自考績(jī)效管理

1、第一章概論績(jī)效是一個(gè)過程的概念，它與評(píng)價(jià)的過程相聯(lián)系。研究績(jī)效問題必須考慮時(shí)間因素?？?jī)效反映在行為、方式和結(jié)果三個(gè)方面.績(jī)效的性質(zhì)：1 O多因性一一指一個(gè)員工績(jī)效的優(yōu)劣并不取決于單一因素，而是受制于主、客觀的多種因素。2。多維性一指的是需要從多個(gè)維度或方面去分析與評(píng)價(jià)績(jī)效。在進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)應(yīng)綜合考慮員工的工作能力、工作態(tài)度和工作業(yè)績(jī)?nèi)齻€(gè)方面。3。動(dòng)態(tài)性績(jī)效會(huì)隨著時(shí)間的變化而發(fā)生變化。在評(píng)價(jià)一個(gè)人的績(jī)效表現(xiàn)時(shí)充分注意績(jī)效的動(dòng)態(tài)性，而不能用一成不變的思維來對(duì)待有關(guān)績(jī)效的問題.影響績(jī)效的主要因素：.多能一一指員工的工彳技巧與能力水平.激勵(lì)。 環(huán)境。.機(jī)會(huì)。（機(jī)會(huì)是一種偶然性的因素，但這種偶然性是相對(duì)

2、的）績(jī)效管理是綜合管理組織和雇員績(jī)效的系統(tǒng)?？?jī)效管理指的是管理者用來確保員工的工作活動(dòng)和工作產(chǎn)出與組織的目標(biāo)保持一致的手段及 過程?？?jī)效管理的特征：?？?jī)效管理是防止員工績(jī)效不佳和提高工作績(jī)效的有力工具。（是最核心的目的）o績(jī)效管理還特別強(qiáng)調(diào)溝通輔導(dǎo)及員工能力的提高。.績(jī)效管理是一個(gè)過程，是一個(gè)包括若干個(gè)環(huán)節(jié)的系統(tǒng)。（不僅強(qiáng)調(diào)績(jī)效的結(jié)果，而且注重達(dá)成績(jī)效目標(biāo)的過程）績(jī)效管理的目的：戰(zhàn)略目的。管理目的.（績(jī)效管理的管理目的在于對(duì)員工的績(jī)效表現(xiàn)給予評(píng)價(jià)，并給予相應(yīng)的獎(jiǎng)懲以激勵(lì)員工）開發(fā)目的?？?jī)效評(píng)價(jià)就是評(píng)價(jià)和估價(jià)員工個(gè)人工作績(jī)效的過程和方法。是人力資源管理中最具爭(zhēng)議的環(huán)績(jī)效管理系統(tǒng)模型系統(tǒng)指的是為了

3、實(shí)現(xiàn)一個(gè)共同的目標(biāo)而存在的，由若干要素組成的相互聯(lián)系而又相互制約的有企業(yè)管理控制系統(tǒng)包括以下三個(gè)系統(tǒng)：決策系統(tǒng)、決策支持系統(tǒng)和組織實(shí)施系統(tǒng)。這三個(gè)系統(tǒng)緊密聯(lián)系在一起，它們共同作用，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。其中，決策系統(tǒng)的主要功能是制定企業(yè)的發(fā)展目 標(biāo)、計(jì)劃和組織各方資源實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略；決策支持系統(tǒng)向決策系統(tǒng)提供有關(guān)市場(chǎng)、生產(chǎn)、人員和財(cái)務(wù)方 面的各類信息；組織實(shí)施系統(tǒng)的實(shí)施結(jié)果則是績(jī)效管理的依據(jù)?？?jī)效管理的過程是一個(gè)、兩個(gè)甚至兩個(gè)以上構(gòu)件同時(shí)發(fā)揮作用的，并隨著時(shí)間不斷變化的一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程。一個(gè)有效的績(jī)效管理系統(tǒng)必須具備以下四個(gè)構(gòu)件：1。計(jì)劃績(jī)效一-在新的績(jī)效周期開始時(shí)，各級(jí)管理者和員工就員工在該績(jī)效

4、周期內(nèi)要做什么、需做到什么程度、為什么做、何時(shí)應(yīng)做完、 員工的決策權(quán)限等問題進(jìn)行討論，促進(jìn)相互理解并達(dá)成協(xié)議。績(jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理過程的起點(diǎn).計(jì)劃績(jī)效需要人力資源管理人員、員工的直接上級(jí)以及員工本人三方面共同承擔(dān)。直線經(jīng)理是整個(gè)計(jì)劃績(jī)效工作的最終責(zé)任人。員工參與是提高計(jì)劃績(jī)效有效性的重要方式。監(jiān)控績(jī)效從監(jiān)控績(jī)效的手段看，管理者與員工之間進(jìn)行的雙向溝通是實(shí)現(xiàn)績(jī)效監(jiān)控目的的一個(gè)非常重要的手段。從監(jiān)控績(jī)效的目的來看，也有學(xué)者將監(jiān)控績(jī)效的過程稱為績(jī)效診斷和輔導(dǎo).績(jī)效診斷就是分析引起各種績(jī)效問題的原因，通過溝通尋求支持與了解的過程。評(píng)價(jià)績(jī)效特指在績(jī)效期間結(jié)束時(shí)，由管理者和員工使用既定的合理的評(píng)價(jià)方法與衡量

5、技術(shù)，對(duì)員工的工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)的過程。反饋績(jī)效一一是指績(jī)效期間結(jié)束時(shí)，在管理者和員工之間進(jìn)行的績(jī)效評(píng)價(jià)面談，使員工充分了解和接受績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果，并由管理者指導(dǎo)員工如何改進(jìn)績(jī)效的過程績(jī)效反饋貫穿于整個(gè)績(jī)效管理的周期，在績(jī)效期間結(jié)束時(shí)進(jìn)行的績(jī)效反饋是一個(gè)正式的績(jī)效溝 通過程.績(jī)效管理系統(tǒng)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)在評(píng)價(jià)績(jī)效管理系統(tǒng)時(shí)應(yīng)注意以下五方面的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)：1O戰(zhàn)略一致性一指績(jī)效管理系統(tǒng)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)目標(biāo)和企業(yè)文化的一致性程度?？?jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)在遵循戰(zhàn)略一致性時(shí)也就根據(jù)戰(zhàn)略的調(diào)整情況隨之進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)新的組織戰(zhàn)略.明確性-指績(jī)效管理系統(tǒng)在多大程度上能為員工提供一種明確的指導(dǎo)，告訴他們組織對(duì)他們的期望是什么，

6、并使他們了解如何才能實(shí)現(xiàn)這些期望和要求。o可接受性是運(yùn)用績(jī)效管理系統(tǒng)的人接受該系統(tǒng)的程度。能夠被人們所感知的公平有以下三種類型：程序公平人際公平結(jié)果公平效度一一與測(cè)量目的有關(guān)的變異（效度 =有效變異/實(shí)測(cè)值變異），也就是指測(cè)量的正確性，即一個(gè)測(cè)量能測(cè)出要測(cè)的東西的程度。效度包括內(nèi)容效度、構(gòu)想效度和效標(biāo)效度.最常見的效度指標(biāo)是內(nèi)容效度。一個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)效度較低可能有兩種情況：一種被稱為有缺失；另一種被稱為被污染。如果一種績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)不能衡量工作績(jī)效的所有方面，那么這種系統(tǒng)就是有欠缺的.被污染的績(jī)效衡量系統(tǒng)則會(huì)對(duì)與工作績(jī)效無關(guān)的方面進(jìn)行評(píng)價(jià)信度一一是一組測(cè)量分?jǐn)?shù)的真實(shí)變異數(shù)與實(shí)測(cè)變異數(shù)的比率（信度

7、=真實(shí)變異/實(shí)測(cè)值變異），也就是指測(cè)量結(jié)果的一致性程度 ，即回答測(cè)量工具是否穩(wěn)定的一個(gè)指標(biāo)。信度有：再測(cè)信度（穩(wěn)定性系數(shù)）、副本信度（等值性系數(shù)）、分半信度（內(nèi)部一致性系數(shù)）、同質(zhì)性信度（同質(zhì)性系數(shù)）、評(píng)分者信度（肯德爾和諧系數(shù)）一般從以下兩方面考察績(jī)效管理系統(tǒng)的信度：A）評(píng)價(jià)者信度一一指不同的績(jī)效評(píng)價(jià)主體對(duì)相同客體作出的評(píng)價(jià)結(jié)果是否具有一致性。B ）評(píng)價(jià)方法的信度。通過比較在兩個(gè)時(shí)間點(diǎn)的評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)得出的信度指標(biāo)，就是再測(cè)信度。在衡量績(jī)效評(píng)價(jià)方法的信度時(shí)，再測(cè)信度最常用，也是一種最直觀的衡量評(píng)價(jià)方法信度的指標(biāo)。信度是效度的必要條件，一個(gè)不具有再測(cè)信度的評(píng)價(jià)系統(tǒng)無法具有足夠的評(píng)價(jià)效度。績(jī)效管理發(fā)展

8、中的幾種常見的做法：目標(biāo)管理、三百六十度績(jī)效反饋計(jì)劃、以人員開發(fā)為目的 的績(jī)效管理制度、“重視軟體型”績(jī)效管理制度目標(biāo)管理：1954年，美國(guó)管理學(xué)家彼得？德魯克首先提出“目標(biāo)管理”的概念。其最大的優(yōu) 點(diǎn)在于：以目標(biāo)給人帶來的自我控制力取代來自于他人的支配式的管理控制方式，從而激發(fā)人的最大潛力，把事情辦好.三百六十度績(jī)效反饋計(jì)劃：向各類人征求個(gè)人績(jī)效的意見， 作為評(píng)價(jià)主體的人可能會(huì)是管理者、 同事、組織內(nèi)部和外部的客戶及其他人 ，這種在績(jī)效管理中進(jìn)行“全面”的信息反饋的做法被稱為三百六十 度績(jī)效反饋計(jì)劃.所謂三百六十度績(jī)效反饋計(jì)劃是指幫助一個(gè)組織的成員（主要是管理人員）從與自己發(fā)生工作關(guān)系的所有

9、主體那里獲得關(guān)于本人績(jī)效信息反饋的過程?？?jī)效反饋信息的來源包括：1O來自上級(jí)監(jiān)督者的自上而下的反饋；來自下屬的自下而上的反饋；來自本人的反饋；來自平級(jí)同事的反饋；來自企業(yè)外部的客戶和供應(yīng)商的反饋。三百六十度績(jī)效反饋計(jì)劃的優(yōu)點(diǎn)：1O三百六十度反饋強(qiáng)調(diào)組織關(guān)心人們付出的行動(dòng)甚于他們達(dá)到的結(jié)果。o如果三百六十度反饋出自于對(duì)被評(píng)價(jià)人有幫助的人，那么這種方式就能向被評(píng)價(jià)者提供全面而有價(jià)值的信息，從而起到積極的作用.更有可能發(fā)現(xiàn)問題或員工的優(yōu)點(diǎn) .三百六十度績(jī)效反饋計(jì)劃有利于提高員工對(duì)績(jī)效反饋信息的認(rèn)同程度。以人員開發(fā)為目的的績(jī)效管理制度：O 強(qiáng)調(diào)“平衡”的“綜合計(jì)分卡”。（真正的“平衡”建立在科學(xué)的評(píng)價(jià)

10、標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上）o雙向溝通式的績(jī)效管理過程。雙向溝通主要表現(xiàn)在：績(jī)效管理制度制定過程中的雙向溝通。自我評(píng)價(jià)的引入?？?jī)效反饋面談的實(shí)施?！爸匾曑涹w型”績(jī)效管理制度：制度中的過程規(guī)定、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)價(jià)表格等體現(xiàn)為有形文件的內(nèi)容；（硬體）評(píng)價(jià)方法、技巧，評(píng)價(jià)者對(duì)績(jī)效管理制度的認(rèn)識(shí)等無形方面的內(nèi)容。（軟體 ）“重視軟體型績(jī)效管理制度最重要的特征就是對(duì)評(píng)價(jià)者培訓(xùn)的重視第二章績(jī)效計(jì)劃績(jī)效計(jì)劃一是由管理者與員工根據(jù)既定的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)共同制定并修正績(jī)效目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的 步驟的過程。績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)一一實(shí)際上是針對(duì)特定的職務(wù)工作而言的，是要求員工在工作中應(yīng)達(dá)到的各種基本要求?？?jī)效目標(biāo)與績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)不同：標(biāo)準(zhǔn)是針對(duì)工作制定的，而目

11、標(biāo)則是針對(duì)個(gè)人設(shè)定的績(jī)效計(jì)劃是實(shí)現(xiàn)高水平工作績(jī)效的必要條件?？?jī)效計(jì)包含兩個(gè)方面的內(nèi)容：做什么和如何做。做什么實(shí)際上就是一份績(jī)效目標(biāo).如何做 對(duì)于不同的員工則可能包含不同的內(nèi)容誰(shuí)來做績(jī)效計(jì)劃：由于計(jì)劃績(jī)效是績(jī)效管理系統(tǒng)的一個(gè)構(gòu)件，是通過實(shí)現(xiàn)個(gè)人的績(jī)效期望促進(jìn)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一個(gè)手段，因此計(jì)劃績(jī)效需要人力資源管理專業(yè)人員、員工的直接上級(jí)以及員工本人三方面共同承擔(dān)。人力 資源管理專業(yè)人員的責(zé)任就是幫助相關(guān)人員確保計(jì)劃績(jī)效工作圍繞如何更好地實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)順利進(jìn)行；員工的直接上級(jí)（直線管理者）是整個(gè)計(jì)劃績(jī)效工作的最終責(zé)任人；員工參與是提高計(jì)劃績(jī)效有效性的重要方式。制定和修訂績(jī)效計(jì)劃的前提，或者說是首要的步

12、驟就是確定每個(gè)崗位的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。職務(wù)一一指組織所規(guī)定的應(yīng)承擔(dān)的工作。（職務(wù)強(qiáng)調(diào)的做什么工作，強(qiáng)調(diào)工作的難易程度。）職位一一是具有某個(gè)確定位置的職務(wù).職位中的“位”指組織系統(tǒng)運(yùn)作過程中的一個(gè)環(huán)節(jié)，以及這個(gè)環(huán)節(jié)在整個(gè)組織系統(tǒng)動(dòng)作過程中的“位置”。職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)一一將職務(wù)中所包含的各項(xiàng)工作規(guī)定下來，從而確定承擔(dān)該職務(wù)的人應(yīng)該做什么和怎么做。職務(wù)進(jìn)行分類形成了職務(wù)類型和職務(wù)等級(jí)。職務(wù)類型的劃分依據(jù)是職務(wù)工作的內(nèi)容，職務(wù)等級(jí)的劃分依據(jù)則是職務(wù)工作的難易程度?？?jī)效標(biāo)準(zhǔn)是一種客觀存在的標(biāo)準(zhǔn)，與承擔(dān)職務(wù)工作的人的情況無關(guān)，績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)分為兩部分：一 個(gè)是職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)；另一個(gè)是與職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)相對(duì)應(yīng)的職能標(biāo)準(zhǔn)。職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定了職務(wù)工作

13、本身包含的內(nèi)容，而職 能標(biāo)準(zhǔn)則對(duì)承擔(dān)特定職務(wù)工作所需達(dá)到的能力標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了規(guī)定.職能標(biāo)準(zhǔn)包括兩個(gè)方面的內(nèi)容：一是經(jīng)驗(yàn)性能力，二是知識(shí)性能力。績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)職能標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)驗(yàn)性能力知識(shí)性能力職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)與職能標(biāo)準(zhǔn)之間有共同點(diǎn)又有區(qū)別，共同點(diǎn)即規(guī)定了對(duì)該職務(wù)的從工作內(nèi)容到任職者素質(zhì)等方面的要求，也就是我們所說的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。具體說職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)是由管理者與下屬員工相互磋商確定的， 對(duì)應(yīng)的績(jī)效評(píng)價(jià)內(nèi)容為：工作業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、工作態(tài)度評(píng)價(jià)和工作能力評(píng)價(jià)。職能標(biāo)準(zhǔn)是直接確定的，對(duì)應(yīng)的績(jī) 效評(píng)價(jià)內(nèi)容是工作能力評(píng)價(jià)和工作潛力評(píng)價(jià).確定方式磋 商直接確定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)職能標(biāo)準(zhǔn)對(duì)應(yīng)的績(jī)效評(píng)價(jià)內(nèi)容工作業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工作態(tài)度評(píng)價(jià)工作能力評(píng)

14、價(jià)工作潛力評(píng)價(jià)制定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的一般步驟：1O確定各部門工作一覽表.確定部門各工作所需要的知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)、資格（文憑、資格證書之類），盡可能寫得具體，并劃分出相應(yīng)的等級(jí)，形成一份職能標(biāo)準(zhǔn)等級(jí)表根據(jù)所整理的工作一覽表確定每個(gè)人的分工，包括確定個(gè)人的工作量、主要工作事項(xiàng)等等。根據(jù)每位員工的工作內(nèi)容，確定相應(yīng)的職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。.參照職能標(biāo)準(zhǔn)等級(jí)表，確定每位員工的職能標(biāo)準(zhǔn)。o上司與部下就所確定的職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)(有時(shí)也可能包括職能標(biāo)準(zhǔn))進(jìn)行溝通和磋商，并對(duì)之進(jìn)行修正，最終達(dá)成共識(shí)。另外，國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)也可以作為制定標(biāo)準(zhǔn)的基準(zhǔn)或參考。工作要項(xiàng)一一通過工作分析，我們能夠?qū)β殑?wù)工作中所包含的重要工作職責(zé)進(jìn)行逐條的陳述，

15、 在這里我們將這種陳述稱為工作要項(xiàng).確定職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的首要步驟就量確定出每個(gè)職務(wù)的工作要項(xiàng)工作說明書包括工作的內(nèi)容與職責(zé)，是制定工作要項(xiàng)的一個(gè)很好的基礎(chǔ)。工作說明書制定的操作步驟：將有關(guān)職位的職責(zé)悉數(shù)列出.在明確了工作職責(zé)的基礎(chǔ)上，管理者與員工通過商討共同確定哪些工作作為工作要項(xiàng)具體方式主要有三種：管理者與下屬員工代表共同確定一個(gè)初稿，然后召集所有有關(guān)的下屬員工一起討論至意見一致為止。管理者先暫擬一個(gè)初稿，下屬員工在詳細(xì)閱讀初稿的基礎(chǔ)上提出改進(jìn)意見，管理者再根據(jù)下屬的意見作一定的修正，直至雙方都接受為止。下屬員工先暫擬一個(gè)初稿，管理者在詳細(xì)閱讀初稿的基礎(chǔ)上提出改進(jìn)意見，下屬再根據(jù)管理者的意見作一定

16、的修正，直至雙方都接受為止。不論采用什么方式，都應(yīng)該強(qiáng)調(diào)下屬員工的參與.制定職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的下一步驟就是要針對(duì)每個(gè)工作要項(xiàng)建立對(duì)應(yīng)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)?？?jī)效評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)即績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是不人的能力等因素為轉(zhuǎn)移的客觀標(biāo)準(zhǔn)，體現(xiàn)出績(jī)效評(píng)價(jià)的公正性.在制定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)時(shí)應(yīng)注意十個(gè)特征：1O績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是基于工作本身而非工作的人制定的。o績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)體現(xiàn)的是工作執(zhí)行情況可以接受的績(jī)效水平，而不是工作執(zhí)行情況良好的績(jī)效水平。o標(biāo)準(zhǔn)是一般員工可以達(dá)成的?？?jī)效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)為眾人所知，并且是十分明確的。.績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)盡可能地經(jīng)過管理者和員工雙方的溝通協(xié)調(diào)并取得認(rèn)同后再制定出來.o績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)盡可能具體，并且是可以衡量的。.績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)要有時(shí)間的限制。.績(jī)

17、效標(biāo)準(zhǔn)是可以改變的。.績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)量應(yīng)根據(jù)實(shí)際需要而定，并沒有固有的標(biāo)準(zhǔn)。.績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)以文字的形式表達(dá)出來。員工參與制定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)主要有以下三種途徑：管理者在考慮所有因素的情況下先擬出一個(gè)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，然后再與對(duì)應(yīng)的下屬員工進(jìn)行溝通、討論，進(jìn)而達(dá)成協(xié)議。先由下屬員工暫訂一個(gè)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，然后管理者據(jù)此進(jìn)行修訂和調(diào)整。o管理者與員工分頭擬訂績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的草案，然后相互比較、共同討論，最終形成共識(shí) .第一種方式的效果往往最差，但卻是最方便的；第二種方式能夠激發(fā)員工的工作積極性，使他們?cè)敢膺_(dá)成甚至超越績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的要求；第三種方式是最麻煩的，但同時(shí)也是最好的。還有一禾方式：讓第三方(如專業(yè)顧問)或本公司人力資源管理人員

18、召集一個(gè)會(huì)議，管理者與 員工在第三方在場(chǎng)的情況下共同建立績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。第三方的作用就是使討論保持客觀的方向，從而制定出令 人滿意的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，并使管理者與員工之間維持互信互賴的關(guān)系?？?jī)效計(jì)劃的具體形式并沒有什么統(tǒng)一的形式?？?jī)效計(jì)劃至少應(yīng)該能夠回答以下四個(gè)問題：O該完成什么工作？o按照什么樣的程序完成工作？o何時(shí)完成工作？o花費(fèi)多少？使用哪些資源？制定績(jī)效目標(biāo)是績(jī)效計(jì)劃的第一步，制定績(jī)效目標(biāo)時(shí)應(yīng)遵循以下五條原則，通常簡(jiǎn)稱為SMART原則：明確具體的(specific)指績(jī)效目標(biāo)應(yīng)該在績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上更加地明細(xì)化、具體化。可衡量的(measurable)-指可以將員工實(shí)際的績(jī)效表現(xiàn)與績(jī)效目標(biāo)相比較。有行

19、為導(dǎo)向的(action-oriented).o切實(shí)可行的(realistic)指并不僅僅強(qiáng)調(diào)不應(yīng)該制定過高的不切實(shí)際的目標(biāo)，還強(qiáng)調(diào)應(yīng)該根據(jù)員工的工作潛力制定出具有一定挑戰(zhàn)性，但是的確可以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。指在這兩者之間尋找到 一個(gè)最好的平衡點(diǎn)，找到一個(gè)員工通過努力可以達(dá)到的可行的績(jī)效水平。受時(shí)間和資源限制的 ( time and resource constrained) 。制定績(jī)效計(jì)劃最重要的內(nèi)容就是制定績(jī)效目標(biāo)。一方面是如何促使目標(biāo)是切實(shí)可行的，另一方面則是使預(yù)期的目標(biāo)盡可能地量化，以便進(jìn)行評(píng)價(jià)和反饋.一個(gè)量化的目標(biāo)還能夠幫助員工更好地了解自己的工作情況進(jìn)行自我反饋管理者在制定績(jī)效目標(biāo)時(shí)應(yīng)注意以

20、下三點(diǎn)：1O不要混淆需要達(dá)到的目標(biāo)和切實(shí)可行的目標(biāo)。2 o必須使員工能夠有機(jī)會(huì)參與到確定績(jī)效目標(biāo)的過程中。目標(biāo)應(yīng)該是動(dòng)態(tài)的第三章績(jī)效溝通績(jī)效管理循環(huán)是從績(jī)效計(jì)劃開始，以績(jī)效評(píng)價(jià)和反饋結(jié)束。1916年，法約爾把管理的核心功能定義為計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、指揮和控制。20世紀(jì)60年代末，亨利？明茨伯格提出管理者角色理論，管理活動(dòng)中有十種不同的而相關(guān)的 角色：頭面人物、領(lǐng)導(dǎo)者、聯(lián)絡(luò)者、監(jiān)督者、發(fā)言人、傳播者、企業(yè)家、混亂處理者、資源分配者、談判 者等.進(jìn)一步歸納為：愿景設(shè)計(jì)者、激勵(lì)者和推動(dòng)者。弗雷德？盧森和他的助手發(fā)現(xiàn)，管理者都從事以下四種活動(dòng)：.傳統(tǒng)管理：決策、計(jì)劃和控制。o溝通：交流信息、處理各類書面

21、文件等.人力資源管理：激勵(lì)、懲戒、協(xié)調(diào)沖突、人員配備和培訓(xùn)。o網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系：社交活動(dòng)、政治活動(dòng)和外界交往.有效的管理者花費(fèi)了最多的時(shí)間用于溝通?？?jī)效溝通一一指管理者與員工在共同工作的過程中分享各類與績(jī)效有關(guān)的信息的過程?？?jī)效溝通是連接績(jī)效計(jì)劃和績(jī)效評(píng)價(jià)的中間環(huán)節(jié)，是實(shí)現(xiàn)績(jī)效改進(jìn)和實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)的重要手段，其最終目的是提高員工的工作績(jī)效 .績(jī)效溝通可以分：1績(jī)正式的績(jī)效溝通一一是由企業(yè)管理制度規(guī)定下來的各種定期進(jìn)行的溝通正式績(jī)效溝通的方式：A ）正式的書面報(bào)告.優(yōu)點(diǎn)：簡(jiǎn)單易行，而且能夠提供文字記錄 ，避免進(jìn)行額外的文字工作。B）管理者與員工之間的定期會(huì)面。）管理者與員工之間一對(duì)一的會(huì)面.最常見的形式，

22、應(yīng)將問題集中在調(diào)整員工的工作計(jì)劃，解 決員工個(gè)人遇到的問題上。在面談中，管理者還應(yīng)注意記錄一些重要的信息。不論書面報(bào)告還是一對(duì)一的雙方會(huì)談，都有一個(gè)共同的缺陷，只涉及信息在兩個(gè)人之間的共享。2）有管理者參加的員工團(tuán)隊(duì)會(huì)談.群策群力是最好的解決問題的方式，但涉及個(gè)人績(jī)效方面的嚴(yán)重問題不應(yīng)輕易成為團(tuán)隊(duì)會(huì)談的談話話題，強(qiáng)調(diào)時(shí)間限制也十分重要，同時(shí)也應(yīng)該做好書面會(huì)議記錄.0非正式的績(jī)效溝通一一是員工與管理者在工作過程中的信息交流過程。優(yōu)點(diǎn)：及時(shí)性。非正式的績(jī)效溝通的形式可以是書面的（企業(yè)內(nèi)部的局域網(wǎng)），也可以是員工與管理者之間面 對(duì)面的交流。面談是管理者與員工之間最主要的溝通方式。溝通更重要的意義在于

23、傳遞想法而非傳遞信息本身信息的編碼、溝通媒介（渠道）的選擇和信息的解碼是溝通取得成功的關(guān)鍵環(huán)節(jié).有效的溝通過程包括七個(gè)方面的基本要素：.溝通的目的：就是整個(gè)溝通過程所要解決的最終問題。是溝通過程的靈魂。o信息源（發(fā)出者）：就是指發(fā)出溝通行為，將信息向外傳達(dá)的人。o信息本身：有多少信息，有什么方面的信息需要傳達(dá)取決于溝通的目的和信息源的意志o媒介：其存在方式包括書面語(yǔ)言、口頭語(yǔ)言、肢體語(yǔ)言等。.接收者：就是通常所說的聽者。o反饋：從溝通的過程模型中可以看出，接收者的瓜是溝通過程的一個(gè)要件。.環(huán)境：溝通的環(huán)境因素影響著發(fā)出者編碼與接收者解碼的方式。包括溝通的物理環(huán)境、企業(yè)文化和管理者的管理風(fēng)格等.

24、績(jī)效溝通應(yīng)該是一種建設(shè)性的溝通一一這種溝通是一種建立在不損害、甚至改善和鞏固人際關(guān)系的前提形式下進(jìn)行的，具有解決特定問題的作用的，具有建設(shè)性意義的溝通。建設(shè)性溝通是實(shí)現(xiàn)組織績(jī)效管理目標(biāo)的關(guān)鍵，溝通是一個(gè)雙向的過程，最本質(zhì)的目的是想法的傳遞。管理者真正掌握建設(shè)性溝通技巧的關(guān)鍵之處在于是否能夠做換位思考。建設(shè)性溝通強(qiáng)調(diào)的原則：.完全性原則一一指的是溝通信息的發(fā)出者應(yīng)在溝通中注意：溝通中是否提供了全部的必要信息；是否根據(jù)聽者的反饋回答了全部問題 ；是否為了實(shí)現(xiàn)溝通的目的提供了必要的額外信息。o對(duì)稱性原則一-指的是提供的信息對(duì)溝通雙方來說應(yīng)該是準(zhǔn)確對(duì)稱的如果說全面性原則要求信息源提供全部的必要信息，那

25、么對(duì)稱性原則就是要求信息源提供精確的信息。實(shí)現(xiàn)對(duì)稱性原則的要求，應(yīng)注意兩點(diǎn) ：1 O信息來源對(duì)于溝通雙方來說都應(yīng)該是準(zhǔn)確和可靠的。是基本要求。2。溝通者采用溝通雙方都能接受的表達(dá)方式.采用雙方都能理解的媒介手段（會(huì)談、書面報(bào)告、 電子公告欄等）；采用恰當(dāng)?shù)恼Z(yǔ)言表達(dá)方式（恰當(dāng)?shù)脑~匯和恰當(dāng)?shù)恼Z(yǔ)言風(fēng)格）。溝通的語(yǔ)言可以分為正式語(yǔ)言、非正式語(yǔ)言和非規(guī)范語(yǔ)言三個(gè)層次。建設(shè)性溝通中的三個(gè)合理定位原則（是規(guī)范溝通行為的關(guān)鍵原則）：.對(duì)事不對(duì)人的定位原則-要求溝通雙方應(yīng)針對(duì)問題本身提出看法，充分維護(hù)他人的自尊，不要輕易對(duì)人下結(jié)論，從解決問題的目的出發(fā)進(jìn)行溝通。o責(zé)任導(dǎo)向的定位原則一是在溝通中引導(dǎo)對(duì)方承擔(dān)責(zé)任的

26、溝通模式。相關(guān)的溝通方式：A）自我顯性的溝通，使用第一人稱的表達(dá)方式。B）自我隱性的溝通，使用第三人稱或第一人稱復(fù)數(shù)（有人說、我們都認(rèn)為）。.事實(shí)導(dǎo)向的定位原則一一是在溝通中表現(xiàn)為以描述事實(shí)為主要內(nèi)容的溝通方式。描述性溝通的三個(gè)步驟：A）管理者應(yīng)描述需要修正的情況；B）對(duì)這種行為可能產(chǎn)生的后果作一定的描述；C）管理者可以提出一個(gè)具體的解決方式或引導(dǎo)員工主動(dòng)尋找可行的解決方案。積極傾聽的技巧是每一名管理者必須具備的管理技能之一，分為以下五種：1,解釋一一傾聽者要學(xué)會(huì)用自己的語(yǔ)言解釋講話者所講的內(nèi)容，從而檢查自己的理解。.向?qū)Ψ奖磉_(dá)認(rèn)同一一當(dāng)有人表達(dá)某種情感或感覺很情緒化時(shí)，對(duì)對(duì)方的感受表示認(rèn)同能

27、夠幫助對(duì)方進(jìn)一步表達(dá)他的想法。.簡(jiǎn)要概括對(duì)方表達(dá)的內(nèi)容一-將對(duì)方所說的內(nèi)容進(jìn)行簡(jiǎn)要的概括，表明確實(shí)了解了對(duì)方所要 表達(dá)的內(nèi)容，并促使對(duì)方進(jìn)一步說明他的觀點(diǎn)，將談話推向更進(jìn)一步的話題。o綜合對(duì)方表達(dá)的內(nèi)容得出一個(gè)結(jié)論 一聽者不僅總結(jié)概括對(duì)方的觀點(diǎn)，還可以形成一個(gè)結(jié)論的觀點(diǎn)，以使話題能夠得到進(jìn)一步的展開.o站在對(duì)方的角度進(jìn)行大膽的設(shè)想。積極傾聽的八點(diǎn)建議：1.為聽做好準(zhǔn)備。2,培養(yǎng)自己的興趣。3,傾聽主要的觀點(diǎn)。o以批判的態(tài)度聽。o集中注意力，避免分心。人的注意力具有波動(dòng)性和選擇性的特點(diǎn)。.善于作筆記.o幫助說者。8,克制自己?？?jī)效反饋一一使員工了解自身績(jī)效水平的各種績(jī)效管理手段，是績(jī)效溝通最主要

28、的形式，同時(shí),績(jī)效反饋?zhàn)钪匾膶?shí)現(xiàn)手段就是管理者與員工之間的有效溝通。缺乏具體與頻繁的反饋是績(jī)效不佳的最普遍的原因之一?？?jī)效反饋分為：O正面反饋2,負(fù)面反饋3,中立反饋中立反饋和負(fù)面反饋都是針對(duì)錯(cuò)誤的行為進(jìn)行的反饋；而正面反饋是針對(duì)正確行為進(jìn)行的反 饋。針對(duì)錯(cuò)誤行為進(jìn)行的反饋就是批評(píng)，批評(píng)也可以是積極的和建設(shè)性的。美國(guó)心理學(xué)家亨利？文辛格發(fā)現(xiàn)七個(gè)要素能夠有效地促成建設(shè)性的批評(píng)：.建設(shè)性的批評(píng)是戰(zhàn)略性的。戰(zhàn)略性的批評(píng)要求我們應(yīng)該有計(jì)劃地對(duì)錯(cuò)誤的行為進(jìn)行反饋，在績(jī)效管理中，我們對(duì)員工錯(cuò)誤的行為進(jìn)行反饋的目的是為了讓員工了解自身的錯(cuò)誤，從而找到改進(jìn)績(jī)效的方法,是反饋的戰(zhàn)略性目的的所在.o建設(shè)性的批評(píng)

29、是維護(hù)對(duì)方自尊的 最簡(jiǎn)單的方法是在批評(píng)前進(jìn)行簡(jiǎn)單的換位思考。.建設(shè)性的批評(píng)發(fā)生在恰當(dāng)?shù)沫h(huán)境中。管理者在進(jìn)行批評(píng)之前應(yīng)充分考慮時(shí)間、地點(diǎn)和環(huán)境幾個(gè)因素，尋找這些因素的最佳組合，以確定員工接受批語(yǔ)的最佳時(shí)機(jī)。單獨(dú)與犯錯(cuò)誤的員工進(jìn)行交流的方式是最大限度地維護(hù)員工的自尊。在團(tuán) 隊(duì)管理中常見的方式是團(tuán)隊(duì)成員集中起來，使用“頭腦風(fēng)暴法”給出現(xiàn)問題的員工出點(diǎn)子。.建設(shè)性的批評(píng)是以進(jìn)步為導(dǎo)向的。o建設(shè)性的批評(píng)是互動(dòng)式的。建設(shè)性的批評(píng)主張使員工參與到整個(gè)績(jī)效反饋的過程中，這就是所謂的互動(dòng)的績(jī)效反饋。o建設(shè)性的批評(píng)是靈活的。靈活性要求管理者在批評(píng)時(shí)應(yīng)當(dāng)針對(duì)不同的對(duì)象和不同的情況采用不同的方式，并批評(píng)過程中根據(jù)對(duì)方

30、的反應(yīng)進(jìn)行方式上的調(diào)整 .建設(shè)性的批評(píng)能夠傳遞幫助信息。管理者在批評(píng)的時(shí)候應(yīng)該強(qiáng)調(diào)改進(jìn)而不是單純地指出錯(cuò)誤；應(yīng)該明確地授權(quán)表明他對(duì)員工的信心；應(yīng)該提供明確的、具體的建議以表明自己幫助他們的愿望。弗雷德里克？赫茨伯格所提出的雙因素理論（對(duì)正確的行為進(jìn)行的反饋，最好的肯定方式就是 對(duì)員工的行為的直接的認(rèn)同和贊揚(yáng)）：.激勵(lì)因素一一使職工感到滿意的都是屬于工作本身或工作內(nèi)容方面的，是能滿足個(gè)人自我實(shí)現(xiàn)需要的因素，包括：成就感、得到肯定、工作本身、責(zé)任、進(jìn)步等。.保健因素一一使職工感到不滿意的都是屬于工作環(huán)境或工作關(guān)系方面的，包括公司政策、管理措施、監(jiān)督、人際關(guān)系、物質(zhì)工作條件、工資、福利等 管理者在進(jìn)

31、行正面反饋時(shí)就遵循的四點(diǎn)原則：O用正面的肯定來認(rèn)同員工的進(jìn)步 .o要明確地指出受稱贊的行為。o當(dāng)員工的行為有所進(jìn)步時(shí)應(yīng)給予及時(shí)的反饋。o正面的反饋中應(yīng)包含著這類行為可能對(duì)團(tuán)隊(duì)、部門乃至整個(gè)組織的績(jī)效造成的影響。自我反饋一一是一種特殊的績(jī)效反饋方式，指的是建立在一套嚴(yán)格的、明確的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ) 上使員工自覺地將自己的行為與標(biāo)準(zhǔn)相對(duì)照的機(jī)制，是管理者進(jìn)行績(jī)效反饋的重要補(bǔ)充。績(jī)效反饋面談一-是管理者就上一績(jī)效管理周期中員工的表現(xiàn)和績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果與員工進(jìn)行正式 的績(jī)效面談的過程。主要有四個(gè)目的：.對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果達(dá)成共識(shí)。o使員工認(rèn)識(shí)至自己在本階段工作中取得的進(jìn)步和存在的缺點(diǎn)，促進(jìn)員工改善績(jī)效。o制定績(jī)

32、效改進(jìn)計(jì)劃。績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃往往是以書面形式出現(xiàn)的，雙方可以共同確定出需要解決的問題、解決的途徑和步驟，以及員工需要管理者提供的幫助等內(nèi)容。o修訂或協(xié)商下一個(gè)績(jī)效管理周期的績(jī)效目標(biāo)和績(jī)效計(jì)劃。績(jī)效反饋面談的前期準(zhǔn)備：.管理者的前期準(zhǔn)備A）選擇合適的面談時(shí)間。B）選擇合適的面談地點(diǎn)和環(huán)境。在辦公室進(jìn)行績(jī)效反饋面談時(shí)就注意：在進(jìn)行績(jī)效面談的時(shí)候， 管理者最好能夠拒絕接聽任何電話，停止接待來訪的客人，以避免面談受到不必要的干擾；管理者應(yīng)注意安排好雙方面談時(shí)的空間距離和 位置.嚴(yán)肅的氣氛（面對(duì)面而坐）、理性的氣氛（斜對(duì)面而坐）、和緩的氣氛（并肩而坐）、理性和緩的氣 氛（在方桌的情況下即呈 90度角而坐）一

33、一最適用于績(jī)效反饋面談的.C）設(shè)計(jì)面談的過程。管理者在設(shè)計(jì)面談過程計(jì)劃時(shí)應(yīng)該考慮以下問題：如何進(jìn)行開場(chǎng)白；由于績(jī)效反饋面談主要針對(duì)的內(nèi)容是上一階段績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果，這個(gè)過程必然是圍繞著評(píng)價(jià)員工上一階段工作情況展開的。D）收集整理面談中需要的信息資料 .包括績(jī)效評(píng)價(jià)表格、員工日常工作情況的記錄、該績(jī)效評(píng)價(jià)周期的績(jī)效計(jì)劃等。o員工的前期準(zhǔn)備A）收集整理面談中需要的信息資料 .B）草擬個(gè)人發(fā)展計(jì)劃、績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃和下一績(jī)效周期的績(jī)效計(jì)劃等文件。C）安排好個(gè)人的工作，騰出充足的時(shí)間進(jìn)行績(jī)效反饋面談。管理者在績(jī)效反饋面談是的注意事項(xiàng)：O坦誠(chéng)想見，把績(jī)效評(píng)價(jià)表展示在員工面前，而不要藏起來o耐心解釋評(píng)價(jià)的結(jié)果。

34、o給員工發(fā)表自己看法的時(shí)間和機(jī)會(huì)。.充分地激勵(lì)員工。.不要怕承認(rèn)錯(cuò)誤。.形成書面的記錄。形成書面記錄一方面能讓員工感受到你對(duì)他的看法的確是重視的，另一方面也能夠避免遺忘帶來的問題。第四章績(jī)效評(píng)價(jià)績(jī)效評(píng)價(jià)一般包含兩個(gè)層次：.度于組織績(jī)效的評(píng)價(jià)一一也就是對(duì)于公司高層管理者工作績(jī)效的評(píng)價(jià)；.對(duì)于員工績(jī)效的評(píng)價(jià)一一指的是一般員工的績(jī)效評(píng)價(jià) 對(duì)于員工的績(jī)效管理目的是為更好的實(shí)現(xiàn)企業(yè)的績(jī)效目標(biāo)。評(píng)價(jià)一-是對(duì)人或事物的價(jià)值做出判斷的一種觀念性的活動(dòng)，包括以下四個(gè)環(huán)節(jié)：確立評(píng)價(jià)的目的，選擇評(píng)價(jià)對(duì)象；建立評(píng)價(jià)的參照系統(tǒng)，確定評(píng)價(jià)主體、評(píng)價(jià)指標(biāo)、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)價(jià)方法；收集相關(guān)信息； 形成價(jià)值判斷。評(píng)價(jià)四個(gè)環(huán)節(jié)包含了

35、以下六個(gè)與評(píng)價(jià)系統(tǒng)相關(guān)的基本要素：.評(píng)價(jià)目標(biāo)?？?jī)效評(píng)價(jià)作為績(jī)效管理系統(tǒng)中的關(guān)鍵子系統(tǒng)，其最核心的目標(biāo)就是通過它的選擇、預(yù)測(cè)和導(dǎo)向作用實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。o評(píng)價(jià)對(duì)象?？?jī)效評(píng)價(jià)一般包括兩個(gè)對(duì)象：組織績(jī)效、員工績(jī)效.組織績(jī)效評(píng)價(jià)又可以分為：對(duì)于企業(yè)本身績(jī)效的評(píng)價(jià)和對(duì)于企業(yè)高層管理者工作績(jī)效的評(píng)價(jià)。o評(píng)價(jià)主體.那些直接從事評(píng)價(jià)活動(dòng)的人，組織績(jī)效評(píng)價(jià)的評(píng)價(jià)主體是企業(yè)的外部出資者，員工績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)，評(píng)價(jià)主體選擇則要根據(jù)評(píng)價(jià)的目的、方法以及評(píng)價(jià)對(duì)象的相關(guān)特征進(jìn)行選擇。.評(píng)價(jià)指標(biāo).績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)關(guān)心的是評(píng)價(jià)對(duì)象對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)有明顯相關(guān)的行為因素，即“關(guān) 鍵成功要素（keysuccessfactors,KSFs）,

36、其包括：生產(chǎn)環(huán)節(jié)、銷售環(huán)節(jié)、員工素質(zhì)、產(chǎn)品聲譽(yù)等方面 ，體現(xiàn)為財(cái)務(wù)指標(biāo)或非財(cái)務(wù)指標(biāo)。關(guān)鍵成功要素是設(shè)計(jì)組織績(jī)效評(píng)價(jià)體系的關(guān)鍵依據(jù)。對(duì)于員工的績(jī)效評(píng)價(jià)指 標(biāo)可根分為工作業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)、工作態(tài)度評(píng)價(jià)指標(biāo)、工作能力評(píng)價(jià)指標(biāo)。評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，指的是用于判斷評(píng)價(jià)對(duì)象績(jī)效優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn)。分為絕對(duì)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)（指的是評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)客觀存在的標(biāo)準(zhǔn)）和相對(duì)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)（指的是通過對(duì)比和排序進(jìn)行評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)）。絕對(duì)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)又可分為外部 導(dǎo)向的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)（是存在于組織外部的主體的績(jī)效為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)）和內(nèi)部導(dǎo)向的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) （是評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)來源于組織內(nèi)部，通常是根據(jù)相關(guān)組織內(nèi)部或人員過去的績(jī)效情況來確定的），標(biāo)桿瞄準(zhǔn)法（benchmarking ）是典型的外

37、部導(dǎo)向的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn).。評(píng)價(jià)方法，是在評(píng)價(jià)指標(biāo)、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)等要素的基礎(chǔ)上形成的具體實(shí)施評(píng)價(jià)過程的程序和辦法.表現(xiàn)為各種評(píng)價(jià)日程表和評(píng)價(jià)表格。常見的方法：量表法、排序法組織的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)要根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)以及信息的流向與流量進(jìn)行設(shè)計(jì)。設(shè)計(jì)組織績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)一般步驟：.確定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，找出企業(yè)的關(guān)鍵成功要素。o確定組織績(jī)效的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)價(jià)指標(biāo)。.根據(jù)每個(gè)部門或團(tuán)隊(duì)的情況對(duì)組織績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)進(jìn)行分解，確定它們的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)價(jià)指 標(biāo)。o根據(jù)每個(gè)崗位的情況對(duì)部門或團(tuán)隊(duì)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)進(jìn)行分解，確定每個(gè)崗位的績(jī)效評(píng)價(jià)指 標(biāo).組織的發(fā)展戰(zhàn)略及經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是決定整個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)指標(biāo)體系和價(jià)值取向的核心因素。組織績(jī)效評(píng)

38、價(jià)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)要求：.戰(zhàn)略一致性（目標(biāo)一致性）o反映組織的特征，組織特征指企業(yè)文化、企業(yè)的資源優(yōu)勢(shì)及劣勢(shì)、企業(yè)面臨的市場(chǎng)狀況等.3.客觀性 4.準(zhǔn)確性5,可接受性 6?？煽匦? o及時(shí)性8。應(yīng)變性為了更好地掌握設(shè)計(jì)組織績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的方法，還應(yīng)該注意處理好以下關(guān)系：1.可控制與不可控制,處理好可控制與不可控制的關(guān)系，強(qiáng)調(diào)的就是對(duì)于可控制或不可控制的 因素進(jìn)行明確的劃分,不可控制的因素包括重大意外災(zāi)害、利率及匯率變動(dòng)和政策的突變等情況，但也是相對(duì)的。2,量化與非量化,量化就是使用能夠用數(shù)量表示的評(píng)價(jià)指標(biāo)和評(píng)價(jià)尺度，最常見有貨幣額、數(shù) 量、百分比等形式。o財(cái)務(wù)性指標(biāo)與非財(cái)務(wù)性指標(biāo)o單一性與多重性績(jī)效評(píng)

39、價(jià)指標(biāo)演變的歷史：20世紀(jì)60年代，控股公司的重點(diǎn)評(píng)價(jià)指標(biāo)是稅負(fù)最小化，60年代末才真正產(chǎn)生了對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效進(jìn)行系統(tǒng)評(píng)價(jià)的思想。1971年，邁爾尼斯出版了跨國(guó)公司財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)-實(shí)證研究，指出投資報(bào)酬率是最常用的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo) ，70年代，績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)受到當(dāng)時(shí)管理學(xué)界流行的權(quán)變理論影響。80年代,形成了以財(cái)務(wù)指標(biāo)（財(cái)務(wù)指標(biāo)主要有：投資報(bào)酬率（指投資額與收益額的比率）和預(yù)算）為主的較為規(guī)范的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，考慮到匯率、通貨膨脹、轉(zhuǎn)移定價(jià)等不控制的環(huán)境因素，將非財(cái)務(wù)指標(biāo)作為績(jī)效評(píng)價(jià)指 標(biāo)體系的補(bǔ)充，并對(duì)公司績(jī)效與管理者績(jī)效的評(píng)價(jià)有了一定的區(qū)分,90年代，非財(cái)務(wù)指標(biāo)受到了更多的關(guān)注，出現(xiàn)了以綜合平衡

40、計(jì)分卡為代表的綜合各種軟硬指標(biāo)的新型的目標(biāo)體系?？?jī)效目標(biāo)的分類：O財(cái)務(wù)目標(biāo)和非財(cái)務(wù)目標(biāo)對(duì)于上市公司而言，最常用的財(cái)務(wù)績(jī)效目標(biāo)包括：每股收益率、投資回報(bào)率和收益增長(zhǎng)率等。財(cái)務(wù)目標(biāo)通常只能體現(xiàn)公司的短期經(jīng)營(yíng)狀況，非財(cái)務(wù)績(jī)效目標(biāo)涉及產(chǎn)品質(zhì)量、 客戶滿意度和團(tuán)隊(duì)工作的有效性等方面，兩者之間并不排斥，非財(cái)務(wù)績(jī)效目標(biāo)不能完全替代財(cái)務(wù)目標(biāo)，必須保證這兩種目 標(biāo)之間的直轄市一致，使它們與公司的戰(zhàn)略性目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)性目標(biāo)保持一致。2,單一目標(biāo)與多重目標(biāo)單一績(jī)效目標(biāo)一一在績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)中只包含單一的績(jī)效目標(biāo)，側(cè)重組織的短期發(fā)展情況， 適用于一些對(duì)于評(píng)價(jià)單位的控制較為松散的情況。多生績(jī)效目標(biāo)一-是目標(biāo)中包括兩個(gè)或兩個(gè)以上

41、的績(jī)效評(píng)價(jià)目標(biāo)，綜合計(jì)分卡就是一種典型的 多重績(jī)效目標(biāo)體系。設(shè)計(jì)時(shí)注意避免發(fā)生各個(gè)目標(biāo)之間相互矛盾的問題3。絕對(duì)目標(biāo)和相對(duì)目標(biāo)絕對(duì)績(jī)效目標(biāo)一一績(jī)效目標(biāo)只注重本組織內(nèi)部的情況，強(qiáng)調(diào)對(duì)組織情況的縱向比較。 易于傳達(dá)和追蹤，不具有充分的挑戰(zhàn)性。相對(duì)績(jī)效目標(biāo)一通過參照同行業(yè)其他成功企業(yè)的績(jī)效情況確定本公司未來的績(jī)效目標(biāo).首先確定適當(dāng)?shù)膮⒄掌髽I(yè)， 然后進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，不足之處在于難以對(duì)這些目標(biāo)進(jìn)行跟蹤，而且選擇適當(dāng)?shù)膮⒄展疽彩鞘掷щy的。確定績(jī)效目標(biāo)時(shí)應(yīng)該考慮的因素一般包括 ：O所選的目標(biāo)是否具有戰(zhàn)略一致性。戰(zhàn)略一生性包括績(jī)效目標(biāo)與重大業(yè)務(wù)戰(zhàn)略及目標(biāo)（包括長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)）之間的一致性o該目標(biāo)是否便于

42、進(jìn)行評(píng)價(jià)。企業(yè)應(yīng)該事先判斷自己是否有能力跟蹤和報(bào)告有關(guān)績(jī)效目標(biāo)的各類信息，之后才決定是否將該目標(biāo)確定為績(jī)效目標(biāo)。o員工對(duì)績(jī)效目標(biāo)的看法。包括員工對(duì)績(jī)效的了解程度和員工是否有信心達(dá)到所確定的績(jī)效 目標(biāo)?？?jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系是一個(gè)包括企業(yè)績(jī)效目標(biāo)、部門績(jī)效目標(biāo)乃至員工績(jī)效目標(biāo)的目標(biāo)體系，是由一系列績(jī)效目標(biāo)構(gòu)成的。傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系主要包括與財(cái)務(wù)績(jī)效目標(biāo)相對(duì)應(yīng)的財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)， 是靜止、單一和被動(dòng)反映的特點(diǎn) 績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系不僅要注重經(jīng)營(yíng)的過程控制、更加靈活，而且要注重外部聯(lián)系，必須注意：O純用財(cái)務(wù)批標(biāo)評(píng)價(jià)公司的績(jī)效是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，而且有時(shí)是不準(zhǔn)確的。.職能分工轉(zhuǎn)向水平的、多職能的團(tuán)隊(duì)工作方式后，單純

43、由經(jīng)理人員制定、執(zhí)行并修改的績(jī)效 評(píng)價(jià)指標(biāo)體系會(huì)阻礙團(tuán)隊(duì)的工作。全員參與制定、修改和執(zhí)行的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系乃至績(jī)效改進(jìn)方案。3?？?jī)效目標(biāo)應(yīng)該主要針對(duì)能夠增加企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的方面，并使目標(biāo)系統(tǒng)內(nèi)的各個(gè)目標(biāo)之間保 持協(xié)調(diào)一致，從而使員工能夠齊心協(xié)力地為增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力而努力。.績(jī)效評(píng)價(jià)體系的設(shè)計(jì)應(yīng)按“貴精而不貴多，貴明確不貴模糊，貴敏感不貴遲鈍，貴關(guān)鍵不貴空泛”的原則進(jìn)行.1990年迪克森、南尼、沃曼在新的績(jī)效挑戰(zhàn)為了迎接世界級(jí)的競(jìng)爭(zhēng)衡量組織動(dòng)作情況中給出了一個(gè)好的績(jī)效評(píng)價(jià)體系所應(yīng)具備的24個(gè)特征：O與組織的發(fā)展目標(biāo)、人員情況、組織文化以及關(guān)鍵成功要素相一致。o與組織的發(fā)展戰(zhàn)略相關(guān)，并能夠促進(jìn)戰(zhàn)略的

44、實(shí)施。o易于實(shí)施。o簡(jiǎn)單明了。根據(jù)客戶的需要提出.有助于實(shí)現(xiàn)各職能部門之間的有機(jī)結(jié)合。o包括適合于不同組織層級(jí)的多種指標(biāo)體系，一般較低的層級(jí)上強(qiáng)調(diào)非財(cái)務(wù)指標(biāo)，較高的層級(jí)強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)指標(biāo)。o與組織所面臨的外部環(huán)境相適應(yīng)，復(fù)雜、不確定、競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境強(qiáng)調(diào)非財(cái)務(wù)指標(biāo)，簡(jiǎn)單、穩(wěn)定、競(jìng)爭(zhēng)不激烈的強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)指標(biāo) .o有助于實(shí)現(xiàn)組織中的橫向、縱向合作。O能夠衡量評(píng)價(jià)的行動(dòng)所產(chǎn)生的客觀結(jié)果.O強(qiáng)調(diào)制定過程中的全員參與，指出應(yīng)該是自上而下或自下而上共同努力開發(fā)出來的。.在組織中進(jìn)行了有效的溝通.可理解。14。得到廣泛認(rèn)同。.評(píng)價(jià)指標(biāo)具有現(xiàn)實(shí)的可操作性。o直接指向重要的、能夠產(chǎn)生影響的要素.直接與行為相聯(lián)系，因果關(guān)系明

45、晰.o不僅關(guān)注對(duì)成本的管理，還關(guān)注對(duì)于資源及投入的管理。.能夠提供及時(shí)的反饋。.與行動(dòng)上的反饋相銜接。.并不一定是統(tǒng)一量綱的（即不一定是可加的）.不同職能和不同管理措施采用的評(píng)價(jià)指標(biāo)不 一定是可以相加計(jì)算的。o有助于個(gè)人或組織的學(xué)習(xí)。.促進(jìn)組織或個(gè)人持續(xù)地提高。.不斷對(duì)照上述23個(gè)特征對(duì)指標(biāo)體系進(jìn)行修正，去掉不適應(yīng)新情況的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)或加上新 的更加與戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)。哈佛商業(yè)評(píng)論（1992年1-2月）發(fā)表的綜合平衡計(jì)分卡一一良好績(jī)效的測(cè)評(píng)，哈佛商 學(xué)院教授羅伯特？ S酢普蘭和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)創(chuàng)始人兼總裁大衛(wèi)？P?諾頓共同提出的一種新的績(jī)效評(píng)價(jià)體系。綜合平衡計(jì)分卡中包含著財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)

46、，同時(shí)綜合平衡計(jì)分卡通過衡量客戶滿意度、內(nèi)部程序以 及組織的創(chuàng)新活動(dòng)等三個(gè)方面的業(yè)務(wù)指標(biāo)來補(bǔ)充財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)。綜合平衡計(jì)分卡要求管理從四個(gè)方面評(píng)價(jià)績(jī)效：.客戶如何看待我們？（從客戶角度 ）.我們必須怎么做？（從內(nèi)部業(yè)務(wù)角度）.我們是否能夠不斷創(chuàng)新并創(chuàng)造價(jià)值 ?（從創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度）o我們?nèi)绾螡M足股東的要求？（從財(cái)務(wù)角度）綜合平衡計(jì)分卡最核心的內(nèi)容就是向我提供了一個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的框架。綜合平衡計(jì)分卡迫使管理者關(guān)注最為關(guān)鍵的幾個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)。一個(gè)好的綜合平衡計(jì)分卡應(yīng)該體現(xiàn)出公司的戰(zhàn)略，可以從以下三方面對(duì)此做出評(píng)價(jià)：.因果關(guān)系.績(jī)效驅(qū)動(dòng)器。財(cái)務(wù)指標(biāo)往往是“滯后指標(biāo)”，而績(jī)效驅(qū)動(dòng)器即各種業(yè)務(wù)指標(biāo)（引導(dǎo)指標(biāo)

47、），個(gè)好的綜合平衡計(jì)分卡應(yīng)當(dāng)兼有引導(dǎo)指標(biāo)和滯后指標(biāo)。o與財(cái)務(wù)掛鉤綜合平衡計(jì)分卡是用來闡明企業(yè)戰(zhàn)略、傳播企業(yè)戰(zhàn)略 ，并幫助個(gè)人、部門和企業(yè)之間建立一致 的目標(biāo)系統(tǒng)，將企業(yè)的全部資源整合， 為實(shí)現(xiàn)一個(gè)共同的戰(zhàn)略目標(biāo)而努力。 綜合平衡計(jì)分卡更核心的特征在 于以評(píng)價(jià)系統(tǒng)為核心完成下列重要的管理過程 ，從而對(duì)戰(zhàn)略的實(shí)施過程進(jìn)行系統(tǒng)的管理。.對(duì)戰(zhàn)略的具體化.第一步是將抽象的經(jīng)營(yíng)管理戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換為具體的戰(zhàn)略目標(biāo)。首先需要考慮的 就是財(cái)務(wù)和客戶方面的戰(zhàn)略目標(biāo) ，接著應(yīng)著手制定具體的過程程序目標(biāo)和評(píng)價(jià)方法，最后，在明確學(xué)習(xí)成長(zhǎng)方面的目標(biāo)時(shí)，應(yīng)通過對(duì)戰(zhàn)略的具體化充分揭示在員工培訓(xùn)、信息系統(tǒng)的建設(shè)以及重組和強(qiáng)化組織流程

48、等 方面進(jìn)行大量投資的重要性。在具體化企業(yè)戰(zhàn)略的最后，應(yīng)該用一種能夠使各級(jí)管理人員達(dá)成共識(shí)的、比 較精確的形式將復(fù)雜的、往往模糊不清的戰(zhàn)略要領(lǐng)進(jìn)行描述和解釋。o戰(zhàn)略目標(biāo)和評(píng)價(jià)方法的宣講。通過宣講和溝通的過程，組織中的所有個(gè)人被調(diào)動(dòng)起來，各 自采取行動(dòng)以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，這個(gè)過程能在員工中產(chǎn)生對(duì)組織目標(biāo)的認(rèn)同感和使命感，增強(qiáng)整個(gè)組織的凝聚力，為最終實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)提供強(qiáng)大的推動(dòng)力。o戰(zhàn)略執(zhí)行者確定目標(biāo)和計(jì)劃，將計(jì)劃與戰(zhàn)略的實(shí)施過程相銜接。.加強(qiáng)戰(zhàn)略反饋和學(xué)習(xí)。綜合平衡計(jì)分卡的制定方法：.確定實(shí)施綜合平衡計(jì)分卡的具體經(jīng)營(yíng)單位。一般來說，有自己的客戶、銷售渠道、生產(chǎn)設(shè)施 和財(cái)務(wù)績(jī)效測(cè)評(píng)指標(biāo)的經(jīng)營(yíng)單位適于建立

49、綜合平衡計(jì)分卡。o首輪單獨(dú)面談。o首輪高層管理人員討論會(huì)。.第二輪單獨(dú)面談。.第二輪高層管理人員討論會(huì)。.第三輪高層管理人員討論會(huì)。.實(shí)施。.定期考察。第五章績(jī)效評(píng)價(jià)主體的選擇與評(píng)價(jià)者培訓(xùn)績(jī)效評(píng)價(jià)主體一指的是對(duì)評(píng)價(jià)者做出評(píng)價(jià)的人。設(shè)計(jì)績(jī)效評(píng)價(jià)體系時(shí)，評(píng)價(jià)主體與評(píng)價(jià)內(nèi)容相匹配是一個(gè)非常重要的原則?？?jī)效評(píng)價(jià)主體選擇 的一般原則有以下三條：.績(jī)效評(píng)價(jià)主體所評(píng)價(jià)的內(nèi)容必須基于他所掌握的情況。o績(jī)效評(píng)價(jià)主體對(duì)所評(píng)價(jià)崗位的工作內(nèi)容有一定的了解。.有助于實(shí)現(xiàn)一定的管理目的.績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)中的評(píng)價(jià)主體分別是：直接上級(jí)、同事、員工本人、下屬及顧客、供應(yīng)商等組織 外部的人員。員工的直接上級(jí)是最重要的評(píng)價(jià)主體?？?jī)效評(píng)

50、價(jià)主體的選擇并不僅僅是為了更好地落實(shí)績(jī)效評(píng)價(jià)的工作，也是為了更好地對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行管理。不同評(píng)價(jià)主體的對(duì)比 ：1。上級(jí)評(píng)價(jià)是大多數(shù)組織使用的評(píng)價(jià)方式。意義在于實(shí)現(xiàn)一定的管理目的和開發(fā)目的。o同級(jí)評(píng)價(jià)同事在關(guān)注被評(píng)價(jià)者績(jī)效時(shí)會(huì)更多地考慮相互之間在工作中的合作情況，這一點(diǎn)是上級(jí)評(píng)價(jià)難以準(zhǔn)確評(píng)價(jià)的。使用同級(jí)作為評(píng)價(jià)主體來補(bǔ)充上級(jí)評(píng)價(jià)有助于形成關(guān)于個(gè)人績(jī)效的一致性意見，并幫助人 們消除偏見，促進(jìn)被評(píng)價(jià)者更好地接受績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果乃至整個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)和績(jī)效管理系統(tǒng)。使用同級(jí)評(píng)價(jià)可能會(huì)出現(xiàn)的問題：同級(jí)之間會(huì)產(chǎn)生某種利益上的沖突，這將限制同事評(píng)分的可行程度；同級(jí)之間的個(gè)人關(guān)系也可能影響績(jī)效評(píng)價(jià)的可信程度；同事評(píng)

51、價(jià)中可能會(huì)存在“相互標(biāo)榜”的問 題；一些人對(duì)于私交較差的同事進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)會(huì)受到厭惡情緒的影響而給低分使用自我管理小組的管理形式 ，有利于提高人們的團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)整體績(jī)效的提高 由小組成員實(shí)施評(píng)價(jià)的優(yōu)點(diǎn)如下：比起小組外的其他人員，小組成員之間更加了解彼此的工作情況，因而 能更為準(zhǔn)確地做出評(píng)價(jià)；小組成員在一定程度上就是同行，作為同行的評(píng)價(jià)主體對(duì)被評(píng)價(jià)者產(chǎn)生的壓力將 是一個(gè)有力的促進(jìn)因素；小組成員的評(píng)價(jià)一般會(huì)包括眾多的觀點(diǎn)，因此在引起爭(zhēng)議時(shí)不會(huì)只針對(duì)某一個(gè)人。 隨著自我管理方式工作小組的增長(zhǎng)，同事評(píng)價(jià)也帶來了一些問題：在區(qū)別個(gè)人與小組的貢獻(xiàn)方面所遇到的 困難；有些小組成員在評(píng)價(jià)他們的同事時(shí)

52、可能感到不自在；存在“相互標(biāo)榜”。.本人評(píng)價(jià)員工自我評(píng)價(jià)方法的問題：?jiǎn)T工們對(duì)他們自己的工作績(jī)效所做出的評(píng)價(jià)，一般總是比他們的主 管人員或同事對(duì)他們所得出的績(jī)效等級(jí)要高。最大意義實(shí)際上在于人員開發(fā)。o下級(jí)評(píng)價(jià)通常被稱為自下而上的績(jī)效反饋。o顧客評(píng)價(jià)與供應(yīng)商評(píng)價(jià)是為了能夠了解那些只有特定外部成員能夠感知的績(jī)效情況，或通過設(shè)定特殊的評(píng)價(jià)主體引導(dǎo)被評(píng)價(jià)者的行為.上述評(píng)價(jià)方法并不是相互孤立、相互排斥的。最重要的優(yōu)點(diǎn)在于， 多主體評(píng)價(jià)的方式通過多渠道的評(píng)價(jià)信息增中了評(píng)價(jià)的客觀性程度.當(dāng)評(píng)價(jià)者們?cè)谠u(píng)價(jià)等級(jí)上有分歧時(shí)，恰恰就是向我們反映了不同情 況下員工的績(jī)效表現(xiàn)。即使使用多個(gè)評(píng)價(jià)主體的做法，也應(yīng)當(dāng)由評(píng)價(jià)者的

53、直接上級(jí)審查評(píng)價(jià)的結(jié)果并做出 最終的結(jié)論。為什么要進(jìn)行評(píng)價(jià)者培訓(xùn)：O即使企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)對(duì)員工的工作標(biāo)準(zhǔn)和績(jī)效評(píng)價(jià)的程序進(jìn)行了明確的規(guī)定，也不能 確?？?jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果得到員工的認(rèn)同，并使績(jī)效評(píng)價(jià)產(chǎn)生預(yù)期的行為引導(dǎo)作用。.績(jī)效評(píng)價(jià)的意義并不在于如何準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)出人的“三六九等”，而在于提供一種行為引導(dǎo)， 使員工的工作行為符合企業(yè)對(duì)他們的期望，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)o當(dāng)員工的上級(jí)管理者作為績(jī)效評(píng)價(jià)主體時(shí)，評(píng)價(jià)者在績(jī)效評(píng)價(jià)乃至績(jī)效管理中更是承擔(dān)了 重要的職責(zé)。通過培訓(xùn)者評(píng)價(jià)達(dá)到以下幾個(gè)方面的目的：,認(rèn)識(shí)到自身在績(jī)效評(píng)價(jià)過程中的1 O使評(píng)價(jià)者認(rèn)識(shí)到績(jī)效評(píng)價(jià)在人力資源管理中的地位和作用作用.2,統(tǒng)一各個(gè)評(píng)

54、價(jià)者對(duì)于評(píng)價(jià)指標(biāo)、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的理解。.使用權(quán)評(píng)價(jià)者理解具體的評(píng)價(jià)方法，熟悉績(jī)效評(píng)價(jià)中使用的各種表格，并了解具體的評(píng)價(jià)程 序。o避免評(píng)價(jià)者誤區(qū)的發(fā)生，使評(píng)價(jià)者了解如何盡可能地消除誤差與偏見。o幫助管理者學(xué)習(xí)如何進(jìn)行績(jī)效反饋的績(jī)效指導(dǎo)。評(píng)價(jià)者誤區(qū)是評(píng)價(jià)理論中的一個(gè)非常重要的概念。這特指在評(píng)價(jià)過程中，由于評(píng)價(jià)者的主觀原因而導(dǎo)致的種類覺的誤差。評(píng)價(jià)者培訓(xùn)的一個(gè)重要的目的就是為了避免評(píng)價(jià)者誤區(qū)的發(fā)生。評(píng)價(jià)者誤區(qū)的類型：1,暈輪誤差又被稱為暈輪效應(yīng)(haloeffect ),當(dāng)我們以個(gè)體的某一種特征形成對(duì)個(gè)體的一個(gè)總體印象時(shí)，我們就是受到了暈輪效應(yīng)的影響，具體指由于整體印象而影響個(gè)別特性評(píng)價(jià)的傾向。.邏輯誤

55、差一一(logicerror )指的是評(píng)價(jià)者在對(duì)某些邏輯關(guān)系的評(píng)價(jià)根本進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，使用簡(jiǎn)單的推理而造成的誤差。產(chǎn)生邏輯誤差的原因是由于兩個(gè)評(píng)價(jià)要素之間的高相關(guān)。暈輪誤差與邏輯誤差的本質(zhì)區(qū)別： 暈輪誤差只在同一個(gè)人的各個(gè)特點(diǎn)之間發(fā)生作用，在績(jī)效評(píng)價(jià)中是在對(duì)同一個(gè)人的各個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)出現(xiàn)的；而邏輯誤差與被評(píng)價(jià)者的個(gè)人因素?zé)o關(guān)， 它是由于評(píng)價(jià)者認(rèn)為評(píng)價(jià)要素之間存在一致的邏輯關(guān)系而產(chǎn)生的。.寬大化傾向(leniencytendency)是全世界最為盛行的評(píng)價(jià)誤差行為,評(píng)價(jià)者對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象所作的評(píng)價(jià)往往高于其實(shí)際成績(jī)。產(chǎn)生的原因主要有：評(píng)價(jià)者為了保護(hù)下屬，避免留下不良績(jī)效的書面記錄， 因此不愿意嚴(yán)格地

56、評(píng)價(jià)部下；評(píng)價(jià)者希望自己部下的成績(jī)優(yōu)于其他部門員工的成績(jī)；評(píng)價(jià)者對(duì)評(píng)價(jià)工作缺 乏自信心、避免引起評(píng)價(jià)爭(zhēng)議；評(píng)價(jià)要素的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不明確；評(píng)價(jià)者想要鼓勵(lì)工作表現(xiàn)有進(jìn)步的員工。.嚴(yán)格化傾向(strictnesstendency )是與寬大化傾向相對(duì)應(yīng)的另一種可能的評(píng)價(jià)者行為傾向。 嚴(yán)格化傾向是指評(píng)價(jià)者對(duì)員工工作業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)過分嚴(yán)格的傾向,產(chǎn)生的原因：評(píng)價(jià)者各種評(píng)價(jià)因素缺乏足夠的了解；為了處罰一個(gè)頑固的或難以對(duì)付的員工；為了鼓勵(lì)一個(gè)有問題的員工主動(dòng)辭職；為一次有計(jì)劃的解雇制造一年有說服力的記錄；為了縮減憑業(yè)績(jī)提薪的下屬的數(shù)量；為了遵守組織的規(guī)定(組織不提倡管理 者給出高評(píng)價(jià))。中心化傾向(centralt

57、endency )是指評(píng)價(jià)者對(duì)一組評(píng)價(jià)對(duì)象做出的評(píng)價(jià)結(jié)果相差不多，或都集中在評(píng)價(jià)尺度的中心附近，導(dǎo)致評(píng)價(jià)成績(jī)拉不開距離。產(chǎn)生的原因：人們往往不愿意做出“極好” “極差”之類的極端評(píng)價(jià)；對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象不甚了解，難以做出準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)；評(píng)價(jià)者對(duì)評(píng)價(jià)工作缺乏自信心；評(píng)價(jià)要素的說明不完整、評(píng)價(jià)方法不明確；有些企業(yè)要求評(píng)價(jià)者對(duì)過高或過低的評(píng)價(jià)寫出書面鑒定，怕引 起爭(zhēng)議。6 0首因誤差一一亦稱第一印象誤差，指員工在績(jī)效評(píng)價(jià)初期的績(jī)效表現(xiàn)對(duì)評(píng)價(jià)者評(píng)價(jià)其以后 的績(jī)效表現(xiàn)產(chǎn)生延續(xù)性影響。7,近期行為誤差一一指評(píng)彳者只憑員工的近期(績(jī)效評(píng)價(jià)期間的最后階段)行為表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)， 即員工在績(jī)效評(píng)價(jià)期間的最后階段績(jī)效表現(xiàn)的好壞，

58、導(dǎo)致評(píng)價(jià)者對(duì)其在整個(gè)評(píng)價(jià)期間的業(yè)績(jī)表現(xiàn)得出相同 的結(jié)論。.評(píng)價(jià)者個(gè)人偏見一一指評(píng)價(jià)者在進(jìn)行各種評(píng)價(jià)時(shí)，可能在員工的個(gè)人特征，如種族、民族、 性別、年齡、性格、愛好等方面存在偏見，或者偏愛與自己的行為或人格相近的人，造成人為的不公平.評(píng)價(jià)者個(gè)人偏見可能表現(xiàn)在：對(duì)與自己關(guān)系不錯(cuò)、性格相投的人會(huì)給予較高的評(píng)價(jià)；對(duì)女性、老年人等持 有偏見，給予較低的評(píng)價(jià)等。o溢出誤差一-指因被評(píng)價(jià)者在評(píng)價(jià)期之前的績(jī)效失誤而降低其評(píng)價(jià)等級(jí)。為了避免評(píng)價(jià)誤區(qū) TOC o 1-5 h z 的發(fā)生，我們應(yīng)該鼓勵(lì)評(píng)價(jià)者記錄評(píng)價(jià)期間發(fā)生的關(guān)鍵事件，在評(píng)價(jià)者培訓(xùn)時(shí)應(yīng)對(duì)這種錯(cuò)誤加以強(qiáng)調(diào).避免評(píng)價(jià)者誤區(qū)最首要的方法就是：通過培訓(xùn)使評(píng)價(jià)

59、者認(rèn)識(shí)種種評(píng)價(jià)誤區(qū)，從而使他們有意識(shí)地避免這些誤區(qū)的發(fā)生，具體來說，為了避免上述誤區(qū)，可以采用的方法有：O將績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)辦公室清晰，以避免暈輪誤差、邏輯誤差以及各種錯(cuò)誤傾向的發(fā)生o使評(píng)價(jià)者正確認(rèn)識(shí)績(jī)效評(píng)價(jià)的目的，以避免寬大傾向及中心化傾向.在必要的時(shí)候，結(jié)合使用比較法（包括排序法、對(duì)比法、人物比較法和強(qiáng)制分配法 ），以避免寬大化傾向、嚴(yán)格化傾向和中心化傾向。o寬大化傾向和中心化傾向的產(chǎn)生原因之一是，評(píng)價(jià)者被評(píng)價(jià)者缺乏足夠的了解而使他們對(duì)于評(píng)價(jià)的結(jié)果缺乏信心，因而傾向于做出中心化的評(píng)價(jià)。解決這一問題的方法就是使評(píng)價(jià)者有足夠的時(shí)間和 渠道加強(qiáng)對(duì)被評(píng)價(jià)者的了解，在必要的時(shí)候甚至可以延期進(jìn)行評(píng)價(jià)o評(píng)價(jià)

60、者缺乏信心還可能源于對(duì)評(píng)價(jià)體系本身缺乏信心，最重要的手段就是通過培訓(xùn)使他們 了解評(píng)價(jià)系統(tǒng)的科學(xué)性和重要性，這樣可以在一定程度上避免寬大化傾向、中心化傾向的發(fā)生。o通過培訓(xùn)使評(píng)價(jià)者學(xué)會(huì)如何收集資料作為評(píng)價(jià)依據(jù)，以避免首因誤差、近期行為誤差和溢 出誤差。通過使評(píng)價(jià)者學(xué)習(xí)如何科學(xué)地收集評(píng)價(jià)中使用的事實(shí)依據(jù)來避免這三類誤差的發(fā)生需要注意的是，一個(gè)重要前提：績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)本身是科學(xué)的。評(píng)價(jià)者培訓(xùn)主要包括以下六個(gè)方面的內(nèi)容：O評(píng)價(jià)者誤區(qū)培訓(xùn)。通過培訓(xùn)告訴評(píng)價(jià)者在評(píng)價(jià)過程中可能會(huì)產(chǎn)生的評(píng)價(jià)誤差都有哪些，以防止這些誤差的發(fā)生。.關(guān)于收集績(jī)效信息方法的培訓(xùn)。為了使評(píng)價(jià)的結(jié)果更有說服力，為了為評(píng)價(jià)之后的績(jī)效反饋提供