處于優(yōu)勢(shì)地位，處于平穩(wěn)開展期的企業(yè)往往采用此策略二、領(lǐng)先型薪酬策略二、領(lǐng)先型薪酬策略優(yōu)點(diǎn)能最大限度吸引和保存員工；降低員工的薪酬不滿意度；彌補(bǔ)工作崗位存在的困難和缺乏三、滯后型薪酬策略三、滯后型薪酬策略企業(yè)薪酬落后于市場(chǎng)薪酬水平及其增速適宜在經(jīng)濟(jì)蕭條期或企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)、轉(zhuǎn)型和衰退等特殊時(shí)期使用四、混合型薪酬策略根據(jù)不同的員工群體制定不同的薪酬策略對(duì)不同的薪酬形式制定不同的薪酬策略第三單元 薪酬制度的完善與創(chuàng)新一、鼓勵(lì)理論需

19、要層次理論；雙因素理論；需要類別理論；期望理論；公平理論自加二、分享理論三、企業(yè)鼓勵(lì)措施四、企業(yè)各類人員薪酬分配的難點(diǎn)五、企業(yè)薪酬制度的評(píng)價(jià)3.鼓勵(lì)理論需要層次理論人的需要由低到高分為五個(gè)層次：生理需要；平安需要；社交需要；低層次需要自尊需要；自我實(shí)現(xiàn)需要；高層次需要只有未被滿足的需要才能產(chǎn)生鼓勵(lì)作用；只有低層次的需要滿足后，才能產(chǎn)生高層次需要；同一個(gè)人不同時(shí)間有不同需要；同一個(gè)時(shí)間不同的人有不同的需要；同一個(gè)人同一個(gè)時(shí)有多種需要。運(yùn)用：找準(zhǔn)人的需要并制定相應(yīng)的薪酬制度安利直銷代表的薪酬體系討論：金錢是低等次的需要還是高層次的需要3.鼓勵(lì)理論雙因素理論使員工滿意的因素是由工作本身引起的，叫鼓勵(lì)

20、因素，或內(nèi)部因素，與工作本身有關(guān)，能導(dǎo)致滿意，有鼓勵(lì)作用。這類因素的缺乏會(huì)導(dǎo)致員工沒有滿意，其改善那么能增加員工的滿意，鼓勵(lì)員工的積極性和工作熱情。當(dāng)員工對(duì)工作滿意時(shí)，傾向于內(nèi)在歸因，認(rèn)為是自己努力得來的。 使員工不滿意的因素往往是由外界環(huán)境引起的，稱為外部因素或保健因素或維持因素，其缺乏會(huì)導(dǎo)致不滿意，但其改善只能消除不滿意，但不能使他變得滿意，也不能真正激發(fā)工作積極性和工作熱情。當(dāng)員工對(duì)工作不滿意時(shí)，傾向于外在歸因。滿意的對(duì)立面是沒有滿意，不滿意的對(duì)立面是沒有不滿意。先消除不滿意，再增加滿意，并重點(diǎn)放在鼓勵(lì)因素上；雙因素理論和需要層次理論的關(guān)系討論：金錢是保健因素還是鼓勵(lì)因素導(dǎo)致不滿意的因素

21、 有鼓勵(lì)作用的因素504030201001020304050%發(fā)生頻率的百分比平安感地位與下屬的關(guān)系個(gè)人生活與同事的關(guān)系薪酬工作條件與上級(jí)的關(guān)系監(jiān)督公司的政策 和管理成長與開展信任責(zé)任工作自身認(rèn)可成就25雙因素對(duì)員工的具體影響3.鼓勵(lì)理論需要類別理論三類需要：成就需要、權(quán)利需要和親和需要成就需要高者：追求成就感，愿承擔(dān)責(zé)任，能承受適度的風(fēng)險(xiǎn)，喜歡及時(shí)得到績效反響；有挑戰(zhàn)性的工作對(duì)其有鼓勵(lì)作用。權(quán)利需要高者：喜歡支配影響別人，重視權(quán)利和影響力；權(quán)利、地位對(duì)其有鼓勵(lì)作用。親和需要高者：重視被別人接受、喜歡、追求友誼與合作；融洽的上下級(jí)關(guān)系和同事合作關(guān)系對(duì)其有鼓勵(lì)作用。3.鼓勵(lì)理論期望理論動(dòng)機(jī)=效價(jià)

22、期望工具效價(jià)：員工對(duì)某一報(bào)酬的偏好程度，報(bào)酬必須能滿足員工的某種需要；期望：員工認(rèn)為通過自身努力能完成工作任務(wù)的信念，也就是實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)的可能性；工具：員工對(duì)完成工作任務(wù)后能獲得薪酬的信念；個(gè)人努力個(gè)人成績（績效）組織獎(jiǎng)勵(lì)（報(bào)酬）個(gè)人需要反響3.鼓勵(lì)理論公平理論O/Ia O/IbO/Ia O/IbO/Ia =O/IbO/Ia O/Ib當(dāng)事人參照人不公平感公平感快樂、不安減少投入增加報(bào)酬O=報(bào)酬工資、獎(jiǎng)金、津貼、福利、晉升、榮譽(yù)、地位等I=投入工作數(shù)量和質(zhì)量、技術(shù)水平、努力程度、資歷等增加投入基于公平理論的鼓勵(lì)對(duì)策薪酬三大公平的含義:內(nèi)部公平-員工薪酬與崗位價(jià)值大體相當(dāng)外部公平-員工薪酬與市場(chǎng)水

23、平大體相當(dāng)個(gè)人公平-員工薪酬與個(gè)人、小組業(yè)績相當(dāng)加強(qiáng)體制改革，貫徹效益優(yōu)先兼顧公平、按勞分配、多勞多得、獎(jiǎng)勤罰懶，建立公平公正的人力資源政策和制度；薪酬調(diào)查：確保外部公平；職位分析與評(píng)價(jià)：保證內(nèi)部公平；績效管理，并將績效與薪酬掛鉤，保證個(gè)人公平；加強(qiáng)教育培訓(xùn)，讓員工正確客觀地評(píng)價(jià)自己與他人的“投入與“收入的比例。程序公平和結(jié)果公平：前者對(duì)后者有很大影響。4.分享理論含義：作為工資的一種形式，利潤分享使員工報(bào)酬多少與企業(yè)利潤直接相關(guān)，是員工參與企業(yè)稅后利潤分配的一種形式。缺陷：員工收入不僅取決于本人的努力和生產(chǎn)量，還取決于影響企業(yè)贏利狀況的眾多因素， 個(gè)人努力、個(gè)人績效和薪酬間的必然聯(lián)系，因此利

24、潤分享的鼓勵(lì)力量有限；形式：無保障工資的純利潤分享：風(fēng)險(xiǎn)過大，收入完全不穩(wěn)定；有保障工資的局部利潤分享；按利潤的一定比重分享；年度或年終一次性分紅；利潤分享理論的提出者：馬丁魏茨曼三、企業(yè)鼓勵(lì)措施一內(nèi)部鼓勵(lì)三個(gè)特征人的行為完全取決于自身；內(nèi)部鼓勵(lì)是人為自我實(shí)現(xiàn)而采取的行動(dòng)，無須外力驅(qū)使內(nèi)部鼓勵(lì)使人在行動(dòng)中獲得滿足；內(nèi)部鼓勵(lì)因素：工作本身；工作結(jié)果；個(gè)人因素；其它因素二外部鼓勵(lì)三個(gè)特征行為受外界刺激；需要外力驅(qū)使；行為結(jié)果和所需回報(bào)相聯(lián)系外部鼓勵(lì)因素物質(zhì)報(bào)酬；非物質(zhì)報(bào)酬；其它四、企業(yè)各類人員薪酬分配的難點(diǎn)一研發(fā)人員的薪酬二高級(jí)主管的薪酬三銷售人員的薪酬一研發(fā)人員的薪酬研發(fā)人員的工作特點(diǎn)：工作價(jià)值

25、：取決于能力要求知識(shí)和技術(shù)更新工作成效短期內(nèi)難以衡量研發(fā)人員特點(diǎn)：高學(xué)歷，經(jīng)驗(yàn)豐富，市場(chǎng)稀缺；重視工作成就和工作內(nèi)容；自我期望和對(duì)環(huán)境要求均高；研發(fā)人員薪酬政策：對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)性；市場(chǎng)稀缺，比一般工程人員薪酬高；酌情給予產(chǎn)品開發(fā)獎(jiǎng)，或一定利潤分享；二高級(jí)主管薪酬特點(diǎn)高級(jí)主管工作價(jià)值決定因素：部門職權(quán)和管理幅度；公司整體績效和部門團(tuán)體績效；高級(jí)主管的特點(diǎn)：資深而多專長； “名重于“利；擅長溝通、領(lǐng)導(dǎo)及規(guī)劃；市場(chǎng)稀缺；高級(jí)主管的薪酬政策：薪酬取決于公司規(guī)模、員工人數(shù)和福利能力；高級(jí)主管薪酬取決于公司效益，較多分紅和獎(jiǎng)金；有特別的績效獎(jiǎng)金和額外福利；有非財(cái)務(wù)性報(bào)酬三銷售人員的薪酬銷售人員工作特點(diǎn)工作相

26、對(duì)自由；業(yè)績?nèi)菀琢炕?；業(yè)績不穩(wěn)定，風(fēng)險(xiǎn)大銷售人員特點(diǎn)：成就動(dòng)機(jī)高，會(huì)給自己制定挑戰(zhàn)性目標(biāo)；成功者大多性格外向，內(nèi)在鼓勵(lì)強(qiáng)，對(duì)金錢需求較高銷售人員薪酬政策：薪酬取決于公司效益；通常有利潤分享；因市場(chǎng)稀缺，薪酬比一般管理、工程人員高；業(yè)績突出者特殊獎(jiǎng)金鼓勵(lì)；五、企業(yè)薪酬制度的評(píng)價(jià)一評(píng)價(jià)薪酬制度的目的不斷完善薪酬鼓勵(lì)方案提出更加適合企業(yè)特點(diǎn)的薪酬鼓勵(lì)方案充分發(fā)揮薪酬福利制度的保障與鼓勵(lì)職能二良好的薪酬制度的特征勞動(dòng)者簡單明了，便于合算；工資差異可以認(rèn)同；同工同酬，同績效同酬；能保證根本生活；對(duì)企業(yè)未來有平安感，能調(diào)開工作積極性；企業(yè)提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益；發(fā)揮員工潛能；有助于員工間的團(tuán)結(jié)合作；能吸引和維持

27、優(yōu)秀員工；能力要求一、薪酬制度的評(píng)價(jià)員工薪酬滿意度調(diào)查調(diào)查分析評(píng)價(jià)工資方案工資方案管理狀況；工資方案明確性；工資方案能力性；工資方案鼓勵(lì)性；工資方案平安性；二、薪酬制度的完善與創(chuàng)新第二節(jié) 各種薪酬鼓勵(lì)模式的選擇與設(shè)計(jì)第一單元 經(jīng)營者年薪制的設(shè)計(jì)第二單元 股票期權(quán)的設(shè)計(jì)第三單元 期股制度的設(shè)計(jì)第四單元 員工持股制度的設(shè)計(jì)第五單元 特殊群體的薪資制度設(shè)計(jì)第一單元 經(jīng)營者年薪制的設(shè)計(jì)一、經(jīng)營者年薪制的概念經(jīng)營者指有法人代表資格的企業(yè)廠長和經(jīng)理經(jīng)營者年薪制是以年度為單位確定經(jīng)營者主要是企業(yè)的廠長、經(jīng)理，即法人代表的根本工資，并根據(jù)其經(jīng)營成果確定其效益收入可變工資的一種工資制度。構(gòu)成工程及比例固定工資：

28、取決于經(jīng)理人市場(chǎng)形成的市場(chǎng)工資率和企業(yè)的支付能力可變工資：取決于本企業(yè)的經(jīng)營狀況，隨效益浮動(dòng)在總的年薪收入中，浮動(dòng)收入大于相對(duì)固定的收入。第一單元 經(jīng)營者年薪制的設(shè)計(jì)二、經(jīng)營者年薪制的特點(diǎn)將企業(yè)經(jīng)營者的利益同本企業(yè)職工利益相別離，以確保資產(chǎn)所有者利益；從工資制度上突出經(jīng)營者的重要地位，強(qiáng)化責(zé)任、生產(chǎn)經(jīng)營成果和應(yīng)得利益的一致性；較好地表達(dá)經(jīng)營者的工作特點(diǎn)；使經(jīng)營者的收入公開化和標(biāo)準(zhǔn)化；一、年薪制的范圍和對(duì)象一何種企業(yè)可以實(shí)行年薪制二實(shí)行年薪制的范圍企業(yè)董事長、總經(jīng)理和黨委書記企業(yè)法人代表整個(gè)經(jīng)營者集團(tuán)二、經(jīng)營者年薪的支付形式與構(gòu)成一經(jīng)營者年薪的支付形式根本年薪加效益年薪根本年薪加效益年薪效益年薪

29、用于購置本企業(yè)股份根本年薪加認(rèn)股權(quán)二經(jīng)營者年薪的結(jié)構(gòu)模式年薪收入=基薪收入+風(fēng)險(xiǎn)收入+年功收入+特別年薪獎(jiǎng)勵(lì)年薪收入=根本年薪+增值年薪+獎(jiǎng)勵(lì)年薪年薪收入=年薪工資+風(fēng)險(xiǎn)工資+重點(diǎn)目標(biāo)責(zé)任工資三、經(jīng)營者根本年薪確實(shí)定應(yīng)以經(jīng)理人市場(chǎng)價(jià)位為根底，參考企業(yè)總資產(chǎn)、銷售收入規(guī)模和企業(yè)狀況等因素確定；競(jìng)爭(zhēng)性企業(yè)，協(xié)商工資制；壟斷性企業(yè)，根據(jù)企業(yè)規(guī)模大小實(shí)行崗位系數(shù)年薪制；一分類定級(jí)綜合指標(biāo)模式二單一企業(yè)規(guī)模類型絕對(duì)水平模式三單一企業(yè)規(guī)模類型系數(shù)模式四以單一所有者權(quán)益指標(biāo)確定崗位系數(shù)模式五單一企業(yè)規(guī)模倍數(shù)模式六單一企業(yè)凈利潤指標(biāo)模式四、經(jīng)營者效益年薪確實(shí)定根本思路經(jīng)營者效益收入取決于其經(jīng)營成果；根據(jù)本企業(yè)

30、當(dāng)年實(shí)際完成的經(jīng)濟(jì)效益情況確定，參考其生產(chǎn)經(jīng)營的責(zé)任輕重和難以程度等；G模式/廣東模式效益收入即風(fēng)險(xiǎn)收入，據(jù)超過核定的實(shí)現(xiàn)利潤基數(shù)按比例提?。籗模式、深圳模式效益收入=增值年薪+獎(jiǎng)勵(lì)年薪增值年薪據(jù)主要經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)的增長情況按一定方法計(jì)核四、經(jīng)營者效益年薪確實(shí)定S模式/深圳模式增值年薪最多不超過根本年薪的3倍；獎(jiǎng)勵(lì)年薪根據(jù)主要經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)增長情況進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)；Y模式/揚(yáng)州模式效益收入=增值年薪+獎(jiǎng)勵(lì)年薪增值年薪根據(jù)當(dāng)年所有者權(quán)益、利潤總額、銷售收入、職工平均工資收入增幅確定；獎(jiǎng)勵(lì)年薪根據(jù)增強(qiáng)企業(yè)開展后勁情況確定；四、經(jīng)營者效益年薪確實(shí)定WH模式/武漢模式效益收入=風(fēng)險(xiǎn)收入+年功收入+特別獎(jiǎng)勵(lì)風(fēng)險(xiǎn)收入

31、據(jù)經(jīng)營責(zé)任書凈利潤指標(biāo)及實(shí)際經(jīng)營業(yè)績核定年功收入據(jù)法定代表人的任職時(shí)間和工作業(yè)績綜合評(píng)定特別獎(jiǎng)勵(lì)年薪WX模式/無錫模式P371效益收入=風(fēng)險(xiǎn)工資+重點(diǎn)目標(biāo)責(zé)任獎(jiǎng)勵(lì)風(fēng)險(xiǎn)工資據(jù)全年實(shí)現(xiàn)的資產(chǎn)保值增值水平得到的風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬，最高不超過風(fēng)險(xiǎn)金的兩倍重點(diǎn)目標(biāo)責(zé)任獎(jiǎng)勵(lì)是對(duì)企業(yè)完成重點(diǎn)工作目標(biāo)的獎(jiǎng)勵(lì)五、經(jīng)營者年薪的支付與列支渠道S模式/深圳模式根本年薪列入本錢，按月支付；增值年薪列入本錢，在年終考核并經(jīng)同意后一次性現(xiàn)金支付獎(jiǎng)勵(lì)年薪從企業(yè)稅后利潤中提取，由產(chǎn)權(quán)單位以現(xiàn)金、股份、可轉(zhuǎn)換債券等形式支付；WH模式六、風(fēng)險(xiǎn)抵押金G模式/廣東模式每年從經(jīng)營者風(fēng)險(xiǎn)收入中提取50%作為風(fēng)險(xiǎn)基金存留企業(yè)，其余額在離任時(shí)連同按銀行

32、同期同檔利率計(jì)算的利息歸還經(jīng)營者；未完成核定利潤基數(shù)時(shí)，需經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償，金額按提取風(fēng)險(xiǎn)收入的同樣比例計(jì)算，并在風(fēng)險(xiǎn)基金中扣除，如離任時(shí)風(fēng)險(xiǎn)基金無法補(bǔ)足，由其自由基金和工資收入抵補(bǔ)；N模式/南京模式必須繳納風(fēng)險(xiǎn)抵押金，為根底年薪標(biāo)準(zhǔn)的50%六、風(fēng)險(xiǎn)抵押金Y模式/揚(yáng)州模式上崗時(shí)以根本年薪的2倍的數(shù)額繳納風(fēng)險(xiǎn)抵押金離任時(shí)連本帶利一次性結(jié)算WX模式/無錫模式原那么上由本人用現(xiàn)金向主管部門一次足額繳納每年風(fēng)險(xiǎn)工資收入的20%-50%，用于增加風(fēng)險(xiǎn)抵押金未完成批準(zhǔn)認(rèn)可的資產(chǎn)增值目標(biāo)，經(jīng)營者不得享受風(fēng)險(xiǎn)工資，并按比例扣減風(fēng)險(xiǎn)抵押金七、領(lǐng)導(dǎo)班子其他成員的工資收入N模式/南京模式原那么上執(zhí)行企業(yè)內(nèi)部工資分配制度，具

33、體標(biāo)準(zhǔn)在經(jīng)營者年薪的60%以內(nèi)確定；Y模式/揚(yáng)州模式按所在崗位和工作業(yè)績確定工資報(bào)酬，原那么上控制在經(jīng)營者年薪的40%-60%內(nèi)確定；J模式/濟(jì)南模式原那么上執(zhí)行企業(yè)內(nèi)部工資分配制度，具體標(biāo)準(zhǔn)在經(jīng)營者年薪的70%以內(nèi)確定；T模式/南通模式年薪制的內(nèi)涵：1、實(shí)行年薪制的企業(yè)，經(jīng)營者的利益與員工的利益相別離，而與企業(yè)利益相聯(lián)2、經(jīng)營者的年薪與員工工資制度相別離，而與工作責(zé)任、決策風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)濟(jì)效益掛鉤 3、年薪不在員工工資總額內(nèi)列支，固定工資從管理費(fèi)用中支出，浮開工資從企業(yè)稅后利潤中支出4、經(jīng)營者的年薪和調(diào)整由企業(yè)董事會(huì)或股東大會(huì)決定實(shí)行年薪制的條件：1、健全的經(jīng)營者人才市場(chǎng)，完善的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制2、明確的

34、經(jīng)營者業(yè)績考核指標(biāo)體系3、健全的職工代表大會(huì)制度，完善的群眾監(jiān)督機(jī)制年薪水平確實(shí)定：1、經(jīng)營者的年薪應(yīng)該數(shù)倍于企業(yè)員工的年平均工資。2、年薪水平確實(shí)定既要照顧到員工的心里承受能力，又要能夠吸引到企業(yè)需要的經(jīng)營管理人才。3、得到年薪的經(jīng)營者不再享受企業(yè)員工的工資性收入與福利待遇，因?yàn)槟晷街剖且环N特殊的工資制度，它與企業(yè)的員工工資制度是平行的。第二單元 股票期權(quán)的設(shè)計(jì)一、股票期權(quán)的概念二、股票期權(quán)的特點(diǎn)三、股票期權(quán)的產(chǎn)生和開展情況股票期權(quán)股票期權(quán)是公司賦予期權(quán)獲授人在未來一定時(shí)間以一定價(jià)格購置一定數(shù)量公司股票的權(quán)利。其六個(gè)重要概念是：授予、行權(quán)價(jià)、限制期、生效、行權(quán)和失效期權(quán)被授予人被授予期權(quán)期權(quán)

35、限制期，被授予人未獲行權(quán)權(quán)力授予日生效日行權(quán)日失效日時(shí)間期權(quán)被授予人獲得被授予期權(quán)的行權(quán)權(quán)力被授予但未行權(quán)的期權(quán)失效，不能再行權(quán)行權(quán)買入股票薪酬性差價(jià)收益. 工資稅 資本利得性收益.利得稅賣出股票上升行權(quán)下降不行權(quán)股票市價(jià)二、股票期權(quán)的特點(diǎn)股票期權(quán)是權(quán)力而非義務(wù)，重在長期鼓勵(lì)而無約束這種權(quán)力系公司無償贈(zèng)送股票不能免費(fèi)得到，必須支付“行權(quán)價(jià)；期權(quán)是經(jīng)營者一種不確定的預(yù)期收入，公司無現(xiàn)金支出，利于降低企業(yè)鼓勵(lì)本錢其最大特點(diǎn)在于：將企業(yè)資產(chǎn)質(zhì)量變成經(jīng)營者收入函數(shù)中的重要變量，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營者與投資者利益的高度一致三、股票期權(quán)的產(chǎn)生和開展情況業(yè)績股票含義是指公司用普通股作為長期鼓勵(lì)性報(bào)酬支付給經(jīng)營者，股權(quán)的

36、轉(zhuǎn)移由經(jīng)營者是否到達(dá)了事先規(guī)定的業(yè)績指標(biāo)來決定。 業(yè)績股票是股權(quán)鼓勵(lì)的一種典型模式，指在年初確定一個(gè)較為合理的業(yè)績目標(biāo)，如果鼓勵(lì)對(duì)象到年末時(shí)到達(dá)預(yù)定的目標(biāo)，那么公司授予其一定數(shù)量的股票或提取一定的獎(jiǎng)勵(lì)基金購置公司股票。業(yè)績股票的流通變現(xiàn)通常有時(shí)間和數(shù)量限制。鼓勵(lì)對(duì)象 在以后的假設(shè)干年內(nèi)經(jīng)業(yè)績考核通過后可以獲準(zhǔn)兌現(xiàn)規(guī)定比例的業(yè)績股票，如果未能通過業(yè)績考核或出現(xiàn)有損公司的行為、非正常離任等情況，那么其未兌現(xiàn)局部的業(yè)績 股票將被取消。股票期權(quán)兩類鼓勵(lì)型期權(quán)/法定股票期權(quán)享有稅收優(yōu)惠：雇員在獲得期權(quán)以及執(zhí)行期權(quán)時(shí)，不用納稅，公司不能扣減相關(guān)報(bào)酬；只能授予本公司雇員，且只可用于購置本公司或母公司、下屬公

37、司的股票；期權(quán)授予必須遵守股東認(rèn)可的成文文件；必須在批準(zhǔn)后的10年授出，且必須在授予后的10年內(nèi)執(zhí)行；必須等于或高于授予時(shí)的公平市場(chǎng)價(jià)格；雇員不能持有10%以上的股份，除非期權(quán)價(jià)格被定在公平市場(chǎng)價(jià)格110%以上，或在授予后5年內(nèi)不能執(zhí)行；非法定股票期權(quán)不享有稅收優(yōu)惠：雇員在賣出由期權(quán)所獲得的股票時(shí)，其收入被認(rèn)為是“資本所得，須按相應(yīng)稅率繳稅；能力要求P378參與范圍：主要對(duì)象是公司經(jīng)理，現(xiàn)在已擴(kuò)大到公司決策層和技術(shù)開發(fā)人員，具體由董事會(huì)選擇，董事會(huì)有權(quán)在有效期內(nèi)任一時(shí)間以適宜的方式向其選擇的雇員授予期權(quán)，期權(quán)授予數(shù)目和行權(quán)價(jià)格均有董事會(huì)確定；北緯通信：參與公司股票期權(quán)鼓勵(lì)方案的鼓勵(lì)對(duì)象，適用于

38、公司董事、高級(jí)管理人員、經(jīng)營管理骨干和核心技術(shù)(業(yè)務(wù))人員，包括公司副總經(jīng)理、董事會(huì)秘書、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、公司各事業(yè)部負(fù)責(zé)人以及控股子公司及其他經(jīng)營考核單位負(fù)責(zé)人、經(jīng)營管理骨干和核心技術(shù)(業(yè)務(wù))人員。行權(quán)價(jià)確實(shí)定：低于、等于、高于當(dāng)前股價(jià)授予日的公平市場(chǎng)價(jià)格，一般是前幾個(gè)交易日的平均收盤價(jià)；股票行權(quán)行使期限：一般不超過10年，強(qiáng)制持有期為3-5年不等，在授予后不能立即行權(quán)，只能按照授予時(shí)間表分批進(jìn)行，有授予期/生效期，以使期權(quán)在較長時(shí)間內(nèi)保持約束力，防止短期行為；贈(zèng)與時(shí)機(jī)與授予數(shù)量：一般在受聘、升職和年度業(yè)績?cè)u(píng)定時(shí)贈(zèng)與，前兩種情況數(shù)目較多；期權(quán)為獲受人所有，不得轉(zhuǎn)讓，除非通過遺囑轉(zhuǎn)讓給繼承人，獲受

39、人不得以任何形式出售、交換、記帳、抵押、歸還債務(wù)或以利息支付給與期權(quán)有關(guān)或無關(guān)的第三方；股票期權(quán)行權(quán)所需股票來源：一是公司發(fā)行新股；二是通過庫存股票回購帳戶回購股票。庫存股票指一個(gè)公司將自己發(fā)行的股票從市場(chǎng)購回的局部，這些股票不再由股東持有，其性質(zhì)為已發(fā)行但不流通在外。行權(quán)方法：現(xiàn)金行權(quán)用現(xiàn)金購置行權(quán)費(fèi)無現(xiàn)金行權(quán)以出售局部股票獲得的收益來支付行權(quán)費(fèi)，余下股票存入個(gè)人帳戶無現(xiàn)金行權(quán)并出售個(gè)人決定對(duì)局部或全部可以行權(quán)的股票期權(quán)并立刻出售，以獲取行權(quán)加于市場(chǎng)價(jià)格的差價(jià)帶來的利潤。對(duì)股票期權(quán)方案的管理兩級(jí)管理：先通過董事會(huì)管理實(shí)施股票期權(quán)方案；第三單元 期股制度的設(shè)計(jì)一、期股的含義期股是指企業(yè)出資者同

40、經(jīng)營者協(xié)商確定股票價(jià)格，在任期內(nèi)由經(jīng)營者以各種方式獲取適當(dāng)比例的本企業(yè)股份，在兌現(xiàn)之前，只有分紅等局部權(quán)利，股票將在中長期兌現(xiàn)的一種鼓勵(lì)方式。二、期股的特點(diǎn)三、股票期權(quán)與期股的區(qū)別二、期股的特點(diǎn)購置時(shí)間不同。期股是當(dāng)期購置，股票權(quán)益在未來兌現(xiàn)；期權(quán)系未來購置，并同時(shí)兌現(xiàn)；獲取方式不同。期股可以出資購置得到，也可經(jīng)贈(zèng)與、獎(jiǎng)勵(lì)等獲得；期權(quán)行權(quán)時(shí)必須通過出資購置得到；約束機(jī)制不同。期股到期前只有分紅權(quán)，無轉(zhuǎn)讓權(quán)和變現(xiàn)權(quán)，既鼓勵(lì)又約束；期權(quán)只是獲得購置股票的權(quán)利，只鼓勵(lì)不約束；適用范圍不同。期股適用于所有企業(yè)，期權(quán)只適用于上市公司。能力要求一、經(jīng)營者期股的政策含義和原那么二、期股的使用范圍三、期股鼓勵(lì)

41、的對(duì)象四、期股鼓勵(lì)的主體五、期股的形成六、經(jīng)營者期股的獲取方式和數(shù)量七、經(jīng)營者期股紅利兌現(xiàn)及用途八、期股變現(xiàn)或終止效勞的處理一、經(jīng)營者期股的政策含義和原那么政策含義指企業(yè)出資者同經(jīng)營者商定的任期內(nèi)由經(jīng)營者按既定價(jià)格獲取適當(dāng)比例的股份，收益延期兌現(xiàn)，并享有相應(yīng)權(quán)利和義務(wù)的一種鼓勵(lì)方法。原那么按比例有償認(rèn)購；鼓勵(lì)與約束相結(jié)合責(zé)權(quán)利相結(jié)合；短期鼓勵(lì)與長期鼓勵(lì)相結(jié)合按勞分配與按生產(chǎn)要素相結(jié)合管人與管資產(chǎn)相結(jié)合大膽探索與穩(wěn)妥操作相結(jié)合二、期股的使用范圍B模式/北京模式和S模式/深圳模式限定經(jīng)改制的國有資產(chǎn)控股企業(yè)及國有獨(dú)資企業(yè)J模式/濟(jì)南模式限定已改制的國有獨(dú)資公司、股份和有限責(zé)任公司三者都明確規(guī)定：期

42、股試點(diǎn)，須經(jīng)企業(yè)出資人或公司股東會(huì)同意三、期股鼓勵(lì)的對(duì)象B模式/北京模式和S模式/深圳模式規(guī)定主要是董事長、總裁和總經(jīng)理J模式/濟(jì)南模式規(guī)定范圍較寬，可以是企業(yè)經(jīng)營者群體，該群體可根據(jù)不同情況確定，并可考慮吸收關(guān)鍵崗位人員四、期權(quán)鼓勵(lì)的主體B模式/北京模式規(guī)定對(duì)董事長鼓勵(lì)的主體是公司股東或出資人S模式/深圳規(guī)定對(duì)國資授權(quán)經(jīng)營公司董事長的鼓勵(lì)主體為出資方；對(duì)國資授權(quán)經(jīng)營公司所屬國有獨(dú)資企業(yè)董事長的鼓勵(lì)主體為國資授權(quán)經(jīng)營公司；對(duì)國有資產(chǎn)控股企業(yè)董事長的鼓勵(lì)主體是股東會(huì)或出資方；S、B、J模式都規(guī)定對(duì)經(jīng)理期股鼓勵(lì)的主體是公司董事會(huì)五、期股的形成期股的形成主要來源于四個(gè)方面：在企業(yè)改制根底上，調(diào)整原有

43、股本結(jié)構(gòu)，建立新的股本結(jié)構(gòu)，形成經(jīng)營者期股；通過企業(yè)股權(quán)轉(zhuǎn)讓形成經(jīng)營者的期股；企業(yè)增資擴(kuò)股中形成經(jīng)營者的期股；企業(yè)經(jīng)營者業(yè)績延期兌現(xiàn)轉(zhuǎn)換的股份；六、經(jīng)營者期股的獲取方式和數(shù)量三模式各有不同，但期股的獲得是以現(xiàn)金購置一定的股份或以一定的財(cái)產(chǎn)抵押為前提條件的；期股限額也是與購置股份的出資額或抵押財(cái)產(chǎn)的多少成比例的。七、經(jīng)營者期股紅利兌現(xiàn)及用途S模式規(guī)定經(jīng)營者期股所獲紅利，一局部兌現(xiàn)后歸經(jīng)營者本人；一局部用于歸還購置期股、分期付款、貼息和低息貸款；一局部應(yīng)按契約規(guī)定，在企業(yè)增資擴(kuò)股時(shí)，轉(zhuǎn)為經(jīng)營者投入的股本金；B模式規(guī)定所獲紅利要按協(xié)議規(guī)定全部用于補(bǔ)入所認(rèn)購的期權(quán)；J模式規(guī)定首先用于歸還購置期股的貸款

44、及利息八、期股變現(xiàn)或終止效勞的處理涉及變現(xiàn)條件和變現(xiàn)價(jià)格任期屆滿，業(yè)績合格，按當(dāng)時(shí)的每股凈資產(chǎn)變現(xiàn)，也可保存適當(dāng)比例的股份在企業(yè)，按年度正常分紅；上市公司可按當(dāng)時(shí)的股票市場(chǎng)價(jià)格變現(xiàn)；任期未滿主動(dòng)離開，期股變現(xiàn)按契約規(guī)定扣減；用現(xiàn)金購置的局部按原購置價(jià)變現(xiàn)，如原購置價(jià)高于當(dāng)時(shí)的凈資產(chǎn)值，那么按當(dāng)時(shí)的凈資產(chǎn)值變現(xiàn)；用分期付款、貼息貸款和低息貸款獲得的股份，要按雙方簽訂的契約規(guī)定扣減；第四單元 員工持股制度的設(shè)計(jì)一、員工在持股方案的產(chǎn)生和開展二、員工持股方案的原那么廣泛參與原那么至少要求70%的員工參與有限原那么即限制每個(gè)員工所得股票的數(shù)量按勞分配原那么凡付出勞動(dòng)的員工就應(yīng)獲得收入新員工必須認(rèn)購企業(yè)

45、股份三、員工持股的分類一福利分配型員工持股系福利或獎(jiǎng)勵(lì)，目的在于吸引員工和調(diào)發(fā)動(dòng)工積極性類型年終分享利潤以股票形式發(fā)放美國的員工持股方案有方案地組織員工購置本企業(yè)股份，使員工分享企業(yè)一定比例的財(cái)產(chǎn)所有權(quán)，以促使員工更主動(dòng)、勤奮地工作，并使其獲得資本收入非借貸型：從公司利潤中拿出局部資金購置本公司股票或直接由公司提供局部股票作為員工勞動(dòng)報(bào)酬，分到員工名下；借貸型：由公司擔(dān)保，從銀行借款購置本公司股票分到個(gè)人名下；按月、按季或年終向員工贈(zèng)送股票或期權(quán)向員工提供購置企業(yè)股票的權(quán)限和優(yōu)惠儲(chǔ)蓄換取購置股票的權(quán)利二風(fēng)險(xiǎn)交易型員工持股日本模式穩(wěn)定經(jīng)營或開展壯大中的企業(yè)，員工購置企業(yè)股票，獲穩(wěn)定紅利或在股市上

46、增值變現(xiàn)美國模式為拯救本企業(yè)而發(fā)動(dòng)員工持股，如美國西北航空和聯(lián)合航空合作制企業(yè)的員工持股員工同時(shí)提供勞動(dòng)和資本，擁有企業(yè)利潤分配和控制權(quán)力四、員工持股方案的效果員工持股只有與員工參與管理相結(jié)合，才能提高企業(yè)效率員工持股方案失敗的原因員工持股后的老板心態(tài)，使其違規(guī)，影響公司的員工管理搭便車效應(yīng)導(dǎo)致員工偷懶員工持股后直接干預(yù)企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營，擾亂企業(yè)管理秩序公司不標(biāo)準(zhǔn)行為只是為了獲得稅收和信貸優(yōu)惠以及減少福利支出而ESOP，持股后員工沒有股東的正當(dāng)權(quán)益，積極性受挫五、企業(yè)內(nèi)部員工的持股方案含義指我國企業(yè)改制時(shí)內(nèi)部員工個(gè)人出資認(rèn)購并持有本單位的局部股份，或者由單位的持股會(huì)集中統(tǒng)一管理的新型組織形式，

47、可以是股票、認(rèn)購權(quán)證、出資證明書等特點(diǎn)內(nèi)部員工股不可以流通、上市、上柜、繼承、贈(zèng)送內(nèi)部員工持股自愿原那么同股同權(quán)同利，“風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，利益共享能力要求P390一、員工持股方案可行性研究二、對(duì)企業(yè)進(jìn)行全面價(jià)值評(píng)估三、聘請(qǐng)專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)參與方案的制定四、確定員工持股的份額和分配比例考慮員工鼓勵(lì)需要和員工勞動(dòng)奉獻(xiàn)大小與員工持股方案的動(dòng)機(jī)一致，既鼓勵(lì)員工，又不損害企業(yè)所有者利益；五、明確員工持股的管理機(jī)構(gòu)企業(yè)工會(huì)組織；外部信托機(jī)構(gòu)；基金管理機(jī)構(gòu)六、解決實(shí)施方案的資金籌集問題國外主要靠金融機(jī)構(gòu)的貸款，我國以員工自有資金為主，企業(yè)只提供局部低息借款；七、制定詳細(xì)的方案實(shí)施程序表達(dá)在員工持股的章程上八、制作審批材

48、料，履行審批程序本卷須知P391一、員工持股試點(diǎn)企業(yè)的條件必須經(jīng)過企業(yè)主管部門的批準(zhǔn)，目前僅限于實(shí)行股份制改造或產(chǎn)權(quán)管理清晰的企業(yè)；二、持股人員的參與范圍員工應(yīng)該是有在所在企業(yè)長期工作的愿望，并與企業(yè)簽訂了無固定期限或有較長固定期限勞動(dòng)合同的員工離退休人員、短期合同制員工、試用工、臨時(shí)工不適宜三、員工持股比例和股份認(rèn)購適宜的持股比例取決于需要員工多大程度上參與經(jīng)營決策和管理員工認(rèn)購股份的積極性和出資能力企業(yè)有素質(zhì)較高的能順利運(yùn)行員工持股制度的人才，管理水平高確定個(gè)人的股金及其在總股本中的比例，不可平均或差異太大不可過分集中在少數(shù)人手里，經(jīng)營者持股數(shù)額一般以本企業(yè)員工平均持股數(shù)的5-15倍為宜認(rèn)

49、購股份的數(shù)量必須由上下限的限制四、股金來源員工個(gè)人出資購置；歷年工資儲(chǔ)藏金結(jié)余或公益金結(jié)余企業(yè)擔(dān)保員工個(gè)人貸款；科技人員科技成果折股用企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)基金和福利基金直接獎(jiǎng)勵(lì)給優(yōu)秀員工第五單元 特殊群體的薪資制度設(shè)計(jì)一、專業(yè)技術(shù)人員薪資制度設(shè)計(jì)二、外派員工薪資制度設(shè)計(jì)三、管理人員薪資制度設(shè)計(jì)四、銷售人員薪資制度設(shè)計(jì)一、專業(yè)技術(shù)人員薪資制度設(shè)計(jì)一專業(yè)技術(shù)人員薪資制度設(shè)計(jì)的原那么人力資本投資補(bǔ)償與回報(bào)原那么補(bǔ)償人力資本投資人力資本投資的內(nèi)在報(bào)酬率要比一般物質(zhì)資本投資高高產(chǎn)出、高報(bào)酬原那么專業(yè)技術(shù)人員的邊際生產(chǎn)率高于一般勞動(dòng)者反映科技人才稀缺性原那么稀缺勞動(dòng)者的工資價(jià)格高于其價(jià)值優(yōu)先對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力原那么尊重知識(shí)、

50、尊重人才原那么收入水平表達(dá)知識(shí)和人才的價(jià)值；創(chuàng)造良好的工作氣氛二科技人員收入設(shè)計(jì)出發(fā)點(diǎn)：收入水平要高；重在鼓勵(lì)，鼓勵(lì)科技創(chuàng)新；鼓勵(lì)方式結(jié)合本企業(yè)實(shí)際，形式靈活，重在實(shí)效；科技人員收入模式設(shè)計(jì)單一的高工資模式特別適用于根底研究工作，短期內(nèi)無法確定準(zhǔn)確的工作目標(biāo)，進(jìn)而無法把工作成果作為工資決定根底；較高的工資加獎(jiǎng)金以科研職位等級(jí)和能力資格為根底，先確定較高水平的工資，然后以職位等級(jí)為根底，按獎(jiǎng)金占工資的一定比例確定獎(jiǎng)金；較高的工資加科技成果轉(zhuǎn)化提成制多適用于新產(chǎn)品開發(fā)者，一般采用產(chǎn)品銷售收入提成、銷售凈收入提成或利潤提成；鼓勵(lì)作用大科研工程工資制將工資列入工程費(fèi)，并按工程實(shí)行費(fèi)用包干制，鼓勵(lì)出成果

51、，往往有后續(xù)鼓勵(lì)措施，比方銷售提成獎(jiǎng)勵(lì)；股權(quán)鼓勵(lì)科技入股；贈(zèng)送干股；股票期權(quán)等科技人員薪酬鼓勵(lì)范例某集團(tuán)科技人員獎(jiǎng)勵(lì)方法：1989-1995年，對(duì)轉(zhuǎn)化為商品的新產(chǎn)品設(shè)計(jì)者，實(shí)行銷售收入“三、二、一提成獎(jiǎng)勵(lì)法，即第一年提3%，第二年提2%，第三年提1%；1995-1997年，為鼓勵(lì)科技人員在產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)就注重降低本錢，增大產(chǎn)品利潤，留出人才，提出四年利潤比例提獎(jiǎng)+比例股權(quán)配獎(jiǎng)的方法。該方法規(guī)定，新產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為商品后，按實(shí)現(xiàn)利潤第一年40%其中股權(quán)占12%、第二年30%其中股權(quán)占9%、第三年20% 其中股權(quán)占6% 第四年12% 其中股權(quán)占4%提成獎(jiǎng)勵(lì)課題小組或個(gè)人。深圳某公司規(guī)定 ：新產(chǎn)品研發(fā)成功并上

52、市后 ，研發(fā)團(tuán)隊(duì)可提取第一年銷售收入的5%，第二年的4%，第三年的2%、第4年的1%、第5年的0%作為獎(jiǎng)金。二、外派員工的薪資制度設(shè)計(jì)企業(yè)國際化的不同階段和外派政策外派員工的定價(jià)方式談判法當(dāng)?shù)囟▋r(jià)法平衡定價(jià)法一次性支付法自助餐法幾種不同外派類型的薪資定價(jià)方式三、管理人員的薪資制度設(shè)計(jì)一管理人員的薪酬構(gòu)成及管理根本薪酬：必須保證競(jìng)爭(zhēng)力由以董事會(huì)主席為首的薪酬委員會(huì)確定，決策依據(jù)是上一年度的企業(yè)總體經(jīng)營業(yè)績以及經(jīng)理人市場(chǎng)薪酬的調(diào)查數(shù)據(jù)短期獎(jiǎng)金主要是年終獎(jiǎng)長期鼓勵(lì)主要是股票期權(quán)方案，在總報(bào)酬中所占比例越來越大福利與效勞種類較多新型薪酬構(gòu)成考慮不同層次人員特征，采用不同薪酬構(gòu)成一般員工中層管理人員高層

53、管理人員基薪 獎(jiǎng)金 其他 長期激勵(lì)三高層管理者的薪酬管理策略薪酬與經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)相聯(lián)系薪酬總額越高，鼓勵(lì)薪酬所占比重越大確定正確的績效評(píng)價(jià)方法選擇更為廣泛和全面的評(píng)價(jià)指標(biāo)實(shí)現(xiàn)高層管理者和股東之間的平衡更好地支持企業(yè)文化四管理層與員工之間薪酬溝通的重要性針對(duì)薪酬政策及其目的進(jìn)行溝通、吸收員工參與制度設(shè)計(jì)、促進(jìn)員工和管理者之間的相互信任四、銷售人員的薪酬制度設(shè)計(jì)銷售人員薪酬方案五種1.純基薪方案2.純傭金制3.根本薪酬加傭金制4.根本薪酬加獎(jiǎng)金5.根本薪酬加傭金加獎(jiǎng)金1.純基薪方案按年或月發(fā)放固定的根本薪酬，不考慮業(yè)績；優(yōu)點(diǎn)：收入穩(wěn)定，有平安感；關(guān)注銷售結(jié)果和過程；能防止銷售人員跳槽帶來的負(fù)面影響；簡單

54、易懂，便于管理；缺點(diǎn)：鼓勵(lì)性差，并降低了薪酬的可變性薪酬剛性嚴(yán)重；不利于提高銷售人員的積極性；可能無視結(jié)果；1.純基薪方案適用范圍：高技術(shù)含量的產(chǎn)品或效勞銷售：此時(shí)需要提供專門化的產(chǎn)品或方案，銷售人員只是協(xié)調(diào)者，其工作是事務(wù)性或例行性的，沒有靈活性和風(fēng)險(xiǎn)性；額度巨大，銷售周期長：如大型飛機(jī)、海輪等，周期很長，甚至跨年度，在這個(gè)周期內(nèi)更多工作在于維持現(xiàn)有客戶關(guān)系、傳遞客戶需求、開展?jié)撛诳蛻舻裙ぷ魃?，此時(shí)純基薪方案能在這個(gè)時(shí)期內(nèi)降低薪酬本錢，而在這筆大單子完成后對(duì)其進(jìn)行豐厚獎(jiǎng)勵(lì)；針對(duì)“開路先鋒：有些銷售人員的主要職責(zé)在于創(chuàng)造客戶需求、擴(kuò)大新產(chǎn)品的影響力和提高顧客認(rèn)知，而非將產(chǎn)品直接銷售給客戶終端；

55、其工作是例行的；市場(chǎng)多變而難以預(yù)測(cè)：難以確定目標(biāo)，實(shí)際影響難評(píng)價(jià)；銷售新人的過度期：新參加公司的銷售人員；剛開始銷售工作的人；2.純傭金制主要是銷售額提成或銷售利潤提成傭金比率上下取決于產(chǎn)品價(jià)格、產(chǎn)品特點(diǎn)和銷售難易程度設(shè)計(jì)主要考慮兩個(gè)根本變量：具體考核指標(biāo)：銷售收入、利潤純利/毛利、銷售量傭金比率：固定還是變動(dòng)薪酬構(gòu)成傭金計(jì)算方式基本薪酬：沒有目標(biāo)傭金：6萬元/年，每月根據(jù)實(shí)際銷售業(yè)績浮動(dòng)計(jì)發(fā)目標(biāo)薪酬：6萬元/年，上不封頂銷售目標(biāo)實(shí)際完成情況傭金比率0-100%5%超過100%以上8%純傭金制的特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：將薪酬與績效直接掛鉤，鼓勵(lì)作用明顯；傭金計(jì)算容易，薪酬管理本錢低；容易控制薪酬本錢；降低對(duì)

56、銷售人員的監(jiān)控本錢；缺點(diǎn)：員工壓力大，收入不穩(wěn)定，缺乏平安感；導(dǎo)致雇傭軍思想，忠誠度低；無視過程注重結(jié)果，過分關(guān)注與傭金直接掛鉤的指標(biāo)；無視與報(bào)酬沒直接聯(lián)系的非直接銷售活動(dòng)，如信息收集；無視長期的市場(chǎng)維護(hù)和員工個(gè)人開展；不便于控制銷售過程，和管理客戶資料；公司戰(zhàn)略導(dǎo)向難落實(shí)，只愿意銷售最好銷售的產(chǎn)品；純傭金制適用范圍銷售業(yè)績?cè)诙唐趦?nèi)可以精確計(jì)算；銷售周期短，業(yè)績指標(biāo)可按月評(píng)價(jià)；銷售結(jié)果主要取決于銷售人員；無需太關(guān)注銷售人員培訓(xùn)，銷售人員流動(dòng)性很高；不用強(qiáng)調(diào)硬性績效指標(biāo)，銷售薪酬多少取決于他的業(yè)績；產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度較高，但市場(chǎng)廣闊，購置者分散；難以界定銷售范圍，推銷難度不大，如人壽保險(xiǎn)、營養(yǎng)品、化

57、裝品行業(yè)；很少見與正式員工，多見于勞務(wù)型或兼職銷售人員；3.根本薪酬加傭金制結(jié)合純基薪方案和純傭金，兼顧薪酬的保障性和鼓勵(lì)性；根本薪酬是對(duì)銷售人員經(jīng)驗(yàn)、技能、知識(shí)和其它客戶效勞素質(zhì)所支付的報(bào)酬；傭金是對(duì)銷售業(yè)績的獎(jiǎng)勵(lì)；兩種形式：根本薪酬加直接傭金；根本薪酬加間接傭金；根本薪酬加直接傭金薪酬構(gòu)成傭金計(jì)算方式基本薪酬：3萬元/年目標(biāo)傭金：3萬元/年，每月?lián)?shí)際業(yè)績計(jì)發(fā)目標(biāo)薪酬：6萬/年，上不封頂銷售目標(biāo)達(dá)成度傭金比率產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C0-100%3%5%8%超過100%5%9%12%根本薪酬加間接傭金薪酬構(gòu)成傭金計(jì)算方式基本薪酬：3.6萬元/年目標(biāo)傭金：2.4萬元/年，每月根據(jù)實(shí)際銷售業(yè)績浮動(dòng)計(jì)發(fā)

58、目標(biāo)薪酬：6萬元/年，上不封頂產(chǎn)品類型單位產(chǎn)品點(diǎn)值A(chǔ)2B5C8D10每個(gè)點(diǎn)等于2元錢根本薪酬加傭金制特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：促進(jìn)關(guān)注銷售結(jié)果和銷售過程；既有收入保障，又有鼓勵(lì)性；有利于企業(yè)和員工共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)；公司對(duì)銷售人員有一定控制力，有利于推廣市場(chǎng)品牌和客戶認(rèn)知；缺點(diǎn)：計(jì)量較復(fù)雜，相對(duì)難以理解，管理本錢較高；需要考慮薪酬工程所占比例，四種模式：高底薪+高提成；高底薪+低提成；低底薪+高提成；低底薪+低提成根本薪酬加獎(jiǎng)金制傭金沒有目標(biāo)導(dǎo)向，直接由績效表現(xiàn)決定，獎(jiǎng)金與某個(gè)績效目標(biāo)有緊密聯(lián)系，只有在到達(dá)設(shè)定的績效目標(biāo)后，才按一定比例支付獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)金同綜合表現(xiàn)包括銷售業(yè)績掛鉤；目標(biāo)不一定只是量的指標(biāo)，可以表達(dá)出公司多方

59、面的要求；傭金不封頂，而獎(jiǎng)金是封頂?shù)?；薪酬?gòu)成獎(jiǎng)金計(jì)算方式基本薪酬：4.2萬元/年目標(biāo)獎(jiǎng)金：1.8萬元/年，每月根據(jù)實(shí)際銷售業(yè)績浮動(dòng)計(jì)發(fā)目標(biāo)薪酬：6萬元/年，上限封頂，最高不超過7.08萬元銷售目標(biāo)完成度（%）目標(biāo)獎(jiǎng)金百分比（%）70080509075100100110120120140130160根本薪酬加獎(jiǎng)金制1根本薪酬加獎(jiǎng)金制2薪酬構(gòu)成獎(jiǎng)金計(jì)算方式基本薪酬：2.4萬元/年目標(biāo)獎(jiǎng)金：2.4萬元/年，每月根據(jù)實(shí)際銷售業(yè)績浮動(dòng)計(jì)發(fā)目標(biāo)薪酬：4.8萬元/年，上限封頂，最高不超過5.76萬元績效等級(jí)獎(jiǎng)金比例（相當(dāng)于基本薪酬的%）A140B120C100D50E0薪酬構(gòu)成獎(jiǎng)金計(jì)算方式基本薪酬：6.4

60、萬元/年目標(biāo)獎(jiǎng)金：1.6萬元/年，每季度根據(jù)銷售額和利潤完成情況浮動(dòng)計(jì)發(fā)目標(biāo)薪酬：8萬元/年，上限封頂，最高不超過9.6萬元/年相當(dāng)于季度目標(biāo)獎(jiǎng)金的百分比銷售額卓越50.087.5125.0162.520037.575.0112.5150.0162.5目標(biāo)25.862.5100112.5125.012.537.562.575.087.5最低012.525.837.550.0最低目標(biāo)卓越利潤根本薪酬加獎(jiǎng)金制35.根本薪酬+傭金+獎(jiǎng)金將傭金與獎(jiǎng)金結(jié)合；薪酬構(gòu)成季度利潤獎(jiǎng)金基本薪酬：4.2萬元/年目標(biāo)傭金：每月發(fā)放，傭金比率為銷售額的6%目標(biāo)薪酬：6萬元/年，上不封頂毛利率（%）獎(jiǎng)金比例（相當(dāng)于獎(jiǎng)金