工程項目管理第8講

1、BIM隊名：傳說中的理科生適合項目：復(fù)雜造型設(shè)計項目標準化程度較高的住宅項目BIM設(shè)計需要的基礎(chǔ)資料：建筑的基本構(gòu)成：柱、梁、混凝土、鋼筋等；各部分結(jié)構(gòu)的真實尺寸與位置；風(fēng)管、機械設(shè)備、管道等的尺寸與位置1BIM應(yīng)用討論隊名：捉泥適合項目：園林景觀項目室內(nèi)設(shè)計大型水利工程公共交通設(shè)施（地鐵）電站，工業(yè)與民用建筑、商場、歷史建筑修復(fù)BIM設(shè)計需要的基礎(chǔ)資料：管道線路；材料；容積率；綠化面積；建筑概況；2BIM應(yīng)用討論隊名：什么都隊適合項目：工程量大、成本計算困難等工程項目（如軌道交通、大規(guī)模標志性項目）文物建筑（記錄歷史建筑物）水電工程施工BIM設(shè)計需要的基礎(chǔ)資料：構(gòu)件的坐標、尺寸、材質(zhì)、構(gòu)造、

2、工期、造價等3BIM應(yīng)用討論隊名：快城建設(shè)隊適合項目：建設(shè)規(guī)模較大、空間結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜、包含信息量較大、建設(shè)周期較長的項目BIM設(shè)計需要的基礎(chǔ)資料：建筑的基本概況如建筑面積、構(gòu)件尺寸、門窗尺寸、建筑材料等房間布局、色彩4BIM應(yīng)用討論隊名：教學(xué)樓隊適合項目：服務(wù)類型的建筑，如機場、教堂等商業(yè)類型的建筑，如購物廣場、酒店等設(shè)計創(chuàng)新建筑，如綠色建筑等大型的交通運輸，如軌道交通等BIM設(shè)計需要的基礎(chǔ)資料：建筑設(shè)計圖、材料信息、管道鋪設(shè)情況、周圍環(huán)境信息、建筑內(nèi)部陳設(shè)情況施工流程與進度控制預(yù)算控制、結(jié)構(gòu)計算、工程量計算5BIM應(yīng)用討論隊名：超能璐戰(zhàn)隊適合項目：復(fù)雜造型設(shè)計項目標準化程度比較高的住宅項目工

3、程復(fù)雜，形狀怪異，技術(shù)要求高BIM設(shè)計需要的基礎(chǔ)資料：建筑全套設(shè)計圖紙建筑規(guī)模及具體內(nèi)容的詳細數(shù)據(jù)建筑成本參數(shù)模型6BIM應(yīng)用討論隊名：宇宙工程小霸王適合項目：大型、內(nèi)外部結(jié)構(gòu)復(fù)雜，項目重要性程度高細節(jié)眾多，重復(fù)利用率高，高強度運維管理數(shù)字化程度高BIM設(shè)計需要的基礎(chǔ)資料：CAD設(shè)計圖，建筑的基礎(chǔ)構(gòu)成，建筑的色彩基調(diào)建筑材料建筑設(shè)計中的注意事項、亮點或特殊設(shè)計施工設(shè)計方案7第8講 建設(shè)項目成本控制8一、概述 二、實際成本核算 三、成本跟蹤和診斷四、成本和工期動態(tài)控制方法五、討論：BIM在成本控制中的應(yīng)用內(nèi)容9一、概述工程項目成本工程項目成本是指工程項目從設(shè)計到完成期間所需的全部費用的總和10人

4、工、材料、設(shè)備等費用持續(xù)上漲人們對建筑功能的要求越來越高 新材料、新理念、新技術(shù)的引進 建筑成本逐年上升建筑成本不斷上升的原因11建設(shè)工程項目成本的構(gòu)成（一）建設(shè)投資建設(shè)投資構(gòu)成1、建筑安裝工程投資直接費間接費利潤稅金2、設(shè)備工器具投資3、工程建設(shè)其它投資土地使用費與項目建設(shè)有關(guān) 的其他費用與未來企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營有關(guān)的其他費用設(shè)備購置費工器具及生產(chǎn)家具購置費4、預(yù)備費不可預(yù)見費漲價預(yù)備費5、固定資產(chǎn)投資方向調(diào)節(jié)稅6、建設(shè)期貸款利息（二）流動資產(chǎn)投資：鋪底流動資金12工程項目成本（按階段）工程項目決策成本比如市場調(diào)研、資料分析、可行性研究成本等招標費用自行招標、委托招標等勘察設(shè)計成本地質(zhì)勘察、現(xiàn)場勘

5、察、設(shè)計等工程項目施工成本一般來說，施工成本占整個工程項目成本的90%，因此，施工成本是工程項目成本管理的核心，也可以說工程項目成本管理就是工程施工成本管理13項目成本控制重要性成本控制是指通過控制手段，在達到預(yù)定工程 功能和工期要求的同時優(yōu)化成本開支，將總成本控制在預(yù)算(計劃)范圍內(nèi)。項目的成本控制不僅在整個項目管理中，而且在整個企業(yè)管理中都有著重要的地位：企業(yè)成就通常通過項目成就來實現(xiàn)；而項目的經(jīng)濟效益通常通過盈利的最大化和成本的最小化實現(xiàn)的。承包商通過投標競爭取得工程，簽訂合同，同時確定了合同價格，他的工程經(jīng)濟目標(盈利性)完全通過成本控制實現(xiàn)。14工程多次計價示意圖項目建議書可行性研究

6、投資估算初步設(shè)計設(shè)計總概算技術(shù)設(shè)計修正總概算施工圖設(shè)計施工圖預(yù)算招 標合同價合同實施結(jié)算價竣工驗收竣工決算15前期準備設(shè)計施工竣工交付投資額累計投資對投資效果的影響投資節(jié)約的可能性不同建設(shè)階段影響建設(shè)工程投資程度示意圖16100% 95%75%35%10%25%1/43/41/2對項目經(jīng)濟性影響的程度竣工設(shè)計準備初步設(shè)計技術(shù)設(shè)計施工圖設(shè)計1施工圖設(shè)計2施工部分尚余的設(shè)計、發(fā)包設(shè)計招標、發(fā)包設(shè)計要求改變不同建設(shè)階段影響建設(shè)工程投資程度示意圖17二八定律 不同建設(shè)階段影響建設(shè)工程投資程度示意圖18項目各階段可節(jié)約成本潛在量示意圖可節(jié)約成本潛在量前期策劃設(shè)計階段施工階段時 間75%100%10%專家

7、們指出，在規(guī)劃設(shè)計階段，影響項目投資的可能性為7595；在技術(shù)設(shè)計階段為3575；而在施工階段，通過技術(shù)經(jīng)濟措施節(jié)約投資的可能性只有510。 可見，決策及設(shè)計階段是影響工程成本最重要的階段，是節(jié)約可能最大的階段，也是成本控制的重點階段。19成本控制原理 建設(shè)項目計劃成本實際支出額與計劃額的比較采取有效調(diào)整措施收集實際支出數(shù)據(jù)實際支出額實際與計劃的偏差額各種干擾建設(shè)項目進展過程成本控制動態(tài)循環(huán)圖20工程項目成本控制原則(1)成本最低化原則 合理的最低化，而不能為了成本最低而降低施工的質(zhì)量(2)全面成本控制原則全企業(yè)全員全過程21(3)堅持動態(tài)控制原則 計劃不準確、計劃變化因素多等(4)帕累托法則

8、（80/20法則）成本項目ABCDEF22(5)系統(tǒng)化原則成本控制要與整體目標其他相關(guān)活動內(nèi)部關(guān)系相協(xié)調(diào)(6)責(zé)權(quán)利相結(jié)合原則23成本控制的特點 項目參加者對成本控制的積極性和主動性是與他對項目承擔(dān)的責(zé)任形式相聯(lián)系的。 成本控制的周期不可太長，通常按月進行核算、對比、分析，而實施中的控制以近期成本為主。成本控制的綜合性。24成本目標必須與詳細的技術(shù)(質(zhì)量)要求、進度要求、工作范圍、工作量等同時落實到責(zé)任者(承擔(dān)者)，作為以后評價的尺度。在成本分析中必須同時分析進度、效率、質(zhì)量狀況，才能得到反映實際的信息，才有實際意義和作用，否則容易產(chǎn)生誤導(dǎo)。不能片面強調(diào)成本目標，否則容易造成誤導(dǎo)，例如為降低成

9、本(特別是建設(shè)成本) 而使用劣質(zhì)材料，廉價的設(shè)備，結(jié)果會拖延工期，損害工程的整體功能和效益。25成本控制必須與質(zhì)量控制，進度控制，合同控制(包括索賠和反索賠)一起同步地進行。成本的超支常常并非成本控制本身的問題而是由于如下原因引起的：質(zhì)量標準的提高；進度的調(diào)整；工程量的增加；業(yè)主由于工程管理失誤造成的索賠；不可抗力因素等。這些問題通常不是成本管理人員能夠控制的。對成本超支情況的解決措施也必須通過合同措施，技術(shù)措施，管理措施綜合解決。26實施中的計劃變更問題 在實際工程中原計劃和設(shè)計經(jīng)常會有許多修改，這造成項目原成本計劃(預(yù)算)指標和計劃成本模型的變化，產(chǎn)生了一種新的狀態(tài)。它既不同于原來的計劃成

10、本(初始的計劃)，又不同于實際成本(完全實際的開支)。在項目過程中，以項目初期制定的成本計劃與實際成本進行比較的實質(zhì)意義已經(jīng)不大，只有這種新的計劃成本和實際成本相比較，才更有實際意義。 新計劃的依據(jù)是項目任務(wù)書或合同，以及相應(yīng)的變化，對于承包項目，按照合同可以進行費用索賠(業(yè)主應(yīng)追加費用)的各種因素都應(yīng)作為對原計劃的變更而納入到新計劃中。 27成本控制時間區(qū)段的劃分 將項目生命期分為三個區(qū)間(見圖13-l)A為上期末的實際控制結(jié)果；B為本期內(nèi)的實際完成值；C為控制期末至項目結(jié)束的剩余成本預(yù)測(診斷)值；28D(為A十B)，是至本期末項目全部實際控制結(jié)果；E(為 D十C)為整個項目的總成本預(yù)測(

11、診斷)值； 在上述的區(qū)段劃分中，進行成本控制只需抓住B段和 C段，其它是已儲存的信息(如 A)或經(jīng)過處理得到的信息(如D)。B段一般以月計，時間越長，信息的時效消失，就會使控制困難。通常除了按上述正常的核算外，還要進行成本復(fù)查，可以取3個月(1個季度)為周期進行復(fù)查。29成本控制的主要工作 1成本計劃工作，即主要是成本預(yù)算工作。2成本監(jiān)督 3成本跟蹤 4成本診斷工作 5其它工作 (l)與相關(guān)部門人員合作，提供分析、咨詢和協(xié)調(diào)工作， (2)用技術(shù)經(jīng)濟的方法分析超支原因，分析節(jié)約的可能性， (3)通過詳細的成本比較，趨勢分析獲得一個顧及合同、技術(shù)、組織影響的項目最終成本狀況的定量診斷。 (4)各個

12、方面特別是決策者提供成本信息， (5)協(xié)助處理項目變更，測算項目變更所造成的成本影響，并調(diào)整成本計劃，協(xié)助解決補償問題(即索賠和反索賠)。30二 、實際成本核算 （一）會計成本核算的問題 （二）實際成本核算過程 31會計成本核算的問題會計作為企業(yè)經(jīng)濟核算的職能部門，不直接參與項目的控制過程，也沒有項目成本控制責(zé)任，即使下達這個責(zé)任，也不可能積極地參與，提供信息。 會計所進行的成本核算資料只有在報告期結(jié)束(如月末)時，才形成信息，待到項目管理者手中，一般又有4-6周的拖延，這對項目控制來說，時間太長，幾乎沒有控制的可能。 企業(yè)的會計核算科目的設(shè)立僅能到項目上，即以項目作為成本核算的對象，有時還可

13、分到成本分項，這對項目成本控制是遠遠不夠的。 按項目控制要求，成本管理必須分散到施工現(xiàn)場的各個地方，進行現(xiàn)場的已完工程的定界、工時、材料和設(shè)備的記錄和分攤，會計核算做不到。所以必須有現(xiàn)場的成本核算系統(tǒng)。 二 、實際成本核算 32實際成本核算過程成本結(jié)構(gòu)及成本數(shù)據(jù)溝通實際成本核算過程成本開支監(jiān)督33 成本結(jié)構(gòu)及成本數(shù)據(jù)溝通 對承包商來說，存在三種數(shù)據(jù)。 (1)分項工程成本數(shù)據(jù)，它包括： l)該分項工程的直接費， 2)工地管理費和總部管理費分攤， (2)整個工程的成本數(shù)據(jù) l)工程直接費， 2)本工程的工地管理費核算。 3)由企業(yè)(總部)分攤來的經(jīng)營管理費用(總部管理費)。 (3)企業(yè)成本數(shù)據(jù)這三

14、者之間應(yīng)有很好的溝通，圖13-2為分項工程和整個工程成本數(shù)據(jù)的溝通。工程成本核算必須與企業(yè)成本核算集成才有效。 3435實際成本核算過程 (1)一旦項目開工就必須記錄各分項工程中消耗的人工、材料、機械臺班及費用的數(shù)量，這是成本控制的基礎(chǔ)工作。 (2)本期內(nèi)工程完成狀況的量度。 在實際成本核算時，對已開始但未完成的工作包，它的已完成本及已完成程度的客觀估算是困難的。人們常用按完成程度的幾種方法。在國外又被稱為“贏得值”方法。 (3)工程工地管理費及總部管理費開支的匯總、核算和分攤。(4)各分項工程以及總工程的各個費用項目核算及盈虧核算，提出工程成本核算報表。36成本開支監(jiān)督 成本控制一定要著眼于

15、成本開支之前和開支 過程中，因為當(dāng)發(fā)現(xiàn)成本超支時，損失已成 為現(xiàn)實，很難甚至無法挽回。因為要壓縮其他工程活動成本必然會損害工期和質(zhì)量。 1落實成本目標，不僅是一般的分項工程及項目單元的成本目標，而且要落實資源的消耗和工作效率指標。 2開支的審查和批準，特別是各種費用開支，即使已經(jīng)作了計劃仍需加強事前批準，事中監(jiān)督和事后審查。對于超支，或超量使用的必須作特別審批，追查原因，落實責(zé)任。 3簽訂各種外包 (如勞務(wù)供應(yīng)、工程分包、供應(yīng)、租賃等)合同時，一定要在合同價方面進行嚴格控制，包括價格水準、付款方式和付款期、價格補償條件和范圍等。37三、成本跟蹤和診斷 （一）成本狀況分析 （二）成本狀況評價 （

16、三）成本超支的原因分析 （四）降低成本的措施 38(一)成本狀況分析 1分析的指標 （1）工期和進度的分析指標 時間消耗程度已用工期計劃總工期100 工程完成程度已完成工程量計劃總工程量 lO0 或 =已完成工程價格工程計劃總價格100或 已投入人工工時計劃使用總工時100 （ 2）效率比，這僅對已完成的工程的各個成本項目： 機械生產(chǎn)效率實際臺班數(shù)計劃臺班數(shù) 勞動效率實際使用人工工時計劃使用人工工時 與它相似，還有材料消耗的比較及各項費用消耗的比較。 （3）成本分析指標。對已完成的工程： 成本偏差實際成本計劃成本 成本偏差率(實際成本計劃成本)計劃成本100 利潤已完工程價格實際成本39 （4

17、）因素差異分析法。 用它不僅可以確定實際和計劃的差異，而且可確 定差異影響因素以及 它們各自的影響份額。 例如：原計劃安裝30 000m2模板，預(yù)計勞動效率力0.8工時m2，工時單價為20元，則： 計劃人工費20元工時30 000m20.8工時m2480 000元 但最后實際工作量為32000m2，實際勞動生產(chǎn)率為0.7工時m2，工時單價25元m2，則： 實際人工費320 000250.7=560 000元 成本差異560 000-480 00080 000元 由于工作量增加造成的成本變化為： (32 000-30 000)200.8320 00元 由于工時單價引起的成本變化為： 32 0O0

18、(25-20)0.8120 800元 由于勞動效率引起的成本變化為： 32 00025(0.7-0.8)-80 000元402.分析報告 不同層次的管理人員需要不同的成本信息及分析報告，在一個項目中它們可以自由設(shè)計。 對工程小組組長、領(lǐng)班，要提供成本的結(jié)構(gòu)，各分部工程的成本消耗值，成本的正負偏差，可能的措施和趨向分析； 對項目經(jīng)理要提供比較粗的信息，主要包括控制的結(jié)果，項目的總成本現(xiàn)狀，主要的節(jié)約和超支的成本項目和分析。 成本報告通常包括報表、文字說明和圖。413.成本分析例子 某工程計劃直接總成本2 557 000元，工地管理費 和企業(yè)管理費總額567 500元。工程總成本3 124 500

19、元，則： 管理費分攤率567 500255 70022.19 該工程總工期150天，現(xiàn)已進行了60天，已完成工程總價為 l 157 000元，實際工時為14 670小時，已完工程中計劃工時14 350工時，實際成本 l 156 664，已完工程計劃成本 1 099 583元，則至今成本總體狀況分析： 工期進度60天150天10040 工程完成程度 l 157 000元3 124 500元=37 勞動效率：14 670工時14 350工時=102.2 成本偏差 l 156 664- l O99 58357 081元 成本偏差率57 081l O99 5835.19 已實現(xiàn)利潤：1 157 000

20、-l 156 664=336元 利潤率336l 157 000=0.029% 本工程雖末虧本，但利潤太少，成本超支，勞動效率降低。 42詳細分析：其中有一個分項工程，模板為30 000m2，報價900 000元，該分項工程施工的計劃工期130天，計劃工時24 000小時，平均投入23人，則： 計劃平均生產(chǎn)速度 30 000m2130天231m2天 計劃勞動生產(chǎn)效率24 000小時30 000m20.8工時m2或125m2工時 現(xiàn)該活動已工作45天，消耗工時6 290小時，直接成本花費243 100元，已完成工作量8 500m2，平均189m2天，而本期完成4 900m2，工時消耗為3 310工

21、時，則： 平均實際勞動生產(chǎn)率6 260工時8 500m2074工時m2 本期勞動生產(chǎn)率3 310工時4 900m2067工時m2 則該分項工程成本狀況為： 工期進度45天130天35 工程完成程度8 500m230 000m228 勞動效率0.740.892.5 實際總成本243 100( l+0.2219)297 044元 實際工程價格30元m28 500m2255 000元 則該分項工程已盈利潤255 000-297 044-42 044元 由于該分項工程單位成本297 044元8500m234.95元m243而報價僅30元，則每單位工程量虧損4.95元，虧損的進一步原因可以分析對比人工、

22、材料、機械的消耗。從上面可見，人工的勞動效率比計劃還是提高的(節(jié)約了勞動工時消耗)。進一步詳細分析，可以得出人工費用，材料費用機械費用各占的份額，而且還可以分析人工費用中，由于工資單價變化和由于工作量變化，勞動生產(chǎn)率變化所引起的成本變化的份額。 44某工程成本控制報告如下： 項目成本控制報告 報告期 年8月31日 至控制期成本狀況如下： (l)總收支情況 工程款總額 4 418 529元 其中包括費用追加343 000元 實際成本額 3 574 71O元 計劃成本(新計劃) 3 206 729元 完成原投標工程價 2 997 128元。 (2)經(jīng)營成果 絕對差 差異率(比工程款) 工程款-實際

23、成本= 843 819元 19.1 工程款-計劃成本= 1 211 800元 27.4 計劃成本實際成本 -367931元 -11.5(比計劃成本總額) -8.3(比工程款)45主要成本項目差異分析表成本項目計劃值實際值偏差偏差率（比本項計劃成本值）偏差率（比計劃成本總額）直接費其中人工費機械費材料費現(xiàn)管費總管費-335982-31999010.5%1.0%0合計-36798111.5%46各分項工程直接成本表(分析表僅例出成本偏差大于 +5的以上分部工程) 分項工程編號分項名稱計劃值實際值偏差偏差率（比本項計劃成本值）偏差率（比計劃 成本總額）完成程度負偏差分項工地臨時設(shè)施工地清理正偏差分項

24、-48030-23410-2479278.7%192.2%15.3%1.6%0.8%0.8%98%85%95%47（二）成本狀況評價 1實際和計劃成本模型對比 S曲線或香蕉圖的應(yīng)用問題較大。 (l)如果在圖上計劃和實際兩曲線完全吻合，或基本吻合，如實際成本曲線在香蕉圖范圍內(nèi)(見圖13-3)，也不能說明項目實施沒有問題。 48(2)如果在圖上計劃和實際曲線完全不吻合，偏差較大，也不能說存在很大的問題。 (3)在實際工程中，將實際成本核算到工程活動上是比較困難的，也常常是不及時的。 (4)有時計劃成本分解時常常比較隨意，項目成本模型所采用的平均分配方法與實際的成本使用差距太大，致使項目的計劃成本模

25、型本身的科學(xué)性不大。 為了克服成本模型的局限性，考慮到實際存在的各種因素對成本的影響，必須對之加以改進，引入“實際工程價值”。 實際工程價值實際完成工作量預(yù)算價格。 其中：實際完成工作量包括在前鋒期已經(jīng)完成的活動的工作量，以及開始但未完成的部分活動所折算的工作量。將過去每個控制期末的實際工程價值相連而成的曲線即為“實際工程價值曲線”。對承包商來說，“實際工程價值”是他有權(quán)利能夠從業(yè)主處獲得的工程價款，或他已“贏得”的價值。49 2效率的比較分析。 對工程成本的評價，效率指標比較準確和明確， 無論對一個分項工程或整個工程都可以使用。 它是以實際工作量為基礎(chǔ)，所以比較的尺度是統(tǒng)一的。 當(dāng)機械生產(chǎn)效

26、率小于 l時，說明實際臺班數(shù)比計劃少了，節(jié)約了。 當(dāng)勞動效率小于 l時，說明實際人工消耗少了。 同樣可以比較材料的消耗。 3成本要素比較分析。 在各個成本要素，分部工程成本，總工程成本的比較分析中都可以采用偏差值和偏差率指標。它們比較好地直觀地反映偏差的程度，這樣在工程中，管理者一直能把握每一個費用項目，每一分項工程以及總工程的成本狀況，總利潤狀況以及各子項的貢獻。50（三）成本超支的原因分析 1.原成本計劃數(shù)據(jù)不準確；2. 外部原因：上級、業(yè)主的干擾，陰雨天氣，物價上漲，不可抗力事件等；3實施管理中的問題： 不適當(dāng)?shù)目刂瞥绦颍M用控制存在問題，被罰款； 成本責(zé)任不明； 勞動效率低，工人頻繁地

27、調(diào)動，施工組織混亂； 采購了劣質(zhì)材料，工人培訓(xùn)不充分，財務(wù)成本高； 合同不利，承包商(分包商、供應(yīng)商)的賠償要求。4工程范圍的增加，設(shè)計的修改，功能和建設(shè)標準提高，工作量大幅度增加。51（四）降低成本的措施 通常要壓縮已經(jīng)超支的成本，而不損害其它目標是十分困難的，對成本的措施必須與工期、質(zhì)量、合同、功能統(tǒng)籌考慮。例如： 1尋找新的更好，更省的效率更高的技術(shù)方案，采用符合 規(guī)范而成本較低的原材料。 2購買部分產(chǎn)品，而不是采用完全由自己生產(chǎn)的產(chǎn)品。 3重新選擇供應(yīng)商，但會產(chǎn)生供應(yīng)風(fēng)險，選擇需要時間。 4改變實施過程。改變工程質(zhì)量標準， 5刪去工作包，減少工作量、作業(yè)范圍或要求。這會損害 工程的最終

28、功能，降低質(zhì)量。 6變更工程范圍。 7索賠，例如向業(yè)主，承(分)包商，供應(yīng)商索賠以彌補費用超支等。52采取降低成本的措施應(yīng)注意的問題 (1)一旦成本失控，要在計劃成本范圍內(nèi)完成項目是非常困難的。在項目一開始，就必須不放過導(dǎo)致成本超支的任何跡象。(2)當(dāng)發(fā)現(xiàn)成本超支時，不能貿(mào)然采取措施，許多措施會損害工程質(zhì)量和工期目標，甚至?xí)?dǎo)致更大的成本超支。(3)在設(shè)計階段采取降低成本的措施是最有效的，而且不會引起工期問題,對質(zhì)量的影響可能小一些。(4)成本的監(jiān)控和采取措施重點應(yīng)放在： 負值最大的工作包或成本項目上； 近期就要進行的活動； 具有較大的估計成本的活動。 (5)成本計劃(或預(yù)算)的修訂，以及措施的選擇應(yīng)與項目的其他方面(如進度、實施方案、設(shè)計、采購)，以及項目其它參加者，投資者協(xié)調(diào)。53四、成本和工期動態(tài)