《戰(zhàn)略管理》課程總復(fù)習(xí)115課件

1、戰(zhàn)略管理課程基本框架戰(zhàn)略管理的基本知識(shí)企業(yè)的環(huán)境分析企業(yè)戰(zhàn)略的制定與運(yùn)用企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行、評(píng)估與控制戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)戰(zhàn)略管理者與管理決策現(xiàn)今國(guó)際和華人社會(huì)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境企業(yè)外部環(huán)境的分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的分析企業(yè)戰(zhàn)略的制定企業(yè)戰(zhàn)略與內(nèi)外環(huán)境的配合和彈性企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略的評(píng)估與控制劇變環(huán)境中企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)單元一 戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)戰(zhàn)略管理的概念與特征企業(yè)戰(zhàn)略的層次（級(jí)）戰(zhàn)略管理的過程戰(zhàn)略管理的概念企業(yè)確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，為保證目標(biāo)的正確落實(shí)和實(shí)現(xiàn)進(jìn)行謀劃，并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實(shí)施，以及在實(shí)施過程中進(jìn)行控制的一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過程。注意點(diǎn)：（1）它是一個(gè)全過

2、程的管理；（2）它不是靜態(tài)的、一次性的管理，而是一種循環(huán)的、往復(fù)的動(dòng)態(tài)管理過程。戰(zhàn)略管理的特征全局性。主體是企業(yè)的高層管理人員。涉及企業(yè)大量資源的配置問題。長(zhǎng)遠(yuǎn)性。風(fēng)險(xiǎn)性。環(huán)境適應(yīng)性。戰(zhàn)略管理的過程戰(zhàn)略管理團(tuán)隊(duì)的建立。企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的分析。戰(zhàn)略的制定。戰(zhàn)略執(zhí)行（實(shí)施）。戰(zhàn)略（執(zhí)行）評(píng)估（價(jià)）與控制。反饋（回饋）。戰(zhàn)略管理團(tuán)隊(duì)的建立企業(yè)內(nèi)外環(huán)境分析企業(yè)戰(zhàn)略制定企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略評(píng)估與控制反 饋企業(yè)戰(zhàn)略管理的程序單元二 戰(zhàn)略管理者與管理決策戰(zhàn)略管理者的特征戰(zhàn)略管理者的角色戰(zhàn)略管理者的風(fēng)格企業(yè)社會(huì)責(zé)任的內(nèi)容戰(zhàn)略管理者的特征富有魅力的領(lǐng)導(dǎo)。消息靈通。分析關(guān)鍵問題。分析偏差原因。掌握企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作。堅(jiān)持

3、基本方向與目標(biāo)。戰(zhàn)略管理者的角色人際角色。如執(zhí)行一些儀式戊象征性工作，對(duì)內(nèi)成為管理員工的領(lǐng)袖。信息角色。收集和分析信息，也負(fù)責(zé)傳達(dá)信息。決策角色。任何管理人員或多或少要負(fù)責(zé)一定程度的決策工作。負(fù)責(zé)戰(zhàn)略管理過程角色。有效的領(lǐng)導(dǎo)角色。負(fù)責(zé)戰(zhàn)略管理過程角色。戰(zhàn)略管理者的風(fēng)格關(guān)系導(dǎo)向風(fēng)格。任務(wù)導(dǎo)向風(fēng)格。全方位導(dǎo)向風(fēng)格。分工導(dǎo)向風(fēng)格。建立與別人關(guān)系的行為高低低高制定工作任務(wù)的行為分工導(dǎo)向風(fēng)格關(guān)系導(dǎo)向風(fēng)格全方位導(dǎo)向風(fēng)格任務(wù)導(dǎo)向風(fēng)格圖2.2 戰(zhàn)略管理者的風(fēng)格企業(yè)社會(huì)責(zé)任的內(nèi)容企業(yè)最基本的社會(huì)責(zé)任是提供有價(jià)值的產(chǎn)品或服務(wù)。企業(yè)應(yīng)遵守法律。企業(yè)在道德上的社會(huì)責(zé)任，除了遵守法律外，還要依循社會(huì)上一般人共有的信念。

4、如勞資糾紛，雖然法律上不一定要求企業(yè)與員工直接協(xié)商或判判，但在華人社會(huì)中，一般人希望解決糾紛以和為貴。自愿參與那些社會(huì)不一定期望企業(yè)參與的活動(dòng)。如捐款救災(zāi)。單元三 現(xiàn)今國(guó)際和華人社會(huì)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境經(jīng)營(yíng)環(huán)境的分析框架21世紀(jì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)大趨勢(shì)華人企業(yè)的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)華人企業(yè)管理的優(yōu)點(diǎn)華人企業(yè)管理的缺點(diǎn)華人企業(yè)管理現(xiàn)代化的挑戰(zhàn)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的分析框架經(jīng)濟(jì)周期和經(jīng)濟(jì)指標(biāo)：主要應(yīng)用于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)比較成熟的國(guó)家或經(jīng)濟(jì)體的分析，其典型是美國(guó)。不同國(guó)家或經(jīng)濟(jì)體的整合理論：主要應(yīng)用于不同國(guó)家或經(jīng)濟(jì)體相互融合的分析，其典型是歐盟。經(jīng)濟(jì)都會(huì)（市）區(qū)形成與擴(kuò)張的過程：主要應(yīng)用于不同區(qū)域之間的經(jīng)濟(jì)聯(lián)系的分析，其典型是香港與珠江三角洲的聯(lián)系。

5、單元四 企業(yè)外部環(huán)境的分析企業(yè)宏觀環(huán)境（總體環(huán)境）分析：PEST分析中觀環(huán)境分析微觀環(huán)境分析企業(yè)與環(huán)境的互動(dòng)競(jìng)爭(zhēng)能力企業(yè)宏觀環(huán)境（總體環(huán)境）分析：PEST分析政治與法律環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境技術(shù)環(huán)境社會(huì)環(huán)境中觀環(huán)境分析產(chǎn)業(yè)（行業(yè)）環(huán)境區(qū)域環(huán)境產(chǎn)業(yè)（行業(yè)）環(huán)境行業(yè)的含義行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)行業(yè)所處的發(fā)展階段行業(yè)的含義含義：是指按企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品（勞務(wù)）性質(zhì)、特點(diǎn)以及它們?cè)趪?guó)民經(jīng)濟(jì)中的不同作用而形成的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)類別。它是許多同類企業(yè)的總和。同類企業(yè)的標(biāo)志（一個(gè)或幾個(gè)）：1、產(chǎn)品的主要經(jīng)濟(jì)用途相同，如建筑材料工業(yè)、食品工業(yè)等；2、使用的重要原材料相同，如橡膠工業(yè)、金屬加工工業(yè)等；3、工藝過程相同，如治金工業(yè)、紡織工業(yè)等

6、。行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)者現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)潛在的進(jìn)入者替代產(chǎn)品供應(yīng)商購(gòu)買商波特的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)模型威脅威脅討價(jià)還價(jià)能力購(gòu)買商的討價(jià)還價(jià)能力供應(yīng)商的波特行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)模式的不足五種競(jìng)爭(zhēng)力模式只是靜態(tài)模式；忽略企業(yè)之間的差異性：同一行業(yè)的企業(yè)并不都具備了相近或相似的資源，特別是高新技術(shù)企業(yè)，如在軟件業(yè)，“微軟”的獨(dú)創(chuàng)性是同行企業(yè)所缺的。實(shí)際上，盡管外在的行業(yè)環(huán)境很重要，但企業(yè)間的差異性是決定企業(yè)成敗的重要因素（內(nèi)因）之一。正如俗話所言，“一樣米養(yǎng)百樣人”?？赡艽嬖诘诹N甚至第七種力量會(huì)影響企業(yè)的發(fā)展（如中國(guó)內(nèi)地政府政策取向，信息技術(shù)等）；以美國(guó)商業(yè)社會(huì)為背景，與中國(guó)內(nèi)地情形相去甚遠(yuǎn)。在中國(guó)內(nèi)地應(yīng)用波特行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)模型分析時(shí)

7、應(yīng)注意點(diǎn)行業(yè)新加入者的威脅：在內(nèi)地許多行業(yè)中，這不一定是主要考慮因素；現(xiàn)存企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)程度：要注意現(xiàn)存企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)所遇到的市場(chǎng)阻力，如各地方勢(shì)力的平衡、企業(yè)倒閉帶來(lái)的社會(huì)不穩(wěn)定因素。替代產(chǎn)品的接近程度：與美國(guó)商業(yè)環(huán)境相似。供應(yīng)商的議價(jià)能力：在中國(guó)內(nèi)地主要的生產(chǎn)資料供應(yīng)者是國(guó)有企業(yè)，討價(jià)還價(jià)的余地不大；購(gòu)買者的議價(jià)能力：在中國(guó)內(nèi)地，集團(tuán)式的購(gòu)買群體特別值得注意，象人際關(guān)系、暗地交易回報(bào)等，可能是非市場(chǎng)因素。行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群體（策略群）分析戰(zhàn)略群體的含義與特性；戰(zhàn)略群體內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)；戰(zhàn)略群體間的競(jìng)爭(zhēng)群體A群體C群體D群體B高度縱向一體化裝配縱向一體化程度專業(yè)化寬窄戰(zhàn)略群體示意圖產(chǎn)量時(shí)間幼稚期成長(zhǎng)期成熟期衰退期

8、行業(yè)生命周期發(fā)展階段曲線1曲線2區(qū)域環(huán)境區(qū)域環(huán)境：是指一個(gè)主權(quán)國(guó)家內(nèi)某一特定區(qū)域的企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境。區(qū)域環(huán)境的重要性：影響到資源的供應(yīng)、原材料及產(chǎn)成品的運(yùn)輸、產(chǎn)品銷售收入、勞動(dòng)力素質(zhì)、企業(yè)的社會(huì)負(fù)擔(dān)、生產(chǎn)的組織、信息的收集、傳遞加工及處理、科研開發(fā)能力。區(qū)域環(huán)境的分析內(nèi)容：1、社會(huì)經(jīng)濟(jì)條件（包括區(qū)域的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、人口分布、交通運(yùn)輸、通訊條件、文化教育等）；2、自然條件環(huán)境（包括土地資源條件、河流水文條件、生物情況、氣候條件、環(huán)境污染狀況等）區(qū)域發(fā)展：本區(qū)域的經(jīng)濟(jì)循環(huán)區(qū)域合作：與附近區(qū)域的經(jīng)濟(jì)分工國(guó)際關(guān)系：與鄰近國(guó)家的經(jīng)濟(jì)整合某一區(qū)域環(huán)境區(qū)域環(huán)境關(guān)系示意圖微觀環(huán)境分析企業(yè)的微觀環(huán)境：是提與企業(yè)產(chǎn)、供、

9、銷、人、財(cái)、物、信息、時(shí)間等直接發(fā)生關(guān)系的客觀環(huán)境。它是決定生存與發(fā)展的基本環(huán)境。企業(yè)微觀環(huán)境的主要構(gòu)成：1、顧客；2、供應(yīng)者；3、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；4、同盟者；5、其它微觀環(huán)境因素。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能做些什么及正在做些什么？?jī)?yōu)勢(shì)與劣勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手反擊的總體情況是否滿意目前位置將有怎樣的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移薄弱之處迫使其采取報(bào)復(fù)行動(dòng)的因素長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)力是什么？各管理階層的目標(biāo)和綜合目標(biāo)現(xiàn)行戰(zhàn)略企業(yè)當(dāng)前如何競(jìng)爭(zhēng)假設(shè)關(guān)于自己以及關(guān)于產(chǎn)業(yè)的假設(shè)能力波特競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析模型與分析要素企業(yè)與環(huán)境的互動(dòng)各種環(huán)境狀態(tài)的理論模型；環(huán)境不確定性的降低；機(jī)會(huì)與威脅。各種環(huán)境狀態(tài)的理論模型：鄧肯（Duncan）模型，從兩個(gè)角度理解企業(yè)的環(huán)境

10、“單純-復(fù)雜”模型（simple-complex）：是指影響企業(yè)的環(huán)境因素的多寡情況。如有較多的因素對(duì)企業(yè)的運(yùn)作有重大影響，則此環(huán)境較為復(fù)雜；如僅有少數(shù)因素對(duì)企業(yè)構(gòu)成影響，則這樣的環(huán)境較為單純。“靜態(tài)-動(dòng)態(tài)”（static-dynamic）：是指對(duì)企業(yè)影響極大的環(huán)境因素本身的變化是急速還是緩慢。如是急速的話，則經(jīng)營(yíng)環(huán)境屬動(dòng)態(tài)；如是緩慢的話，則此環(huán)境為較靜態(tài)。環(huán)境（一）環(huán)境（二）環(huán)境（三）環(huán)境（四）單純的復(fù)雜的靜態(tài)的動(dòng)態(tài)的鄧肯描繪的四種基本環(huán)境狀態(tài)環(huán)境不確定性的降低環(huán)境不確定性：是指企業(yè)在決策時(shí)，無(wú)法確定是否已掌握到?jīng)Q策帶來(lái)的結(jié)果。根據(jù)鄧肯對(duì)企業(yè)外部環(huán)境的分類模式：環(huán)境（一）的不確定性最低，而環(huán)

11、境（四）的不確定性最高。環(huán)境不確定性另外的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)是：1、企業(yè)環(huán)境中資源的豐富程度。資源較充裕，則企業(yè)可承受較大的不確定性；2、環(huán)境的惡劣或不利程度。環(huán)境愈不利，則企業(yè)面對(duì)的不確定性愈高。企業(yè)降低環(huán)境不確定性可用的策略企業(yè)應(yīng)確認(rèn)本身在生產(chǎn)或提供服務(wù)上的技術(shù)核心，盡量減少核心與外界的關(guān)系。如加強(qiáng)生產(chǎn)部門與市場(chǎng)部門的協(xié)調(diào)、合作，由市場(chǎng)部門負(fù)責(zé)主要的對(duì)外工作，降低生產(chǎn)部門直接受外在環(huán)境的沖擊。保持額外的資源，以應(yīng)付由突如其來(lái)的外在環(huán)境改變所帶來(lái)的影響。如雇用一定數(shù)量的兼職員工，以確保有足夠人手應(yīng)付突然增加的需求。保持企業(yè)運(yùn)作的彈性，使企業(yè)不會(huì)因單一外部環(huán)境因素的改變而陷入不可解決的困境。如與不同的供

12、應(yīng)商交易，或分散投資于不同產(chǎn)業(yè)等。機(jī)會(huì)與威脅環(huán)境分析的目的：判斷環(huán)境因素變動(dòng)給企業(yè)帶來(lái)的是機(jī)會(huì)還是威脅。機(jī)會(huì)：是指企業(yè)外部環(huán)境中對(duì)企業(yè)有利的因素。威脅：是指企業(yè)外部環(huán)境中對(duì)企業(yè)不利的因素。案例：1、航運(yùn)業(yè)：大蕭條中的債務(wù)重組（馮邦彥）；2、新興華資財(cái)閥崛起的原因（馮邦彥）競(jìng)爭(zhēng)能力的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)效率：企業(yè)效率的提高，一方面可以減輕成本，提高利潤(rùn)；另一方面可以在同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，應(yīng)付減價(jià)戰(zhàn)的風(fēng)潮。品質(zhì)：質(zhì)量良好，競(jìng)爭(zhēng)力自然提高。創(chuàng)新：創(chuàng)新能提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，這是因?yàn)閯?chuàng)新能增加獨(dú)特性，既降低被其它企業(yè)替代的可能，又讓還未滿足的市場(chǎng)需求得到滿足。服務(wù)：售后服務(wù)（維修、保養(yǎng)、技術(shù)支持、更新等）完善的公司，常常能在

13、競(jìng)爭(zhēng)中取勝。目前，消費(fèi)者的需求層次上升，呈現(xiàn)多元化、特殊化和個(gè)別化，只提供單一的有形產(chǎn)品就完成整個(gè)交易的現(xiàn)象漸漸減少。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的基本類型獨(dú)占（壟斷）市場(chǎng)：在市場(chǎng)中只有一個(gè)企業(yè)提供產(chǎn)品或服務(wù)，沒有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。寡頭（少數(shù)壟斷）市場(chǎng)：在市場(chǎng)中只有幾個(gè)重要的企業(yè)提供產(chǎn)品或服務(wù)，大部分國(guó)家或地區(qū)都會(huì)在法律上限制這些企業(yè)，避免它們互相串連而不事競(jìng)爭(zhēng)。自由（完全競(jìng)爭(zhēng)）市場(chǎng)：市場(chǎng)中有很多企業(yè)提供產(chǎn)品或服務(wù)，沒有一個(gè)企業(yè)能有舉足輕重的力量。壟斷競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)：在市場(chǎng)中有很多企業(yè)提供產(chǎn)品或服務(wù)，但不同企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)有差別，行業(yè)進(jìn)入與退出壁壘較低。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的基本策略（除非企業(yè)身在獨(dú)占市場(chǎng)）：（Miles and Snow

14、，1978）防衛(wèi)者（defenders）：企業(yè)只集中提供有限的產(chǎn)品系列或服務(wù)，而且著重改善企業(yè)原有的績(jī)率。探勘者（prospectors）：企業(yè)會(huì)集中資源提供廣泛的產(chǎn)品系列和服務(wù)，并著重發(fā)展創(chuàng)新的產(chǎn)品或服務(wù)，以把握市場(chǎng)機(jī)會(huì)。分析者（analysts）：企業(yè)在不同的產(chǎn)品或服務(wù)市場(chǎng)里營(yíng)運(yùn)，在相對(duì)穩(wěn)定的市場(chǎng)，非常強(qiáng)調(diào)效率，尤如防衛(wèi)者的一般；在變化較快的市場(chǎng)，則會(huì)集中創(chuàng)新，尤如探勘者一樣。反應(yīng)者（reactors）：企業(yè)并不主動(dòng)偵察環(huán)境的變化，一般對(duì)環(huán)境變化會(huì)后知后覺，然后才采取措施，亡羊補(bǔ)牢。單元五 企業(yè)內(nèi)部條件（環(huán)境）的分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的框架（一）企業(yè)內(nèi)部條件分析的框架（二）企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的

15、框架營(yíng)運(yùn)因素組織結(jié)構(gòu)文化企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)與隱憂組織結(jié)構(gòu)形式的特點(diǎn)簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)：相當(dāng)靈活，適用小型企業(yè)。功能結(jié)構(gòu)：處理事情有效率，但跨部門的溝通協(xié)調(diào)較為緩慢。事業(yè)單位結(jié)構(gòu)：對(duì)外界反應(yīng)較敏捷，但可能浪費(fèi)一定的資源。矩陣式結(jié)構(gòu)：結(jié)合功能結(jié)構(gòu)與事業(yè)單位結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，但管理較復(fù)雜。混合式結(jié)構(gòu)：可以因應(yīng)其外部環(huán)境和策略性的選擇，適合較大型、事業(yè)單位多的企業(yè)。組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略目標(biāo)新產(chǎn)品的開發(fā)矩陣式結(jié)構(gòu)降低產(chǎn)品成本功能結(jié)構(gòu)創(chuàng)業(yè)初期簡(jiǎn)單的組織結(jié)構(gòu)開拓新市場(chǎng)混合式組織結(jié)構(gòu)企業(yè)文化特質(zhì)雇員的認(rèn)同對(duì)團(tuán)隊(duì)的強(qiáng)調(diào)對(duì)人的重視單位的協(xié)調(diào)正規(guī)化的控制容忍風(fēng)險(xiǎn)獎(jiǎng)賞的準(zhǔn)則容忍沖突對(duì)結(jié)果的重視對(duì)開放系統(tǒng)的重視競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的努力方向品質(zhì)的提高：綜合

16、地提高產(chǎn)品的可靠性。品質(zhì)提高是有方向性的，例如據(jù)調(diào)查，消費(fèi)者對(duì)某品牌的茶包需求的原因是：1、方便（60%）；2、解渴（18%）；3、清熱毒（12%）；4、美容（10%）。以此為例，提高品質(zhì)首先要考慮“為便”。此外，提高品質(zhì)當(dāng)然要考慮全面性，但受成本支出的制約。效率的提高：1、單位資源投入產(chǎn)出率的提高；2、企業(yè)內(nèi)部資源的有效分配。創(chuàng)新：賺取利潤(rùn)成功率最高的，往往是成功創(chuàng)新的企業(yè)。但是，創(chuàng)新卻有風(fēng)險(xiǎn)。良好的顧客回應(yīng)：與顧客保持聯(lián)系可以幫助企業(yè)留住新舊客戶，使他們更愿意和企業(yè)保持長(zhǎng)久關(guān)系。與顧客交流，重心是要找出顧客真正所需。隱憂分析正視企業(yè)成?。好绹?guó)有90%以上的中小型公司，在開業(yè)的頭五年內(nèi)“自動(dòng)

17、消失”，而香港的比率很可能更高。一家企業(yè)，若沒有憂患意識(shí)和十足的準(zhǔn)備，即使有再?gòu)?qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，也很難在自由市場(chǎng)中長(zhǎng)期立足。在戰(zhàn)略管理的概念上，“生于憂患，死于安樂”的意思是指：（1）企業(yè)應(yīng)找出可能令企業(yè)失敗的因素，并在未真正造成巨大傷害之前便設(shè)法補(bǔ)救；（2）企業(yè)不能安于本身已擁有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，相反要不斷更新自己的長(zhǎng)處，即使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有效跟進(jìn)或模仿成功，企業(yè)仍有足夠?qū)嵙υ诟?jìng)爭(zhēng)中保持有利地位。企業(yè)內(nèi)部條件分析的框架（二）企業(yè)：是一個(gè)投入產(chǎn)出系統(tǒng)。資源要素：投入企業(yè)的各種東西。管理要素：將資源加以合理組織、使用的活動(dòng)。能力要素：資源要素與管理要素有機(jī)結(jié)合而產(chǎn)生的技能。企業(yè)資源的類型有形資源（資產(chǎn)）無(wú)形資源

18、（資產(chǎn)）人力資源企業(yè)資源分析法管理的職能組成職能：是指管理過程中所具有的功能和職責(zé)。它是人們對(duì)管理及其規(guī)律性的認(rèn)識(shí)程度的表象。計(jì)劃（與決策）組織（與人事）領(lǐng)導(dǎo)（與激勵(lì)）控制（與信息）企業(yè)內(nèi)部審計(jì)問卷法企業(yè)能力的內(nèi)含內(nèi)含：是指企業(yè)協(xié)調(diào)企業(yè)資源并將其發(fā)揮生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)作用的技能。這些技能存在于企業(yè)的日常活動(dòng)中，這就是說(shuō)，存在于企業(yè)做決策和管理其內(nèi)部過程以達(dá)到企業(yè)目標(biāo)的方式中。企業(yè)能力也可看成企業(yè)的無(wú)形資源，但企業(yè)能力不存在于企業(yè)中的單個(gè)人員身上，而更多地體現(xiàn)于在企業(yè)范圍內(nèi)個(gè)人之間相互作用、相互配合和做出決策的方式上。企業(yè)對(duì)外部環(huán)境的應(yīng)變性、競(jìng)爭(zhēng)性，均是企業(yè)各項(xiàng)能力的綜合體現(xiàn)。企業(yè)正是依靠其能力求生存、求

19、發(fā)展的。企業(yè)核心能力首創(chuàng)者：核心能力（Core competence）是指組織中的積累性學(xué)識(shí)，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)的學(xué)識(shí)。類似提法：企業(yè)核心專長(zhǎng)、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，這僅是翻譯的不同導(dǎo)致的。幾點(diǎn)共識(shí)：1、核心能力不是單一的、分散的技能或技術(shù)，而是一組技能和技術(shù)的結(jié)合；2、核心能力是在組織內(nèi)積累起來(lái)的能力，能使企業(yè)為顧客提供某種特殊的利益；3、核心能力是企業(yè)關(guān)鍵性的能力，能使企業(yè)獲得可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；4、核心能力既屬于企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)、智力資產(chǎn)，又屬于企業(yè)的組織資本、社會(huì)資本。 3 3 核心能力 22亞核心能力 11 基本能力12 13 23 32 21 31 短期中期長(zhǎng)

20、期時(shí)間范圍圖5.1 企業(yè)戰(zhàn)略能力矩陣（康榮平、柯銀斌，1999）本地全國(guó)全球 市場(chǎng) 范圍（空間）營(yíng)運(yùn)功能分析法采購(gòu)功能分析制造（運(yùn)作）功能分析研發(fā)功能分析營(yíng)銷（行銷）功能分析財(cái)務(wù)功能分析人力資源功能分析信息技術(shù)功能分析價(jià)值鏈分析法源起：價(jià)值鏈分析法由波特教授提出?；净顒?dòng)：涉及如何將輸入有效地轉(zhuǎn)化為輸出，這部分活動(dòng)直接與顧客發(fā)生各種各樣的聯(lián)系。它貫穿于產(chǎn)品或服務(wù)的整個(gè)形成和運(yùn)動(dòng)過程。支持性活動(dòng)：是為基本活動(dòng)提供支持的活動(dòng)。它主要體現(xiàn)為一種內(nèi)部過程。基本活動(dòng)和支持性活動(dòng)：可以進(jìn)一步劃分為一系列獨(dú)立活動(dòng)。制造戰(zhàn)略營(yíng)銷戰(zhàn)略生產(chǎn)前準(zhǔn)備活動(dòng)生產(chǎn)活動(dòng)生產(chǎn)后準(zhǔn)備活動(dòng)營(yíng)銷和促銷活動(dòng)服務(wù)活動(dòng)利 潤(rùn) 利潤(rùn)圖5.2

21、 價(jià)值鏈采購(gòu)活動(dòng)技術(shù)管理活動(dòng)人力資源管理活動(dòng)財(cái)務(wù)管理活動(dòng)行政管理活動(dòng)采購(gòu)戰(zhàn)略R&D戰(zhàn)略HR戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略行政管理戰(zhàn)略單元六 企業(yè)戰(zhàn)略的制定企業(yè)使命與戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略的層次與類型增長(zhǎng)型戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略緊縮型戰(zhàn)略混合型戰(zhàn)略（綜合戰(zhàn)略）企業(yè)使命企業(yè)使命：是指企業(yè)在社會(huì)中借以存在的根據(jù)，或者說(shuō)是企業(yè)在社會(huì)中所應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任。企業(yè)哲學(xué)（企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、企業(yè)經(jīng)營(yíng)思想、企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念）企業(yè)宗旨（企業(yè)經(jīng)營(yíng)宗旨）企業(yè)形象企業(yè)的社會(huì)責(zé)任戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)：是指企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)，執(zhí)行其使命時(shí)所預(yù)期達(dá)到的成果。長(zhǎng)期基本目標(biāo)產(chǎn)品-市場(chǎng)目標(biāo)經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)目標(biāo)生產(chǎn)率的目標(biāo)圖6.2 企業(yè)戰(zhàn)略層次目標(biāo)體系長(zhǎng)期基本目標(biāo)產(chǎn)品-市場(chǎng)目標(biāo)經(jīng)營(yíng)

22、結(jié)構(gòu)目標(biāo)生產(chǎn)率的目標(biāo)保證關(guān)系企業(yè)戰(zhàn)略的層次企業(yè)總體戰(zhàn)略（集團(tuán)戰(zhàn)略、公司戰(zhàn)略）經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略（經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略）職能戰(zhàn)略（職能部門戰(zhàn)略、職能層戰(zhàn)略、職能策略）企業(yè)總體戰(zhàn)略的類型增長(zhǎng)型戰(zhàn)略（發(fā)展戰(zhàn)略、成長(zhǎng)戰(zhàn)略）穩(wěn)定型戰(zhàn)略（穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略）防御型戰(zhàn)略（收縮型戰(zhàn)略、緊縮型戰(zhàn)略）混合型戰(zhàn)略（綜合戰(zhàn)略、戰(zhàn)略組合）經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略的類型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（低成本戰(zhàn)略、總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略）差異化戰(zhàn)略（差別化戰(zhàn)略、標(biāo)歧立異戰(zhàn)略）集中化戰(zhàn)略（重點(diǎn)集中戰(zhàn)略、集中一點(diǎn)戰(zhàn)略、目標(biāo)集聚戰(zhàn)略）職能戰(zhàn)略的類型市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略（策略）生產(chǎn)（運(yùn)作）戰(zhàn)略（策略）R & D 戰(zhàn)略（策略）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略（策略）人力資源戰(zhàn)略（策略）增長(zhǎng)型戰(zhàn)略的涵義與

23、特征涵義：是指使企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎(chǔ)上向更高一級(jí)的目標(biāo)發(fā)展的戰(zhàn)略。特征：1、市場(chǎng)占有率增長(zhǎng)。這不僅表現(xiàn)在絕對(duì)市場(chǎng)份額的增加，更應(yīng)有相對(duì)市場(chǎng)份額的增加。2、利潤(rùn)率超過社會(huì)平均水平。3、傾向于采用非價(jià)格的手段來(lái)同競(jìng)爭(zhēng)者抗衡。4、鼓勵(lì)企業(yè)立足于創(chuàng)新。5、傾向于主動(dòng)引導(dǎo)或創(chuàng)造適合自身發(fā)展的環(huán)境。增長(zhǎng)型戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)可以通過發(fā)展擴(kuò)大自身的價(jià)值，這體現(xiàn)在經(jīng)過擴(kuò)張后的公司市場(chǎng)份額和絕對(duì)財(cái)富的增加?？梢酝ㄟ^不斷變革來(lái)創(chuàng)造更高的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效率與效益?？梢员３制髽I(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，實(shí)現(xiàn)特定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這尤如“逆水行舟，不進(jìn)則退”一樣。增長(zhǎng)型戰(zhàn)略的缺點(diǎn)采用這種戰(zhàn)略獲得初期的效果之后，很可能導(dǎo)致盲目的發(fā)展和為發(fā)展而發(fā)展。過快地發(fā)

24、展很可能降低企業(yè)的綜合素質(zhì)，使企業(yè)表面上繁榮，而實(shí)質(zhì)上卻出現(xiàn)內(nèi)部危機(jī)與混亂?？赡苁蛊髽I(yè)管理者更多地注重投資結(jié)構(gòu)、收益率、市場(chǎng)占有率、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)等問題，而忽視產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，重視宏觀的發(fā)展而忽視微觀的問題。穩(wěn)定型戰(zhàn)略的涵義與特征涵義：是指在企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境約束下，企業(yè)準(zhǔn)備在戰(zhàn)略規(guī)劃期使企業(yè)的資源分配和經(jīng)營(yíng)狀況基本保持在目前狀態(tài)和水平上的戰(zhàn)略。特征：1、企業(yè)對(duì)過去的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)表示滿意，決定追求既定的或與過去相似的戰(zhàn)略目標(biāo)。2、企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)所追求的績(jī)效按大體相同的比例遞增。3、企業(yè)準(zhǔn)備以過去相同的或基本相同的產(chǎn)品和勞務(wù)服務(wù)于社會(huì)。穩(wěn)定型戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較小。能避免因改變戰(zhàn)略而改變資源

25、分配的困難。能避免因發(fā)展過快而導(dǎo)致的弊端。能給企業(yè)一個(gè)較好的休整期。穩(wěn)定型戰(zhàn)略的缺點(diǎn)由于企業(yè)只求穩(wěn)定的發(fā)展，可能會(huì)喪失外部環(huán)境提供的一些可以快速發(fā)展的機(jī)會(huì)。采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略可能會(huì)使企業(yè)管理者墨守陳規(guī)、因循守舊和不求變革。在特定細(xì)分市場(chǎng)上采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略也隱含著較大的風(fēng)險(xiǎn)，如果對(duì)這部分細(xì)分市場(chǎng)的需求把握不準(zhǔn)，企業(yè)可能更加被動(dòng)。穩(wěn)定型戰(zhàn)略容易使企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)減弱，會(huì)大大降低企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的敏感性、適應(yīng)性和對(duì)冒風(fēng)險(xiǎn)的勇氣。一般來(lái)說(shuō)，奉行穩(wěn)定型戰(zhàn)略的企業(yè)都集中于單一產(chǎn)品或服務(wù)。穩(wěn)定型戰(zhàn)略的利弊是相對(duì)的，必須加以權(quán)衡。緊縮型戰(zhàn)略的涵義與特征涵義：是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，且偏離戰(zhàn)略起點(diǎn)較

26、大的一種戰(zhàn)略。它是一種消極的發(fā)展戰(zhàn)略，一般只是短期實(shí)行。特征：1、對(duì)企業(yè)現(xiàn)行的產(chǎn)品與市場(chǎng)領(lǐng)域?qū)嵭惺湛s、調(diào)整和撤退策略；2、對(duì)企業(yè)資源的運(yùn)用采取較為嚴(yán)格的控制和盡量削減各項(xiàng)費(fèi)用支出；3、具有明顯的過渡性，其根本目的并不在于長(zhǎng)期節(jié)約開支、停止發(fā)展，而是為了今后發(fā)展而積聚力量。緊縮型戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)能幫助企業(yè)在外部環(huán)境惡劣的情況下節(jié)約開支和費(fèi)用，順利地渡過面臨的不利處境。能幫助企業(yè)在經(jīng)營(yíng)不善的情況下最大限度地降低損失。能幫助企業(yè)更好地實(shí)行資產(chǎn)的最優(yōu)組合。緊縮型戰(zhàn)略的缺點(diǎn)實(shí)行緊縮型戰(zhàn)略的尺度較難加以把握，盲目使用的話，可能會(huì)扼殺具有發(fā)展前途的業(yè)務(wù)和市場(chǎng)。實(shí)行緊縮型戰(zhàn)略會(huì)引起企業(yè)內(nèi)部人員的不滿，從而導(dǎo)致員工情

27、緒的低落?；旌闲蛻?zhàn)略的涵義與特征涵義：是指企業(yè)采用戰(zhàn)略組合的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略組合：就是將相關(guān)的戰(zhàn)略配合起來(lái)使用，使幾種戰(zhàn)略形成一個(gè)有機(jī)的整體。特征：1、一般是較大型的企業(yè)采用較多。這是因?yàn)榇笮推髽I(yè)擁有較多的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位，這些業(yè)務(wù)單位很可能分布在完全不同的行業(yè)中，它們面臨的外界環(huán)境與所需要的資源條件不完全相同。2、在市場(chǎng)占有率等效益指標(biāo)上，混合型戰(zhàn)略并不具備確定的變化方向。這是因?yàn)椴捎貌煌瑧?zhàn)略的各個(gè)業(yè)務(wù)單位有關(guān)指標(biāo)的變化方向與大小并不一致。3、在某些時(shí)候，混合型戰(zhàn)略是不得不采用的一種方案。例如，當(dāng)企業(yè)發(fā)現(xiàn)了一個(gè)發(fā)展機(jī)會(huì)，打算要在這一領(lǐng)域采取增長(zhǎng)型戰(zhàn)略，但企業(yè)資源有限，只好對(duì)其他業(yè)務(wù)單位實(shí)行緊縮型戰(zhàn)略。

28、混合型戰(zhàn)略的類型按照各子戰(zhàn)略的構(gòu)成不同，混合型戰(zhàn)略可分為：1 、同一類型戰(zhàn)略組合；2、不同類型戰(zhàn)略組合。按照戰(zhàn)略組合的順序不同，混合型戰(zhàn)略可分為：1 、同時(shí)性戰(zhàn)略組合； 2、順序性戰(zhàn)略組合。企業(yè)績(jī)效的評(píng)估架構(gòu)對(duì)使命的評(píng)估對(duì)目標(biāo)的評(píng)估對(duì)戰(zhàn)略與政策的評(píng)估對(duì)管理的評(píng)估隱憂優(yōu)勢(shì)內(nèi)部環(huán)境威脅機(jī)會(huì)外部環(huán)境單位四：先穩(wěn)定后發(fā)展單位一：緊縮型戰(zhàn)略單位二：多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略單位三：發(fā)展型戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略組合分析（SWOT分析）單元七 企業(yè)戰(zhàn)略與內(nèi)外環(huán)境 的配合和彈性基本產(chǎn)業(yè)環(huán)境與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇波士頓矩陣法增加戰(zhàn)略彈性的方法企業(yè)與環(huán)境的配合企業(yè)的變革、阻力與戰(zhàn)略執(zhí)行分散型產(chǎn)業(yè)中企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇建立嚴(yán)格管理下的分權(quán)組織結(jié)構(gòu)。

29、如食品零售業(yè)，企業(yè)可建立許多自治的連鎖店。采用統(tǒng)一化的設(shè)備。在多個(gè)地點(diǎn)采用統(tǒng)一化設(shè)備，就近供應(yīng)用戶。增加附加價(jià)值。如在營(yíng)銷中提供更多的服務(wù)。進(jìn)行差異化。集中于某一地區(qū)。簡(jiǎn)樸實(shí)惠（“剔光骨頭”戰(zhàn)略）。如簡(jiǎn)裝商品、散裝商品等。適當(dāng)?shù)囊惑w化。分散狀態(tài)多數(shù)不會(huì)出現(xiàn)在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，而是其中某些環(huán)節(jié)。新興產(chǎn)業(yè)中企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇集中企業(yè)資源。盡快促進(jìn)行業(yè)結(jié)構(gòu)的形成。不斷創(chuàng)造獨(dú)特的供、銷渠道和規(guī)則。改變行業(yè)進(jìn)入障礙。行業(yè)愈是向發(fā)展和成熟階段進(jìn)化，進(jìn)入障礙就愈是向資本、規(guī)模、創(chuàng)新等方面傾斜。決定恰當(dāng)?shù)倪M(jìn)入時(shí)間。成熟產(chǎn)業(yè)中企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇縮減產(chǎn)品系列。進(jìn)行創(chuàng)新。降低成本。價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)激烈是成熟產(chǎn)業(yè)的基本特征。提高現(xiàn)

30、有顧客的購(gòu)買量。發(fā)展國(guó)際化經(jīng)營(yíng)。實(shí)施企業(yè)兼并。衰退產(chǎn)業(yè)中企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇領(lǐng)先戰(zhàn)略。這可使企業(yè)成為產(chǎn)業(yè)中保留下來(lái)的少數(shù)企業(yè)之一。定位戰(zhàn)略（堅(jiān)壁戰(zhàn)略）。這是尋找有利的細(xì)分市場(chǎng)。抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略（收獲戰(zhàn)略、回收戰(zhàn)略）。放棄戰(zhàn)略。領(lǐng)先或定位抽資轉(zhuǎn)向或放棄定位或抽資轉(zhuǎn)向放棄產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)有利不利企業(yè)實(shí)力強(qiáng)弱圖7.1 企業(yè)選擇衰退產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略的因素波士頓矩陣法波士頓矩陣法認(rèn)為，一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位和市場(chǎng)增長(zhǎng)率是決定整個(gè)經(jīng)營(yíng)組合中每一經(jīng)營(yíng)單位應(yīng)當(dāng)奉行什么樣戰(zhàn)略的兩個(gè)基本參數(shù)。以這兩個(gè)參數(shù)為坐標(biāo)，波士頓咨詢公司設(shè)計(jì)出一個(gè)具有四象限的網(wǎng)格圖，如圖7.2所示。明星業(yè)務(wù)問題業(yè)務(wù)金牛業(yè)務(wù)瘦狗業(yè)務(wù)市場(chǎng)增長(zhǎng)率高低相對(duì)市場(chǎng)占有率

31、高低1.510%圖7.2 波士頓矩陣圖增加戰(zhàn)略彈性的方法多角化措施：是指企業(yè)采取不同的形式及方向，盡可能保持活動(dòng)的多元化，這樣可把經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)分散。對(duì)外：從事不同的業(yè)務(wù)；對(duì)內(nèi)：在其管理職能上應(yīng)用多角化措施。垂直整合措施：如生產(chǎn)供應(yīng)鏈。相關(guān)的措施是戰(zhàn)略聯(lián)盟，前面已經(jīng)討論過。增加資產(chǎn)的流動(dòng)性：對(duì)未能充分利用的資產(chǎn)進(jìn)行投資，其措施：1、保持研發(fā)能力；2、確保財(cái)務(wù)上資產(chǎn)的流動(dòng)性；3、充分利用通用制造設(shè)備；4、建立消費(fèi)者的忠誠(chéng)度；5、投資于員工的培訓(xùn)與發(fā)展。減少特殊承諾：特殊承諾是指過度或具體詳細(xì)的承諾?？蓤?zhí)行的措施：1、在研發(fā)上采取追隨者的方法；2、在財(cái)務(wù)上以租用而非購(gòu)買資產(chǎn)的形式投資；3、在生產(chǎn)上多把一

32、些工序外包；4、在營(yíng)銷上避免依賴少數(shù)顧客；5、在結(jié)構(gòu)上鼓勵(lì)事業(yè)部間適度競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)與環(huán)境的配合古典學(xué)派：強(qiáng)調(diào)以科學(xué)方法設(shè)計(jì)員工的工作，權(quán)責(zé)分明，但忽視員工和組織人性的一面。人際關(guān)系學(xué)派：注重員工的感受，重視激發(fā)員工的積極性。計(jì)量學(xué)派：大量應(yīng)用數(shù)學(xué)模型和計(jì)量方法來(lái)協(xié)助解決管理上的問題。系統(tǒng)學(xué)派：把企業(yè)視為一個(gè)開放系統(tǒng)，強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作與其外部環(huán)境是互動(dòng)的。權(quán)變學(xué)派：突出企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的重要性，認(rèn)為管理措施需與企業(yè)環(huán)境相配合，才可以發(fā)揮作用。強(qiáng)調(diào)“權(quán)變因素”在不同管理措施中的應(yīng)用。權(quán)變因素是指需要管理措施配合的環(huán)境因素。變遷中的配合國(guó)際化經(jīng)營(yíng)層次：企業(yè)在本土市場(chǎng)上取得一定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之后，進(jìn)一步在全球的

33、層面上占領(lǐng)某一市場(chǎng)或某一部分消費(fèi)品細(xì)分市場(chǎng)。這時(shí)可采取的戰(zhàn)略主要有：1、國(guó)際化戰(zhàn)略；2、多國(guó)本土化戰(zhàn)略；3、全球化戰(zhàn)略；4、跨國(guó)戰(zhàn)略。企業(yè)層次：企業(yè)在變遷中尋求配合的基本方向主要是：1、多角化；2、垂直整合。企業(yè)的變革、阻力與戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略制定：除須考慮企業(yè)戰(zhàn)略的彈性、內(nèi)外部環(huán)境的戰(zhàn)略性配合外，還須考慮由于執(zhí)行戰(zhàn)略而可能要作的變革及其阻力。變革的重要性：變革是我們社會(huì)里不可缺少的一部分，很多形態(tài)的變革是組織所無(wú)法控制的，例如產(chǎn)業(yè)的失調(diào)，而有些變革就能為組織所創(chuàng)造并且引導(dǎo)。變革的類型：回應(yīng)性變革（滅火性變革），計(jì)劃性變革。單元八 企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的程序（過程）資源分配營(yíng)運(yùn)部門的計(jì)劃戰(zhàn)略執(zhí)

34、行的成敗因素企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的程序（過程）政策與計(jì)劃的厘定用人和授權(quán)溝通和激勵(lì)圖8.4 企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行程序企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行程序信息反饋溝通和激勵(lì)用人和授權(quán)政策和計(jì)劃的厘定新戰(zhàn)略戰(zhàn)略調(diào)整舊有戰(zhàn)略內(nèi)部環(huán)境變化外部環(huán)境變化資源分配資源分配的涵義與類型人力資源的調(diào)配資金的分配管理階層的支持營(yíng)運(yùn)部門的計(jì)劃營(yíng)銷計(jì)劃人力資源計(jì)劃生產(chǎn)與作業(yè)計(jì)劃財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)計(jì)劃研發(fā)計(jì)劃產(chǎn)品生命周期與營(yíng)運(yùn)重點(diǎn)戰(zhàn)略執(zhí)行的成敗因素戰(zhàn)略執(zhí)行工作是否妥當(dāng)外部環(huán)境變化是否與預(yù)計(jì)一致戰(zhàn)略與組織是否具有彈性麥金西7S模型也總結(jié)了企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行成敗的主要因素。共享的價(jià)值觀結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略風(fēng)格人員技能體制圖8.2 戰(zhàn)略匹配的麥肯西7S模型單元九 企業(yè)戰(zhàn)略（執(zhí)行、實(shí)施）

35、的評(píng)價(jià)與控制企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行評(píng)價(jià)與控制的程序（過程）績(jī)效衡量的層次與標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的評(píng)價(jià)動(dòng)機(jī)與取向戰(zhàn)略審計(jì)（稽核）企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行評(píng)價(jià)與控制的程序制定標(biāo)準(zhǔn)衡量績(jī)效評(píng)價(jià)（估）偏差糾正（修正）行動(dòng)糾正行動(dòng)預(yù)定目標(biāo)（結(jié)果）制定標(biāo)準(zhǔn)衡量績(jī)效評(píng)價(jià)偏差圖9.2 企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的控制過程績(jī)效衡量的層次與標(biāo)準(zhǔn)集團(tuán)戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)職能戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)集團(tuán)戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)最重要的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)：是企業(yè)整體獲利的情況。最常用的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)：投資報(bào)酬率（ROI）、每股盈余（EPS）、權(quán)益報(bào)酬率（ROE）等。評(píng)價(jià)的著重點(diǎn)：企業(yè)發(fā)展的方向。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)若企業(yè)為單一戰(zhàn)略事業(yè)單位，評(píng)價(jià)績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)可以是財(cái)務(wù)指標(biāo)，如凈資產(chǎn)報(bào)酬率，加上營(yíng)運(yùn)標(biāo)準(zhǔn)，如銷

36、售報(bào)酬率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、市場(chǎng)占有率等，組合而成。若企業(yè)為多戰(zhàn)略事業(yè)單位，則從以下方面評(píng)價(jià)：（1）對(duì)公司整體的貢獻(xiàn)如何？（2）能使公司整體取得均衡嗎？ （3）會(huì)增加或者減少公司的商業(yè)循環(huán)特性嗎？ （4）能否配合公司的技術(shù)、制造及配銷系統(tǒng)？ （5）在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中能成功嗎？ 7（6）其顧客與競(jìng)爭(zhēng)者如何看待有關(guān)單位？ （）會(huì)傷害還是改善公司的形象？評(píng)價(jià)著重點(diǎn)：致力于提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，爭(zhēng)取在同行中站在相對(duì)領(lǐng)先的位置。職能戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)企業(yè)內(nèi)各職能戰(zhàn)略的績(jī)效評(píng)價(jià)，主要是審視營(yíng)運(yùn)部門是否依原定營(yíng)運(yùn)部門計(jì)劃進(jìn)行工作。職能戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的項(xiàng)目：（1）品質(zhì)的提高是否達(dá)到原定目標(biāo)？（2）顧客的回應(yīng)有否顯示顧客的滿足感有所提高？（3）

37、創(chuàng)新能否達(dá)到開拓企業(yè)新產(chǎn)品和新市場(chǎng)的目標(biāo)？（4）效率的提高是否達(dá)到原定的目標(biāo)？評(píng)價(jià)著重點(diǎn)：多注重企業(yè)內(nèi)部的因素。企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的評(píng)價(jià)動(dòng)機(jī)與取向評(píng)價(jià)的目的與衡量標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)人員的取向表9.1 不同利益團(tuán)體側(cè)重的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)（R. E. Freeman）戰(zhàn)略審計(jì)（稽核）涵義：是指企業(yè)對(duì)自己戰(zhàn)略的全面審查。作用：減少戰(zhàn)略方向性的錯(cuò)誤，發(fā)現(xiàn)各個(gè)主要步驟中的錯(cuò)失。有財(cái)力的企業(yè)，經(jīng)常聘請(qǐng)獨(dú)立的第三者（顧問公司或?qū)＜倚〗M）進(jìn)行戰(zhàn)略審計(jì)。步驟：（1）評(píng)估企業(yè)目前的績(jī)效；（2）檢視及評(píng)估企業(yè)的戰(zhàn)略管理者；（3）偵察外部環(huán)境；（4）偵察內(nèi)部環(huán)境；（5）分析戰(zhàn)略因素；（6）產(chǎn)生、評(píng)估及選擇最佳戰(zhàn)略；（7）執(zhí)行所選擇的戰(zhàn)略；（8）評(píng)估所執(zhí)行的戰(zhàn)略。單元十 劇變環(huán)境中企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在戰(zhàn)略管理中應(yīng)用信息科技必須注意的問題中國(guó)內(nèi)地企業(yè)走向國(guó)際化的主要障礙國(guó)際投資組合戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略管理課程的總結(jié)在戰(zhàn)略管理中應(yīng)用信息科技必須注意的問題應(yīng)用信息科技的目的。收集信息具有方向性。信息有主次輕重之分。信息力求全面完整。中國(guó)內(nèi)地企業(yè)走向國(guó)際化的主要障礙市場(chǎng)機(jī)制不完善。市場(chǎng)機(jī)制由以下幾方面構(gòu)