建設項目采購管理PPT-114頁

1、項 目 管 理Project Management目 錄3 項目管理的組織5 項目管理的方法6 項目策劃7 進度計劃與控制1 項目管理的概念2 項目總控模式4 合同結構與合同管理8 項目管理的手段建設項目采購管理采購的含義狹義：指采購材料、設備等物資廣義：包括委托設計、咨詢、工程任務的發(fā)包等，是指采購人通過購買、租賃、委托或雇傭等方式獲取工程、貨物或服務的行為采購的對象工程指各類房屋和土木工程建造、設備安裝、管道線路敷設、裝飾裝修等建設以及附帶的服務指各種各樣的物品，包括原材料、產品、設備和固態(tài)、液態(tài)、氣態(tài)物體和電力以及貨物附帶的服務貨物服務指除工程和貨物以外的任何采購對象，如勘查、設計、咨詢

2、、監(jiān)理等服務采購的方式：購買租賃委托雇傭5.1.1采購的原則公開原則：招標活動的信息公開開標程序、評標標準和程序、中標的結果公開保密的信息不能公開公平原則同一標準、一視同仁，不得有雙重標準和限制、排斥本地、本系統(tǒng)以外的人參加投標公正原則側重于從投標者的角度出發(fā)，考察是不是所有的投標人都處于同一起跑線上招標人和評標委員會行為應當公正，平等對待、避嫌招標人和投標人雙方在招標活動中的地位平等側重于從招標者和評標委員會的角度出發(fā)，考察是不是對每一個投標人都給予了公正的待遇誠實信用原則要求招投標各方都要誠實守信、不得有欺騙、背信的行為，例如掛靠訂立合同時如果違背誠實信用原則并給對方造成實際損失，責任方要

3、承擔締約過失責任5.1.2采購的方式財政部1999年頒布實施的政府采購管理暫行辦法規(guī)定，政府采購采用公開招標、邀請招標、競爭性談判、詢價、單一來源等采購方式，達到規(guī)定標準的，應實行公開招標或邀請招標2000年1月1日實行的中華人民共和國招標投標法規(guī)定：大型基礎設施、公用事業(yè)等關系社會公共利益、公眾安全的項目；全部或者部分使用國有資金投資或者國家融資的項目；使用國際組織或者外國政府貸款、援助資金的項目。必須進行招標采購，方式有公開招標和邀請招標兩種方式世界銀行貸款項目采用國際競爭性招標、有限國際招標、國內競爭性招標、詢價采購、直接簽訂合同和自營工程等采購方式公開招標:招標人以招標公告的方式邀請?zhí)?/p>

4、別特定的法人或其他組織投標邀請招標:招標人以邀請投標書的方式邀請?zhí)囟ǖ姆ㄈ嘶蛘咂渌M織投標 競爭性談判:采購人邀請?zhí)囟ǖ膶ο笳勁校⒃试S談判對象二次報價確定 簽約人的采購方式單一來源:采購人與供應商直接談判確定合同的實質性內容的采購方式詢價:采購人邀請?zhí)囟ǖ膶ο笠淮涡栽儍r確定簽約人的采購方式 做法上：公開招標、邀請招標、競爭性談判、單一來源、詢價的區(qū)別 公開招標：適用一切采購項目，是政府采購的主要方式 邀請招標：在必須進行招標的項目中，滿足以下條件經過核準或備案可以 采用邀請招標 （1) 施工（設計、貨物）技術復雜或有特殊要求的，符合條件的投標人數 量有限。 （2）受自然條件，地域條件約束的

5、（3）如采用公開招標所需費用占施工（設計、貨物）比例較大的 （4）涉及國家安全、秘密不適宜公開招標的 （5）法律規(guī)定其他不適宜公開招標的 競爭性談判：滿足下述四個條件 （1）招標后沒有供應商投標或者沒有合格的或者重新招標未能成立的 （2）技術復雜或者性質特殊，不能確定詳細規(guī)格的 （3）采用招標所需時間不能滿足用戶需求的 （4）不能事先計算出價格總額的 單一來源：滿足下述三個條件 （1）只能從唯一供應商處采購的 （2）發(fā)生了不可預見的緊急情況不能從其他供應商處采購的 （3）必須保證原有采購項目一致性的 詢價：采購表標的規(guī)格、標準統(tǒng)一，貨源充足且價格變化幅度小 使用條件：5.1.3 招標采購的基本

6、程序招標組織準備招標申請編制招標文件，標底等文件發(fā)布資格預審通告和招標通告資格預審發(fā)出招標文件踏勘現場、招標答疑接受投標文件開標發(fā)中標通知書評標5.1.4 采購的組織招標投標法第十二條規(guī)定，“招標人具有編制招標文件和組織評標能力的，可以自行辦理招標事宜。任何單位和個人不得強制其委托招標代理機構辦理招標事宜。“依法必須進行招標的項目，招標人自行辦理招標事宜的，應當向有關行政監(jiān)督部門備案。“招標投標法第十三條規(guī)定，招標代理機構是依法設立、從事招標代理業(yè)務并提供相關服務的社會中介組織。招標代理機構應當具備下列條件：有從事招標代理業(yè)務的營業(yè)場所和相應資金有能夠編制招標文件和組織評標的相關專業(yè)力量有符合

7、規(guī)定條件、可以作為評標委員會成員人選的技術、經濟等方面的專家?guī)鞂τ谝呀洬@得施工總承包資格或項目總承包資格的單位，可以通過招標方式將建設任務分包出去，其一般都有負責采購的部門和人員，較少采用委托代理機構進行采購的方式5.2 建設項目采購的基本模式5.2.1施工平行發(fā)包含義：指分別發(fā)包，指發(fā)包方根據建設項目的特點、項目進展情況和控制目標的要求等因素，將建設項目按照一定原則分解，將設計和施工任務分別發(fā)包給不同的單位業(yè) 主設計單位 1設計單位 2設計單位 N承包商 1承包商 2承包商 N供貨商 1供貨商 2供貨商 N平行承發(fā)包模式的合同結構圖施工平行發(fā)包中各個施工單位分別與業(yè)主簽訂合同，各個施工單位之

8、間的關系是平行關系工作程序：設計 招投標 施工 驗收合同可以實行總價合同發(fā)包方可以根據建設項目結構進行分解發(fā)包，也可以根據建設項目施工的不同專業(yè)系統(tǒng)進行分解發(fā)包施工平行發(fā)包的特點： 費用控制 每一部份的發(fā)包，都以施工圖設計為基礎，投標人進行投標報價較有依據。 對業(yè)主來說，要等最后一份合同簽訂后才知道整個工程的總投資,對投資的早期控制不利 施工平行發(fā)包的特點：進度控制可以邊設計邊招標邊施工，開工日期提前，縮短建設周期由于要進行多次招標，業(yè)主用于招標的時間較多施工平行發(fā)包的特點：質量控制不同分包單位之間能夠形成一定的控制和制約機制，對業(yè)主的質量控制有利合同交互界面比較多，應非常重視各合同之間的界面

9、的定義和管理 ，否則對質量控制不利。施工平行發(fā)包的特點：合同管理業(yè)主要負責所有合同的招標、合同談判、簽約，招標及合同管理工作量大業(yè)主要負責對多個合同的跟蹤管理，工作量較大組織與協(xié)調業(yè)主要負責所有承包商的管理與組織協(xié)調，類似于施工總承包管理的角色，工作量大5.2.2 施工總承包含義：指發(fā)包人將全部施工任務發(fā)包給一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體，施工總承包單位主要依靠自己的力量完成施工任務。經發(fā)包人同意，施工總承包單位可以根據需要將施工任務的一部份分包給其他符合資質的分包人工作程序：設計 招投標 施工 驗收施工圖在招標前已經完成，有利于實行總價合同業(yè) 主施工總承包單位設計單

10、位供 貨 商 分 包 商施工總承包模式的合同結構 為業(yè)主自行采購和分包的部分施工總承包的特點 費用控制 一般以施工圖設計為投標報價的基礎，投標人的投標報價較有依據在開工前有較明確的合同價，有利于業(yè)主對總投資的的早前控制在施工中發(fā)生設計變更，則可能發(fā)生索賠施工總承包的特點進度控制一般要等設計全部完成以后，才能進行施工總承包的招標，開工日前較遲,建設周期勢必較長，在工期緊迫的項目很少用質量控制質量的好壞取決于施工總承包單位的管理水平和技術水平。業(yè)主對施工總承包單位的依賴很大。施工總承包的特點合同管理只需要一次招標，與一家施工總承包商簽約，招標及合同管理工作量大大減少，對業(yè)主有利。組織與協(xié)調業(yè)主只負

11、責對施工總承包單位的管理及組織協(xié)調，工作量大大減少5.2.3 施工總承包管理含義：英文名稱“managing contractor” 簡稱 MC，指業(yè)主與某個具有豐富施工管理經驗的單位或聯(lián)合體或者合作體簽訂施工總承包管理協(xié)議，負責整個建設項目的施工組織與管理，一般情況下，施工總承包管理單位不參與具體工程的施工，而具體工程施工需要再進行分包的招標與發(fā)包，把具體的施工任務分包給分包商來完成。有時施工總承包管理單位也承擔部分工程的施工，但其需要參加投標，通過競爭取得任務。(1) 施工總承包管理的含義 英文名稱是“Managing Contractor”，簡稱MC，意為“管理型承包”。 簽訂施工總承包

12、管理協(xié)議業(yè) 主某個單位或聯(lián)合體負責整個項目的施工組織與管理純MC模式承擔部分施工任務的MC模式必須參加這一部分工程分包招標的投標分包合同的招標工作轉由業(yè)主負責施工總承包管理與施工總承包模式的比較 工作開展程序不同方案設計擴初設計施工圖設計MC招投標分包招投標 施工設計招投標施工縮短的建設周期 合同關系不同施工總承包管理模式的合同結構 1為業(yè)主自行采購和分包的部分業(yè) 主施工總承包管理單位設計單位供 貨 商 分 包 商 分包商1 分包商2 分包商3業(yè) 主施工總承包管理單位設計單位供 貨 商 分 包 商施工總承包管理模式的合同結構 2 對分包單位的選擇和認可一般情況下由發(fā)包人和分包人直接簽訂的合同都

13、要必須經過施工總承包管理單位的認可，否則其可拒絕該分包合同，并且不承擔該分包人所負責工程的管理責任 對分包單位的付款各個分包單位的付款，可以由施工總承包管理單位支付，也可以由發(fā)包單位直接支付，但支付前必須要經過總承包管理單位的認可 對分包單位的管理和服務 施工總承包管理單位既要負責對現場施工的總體管理和協(xié)調，又要負責向分包人提供相應的服務，對于提供的設備和條件，有償給分包人使用 施工總承包管理的合同價格施工總承包管理合同中一般只確定總承包管理費（按建安造價的%計取），而不需要確定建安工程造價分包的合同價是在該部分的施工圖出齊后再進行分包的招標，因此應該采用實價（單價或總價合同）。施工總承包管理

14、模式與施工總承包模式相比具有以下優(yōu)點：合同總價不是一次確定，某部分設計圖完成，即可招標確定分包人，即可確定該部分合同價所有分包合同的發(fā)包，都要通過招標獲得由競爭力的報價，可以 幫助業(yè)主節(jié)約投資施工總承包管理單位只收取總包管理服務費，不賺總包與分包之 間的差價施工總承包管理模式的特點施工總承包管理單位不僅要做管理和協(xié)調工作，還要對建設項目的目標控制承擔責任 費用控制某部分施工圖完成后，由業(yè)主單獨或與總承包管理單位共同進行該部分的招標，分包合同的投標報價較有依據 在總承包管理單位的招標時，只確定總承包管理費，沒有合同總造價，是業(yè)主承擔的風險之一多數情況下，由業(yè)主方與分包人直接簽約，加大了業(yè)主方的風

15、險進度控制可以提前開工，縮短建設周期質量控制對分包人的質量控制由施工總承包管理單位進行對分包人來說，符合質量控制上的“他人控制”原則，對質量控制有利各分包合同交界面的定義由施工總承包管理單位負責，減輕了業(yè)主方的工作量合同管理一般情況下，所有分包合同的招投標、合同談判、簽約工作由業(yè)主負責，業(yè)主方的招標及合同管理工作量大對分包單位的付款如果由總承包管理單位支付，有利于加大總承包管理單位對分包單位的管理力度組織與協(xié)調由施工總承包管理單位負責對所有分包人的管理和組織協(xié)調，大大減輕了業(yè)主的工作量，這也是施工總承包管理模式的基本出發(fā)點一般由業(yè)主與分包人直接簽訂合同，在一定程度上消弱了施工總承包管理單位對分

16、包人管理的力度5.2.4 設計任務委托的模式在國際上，通常將設計工作作為一種咨詢服務，在我國習慣上將設計單位承擔設計任務叫設計承包設計平行委托業(yè) 主A設計單位（總體設計）B設計單位（地下車站設計）C設計單位（地面車站設計）設計平行委托模式的主要特點業(yè)主要負責所有設計合同的招標、合同談判、簽約，招標及合同管理工作量大業(yè)主負責對多個設計合同的跟蹤管理，工作量較大不同設計單位對業(yè)主的設計要求、準則和標準的理解和把握度不同，容易造成設計不協(xié)調，影響設計質量各個專業(yè)之間、各個設計階段之間的交互面較多，界面管理工作 量大，也很容易對設計質量、設計進度產生影響業(yè)主負責所有設計單位的管理協(xié)調，承擔類似于設計總

17、包管理的 角色，工作量較大適用范圍：大型或復雜建設項目，設計工作量大，一家單位難以獨立完成設計任務的情況下對于某些具有專業(yè)特性的工程也可以使用設計總包指發(fā)包人將一個建設項目的所有設計任務一次性全部委托給一個設計單位或由幾家單位組成的聯(lián)合體（或合作體）。接受設計任務的單位或聯(lián)合體就叫設計總包單位。國際上叫設計總負責單位設計總包單位可以將部分設計任務委托出去，由設計總包單位與分包單位簽訂分包合同設計總包模式的特點：業(yè)主只需要簽訂一個設計合同，有利于合同管理；業(yè)主只需要組織一次設計招標，減輕工作量；業(yè)主只需要與一家設計總包單位進行協(xié)調，有利于業(yè)主的組織與協(xié)調工作；設計進度控制、質量控制以及限額控制等

18、工作在很大程度上依賴設計總包單位的能力、經驗和技術水平適用范圍：在國際上，普遍采用設計總負責模式，總包單位（總負責單位）負責設計責任，對上向業(yè)主負責，對下負責組織協(xié)調和管理，分包合同由總包單位簽訂，分包費由總包單位支付，對分包單位的選擇應該經過業(yè)主的同意；在我國，一般由一家設計院承包，相當于總包單位，不需要分包。設計總包管理指發(fā)包人委托一個設計總包管理單位，不僅承擔一部分設計任務，而且要負責整個建設項目的所有設計的管理任務。設計總包管理單位將各個設計任務發(fā)包給不同的設計單位，負責對所有設計單位的協(xié)調、管理和控制，負責進度、質量、限額設計，負責各個分包合同的管理等等設計分包合同可以與業(yè)主簽訂，也

19、可以與總包管理單位簽訂。設計總包管理單位向業(yè)主收取設計總包管理費，各個分包設計單位的設計費可以由業(yè)主直接支付，也可以由總包管理單位支付，但須向業(yè)主透明。某市地鐵X號線投資有限公司鐵道第X設計院（設計總包管理單位）A勘查單位B設計單位C設計單位D設計單位X設計單位設計總包管理模式的特點：業(yè)主有設計分包單位的選擇權，而總包管理單位負責對分包單位的組織協(xié)調和管理，減輕了業(yè)主的負擔；設計總包管理單位利用自身的經驗，負責對設計的進度控制和質量 控制，更有利于設計進度和質量目標的實現。5.2.5 建設項目總承包指業(yè)主方把建設項目的設計任務和施工任務進行綜合委托的模式稱為建設項目總承包或工程總承包。中華人民

20、共和國建筑法第24條明確規(guī)定，“建筑工程的發(fā)包單位可以將建筑工程的勘察、設計、施工、設備采購一并發(fā)包給一個工程總承包單位，也可以將建筑工程勘察、設計、施工、設備采購的一項或者多項發(fā)包給一個工程總承包單位；但是，不得將應當由一家承包單位完成的建筑工程肢解成若干部分發(fā)包給幾家承包單位“。建設項目總承包的產生傳統(tǒng)模式下，設計與施工往往分離，這是專業(yè)化分工的結果，但目前也導致許多問題設計是影響投資的決定性因素，但是設計單位往往忽視設計的 經濟性，因為設計收費是按總投資的百分比來收的，投資越高 對設計單位越有利設計單位較少了解施工，有時也較少了解施工的可行性，就會 影響施工的有效進行設計時還不能確定施工

21、單位，因而不能結合施工單位的特點和 能力進行設計，在之后會引起變更施工按圖施工，基本處于被動，一定程度上影響積極性圖紙完成才能進行施工任務的發(fā)包，造成周期過長建設單位項目目標的控制有困難，主要不利于投資和進度控制建設單位的組織、協(xié)調工作量大主體與配套工程施工也往往分離，導致主體工程結束后至項目 動用的時間過長建設項目總承包模式起源于歐洲民用建筑設計和施工總承包D+B新黃皮書以設備和工藝為主的工業(yè)建設項目設計、采購、施工總承包EPC銀皮書建設項目總承包的范圍項目決策方案競賽初步設計技術設計施工圖設計施工項目總承包1項目總承包2項目總承包3項目總承包4施工總承包建設項目總承包的組織項目總承包的組織

22、臨時性組織永久性組織由若干個設計單位和施工單位組成擁有設計和施工力量只有管理人員專門承包某一類型或體系的項目只進行總承包的管理，不做具體的設計與施工以設計為主體以施工為主體建設項目總承包單位內部關系的處理針對臨時性組織，國外一般是在設計階段由設計單位負責，在投標和施工階段由施工單位負責，整個項目的風險由施工單位承擔，設計單位只對其設計成果負責如果不中標，業(yè)主的經濟補償由設計單位得70%80%，施工單位得20%30%如果中標，設計單位除了得到設計費以外，還可以得到15%的項目利潤建設項目總承包的招標、投標和評標構造招標-以圖紙和工程量清單為依據功能招標-以功能描述以及有關的要求和條件說明為依據評

23、標-設計評審和報價評審，一般情況以符合設計并報價 最低的為中標者建設項目總承包（D+B）模式的特點有利于投資控制，能夠降低工程造價有利于進度控制，并縮短工期有利于合同管理有利于組織與協(xié)調對于質量控制，因具體情況而有差異，關鍵看功能描述書的質量對于施工單位和設計單位也很有利EPC(設計、采購和施工總承包）EPC總承包的基本內容EPC總承包的范圍指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔建設項目的設計、采購、施工、試運行服務等工作，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責”。EPC總承包已在我國石油和石化等工業(yè)建設項目中得到成功的應用。 可以針對一個建設項目的全部功能系統(tǒng)進行總承包，也可以針對其中某個

24、功能系統(tǒng)進行總承包EPC的類型EPC（max s / c) EPC總承包商最大限度地采用分包的形式來完成建設項目的施工任務，即采用分包的形式將施工任務分包給各個分包商。 EPC (self-perform construction)是EPC總承包商主要靠自己的力量承擔工程的設計、采購和施工任務，而只將少量工作由分包商完成。 EPC m (Engineering，Procurement，Constructi-on Management)是指EPC總承包商負責建設項目的設計和采購，并負責工程施工的管理。 EPC總承包模式的特點一般通過公開招標選擇，實行總價合同擁有大量資源和豐富經驗，能最大限度地滿

25、足業(yè)主的需求建設項目總承包和項目管理的功能齊全，組織管理機構科學、精干 、高效以六大控制為主要內容專業(yè)化、集約化和規(guī)?；扔休^強的融資能力擁有專利技術，或與專利商有密切的合作關系，能反映當代世界 先進技術水平5.2.6 CM 模式在北美流行，又叫快速路徑法，指由業(yè)主委托CM單位，以一個承包商的身份，采取“快速路徑法”的生產組織方式，來進行施工管理，直接指揮施工活動，在一定程度上影響設計活動的承發(fā)包模式。 CM單位與業(yè)主的合同通常采用“成本+酬金”計價方式。在采用快速路徑法進行施工時，從開始階段就雇用具有施工經驗的CM單位參與到建設工程實施過程中來，以便為設計人員提供施工方面的建議且隨后負責管理

26、施工過程。這種模式改變了過去那種設計完成后才進行招標的傳統(tǒng)模式，采取分階段發(fā)包，由業(yè)主、CM單位和設計單位組成一個聯(lián)合小組，共同負責組織和管理工程的規(guī)劃、設計和施工，CM單位負責工程的監(jiān)督、協(xié)調及管理工作，在施工階段定期與承包商會晤，對成本、質量和進度進行監(jiān)督，并預測和監(jiān)控成本和進度的變化 CM模式的特征采用“快速路徑法”的生產組織方式新型的管理角色有利于設計優(yōu)化減少設計變更有利于合同價格的確定“成本+利潤”的取費方式風險型建設管理（“At_Risk”CM）方式： CM經理同時也擔任施工總承包商的角色;一般業(yè)主要求CM經理提出保證最高成本限額（GMP：Guaranteed Maximum Pr

27、ice），以保證業(yè)主的投資控制，如最后結算超過GMP，則由CM公司賠償：如低于GMP，則節(jié)約的投資歸業(yè)主所有，但CM公司由于額外承擔了保證施工成本風險，因而能夠得到額外的收入;有了GMP，業(yè)主的風險減少了，而CM經理的風險則增加了;風險型CM中，各方的關系基本上介于傳統(tǒng)的DBB模式與代理型CM模式之間，風險型CM經理的地位實際上相當于一個總承包商，他與各專業(yè)承包商之間有著直接的合同關系，并負責使工程以不高于GMP的成本竣工，這使得他所關心的問題與代理型CM經理有很大不同，尤其是隨著工程成本越接近GMP上限，他的風險越大，他對利潤問題的關注也就越強烈。 代理型建設管理（“Agency”CM）方式

28、： CM經理是業(yè)主的咨詢和代理;業(yè)主和CM經理的服務合同規(guī)定費用是固定酬金加管理費;業(yè)主在各施工階段和承包商簽訂工程施工合同;業(yè)主選擇代理型CM往往主要是因為其在進度計劃和變更方面更具有靈活性。采用這種方式，CM經理可只是提供項目某一階段的服務，也可以提供全過程服務。無論施工前還是施工后，CM經理與業(yè)主都是信用委托關系;業(yè)主與CM經理之間的服務合同是以固定費和比例費的方式計費;施工任務仍然大都通過投競標來實現，由業(yè)主與承包商簽訂工程施工合同。CM經理為業(yè)主管理項目，但他與專業(yè)承包商之間沒有沒有任何合同關系。因此，對于代理型CM經理來說，經濟風險最小，但是聲譽損失的風險很高。 （1）設計變更可能

29、性較大的建設工程；（2）時間因素最為重要的建設工程；（3）因總的范圍和規(guī)模不確定而無法準確定價的建設工程。采用CM模式，項目業(yè)主把具體的項目建設管理的事務性工作通過市場化手段委托給有經驗的專業(yè)公司，不僅可以降低項目建設成本，而且可以集中精力做好公司運營。所以，模式符合我國建筑市場發(fā)展的需要，必然會在我國的建設市場得到廣泛應用。 CM模式可以適用于：5.2.7 施工聯(lián)合體承包和施工合作體承包含義：聯(lián)合體是一種臨時性的組織，是為承擔某個建設項目的某項特定工程任務而成立的，工程任務結束后，聯(lián)合體自動解散。聯(lián)合體可以用于聯(lián)合承擔設計任務、施工任務、供貨任務、項目管理任務以及其他的咨詢服務工程建設項目施

30、工招標投標辦法第42條 規(guī)定：“兩個以上的法人或者其他組織可以組成一個聯(lián)合體，以一個投標人的身份共同投標?！?招標投標法規(guī)定，聯(lián)合體各方均應具備承擔招標項目的相應能力；國家有關規(guī)定或者招標文件對投標人資格條件有規(guī)定的，聯(lián)合體各方均應當具備規(guī)定的相應資格條件。法律或招標人對投標人的資格提出了明確要求，有興趣的法人或其他組織根據自身具備的資格、實力、專長，依據優(yōu)勢互補的原則，成立投標聯(lián)合體，爭取投標成功，聯(lián)合體的成立應當滿足一定的條件。 工程建設聯(lián)合體應當選擇聯(lián)合體一方為主體單位（或牽頭單位） ，工程建設聯(lián)合體中標后，聯(lián)合體各方共同就中標項目向招標人承擔連帶責任，即招標人有權要求聯(lián)合體的任何一方履

31、行全部合同義務，聯(lián)合體的任何一方均不得以其內部聯(lián)合體協(xié)議的約定來對抗招標人。工程建設聯(lián)合體的合伙性決定了聯(lián)合體各方對招標人就招標項目必須承擔連帶責任，這有利于聯(lián)合體各方增強責任感，既要依據聯(lián)合體內部協(xié)議完成自己的工作職責，又要互相監(jiān)督協(xié)調，保證整體工程項目的合格。對于招標人而言，一旦招標的工程項目出現應由聯(lián)合體承擔責任問題，他可以選擇聯(lián)合體中的任何一方或多方要求其承擔部分或全部責任。 聯(lián)合體各方是由聯(lián)合體協(xié)議聯(lián)結在一起的合伙合同關系，聯(lián)合體內部之間權利、義務、責任的承擔等問題需要以聯(lián)合體各方訂立的協(xié)議為依據，按照協(xié)議的約定分享權利、分擔義務;中標之前，聯(lián)合體各成員間有一個標前的共同投標協(xié)議，該

32、協(xié)議作為投標文件附件一并提交給投標人;中標以后，聯(lián)合體成員之間還可能制訂更詳細的聯(lián)合體協(xié)議書，對將來可能出現的問題及處理原則一并寫明。聯(lián)合體內部事務均以依據共同簽訂的聯(lián)合體協(xié)議加以解決;如果聯(lián)合體一方對從招標人處取得的利益超過聯(lián)合體協(xié)議約定的他方應得的利益，則該方有義務向聯(lián)合體他方返還；如果聯(lián)合體一方對招標人履行的義務超過聯(lián)合體協(xié)議約定的他方應負的義務，則該方有權向聯(lián)合體他方追償。此時，外部連帶債權債務關系消失，內部按份債權債務關系隨之產生。 法律規(guī)定，由相同資質類別的單位組成的工程建設聯(lián)合體應當按資質等級低的單位的業(yè)務許可或范圍承攬工作，也就是說中標各單位都具備獨立承擔中標工程建設任務的能力

33、，因而在這種情況下，招標人沒有必要對聯(lián)合體成員間的任務分擔做出要求；由資質類別不同的單位組成的聯(lián)合體，應當各自按資質類別及等級的許可范圍承擔工作，在這種情況下從招標人的角度講一般會對各成員單位應當承擔的工作按不同的資質類別及等級，要求在其聯(lián)合體協(xié)議明確約定下來。 聯(lián)合體的投入和利益分配聯(lián)合體各方的投入，可以根據各方的特點和優(yōu)勢決定，以互補的優(yōu)勢實現整體的競爭力。聯(lián)合體的經濟分配可以根據投入資源的價值進行分配，也可以協(xié)商確定百分比。通常情況下，牽頭公司是投入比例(持股比例)最大的公司，并要收取履約金額的0.55作為牽頭費。該費用可以根據建設項目的大小決定，但原則上合同金額越大，牽頭費占合同金額的

34、比例應該越低。 施工聯(lián)合體的特點某個建設項目的規(guī)模太大，超出一個公司正常的承包能力，為了分散風險，采取聯(lián)合形式；兩個以上公司聯(lián)合，能夠獲得更多的擔保額度；由不同專業(yè)的公司組合形成專業(yè)齊全的聯(lián)合體可以拓寬業(yè)務渠道和項目來源； 優(yōu)勢互補的聯(lián)合還可以表現為：一個公司在當地有豐富經驗或者有基地，而另一個公司則有特殊的專業(yè)技術；或者一個外國公司尋找當地與政府有良好密切關系的公司進行聯(lián)合。如果施工期間聯(lián)合體中有一家公司倒閉了，所引起的經濟責任由聯(lián)合體中的其他成員承擔。由于要承擔連帶責任，因此每個單位參加聯(lián)合體或選擇合作單位時都很慎重。 從業(yè)主的角度 一是可以分散風險，聯(lián)合體中任何一家公司倒閉，其他成員 必

35、須承擔其經濟責任； 二是組織協(xié)調與管理比較簡單。因此，對承發(fā)包雙方都有利。聯(lián)合體協(xié)議標前協(xié)議：原則意向性協(xié)議正式協(xié)議：是保證聯(lián)合或合作承包大型國際工程項目成功的關鍵，是聯(lián)合體或合作體各方在標前和中標后履行合同的法律文件，應在投標定價前簽署完成，而不是在中標后再協(xié)商簽署。 有經驗的業(yè)主在招標中，會要求聯(lián)合體在遞交投標文件的同時遞交正式聯(lián)合協(xié)議，否則，聯(lián)合體將不會被考慮授予合同施工合作體在形式上和合同結構上與施工聯(lián)合體一樣，但是實質有所區(qū)別，主要體現在以下幾個方面。施工合作體1)參加合作體的施工單位都沒有足夠的力量完成工程，都想利用合作體，他們之間既有合作的愿望，但彼此又不夠信任。2)各成員公司都

36、投入完整的施工力量，每家單位都有人員、機械、資金、管理人員等。3)其分配辦法相當于內部分別獨立承包，按照各自承擔的工程內容核算，自負盈虧。4)根據內部合同，某一家公司倒閉了，其他成員單位不承擔其經濟責任風險，而由業(yè)主負責。6)適用于那些工作范圍可以明確界定的建設項目。5)由于是一個合作體，所以能夠互相協(xié)調。5.2.8 工程管理委托的模式業(yè)主方自行項目管理（A模式）業(yè)主方委托項目管理咨詢公司承擔全部業(yè)主方項目管理的任務，即業(yè)主方委托項目管理（B模式）業(yè)主方委托項目管理咨詢公司與業(yè)主方人員共同進行管理，即業(yè)主方與項目管理咨詢單位合作進行項目管理（C模式）。 業(yè)主方自行項目管理即建設項目業(yè)主自行組建

37、項目管理班子，完成項目建設管理的所有工作，包括項目實施全過程中的投資控制、進度控制、質量控制、安全管理、合同管理、信息管理以及組織與協(xié)調工作。 總裁或總經理業(yè)主自己組建的項目管理班子業(yè)主的其他職能部門設計單位施工單位供貨單位其他單位不利于積累經驗和教訓，不利于形成專業(yè)管理隊伍。 業(yè)主方自行項目管理的特點建設項目業(yè)主對工程建設和管理具有較強的主動權和控制權。業(yè)主方的項目管理班子人數多，規(guī)模大，特別是對于某些大型 建設項目，業(yè)主方自行項目管理往往需要配備大量的項目管理人員，自身的人力資源管理有困難，如果項目建設完成后人員解散，則人員的安置也會有許多困難和矛 盾。許多建設項目中，建設項目業(yè)主管理班子

38、的人員多數屬于臨時招聘，其能力難以在短時間內體現出來，而中途更換人員則會對建設項目造成影響，眾多人員之間的合作需要一個磨合過程。業(yè)主方委托項目管理建設項目業(yè)主的部門可以相應簡單化，人員也可以大幅度精簡。 建設項目業(yè)主將項目管理的任務全部委托給了項目管理咨詢公司，由項目管理咨詢公司負責組建項目管理班子對建設項目的投資控制、進度控制、質量控制、合同管理、信息管理、組織與協(xié)調等全面管理。這種模式與自行項目管理模式的不同點業(yè)主不參與具體的項目管理工作，主要進行決策和確認，提供各種條件。項目管理單位的任務分工為建設項目的決策、立項所需要的其他工作。 項目管理單位在建設項目決策階段，負責或者組織開展：建設

39、項目的機會研究可行性研究建設項目評估項目管理單位的任務分工編制項目建設實施方案；協(xié)助建設項目業(yè)主完成向政府部門相關報批工作；協(xié)助建設項目業(yè)主確定項目的定義，包括項目的功能、規(guī)模、標準等；編制各個設計階段的設計要求文件；協(xié)助建設項目業(yè)主確定技術定義及設計基礎；進行資源(技術、人力、資金、材料)評 價；進行風險分析并制定管理策略；協(xié)助建設項目業(yè)主選擇專利技術，項目管理單位在建設項目設計階段，負責：項目管理單位的任務分工審查專利商提供的工藝包設計文件；組織委托項目總體設計、裝置基礎設計、項目初 步設計和施工圖設計；審查設備、材料供貨廠商名單；提出項目設計應統(tǒng)一遵循的標準、規(guī)范和規(guī)定；協(xié)助建設項目業(yè)主

40、完成融資工作；制定分包策略，編 制招標文件；對投標商進行資格預審；完成招投標和評標工作；協(xié)助建設項目業(yè)主與工程承包公司進行合同談判與簽約。 項目管理單位的任務分工編制并發(fā)布工程施工應統(tǒng)一遵循的標準、規(guī)范和規(guī)定；對承包商進行全面管理；配合建設項目業(yè)主進行生產準備；參加調試，組織裝置性能考核、驗收；向建設項目業(yè)主移交項目全部文件資料。項目管理單位在建設項目施工階段，負責：協(xié)助建設項目業(yè)主處理遺留問題，為項目的終結提供相關服務。項目管理單位建設項目收尾階段：提出項目概念和構思，目的和要求；負責項目定義和項目實施方案 等的決策；負責項目報批；負責征地拆遷；負責審核有關計劃、標準、規(guī)定等；檢查各個參與單

41、位的工作；負責實施過程中的有關決策；簽訂有關合 同；根據有關合同和項目管理機構的審核意見支付各種款項。 業(yè)主的任務分工建設項目業(yè)主的主要任務是提出有關要求，進行有關的決策、審核、確認和檢查等，具體有:在委托項目管理模式中，項目管理咨詢單位提供項目管理服務，其工作性質是咨詢服務(實質性的管理咨詢)，不是承包。根據國際慣例，項目管理咨詢單位為業(yè)主的利益開展工作，但并不是業(yè)主的代理。 根據項目的規(guī)模和特點，業(yè)主可以委托一個單位對工程進行管理，也可以委托多個單位進行管理。多個單位可以是聯(lián)合體，也可以按照建設項目的結構分解，每個單位負責不同子項目的管理業(yè)主也可以分階段進行委托，在設計和施工階段分別委托不

42、同的單位負責管理業(yè)主方和工程咨詢單位合作進行項目管理業(yè)主方與項目管理咨詢單位合作進行項目管理，可以有以下幾種可能的合作形式：第一種合作形式：“業(yè)主自己組建的項目管理班子”改由業(yè)主和項目管理咨詢單位聯(lián)合組建，形成一個項目管理機構。項目管理咨詢單位根據業(yè)主的要求和項目管理的需要派出相應的人員，雙方的人員在一個統(tǒng)一的項目經理領導下開展工作，分別承擔不同的項目管理任務。雙方人員在一起共同工作，但組織結構圖的形式不變。總裁或總經理業(yè)主與項目管理咨詢單位合作組建的項目管理班子業(yè)主的其他職能部門設計單位施工單位供貨單位其他單位第二種合作形式：由業(yè)主自己組建項目管理班子，全面負責整個建設項目的組織實施，統(tǒng)籌安

43、排或者完成項目管理的各項任務，其中，可能將幾種或幾個專門的項目管理任務單獨委托項目管理咨詢單位完成。比如：工程監(jiān)理項目管理咨詢單位組建一個項目管理顧問機構為業(yè)主的項目管理班子整體提供咨詢，由業(yè)主的項目管理班子負責對外進行各種協(xié)調和管理，發(fā)布各種指令?？偛没蚩偨浝順I(yè)主自己組建的項目管理班子業(yè)主的其他職能部門設計單位施工單位供貨單位其他單位項目管理顧問機構第三種合作形式：由業(yè)主自己組建項目管理班子，而由項目管理咨詢單位作為顧問?？煞譃閮煞N情況：根據業(yè)主要求和建設項目需要，由一個或多個項目管理咨詢單位組建多個項目管理顧問小組，分別為業(yè)主的不同項目管理部門提供專項咨詢服務 總裁或總經理顧問機構顧問機構

44、顧問機構設計部工程部綜合部業(yè)主其他職能部門設計單位施工單位供貨單位項目實施運用代建制在美國已有近百年的歷史，并且代建方式隨著市場的需求變化而不斷發(fā)展演變 代建制代建制是指政府或政府授權單位通過招標等方式，選擇社會專業(yè)化項目管理單位（代建單位），負責政府投資項目的投資管理和建設實施工作，項目建成后交付使用單位的制度方式一：由投資人與代建單位以及具體的項目實施單位分別簽訂合同。代建單位與實施單位只有管理關系，沒有合同關系，代建單位按照項目總投資的百分比或者固定的金額收取代建費。這樣，投資人不可避免地要進行合同管理以及一定的項目控制工作，與代建單位的工作界面劃分容易產生交叉，從而容易產生許多矛盾，也

45、容易失去代建的意義。方式二：投資人和代建單位簽訂委托代理合同，待建單位再與其他實施單位簽訂合同，在這種情況下，代建單位與實施單位既有管理關系，又有合同關系，比較有利于項目的管理政府投資項目代建合同保證的意義 代建制項目管理模式把工程建設明確為管理方（代建方）與實施方（設計、施工、材料設備供應）之間嚴謹而精簡的兩者關系，建立起投資方（委托方）、管理方與實施方三者責權利明確的新機制，能有效提高工程建設的管理水平和投資效益。 代建制有利于轉變政府職能，使政府從微觀管理、具體項目管理上解脫出來，重點進行宏觀管理和規(guī)范市場秩序等方面的工作。 代建制可以改變過去“自建制”中存在的一些弊端：A、使用單位缺乏

46、全面專業(yè)化的基建管理經驗，在規(guī)劃設計審查、工程質量控制、工期控制以及成本控制等方面難以達到專業(yè)化標準；B、使用單位從本單位利益出發(fā)，在建設過程中隨意改變項目功能，擴大規(guī)模，提高標準，導致突破投資預算現象時有發(fā)生；C、因缺乏有效的運作及監(jiān)管機制，容易引發(fā)“暗箱操作”，導致工程腐敗現象的產生。 5.3 采購方式的發(fā)展趨勢采購手段的變化：利用網絡平臺進行采購招標已經得到越來越廣泛的應用，將是采購發(fā)展的一個重要的發(fā)展方向工程建設管理和工程任務委托模式的變化大中型項目投資和經營的私有化進程的發(fā)展；業(yè)主方更多地希望設計和施工緊密結合，傾向設計+施工的方式發(fā)包；希望建筑業(yè)提供形成建筑產品的全過程的服務，包括

47、項目前期的策劃和開發(fā)，以及設計、施工，以至物業(yè)管理的服務；建筑業(yè)在項目融資和經營方面參與程度的加劇；建筑市場的全球化進程和建筑市場競爭的加??；從機械制造業(yè)、汽車工業(yè)引進、改變建筑產品生產組織的模式；在設計、施工、建筑材料和建筑設備的技術領域中不斷出現創(chuàng)新；建筑公司功能的變化；設計事務所（設計公司），建筑公司和咨詢公司內部管理的變化；信息技術的迅速發(fā)展對建筑業(yè)的影響；業(yè)主希望簡化建筑產品購買的組織：D+D+B (develop+ design+ build)，即受委托方負責項目前期決策階段的策劃、設計和施工； D+B+FM (design + build + facility managemen

48、t )，即受委托方負責項目的設計、施工和物業(yè)管理；F+P+D+B+FM ( finance + procurement + design + build + facility management ），即受委托方負責項目的融資、采購、設計、施工和物業(yè)管理。 項目總控模式是運用項目管理和企業(yè)控制論的基本原理，以現代信息技術和通訊技術為手段，對大型建設項目實施過程中的信息進行收集和加工，用經過處理的信息流指導和控制資金流、工作流和物資流，支持項目決策者及時、準確和高效地組織、協(xié)調和控制項目實施的建設管理組織模式。 項目總控模式是項目管理、企業(yè)控制論和現代信息技術和通訊技術相結合的產物。 項目總控的

49、工作內容超脫日常傳統(tǒng)的項目管理業(yè)務，在整個項目實施過程中提供戰(zhàn)略性、宏觀性、前瞻性、定量分析和定性分析相結合的目標規(guī)劃和控制。項目總控（Project Controlling）模式Partnering模式是業(yè)主與項目參與各方之間為了取得最大的資源效益，在相互信任、資源共享的基礎上達成的一種短期或長期的相互協(xié)定。這種協(xié)定突破了傳統(tǒng)的組織界限，在充分考慮參與各方利益的基礎上通過確定共同的項目目標，建立工作小組，及時地溝通以避免爭議和訴訟的發(fā)生，培育相互合作的良好工作關系，共同解決項目實施過程中出現的問題，共同分擔風險，以促使在實現項目目標的同時也保證參與各方目標和利益的實現。 合作伙伴（Partnerin