員工績效考核評定細則及相關評價指標說明

1、干部績效考核評定細則及相關評價指標的說明（適用I類員工）一、 工作目標計劃表（I類）該表用于確定考核期內工作目標計劃內容、各項工作的重要程度以及評價標準，是對中層 管理干部工作評價的基礎，填制該表時應注意：（1）工作計劃內容表述要清晰、具體，不同工作內容應分欄填寫。（2）重要性基數(shù)反映各項工作內容的相對重要程度，采用10分制，重要性基數(shù)的確定要 客觀、實事求是。非常重要910較重要89重要78一般重要67（3）工作目標的表述應全面、具體和清晰，例如：何時完成，預期效果等。（4）重要性基數(shù)根據工作內容的重要性程度由被考核者和部門負責人協(xié)商進行賦分。（5）工作目標計劃和重要性基數(shù)可根據實際情況的變

2、化進行調整，調整后的工作目標計劃表 要到人事總務部備案。二、員工工作業(yè)績評估表（I類）員工工作業(yè)績評估表（I類）中的評估項目和重要性基數(shù)根據干部工作目標計劃表 確定并依據員工工作目標計劃表（I類）中工作目標確立的標準進行評分。（1） 評分：反映工作目標計劃完成速度和質量，采用百分制。超過工作要求90100 分完全達到要求8089 分基本達到要求7079 分未能達到要求70分以下（2）各項實際得分=評價得分重要性基數(shù)-100（3）總得分=（各項得分）/重要性基數(shù)X100三、員工綜合能力評估表A （I類）員工綜合能力評估表A（I類）是被考核者的上級主管對其進行評價的工具性表格，考 核項目包括：（1

3、）知識和技能（2）管理能力（3）創(chuàng)新能力（4）自我認知能力（5）人際溝通 能力。（1）知識和技能一要求任職者勝任本職工作，熟悉部門的工作內容和性質，具備工作所 需的知識和技能，以及職位需要的工作實踐經驗。超過工作要求90100 分完全達到要求8089 分基本達到要求7079 分未能達到要求70分以下（2）管理能力一要求任職者在本部門能有效的行使管理職能（計劃、組織、領導、協(xié)調、控制），領導部門工作團隊高效優(yōu)質完成工作任務。非常強90100 分較強8089 分一般7079 分較差70以下（3）創(chuàng)新能力一要求任職者有較強的創(chuàng)新意識，能夠理解和把握事業(yè)部的發(fā)展方向，根 據部門工作的性質和內容，結合實

4、際情況，提出切合實際的新觀點、新方法，如管理創(chuàng)新、技 術創(chuàng)新、合理化建議等。非常強90100 分較強8089 分一般7079 分較差70以下（4）自我認知能力一對個人的職業(yè)發(fā)展有明確的計劃，善于總結，揚長避短，努力進行自 我學習和自我提高。非常強90100 分較強8089 分一般7079 分較差70以下（5）人際溝通能力一要求任職者有良好的溝通技巧和傾聽技巧，善于協(xié)調和處理上下級和 同事的關系，人際關系融洽。非常強90100 分較強8089 分一般7079 分較差70以下四、 員工綜合能力評估表B （I類）員工綜合能力評估表B（I類）是與被考核者有工作關系的不同部門同級主管對其進行 評價的工具

5、性表格，考核項目包括：（1）知識和技能；（2）協(xié)作能力；（3）人際溝通能力；（4） 創(chuàng)新能力；（5）工作作風。（1）知識和技能一要求任職者勝任本職工作，熟悉部門的工作內容和性質，具備工作所需 的知識和技能，有一定的工作實踐經驗。超過工作要求90100 分完全達到要求8089 分基本達到要求7079 分未能達到要求70分以下（2）協(xié)作能力一要求任職者有全局觀念，想問題，辦事情以事業(yè)部的整體利益為出發(fā)點， 有協(xié)作意識，積極支持和配合相關部門的工作。非常強90100 分較強8089 分一般7079 分較差70以下（3）人際溝通能力一要求任職者能運用人際溝通技巧和傾聽技巧，協(xié)調和處理上下級和同事的關系

6、，人際關系融洽。非常強90100 分較強8089 分一般7079 分較差70以下（4）創(chuàng)新能力一要求任職者有創(chuàng)新意識，能夠理解和把握事業(yè)部的發(fā)展方向，根據部門 工作的性質和內容，結合實際情況，提出切合實際的新觀點、新方法，如管理創(chuàng)新、技術創(chuàng)新、 合理化建議等。非常強90100 分較強8089 分一般7079 分較差70以下（5）工作作風-要求任職者有嚴謹求實的工作R態(tài)度，快速高效的工作作風。非常好90100 分較好8089 分一般7079 分較差70以下五、員工綜合能力評估表C （I類）員工綜合能力評估表C（I類）是被考核的下屬對其進行評價的工具性表格，考核要素 包括：（1）知識和技能；（2）

7、部屬的培養(yǎng)；（3）職業(yè)素養(yǎng)；（4）團隊建設能力；（5）創(chuàng)新能力。（1）知識和技能一要求任職者勝任本職工作，熟悉部門的工作內容和性質，具備工作所 需的知識和技能，有一定的工作實踐經驗。超過工作要求90100 分完全達到要求8089 分基本達到要求7079 分未能達到要求70分以下（2）部屬的培養(yǎng)-要求任職者關心部屬的發(fā)展，能指導部屬對個人職業(yè)發(fā)展進行規(guī)劃。非常強90100 分較強8089 分一般7079 分較差70以下（3）職業(yè)素養(yǎng)一要求任職者能以身作則，行為舉止符合公司的規(guī)章制度和公認的經理人標準，處理事務以事實為依據，客觀為標準。非常好90100 分較好8089 分一般7079 分較差70以

8、下(4)團隊建設能力一要求任職者能協(xié)調部門內部的員工關系，倡導符合事業(yè)部宗旨和部門 定位的部門文化。非常強90100 分較強8089 分一般7079 分較差70以下(5)創(chuàng)新能力一要求任職者有創(chuàng)新意識，能夠理解和把握事業(yè)部的發(fā)展方向，根據部門 工作的性質和內容，結合實際情況，提出切合實際的新觀點、新方法，如管理創(chuàng)新、技術創(chuàng)新、 合理化建議等。非常強90100 分較強8089 分一般7079 分較差70以下六、干部績效考核結果處理表業(yè)績考核得分=直接上司評價得分X100%能力考核得分=下屬評價得分X 20%+相關性評價得分X 20%+上司評價得分X60%綜合考核得分=業(yè)績評價得分X 70%+能力

9、評價得分X 30%員工績效考核評定細則及相關評價指標的說明（適用ii、m類員工）員工工作業(yè)績評估表（II類）II類員工評價標準：II類員工的工作內容計劃性和目標性較強，在考核時側重考察其在月度工作計劃及目標完成情況，考核指標分為：（1） 重要性基數(shù)：反映各項工作內容的相對重要程度，采用10分制。非常重要910較重要89重要78一般重要67（2）及時性：反映工作計劃的完成速度，采用百分制進行評分。超過工作計劃完成的時間90100 分正好在工作計劃的時間內完成8089 分基本在工作計劃的時間內完成7079 分沒有在工作計劃的時間內完成70分以下（3）工作質量：反映工作計劃的完成多少、好壞，采用百分

10、制進行評分。超過工作任務要求，有創(chuàng)新90100 分完全達到工作要求8089 分基本達到工作計劃要求7079 分未能達到工作要求70分以下（4）各項得分：反映各項工作計劃綜合完成情況，計算公式為:各項得分=（及時性40%+工作質量60%） 重要性基數(shù)-4-100（5）總得分=（各項得分）/重要性基數(shù)X100一、 二、員工工作能力評估表（II類）一、員工工作能力評估表（II類）的考核項目包括：（1）知識和技能（2）邏輯思維能力（3）創(chuàng)新能力（4）表達能力（5）人際溝通能力知識和技能一任職者具有工作所需要的基礎知識和專業(yè)知識，以及相關的工作經驗和專業(yè)技能。超過工作要求90100 分完全達到要求808

11、9 分基本達到要求7079 分未能達到要求70分以下2.邏輯思維能力一任職者具有工作需要的邏3輯思維能力，如歸納、總結、分析和判斷等。非常強90100 分較強8089 分一般7079 分較差70以下3.創(chuàng)新能力一要求任職者能夠根據個人工作的性質和內容，結合實際情況，提出切合實 際的新觀點、新方法，如管理創(chuàng)新、技術創(chuàng)新、合理化建議等。非常強90100 分較強8089 分一般7079 分較差70分以下4.表達能力一任職者所具備的文字和口頭表達能力。非常強90100 分較強8089 分一般7079 分較差70分以下5.人際溝通能力一任職者所具備的溝通技巧、傾聽技巧和協(xié)調能力。非常強90100 分較強

12、8089 分一般7079 分較差70分以下6、總得分=權重X各項得分三、員工工作態(tài)度評估表（II類）員工工作態(tài)度評估表（II類）中的考核項目包括：（1）紀律性（2）團隊協(xié)作（3）敬 業(yè)精神（4）奉獻精神。1.紀律性一反映任職者的違規(guī)、違紀情況。非常好90100 分較好8089 分一般7079 分較差70分以下2.團隊協(xié)作一要求任職者有團隊協(xié)作意識，在實際工作中，顧全大局，主動協(xié)助他人工作，充分為他人著想，樂于助人。非常好90100 分較好8089 分一般7079 分較差70分以下3.敬業(yè)精神一要求任職者熱愛本職工作，對工作認真負責，一絲不茍，努力鉆研業(yè)務知識，善于自我學習，樂于接受培訓。非常好

13、90100 分較好8089 分一般7079 分較差70分以下4.奉獻精神一要求任職者能夠以事業(yè)部的利益為重，在事業(yè)部和個人利益發(fā)生沖突時很好的處理，具有全局觀念。非常高90100 分較高8089 分一般7079 分較低70分以下5、總得分=權重X各項得分四、111類員工評價由各部門自行制定規(guī)章制度，員工工作績效評估表（III類員工）由各部門 自行做成，每月一次考核，交課內保存并匯總，年終將考核結果考核結果處理表（III類員工） 交人事總務部，但考核內容應主要包含以下幾方面：1、工作效果評價（及時性、工作品質產量等）。2、工作能力評估（知識、技能、邏輯思維、創(chuàng)新、人際溝通、表達能力等）。3、工作

14、態(tài)度評估（紀律性、團隊協(xié)作、敬業(yè)精神、奉獻意識等）。參照II類員工標準進行制定，規(guī)章制度做成后，交人事總務部備案。關于關鍵業(yè)績指標和平衡計分卡目標說明（參考）企業(yè)關鍵業(yè)績指標（KPI： Key Performance Indicator）是通過對組織內部流程的輸入端、 輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標， 是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎。KPI可以使部 門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業(yè)績衡量指標。建立明確的切實 可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。KPI法符合一個重要的管理原理一一“

15、二八原理”。在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，存在著 “20/80”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值；而且在每一位員工身上“二八原理” 同樣適用，即80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對 之進行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心。確定關鍵績效指標有一個重要的SMART原則。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫：S代表具體（Specific），指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統(tǒng)；M代表可度量（Measurable），指績效指標是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數(shù)據 或者信息是可以獲得的；A代表可實現(xiàn)（Attainable），指績效指

16、標在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設立過高或過 低的目標；R代表相關性（Relevant），是指年度經營目標的設定必須與預算責任單位的職責緊密相關， 它是預算管理部門、預算執(zhí)行部門和公司管理層經過反復分析、研究、協(xié)商的結果，必須經過 他們的共同認可和承諾。T代表有時限（Time-bound），注重完成績效指標的特定期限。常見的三種KPI指標關鍵業(yè)績指標指明各項工作內容所應產生的結果或所應達到的標準，以量化最好。最常見 的關鍵業(yè)績指標有二種：一是效益類指標，如資產盈利效率、盈利水平等；二是營運類指標，如部門管理費用控制、市場份額等；二是組織類指標，如滿意度水平、服務效率等。具體操作流程：確立KP

17、I指標的要點在于流程性、計劃性和系統(tǒng)性，其具體的操作流程如下：（一）確定業(yè)務重點。明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標，并在企業(yè)會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找 出企業(yè)的業(yè)務重點，也就是企業(yè)價值評估的重點。然后，再用頭腦風暴法找出這些關鍵業(yè)務領 域的關鍵業(yè)績指標（KPI），即企業(yè)級KPI。（二）分解出部門級KPI。各部門的主管需要依據企業(yè)級KPI建立部門KPI，并對相應部門的 KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因數(shù)（技術、組織、人）確定實現(xiàn)目標的 工作流程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價指標體系。（三）分解出個人的KPI。各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步細分，分解為 更細

18、的KPI及各職位的業(yè)績衡量指標。這些業(yè)績衡量指標就是員工考核的要素和依據。這種對 KPI體系的建立和測評過程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標努力的過程，也必將對 各部門治理者的績效治理工作起到很大的促進作用。（四）設定評價標準。一般來說，指標指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決“評價什么” 的問題；而標準指的是在各個指標上分別應該達到什么樣的水平，解決“被評價者怎樣做，做 多少的問題。（五）審核關鍵績效指標。比如，審核這樣的一些問題：多個評價者對同一個績效指標進行評 價，結果是否能取得一致？這些指標的總和是否可以解釋被評估者80%以上的工作目標？跟蹤 和監(jiān)控這些關鍵績效指標是否可以操作等

19、等。審核主要是為了確保這些關鍵績效指標能夠全面、 客觀地反映被評價對象的績效，而且易于操作。每一個職位都影響某項業(yè)務流程的一個過程，或影響過程中的某個點。在訂立目標及進行績效 考核時，應考慮職位的任職者是否能控制該指標的結果，如果任職者不能控制，則該項指標就 不能作為任職者的業(yè)績衡量指標。比如，跨部門的指標就不能作為基層員工的考核指標，而應 作為部門主管或更高層主管的考核指標。三類常見的關鍵績效指標選取關鍵績效指標的出發(fā)點，不在于指標本身，而在于指標背后所代表的管理指向。當前 中國企業(yè)的普遍特點是，管理基礎尚不成熟，發(fā)展戰(zhàn)略尚不清晰；在此階段，應當從企業(yè)現(xiàn)實 管理需要出發(fā)，區(qū)分不同的管理指向，

20、選取相應的指標。我們發(fā)現(xiàn)，適用于中國企業(yè)的常見指 標，通常有如下三類：發(fā)展性指標：基于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的關鍵績效指標。根據企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，分析支撐企業(yè)戰(zhàn)略的關鍵成功因素或結果領域，據此設計發(fā)展性的關鍵 績效指標。發(fā)展性指標的作用在于，以更為清晰和量化的標準，闡述企業(yè)的戰(zhàn)略意圖，指明企 業(yè)經營的方向與重點。發(fā)展性指標與企業(yè)戰(zhàn)略密切相關，而企業(yè)戰(zhàn)略是一個動態(tài)發(fā)展和不斷詮 釋的過程；因此，發(fā)展性指標的評價標準在于，指標是否緊跟企業(yè)戰(zhàn)略的變化，是否對有效支 撐企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。嚴謹?shù)膽?zhàn)略分析、及時的合理調整，這是確保發(fā)展性指標效度的關鍵。改善性指標：基于企業(yè)經營改善的關鍵績效指標。中國的很多企業(yè)，在運營管理

21、中存在一些“短板”有很大的改善空間。這些短板雖與企業(yè)戰(zhàn)略 無直接關系，但如不及時抬升，會制約企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。比如，某企業(yè)奉行“產品領先戰(zhàn)略”， 產品推向市場的速度很快，但由于技術支持和服務跟不上，導致客戶抱怨和流失。因此，企業(yè) 必須針對自身短板，階段性地重點加以改善。具體選取改善性指標時，可以從指標的波動性程 度切入，通過與外部標桿企業(yè)數(shù)據進行對照分析，發(fā)現(xiàn)那些波動性大、差距也大的指標。監(jiān)控性指標：基于企業(yè)經營保障的關鍵績效指標。還有一類指標，如安全指數(shù)、質量指數(shù)等。其最大的特點是，只能保持，不能惡化。若加以“改 善”，對企業(yè)運營起不到重要的推動作用；若發(fā)生“惡化”，則必定嚴重損害企業(yè)的運營。

22、從本 質上說，這類指標對現(xiàn)實工作牽引性不強，更像是一種“高壓線。通常采用扣分的方式，即維 持現(xiàn)狀屬合格，出現(xiàn)“惡化”事件則平衡、十分卡平衡記分卡的設計包括四個方面：財務角度、顧客角度、內部經營流程、學習和成長。這幾 個角度分別代表企業(yè)三個主要的利益相關者：股東、顧客、員工每個角度的重要性取決于角度 的本身和指標的選擇是否與公司戰(zhàn)略相一致。其中每一個方面，都有其核心內容：第一、財務層面財務業(yè)績指標可以顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否對改善企業(yè)盈利做出貢獻。財務目 標通常與獲利能力有關，其衡量指標有營業(yè)收入、資本報酬率、經濟增加值等，也可能是銷售 額的迅速提高或創(chuàng)造現(xiàn)金流量。第二、客戶層面在平衡記

23、分卡的客戶層面，管理者確立了其業(yè)務單位將競爭的客戶和市場，以及業(yè)務單位 在這些目標客戶和市場中的衡量指標。客戶層面指標通常包括客戶滿意度、客戶保持率、客戶 獲得率、客戶盈利率，以及在目標市場中所占的份額?？蛻魧用媸箻I(yè)務單位的管理者能夠闡明 客戶和市場戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造出出色的財務回報。第三、內部經營流程層面在這一層面上，管理者要確認組織必須擅長的關鍵的內部流程，這些流程幫助業(yè)務單位提 供價值主張，以吸引和留住目標細分市場的客戶，并滿足股東對卓越財務回報的期望。第四、學習與成長層面它確立了企業(yè)要創(chuàng)造長期的成長和改善就必須建立的基礎框架，確立了目前和未來成功的關鍵因素。平衡記分卡的前三個層面一般會揭示

24、企業(yè)的實際能力與實現(xiàn)突破性業(yè)績所必需的能力之間 的差距，為了彌補這個差距，企業(yè)必須投資于員工技術的再造、組織程序和日常工作的理順， 這些都是平衡記分卡學習與成長層面追求的目標。如員工滿意度、員工保持率、員工培訓和技 能等，以及這些指標的驅動因素。最好的平衡一記分卡不僅僅是重要指標或重要成功因素的集合。一份結構嚴謹?shù)钠胶庥浄?卡應當包含一系列相互聯(lián)系的目標和指標，這些指標不僅前后一致，而且互相強化。例如，投 資回報率是平衡記分卡的財務指標，這一指標的驅動因素可能是客戶的重復采購和銷售量的增 加，而這二者是客戶的滿意度帶來的結果。因此，客戶滿意度被納入記分卡的客戶層面。通過 對客戶偏好的分析顯示，

25、客戶比較重視按時交貨率這個指標，因此，按時交付程度的提高會帶 來更高的客戶滿意度，進而引起財務業(yè)績的提高。于是，客戶滿意度和按時交貨率都被納入平 衡記分卡的客戶層面。而較佳的按時交貨率又通過縮短經營周期并提高內部過程質量來實現(xiàn)， 因此這兩個因素就成為平衡記分卡的內部經營流程指標。進而，企業(yè)要改善內部流程質量并縮 短周期的實現(xiàn)又需要培訓員工并提高他們的技術，員工技術成為學習與成長層面的目標。這就 是一個完整的因果關系鏈，貫穿平衡記分卡的四個層面。平衡記分卡通過因果關系提供了把戰(zhàn)略轉化為可操作內容的一個框架。根據因果關系，對 企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行劃分，可以分解為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的幾個子目標，這些子目標是各個部 門的目標，同樣各中級目標或評價指標可以根據因果關系繼續(xù)細分直至最終形成可以指導個人 行動的績效指標和目標。四個層面平衡記分卡是一種革命性的評估和管理體系，平衡記分卡的四個層面：財務面、客戶面、 內部營運面、學習與成長面。第一、財務面。財務性指標是一般企業(yè)常用于績效