建設(shè)項(xiàng)目采購管理PPT-114頁

1、項(xiàng) 目 管 理Project Management目 錄3 項(xiàng)目管理的組織5 項(xiàng)目管理的方法6 項(xiàng)目策劃7 進(jìn)度計劃與控制1 項(xiàng)目管理的概念2 項(xiàng)目總控模式4 合同結(jié)構(gòu)與合同管理8 項(xiàng)目管理的手段建設(shè)項(xiàng)目采購管理采購的含義狹義：指采購材料、設(shè)備等物資廣義：包括委托設(shè)計、咨詢、工程任務(wù)的發(fā)包等，是指采購人通過購買、租賃、委托或雇傭等方式獲取工程、貨物或服務(wù)的行為采購的對象工程指各類房屋和土木工程建造、設(shè)備安裝、管道線路敷設(shè)、裝飾裝修等建設(shè)以及附帶的服務(wù)指各種各樣的物品，包括原材料、產(chǎn)品、設(shè)備和固態(tài)、液態(tài)、氣態(tài)物體和電力以及貨物附帶的服務(wù)貨物服務(wù)指除工程和貨物以外的任何采購對象，如勘查、設(shè)計、咨詢

2、、監(jiān)理等服務(wù)采購的方式：購買租賃委托雇傭5.1.1采購的原則公開原則：招標(biāo)活動的信息公開開標(biāo)程序、評標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)和程序、中標(biāo)的結(jié)果公開保密的信息不能公開公平原則同一標(biāo)準(zhǔn)、一視同仁，不得有雙重標(biāo)準(zhǔn)和限制、排斥本地、本系統(tǒng)以外的人參加投標(biāo)公正原則側(cè)重于從投標(biāo)者的角度出發(fā)，考察是不是所有的投標(biāo)人都處于同一起跑線上招標(biāo)人和評標(biāo)委員會行為應(yīng)當(dāng)公正，平等對待、避嫌招標(biāo)人和投標(biāo)人雙方在招標(biāo)活動中的地位平等側(cè)重于從招標(biāo)者和評標(biāo)委員會的角度出發(fā)，考察是不是對每一個投標(biāo)人都給予了公正的待遇誠實(shí)信用原則要求招投標(biāo)各方都要誠實(shí)守信、不得有欺騙、背信的行為，例如掛靠訂立合同時如果違背誠實(shí)信用原則并給對方造成實(shí)際損失，責(zé)任方要

3、承擔(dān)締約過失責(zé)任5.1.2采購的方式財政部1999年頒布實(shí)施的政府采購管理暫行辦法規(guī)定，政府采購采用公開招標(biāo)、邀請招標(biāo)、競爭性談判、詢價、單一來源等采購方式，達(dá)到規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)的，應(yīng)實(shí)行公開招標(biāo)或邀請招標(biāo)2000年1月1日實(shí)行的中華人民共和國招標(biāo)投標(biāo)法規(guī)定：大型基礎(chǔ)設(shè)施、公用事業(yè)等關(guān)系社會公共利益、公眾安全的項(xiàng)目；全部或者部分使用國有資金投資或者國家融資的項(xiàng)目；使用國際組織或者外國政府貸款、援助資金的項(xiàng)目。必須進(jìn)行招標(biāo)采購，方式有公開招標(biāo)和邀請招標(biāo)兩種方式世界銀行貸款項(xiàng)目采用國際競爭性招標(biāo)、有限國際招標(biāo)、國內(nèi)競爭性招標(biāo)、詢價采購、直接簽訂合同和自營工程等采購方式公開招標(biāo):招標(biāo)人以招標(biāo)公告的方式邀請?zhí)?/p>

4、別特定的法人或其他組織投標(biāo)邀請招標(biāo):招標(biāo)人以邀請投標(biāo)書的方式邀請?zhí)囟ǖ姆ㄈ嘶蛘咂渌M織投標(biāo) 競爭性談判:采購人邀請?zhí)囟ǖ膶ο笳勁校⒃试S談判對象二次報價確定 簽約人的采購方式單一來源:采購人與供應(yīng)商直接談判確定合同的實(shí)質(zhì)性內(nèi)容的采購方式詢價:采購人邀請?zhí)囟ǖ膶ο笠淮涡栽儍r確定簽約人的采購方式 做法上：公開招標(biāo)、邀請招標(biāo)、競爭性談判、單一來源、詢價的區(qū)別 公開招標(biāo)：適用一切采購項(xiàng)目，是政府采購的主要方式 邀請招標(biāo)：在必須進(jìn)行招標(biāo)的項(xiàng)目中，滿足以下條件經(jīng)過核準(zhǔn)或備案可以 采用邀請招標(biāo) （1) 施工（設(shè)計、貨物）技術(shù)復(fù)雜或有特殊要求的，符合條件的投標(biāo)人數(shù) 量有限。 （2）受自然條件，地域條件約束的

5、（3）如采用公開招標(biāo)所需費(fèi)用占施工（設(shè)計、貨物）比例較大的 （4）涉及國家安全、秘密不適宜公開招標(biāo)的 （5）法律規(guī)定其他不適宜公開招標(biāo)的 競爭性談判：滿足下述四個條件 （1）招標(biāo)后沒有供應(yīng)商投標(biāo)或者沒有合格的或者重新招標(biāo)未能成立的 （2）技術(shù)復(fù)雜或者性質(zhì)特殊，不能確定詳細(xì)規(guī)格的 （3）采用招標(biāo)所需時間不能滿足用戶需求的 （4）不能事先計算出價格總額的 單一來源：滿足下述三個條件 （1）只能從唯一供應(yīng)商處采購的 （2）發(fā)生了不可預(yù)見的緊急情況不能從其他供應(yīng)商處采購的 （3）必須保證原有采購項(xiàng)目一致性的 詢價：采購表標(biāo)的規(guī)格、標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，貨源充足且價格變化幅度小 使用條件：5.1.3 招標(biāo)采購的基本

6、程序招標(biāo)組織準(zhǔn)備招標(biāo)申請編制招標(biāo)文件，標(biāo)底等文件發(fā)布資格預(yù)審?fù)ǜ婧驼袠?biāo)通告資格預(yù)審發(fā)出招標(biāo)文件踏勘現(xiàn)場、招標(biāo)答疑接受投標(biāo)文件開標(biāo)發(fā)中標(biāo)通知書評標(biāo)5.1.4 采購的組織招標(biāo)投標(biāo)法第十二條規(guī)定，“招標(biāo)人具有編制招標(biāo)文件和組織評標(biāo)能力的，可以自行辦理招標(biāo)事宜。任何單位和個人不得強(qiáng)制其委托招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)辦理招標(biāo)事宜?！耙婪ū仨氝M(jìn)行招標(biāo)的項(xiàng)目，招標(biāo)人自行辦理招標(biāo)事宜的，應(yīng)當(dāng)向有關(guān)行政監(jiān)督部門備案?！罢袠?biāo)投標(biāo)法第十三條規(guī)定，招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)是依法設(shè)立、從事招標(biāo)代理業(yè)務(wù)并提供相關(guān)服務(wù)的社會中介組織。招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)具備下列條件：有從事招標(biāo)代理業(yè)務(wù)的營業(yè)場所和相應(yīng)資金有能夠編制招標(biāo)文件和組織評標(biāo)的相關(guān)專業(yè)力量有符合

7、規(guī)定條件、可以作為評標(biāo)委員會成員人選的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)等方面的專家?guī)鞂τ谝呀?jīng)獲得施工總承包資格或項(xiàng)目總承包資格的單位，可以通過招標(biāo)方式將建設(shè)任務(wù)分包出去，其一般都有負(fù)責(zé)采購的部門和人員，較少采用委托代理機(jī)構(gòu)進(jìn)行采購的方式5.2 建設(shè)項(xiàng)目采購的基本模式5.2.1施工平行發(fā)包含義：指分別發(fā)包，指發(fā)包方根據(jù)建設(shè)項(xiàng)目的特點(diǎn)、項(xiàng)目進(jìn)展情況和控制目標(biāo)的要求等因素，將建設(shè)項(xiàng)目按照一定原則分解，將設(shè)計和施工任務(wù)分別發(fā)包給不同的單位業(yè) 主設(shè)計單位 1設(shè)計單位 2設(shè)計單位 N承包商 1承包商 2承包商 N供貨商 1供貨商 2供貨商 N平行承發(fā)包模式的合同結(jié)構(gòu)圖施工平行發(fā)包中各個施工單位分別與業(yè)主簽訂合同，各個施工單位之

8、間的關(guān)系是平行關(guān)系工作程序：設(shè)計 招投標(biāo) 施工 驗(yàn)收合同可以實(shí)行總價合同發(fā)包方可以根據(jù)建設(shè)項(xiàng)目結(jié)構(gòu)進(jìn)行分解發(fā)包，也可以根據(jù)建設(shè)項(xiàng)目施工的不同專業(yè)系統(tǒng)進(jìn)行分解發(fā)包施工平行發(fā)包的特點(diǎn)： 費(fèi)用控制 每一部份的發(fā)包，都以施工圖設(shè)計為基礎(chǔ)，投標(biāo)人進(jìn)行投標(biāo)報價較有依據(jù)。 對業(yè)主來說，要等最后一份合同簽訂后才知道整個工程的總投資,對投資的早期控制不利 施工平行發(fā)包的特點(diǎn)：進(jìn)度控制可以邊設(shè)計邊招標(biāo)邊施工，開工日期提前，縮短建設(shè)周期由于要進(jìn)行多次招標(biāo)，業(yè)主用于招標(biāo)的時間較多施工平行發(fā)包的特點(diǎn)：質(zhì)量控制不同分包單位之間能夠形成一定的控制和制約機(jī)制，對業(yè)主的質(zhì)量控制有利合同交互界面比較多，應(yīng)非常重視各合同之間的界面

9、的定義和管理 ，否則對質(zhì)量控制不利。施工平行發(fā)包的特點(diǎn)：合同管理業(yè)主要負(fù)責(zé)所有合同的招標(biāo)、合同談判、簽約，招標(biāo)及合同管理工作量大業(yè)主要負(fù)責(zé)對多個合同的跟蹤管理，工作量較大組織與協(xié)調(diào)業(yè)主要負(fù)責(zé)所有承包商的管理與組織協(xié)調(diào)，類似于施工總承包管理的角色，工作量大5.2.2 施工總承包含義：指發(fā)包人將全部施工任務(wù)發(fā)包給一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體，施工總承包單位主要依靠自己的力量完成施工任務(wù)。經(jīng)發(fā)包人同意，施工總承包單位可以根據(jù)需要將施工任務(wù)的一部份分包給其他符合資質(zhì)的分包人工作程序：設(shè)計 招投標(biāo) 施工 驗(yàn)收施工圖在招標(biāo)前已經(jīng)完成，有利于實(shí)行總價合同業(yè) 主施工總承包單位設(shè)計單

10、位供 貨 商 分 包 商施工總承包模式的合同結(jié)構(gòu) 為業(yè)主自行采購和分包的部分施工總承包的特點(diǎn) 費(fèi)用控制 一般以施工圖設(shè)計為投標(biāo)報價的基礎(chǔ)，投標(biāo)人的投標(biāo)報價較有依據(jù)在開工前有較明確的合同價，有利于業(yè)主對總投資的的早前控制在施工中發(fā)生設(shè)計變更，則可能發(fā)生索賠施工總承包的特點(diǎn)進(jìn)度控制一般要等設(shè)計全部完成以后，才能進(jìn)行施工總承包的招標(biāo)，開工日前較遲,建設(shè)周期勢必較長，在工期緊迫的項(xiàng)目很少用質(zhì)量控制質(zhì)量的好壞取決于施工總承包單位的管理水平和技術(shù)水平。業(yè)主對施工總承包單位的依賴很大。施工總承包的特點(diǎn)合同管理只需要一次招標(biāo)，與一家施工總承包商簽約，招標(biāo)及合同管理工作量大大減少，對業(yè)主有利。組織與協(xié)調(diào)業(yè)主只負(fù)

11、責(zé)對施工總承包單位的管理及組織協(xié)調(diào)，工作量大大減少5.2.3 施工總承包管理含義：英文名稱“managing contractor” 簡稱 MC，指業(yè)主與某個具有豐富施工管理經(jīng)驗(yàn)的單位或聯(lián)合體或者合作體簽訂施工總承包管理協(xié)議，負(fù)責(zé)整個建設(shè)項(xiàng)目的施工組織與管理，一般情況下，施工總承包管理單位不參與具體工程的施工，而具體工程施工需要再進(jìn)行分包的招標(biāo)與發(fā)包，把具體的施工任務(wù)分包給分包商來完成。有時施工總承包管理單位也承擔(dān)部分工程的施工，但其需要參加投標(biāo)，通過競爭取得任務(wù)。(1) 施工總承包管理的含義 英文名稱是“Managing Contractor”，簡稱MC，意為“管理型承包”。 簽訂施工總承包

12、管理協(xié)議業(yè) 主某個單位或聯(lián)合體負(fù)責(zé)整個項(xiàng)目的施工組織與管理純MC模式承擔(dān)部分施工任務(wù)的MC模式必須參加這一部分工程分包招標(biāo)的投標(biāo)分包合同的招標(biāo)工作轉(zhuǎn)由業(yè)主負(fù)責(zé)施工總承包管理與施工總承包模式的比較 工作開展程序不同方案設(shè)計擴(kuò)初設(shè)計施工圖設(shè)計MC招投標(biāo)分包招投標(biāo) 施工設(shè)計招投標(biāo)施工縮短的建設(shè)周期 合同關(guān)系不同施工總承包管理模式的合同結(jié)構(gòu) 1為業(yè)主自行采購和分包的部分業(yè) 主施工總承包管理單位設(shè)計單位供 貨 商 分 包 商 分包商1 分包商2 分包商3業(yè) 主施工總承包管理單位設(shè)計單位供 貨 商 分 包 商施工總承包管理模式的合同結(jié)構(gòu) 2 對分包單位的選擇和認(rèn)可一般情況下由發(fā)包人和分包人直接簽訂的合同都

13、要必須經(jīng)過施工總承包管理單位的認(rèn)可，否則其可拒絕該分包合同，并且不承擔(dān)該分包人所負(fù)責(zé)工程的管理責(zé)任 對分包單位的付款各個分包單位的付款，可以由施工總承包管理單位支付，也可以由發(fā)包單位直接支付，但支付前必須要經(jīng)過總承包管理單位的認(rèn)可 對分包單位的管理和服務(wù) 施工總承包管理單位既要負(fù)責(zé)對現(xiàn)場施工的總體管理和協(xié)調(diào)，又要負(fù)責(zé)向分包人提供相應(yīng)的服務(wù)，對于提供的設(shè)備和條件，有償給分包人使用 施工總承包管理的合同價格施工總承包管理合同中一般只確定總承包管理費(fèi)（按建安造價的%計?。?，而不需要確定建安工程造價分包的合同價是在該部分的施工圖出齊后再進(jìn)行分包的招標(biāo)，因此應(yīng)該采用實(shí)價（單價或總價合同）。施工總承包管理

14、模式與施工總承包模式相比具有以下優(yōu)點(diǎn)：合同總價不是一次確定，某部分設(shè)計圖完成，即可招標(biāo)確定分包人，即可確定該部分合同價所有分包合同的發(fā)包，都要通過招標(biāo)獲得由競爭力的報價，可以 幫助業(yè)主節(jié)約投資施工總承包管理單位只收取總包管理服務(wù)費(fèi)，不賺總包與分包之 間的差價施工總承包管理模式的特點(diǎn)施工總承包管理單位不僅要做管理和協(xié)調(diào)工作，還要對建設(shè)項(xiàng)目的目標(biāo)控制承擔(dān)責(zé)任 費(fèi)用控制某部分施工圖完成后，由業(yè)主單獨(dú)或與總承包管理單位共同進(jìn)行該部分的招標(biāo)，分包合同的投標(biāo)報價較有依據(jù) 在總承包管理單位的招標(biāo)時，只確定總承包管理費(fèi)，沒有合同總造價，是業(yè)主承擔(dān)的風(fēng)險之一多數(shù)情況下，由業(yè)主方與分包人直接簽約，加大了業(yè)主方的風(fēng)

15、險進(jìn)度控制可以提前開工，縮短建設(shè)周期質(zhì)量控制對分包人的質(zhì)量控制由施工總承包管理單位進(jìn)行對分包人來說，符合質(zhì)量控制上的“他人控制”原則，對質(zhì)量控制有利各分包合同交界面的定義由施工總承包管理單位負(fù)責(zé)，減輕了業(yè)主方的工作量合同管理一般情況下，所有分包合同的招投標(biāo)、合同談判、簽約工作由業(yè)主負(fù)責(zé)，業(yè)主方的招標(biāo)及合同管理工作量大對分包單位的付款如果由總承包管理單位支付，有利于加大總承包管理單位對分包單位的管理力度組織與協(xié)調(diào)由施工總承包管理單位負(fù)責(zé)對所有分包人的管理和組織協(xié)調(diào)，大大減輕了業(yè)主的工作量，這也是施工總承包管理模式的基本出發(fā)點(diǎn)一般由業(yè)主與分包人直接簽訂合同，在一定程度上消弱了施工總承包管理單位對分

16、包人管理的力度5.2.4 設(shè)計任務(wù)委托的模式在國際上，通常將設(shè)計工作作為一種咨詢服務(wù)，在我國習(xí)慣上將設(shè)計單位承擔(dān)設(shè)計任務(wù)叫設(shè)計承包設(shè)計平行委托業(yè) 主A設(shè)計單位（總體設(shè)計）B設(shè)計單位（地下車站設(shè)計）C設(shè)計單位（地面車站設(shè)計）設(shè)計平行委托模式的主要特點(diǎn)業(yè)主要負(fù)責(zé)所有設(shè)計合同的招標(biāo)、合同談判、簽約，招標(biāo)及合同管理工作量大業(yè)主負(fù)責(zé)對多個設(shè)計合同的跟蹤管理，工作量較大不同設(shè)計單位對業(yè)主的設(shè)計要求、準(zhǔn)則和標(biāo)準(zhǔn)的理解和把握度不同，容易造成設(shè)計不協(xié)調(diào)，影響設(shè)計質(zhì)量各個專業(yè)之間、各個設(shè)計階段之間的交互面較多，界面管理工作 量大，也很容易對設(shè)計質(zhì)量、設(shè)計進(jìn)度產(chǎn)生影響業(yè)主負(fù)責(zé)所有設(shè)計單位的管理協(xié)調(diào)，承擔(dān)類似于設(shè)計總

17、包管理的 角色，工作量較大適用范圍：大型或復(fù)雜建設(shè)項(xiàng)目，設(shè)計工作量大，一家單位難以獨(dú)立完成設(shè)計任務(wù)的情況下對于某些具有專業(yè)特性的工程也可以使用設(shè)計總包指發(fā)包人將一個建設(shè)項(xiàng)目的所有設(shè)計任務(wù)一次性全部委托給一個設(shè)計單位或由幾家單位組成的聯(lián)合體（或合作體）。接受設(shè)計任務(wù)的單位或聯(lián)合體就叫設(shè)計總包單位。國際上叫設(shè)計總負(fù)責(zé)單位設(shè)計總包單位可以將部分設(shè)計任務(wù)委托出去，由設(shè)計總包單位與分包單位簽訂分包合同設(shè)計總包模式的特點(diǎn)：業(yè)主只需要簽訂一個設(shè)計合同，有利于合同管理；業(yè)主只需要組織一次設(shè)計招標(biāo)，減輕工作量；業(yè)主只需要與一家設(shè)計總包單位進(jìn)行協(xié)調(diào)，有利于業(yè)主的組織與協(xié)調(diào)工作；設(shè)計進(jìn)度控制、質(zhì)量控制以及限額控制等

18、工作在很大程度上依賴設(shè)計總包單位的能力、經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)水平適用范圍：在國際上，普遍采用設(shè)計總負(fù)責(zé)模式，總包單位（總負(fù)責(zé)單位）負(fù)責(zé)設(shè)計責(zé)任，對上向業(yè)主負(fù)責(zé)，對下負(fù)責(zé)組織協(xié)調(diào)和管理，分包合同由總包單位簽訂，分包費(fèi)由總包單位支付，對分包單位的選擇應(yīng)該經(jīng)過業(yè)主的同意；在我國，一般由一家設(shè)計院承包，相當(dāng)于總包單位，不需要分包。設(shè)計總包管理指發(fā)包人委托一個設(shè)計總包管理單位，不僅承擔(dān)一部分設(shè)計任務(wù)，而且要負(fù)責(zé)整個建設(shè)項(xiàng)目的所有設(shè)計的管理任務(wù)。設(shè)計總包管理單位將各個設(shè)計任務(wù)發(fā)包給不同的設(shè)計單位，負(fù)責(zé)對所有設(shè)計單位的協(xié)調(diào)、管理和控制，負(fù)責(zé)進(jìn)度、質(zhì)量、限額設(shè)計，負(fù)責(zé)各個分包合同的管理等等設(shè)計分包合同可以與業(yè)主簽訂，也

19、可以與總包管理單位簽訂。設(shè)計總包管理單位向業(yè)主收取設(shè)計總包管理費(fèi)，各個分包設(shè)計單位的設(shè)計費(fèi)可以由業(yè)主直接支付，也可以由總包管理單位支付，但須向業(yè)主透明。某市地鐵X號線投資有限公司鐵道第X設(shè)計院（設(shè)計總包管理單位）A勘查單位B設(shè)計單位C設(shè)計單位D設(shè)計單位X設(shè)計單位設(shè)計總包管理模式的特點(diǎn)：業(yè)主有設(shè)計分包單位的選擇權(quán)，而總包管理單位負(fù)責(zé)對分包單位的組織協(xié)調(diào)和管理，減輕了業(yè)主的負(fù)擔(dān)；設(shè)計總包管理單位利用自身的經(jīng)驗(yàn)，負(fù)責(zé)對設(shè)計的進(jìn)度控制和質(zhì)量 控制，更有利于設(shè)計進(jìn)度和質(zhì)量目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。5.2.5 建設(shè)項(xiàng)目總承包指業(yè)主方把建設(shè)項(xiàng)目的設(shè)計任務(wù)和施工任務(wù)進(jìn)行綜合委托的模式稱為建設(shè)項(xiàng)目總承包或工程總承包。中華人民

20、共和國建筑法第24條明確規(guī)定，“建筑工程的發(fā)包單位可以將建筑工程的勘察、設(shè)計、施工、設(shè)備采購一并發(fā)包給一個工程總承包單位，也可以將建筑工程勘察、設(shè)計、施工、設(shè)備采購的一項(xiàng)或者多項(xiàng)發(fā)包給一個工程總承包單位；但是，不得將應(yīng)當(dāng)由一家承包單位完成的建筑工程肢解成若干部分發(fā)包給幾家承包單位“。建設(shè)項(xiàng)目總承包的產(chǎn)生傳統(tǒng)模式下，設(shè)計與施工往往分離，這是專業(yè)化分工的結(jié)果，但目前也導(dǎo)致許多問題設(shè)計是影響投資的決定性因素，但是設(shè)計單位往往忽視設(shè)計的 經(jīng)濟(jì)性，因?yàn)樵O(shè)計收費(fèi)是按總投資的百分比來收的，投資越高 對設(shè)計單位越有利設(shè)計單位較少了解施工，有時也較少了解施工的可行性，就會 影響施工的有效進(jìn)行設(shè)計時還不能確定施工

21、單位，因而不能結(jié)合施工單位的特點(diǎn)和 能力進(jìn)行設(shè)計，在之后會引起變更施工按圖施工，基本處于被動，一定程度上影響積極性圖紙完成才能進(jìn)行施工任務(wù)的發(fā)包，造成周期過長建設(shè)單位項(xiàng)目目標(biāo)的控制有困難，主要不利于投資和進(jìn)度控制建設(shè)單位的組織、協(xié)調(diào)工作量大主體與配套工程施工也往往分離，導(dǎo)致主體工程結(jié)束后至項(xiàng)目 動用的時間過長建設(shè)項(xiàng)目總承包模式起源于歐洲民用建筑設(shè)計和施工總承包D+B新黃皮書以設(shè)備和工藝為主的工業(yè)建設(shè)項(xiàng)目設(shè)計、采購、施工總承包EPC銀皮書建設(shè)項(xiàng)目總承包的范圍項(xiàng)目決策方案競賽初步設(shè)計技術(shù)設(shè)計施工圖設(shè)計施工項(xiàng)目總承包1項(xiàng)目總承包2項(xiàng)目總承包3項(xiàng)目總承包4施工總承包建設(shè)項(xiàng)目總承包的組織項(xiàng)目總承包的組織

22、臨時性組織永久性組織由若干個設(shè)計單位和施工單位組成擁有設(shè)計和施工力量只有管理人員專門承包某一類型或體系的項(xiàng)目只進(jìn)行總承包的管理，不做具體的設(shè)計與施工以設(shè)計為主體以施工為主體建設(shè)項(xiàng)目總承包單位內(nèi)部關(guān)系的處理針對臨時性組織，國外一般是在設(shè)計階段由設(shè)計單位負(fù)責(zé)，在投標(biāo)和施工階段由施工單位負(fù)責(zé)，整個項(xiàng)目的風(fēng)險由施工單位承擔(dān)，設(shè)計單位只對其設(shè)計成果負(fù)責(zé)如果不中標(biāo)，業(yè)主的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償由設(shè)計單位得70%80%，施工單位得20%30%如果中標(biāo)，設(shè)計單位除了得到設(shè)計費(fèi)以外，還可以得到15%的項(xiàng)目利潤建設(shè)項(xiàng)目總承包的招標(biāo)、投標(biāo)和評標(biāo)構(gòu)造招標(biāo)-以圖紙和工程量清單為依據(jù)功能招標(biāo)-以功能描述以及有關(guān)的要求和條件說明為依據(jù)評

23、標(biāo)-設(shè)計評審和報價評審，一般情況以符合設(shè)計并報價 最低的為中標(biāo)者建設(shè)項(xiàng)目總承包（D+B）模式的特點(diǎn)有利于投資控制，能夠降低工程造價有利于進(jìn)度控制，并縮短工期有利于合同管理有利于組織與協(xié)調(diào)對于質(zhì)量控制，因具體情況而有差異，關(guān)鍵看功能描述書的質(zhì)量對于施工單位和設(shè)計單位也很有利EPC(設(shè)計、采購和施工總承包）EPC總承包的基本內(nèi)容EPC總承包的范圍指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)建設(shè)項(xiàng)目的設(shè)計、采購、施工、試運(yùn)行服務(wù)等工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負(fù)責(zé)”。EPC總承包已在我國石油和石化等工業(yè)建設(shè)項(xiàng)目中得到成功的應(yīng)用。 可以針對一個建設(shè)項(xiàng)目的全部功能系統(tǒng)進(jìn)行總承包，也可以針對其中某個

24、功能系統(tǒng)進(jìn)行總承包EPC的類型EPC（max s / c) EPC總承包商最大限度地采用分包的形式來完成建設(shè)項(xiàng)目的施工任務(wù)，即采用分包的形式將施工任務(wù)分包給各個分包商。 EPC (self-perform construction)是EPC總承包商主要靠自己的力量承擔(dān)工程的設(shè)計、采購和施工任務(wù)，而只將少量工作由分包商完成。 EPC m (Engineering，Procurement，Constructi-on Management)是指EPC總承包商負(fù)責(zé)建設(shè)項(xiàng)目的設(shè)計和采購，并負(fù)責(zé)工程施工的管理。 EPC總承包模式的特點(diǎn)一般通過公開招標(biāo)選擇，實(shí)行總價合同擁有大量資源和豐富經(jīng)驗(yàn)，能最大限度地滿

25、足業(yè)主的需求建設(shè)項(xiàng)目總承包和項(xiàng)目管理的功能齊全，組織管理機(jī)構(gòu)科學(xué)、精干 、高效以六大控制為主要內(nèi)容專業(yè)化、集約化和規(guī)?；扔休^強(qiáng)的融資能力擁有專利技術(shù)，或與專利商有密切的合作關(guān)系，能反映當(dāng)代世界 先進(jìn)技術(shù)水平5.2.6 CM 模式在北美流行，又叫快速路徑法，指由業(yè)主委托CM單位，以一個承包商的身份，采取“快速路徑法”的生產(chǎn)組織方式，來進(jìn)行施工管理，直接指揮施工活動，在一定程度上影響設(shè)計活動的承發(fā)包模式。 CM單位與業(yè)主的合同通常采用“成本+酬金”計價方式。在采用快速路徑法進(jìn)行施工時，從開始階段就雇用具有施工經(jīng)驗(yàn)的CM單位參與到建設(shè)工程實(shí)施過程中來，以便為設(shè)計人員提供施工方面的建議且隨后負(fù)責(zé)管理

26、施工過程。這種模式改變了過去那種設(shè)計完成后才進(jìn)行招標(biāo)的傳統(tǒng)模式，采取分階段發(fā)包，由業(yè)主、CM單位和設(shè)計單位組成一個聯(lián)合小組，共同負(fù)責(zé)組織和管理工程的規(guī)劃、設(shè)計和施工，CM單位負(fù)責(zé)工程的監(jiān)督、協(xié)調(diào)及管理工作，在施工階段定期與承包商會晤，對成本、質(zhì)量和進(jìn)度進(jìn)行監(jiān)督，并預(yù)測和監(jiān)控成本和進(jìn)度的變化 CM模式的特征采用“快速路徑法”的生產(chǎn)組織方式新型的管理角色有利于設(shè)計優(yōu)化減少設(shè)計變更有利于合同價格的確定“成本+利潤”的取費(fèi)方式風(fēng)險型建設(shè)管理（“At_Risk”CM）方式： CM經(jīng)理同時也擔(dān)任施工總承包商的角色;一般業(yè)主要求CM經(jīng)理提出保證最高成本限額（GMP：Guaranteed Maximum Pr

27、ice），以保證業(yè)主的投資控制，如最后結(jié)算超過GMP，則由CM公司賠償：如低于GMP，則節(jié)約的投資歸業(yè)主所有，但CM公司由于額外承擔(dān)了保證施工成本風(fēng)險，因而能夠得到額外的收入;有了GMP，業(yè)主的風(fēng)險減少了，而CM經(jīng)理的風(fēng)險則增加了;風(fēng)險型CM中，各方的關(guān)系基本上介于傳統(tǒng)的DBB模式與代理型CM模式之間，風(fēng)險型CM經(jīng)理的地位實(shí)際上相當(dāng)于一個總承包商，他與各專業(yè)承包商之間有著直接的合同關(guān)系，并負(fù)責(zé)使工程以不高于GMP的成本竣工，這使得他所關(guān)心的問題與代理型CM經(jīng)理有很大不同，尤其是隨著工程成本越接近GMP上限，他的風(fēng)險越大，他對利潤問題的關(guān)注也就越強(qiáng)烈。 代理型建設(shè)管理（“Agency”CM）方式

28、： CM經(jīng)理是業(yè)主的咨詢和代理;業(yè)主和CM經(jīng)理的服務(wù)合同規(guī)定費(fèi)用是固定酬金加管理費(fèi);業(yè)主在各施工階段和承包商簽訂工程施工合同;業(yè)主選擇代理型CM往往主要是因?yàn)槠湓谶M(jìn)度計劃和變更方面更具有靈活性。采用這種方式，CM經(jīng)理可只是提供項(xiàng)目某一階段的服務(wù)，也可以提供全過程服務(wù)。無論施工前還是施工后，CM經(jīng)理與業(yè)主都是信用委托關(guān)系;業(yè)主與CM經(jīng)理之間的服務(wù)合同是以固定費(fèi)和比例費(fèi)的方式計費(fèi);施工任務(wù)仍然大都通過投競標(biāo)來實(shí)現(xiàn)，由業(yè)主與承包商簽訂工程施工合同。CM經(jīng)理為業(yè)主管理項(xiàng)目，但他與專業(yè)承包商之間沒有沒有任何合同關(guān)系。因此，對于代理型CM經(jīng)理來說，經(jīng)濟(jì)風(fēng)險最小，但是聲譽(yù)損失的風(fēng)險很高。 （1）設(shè)計變更可能

29、性較大的建設(shè)工程；（2）時間因素最為重要的建設(shè)工程；（3）因總的范圍和規(guī)模不確定而無法準(zhǔn)確定價的建設(shè)工程。采用CM模式，項(xiàng)目業(yè)主把具體的項(xiàng)目建設(shè)管理的事務(wù)性工作通過市場化手段委托給有經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)公司，不僅可以降低項(xiàng)目建設(shè)成本，而且可以集中精力做好公司運(yùn)營。所以，模式符合我國建筑市場發(fā)展的需要，必然會在我國的建設(shè)市場得到廣泛應(yīng)用。 CM模式可以適用于：5.2.7 施工聯(lián)合體承包和施工合作體承包含義：聯(lián)合體是一種臨時性的組織，是為承擔(dān)某個建設(shè)項(xiàng)目的某項(xiàng)特定工程任務(wù)而成立的，工程任務(wù)結(jié)束后，聯(lián)合體自動解散。聯(lián)合體可以用于聯(lián)合承擔(dān)設(shè)計任務(wù)、施工任務(wù)、供貨任務(wù)、項(xiàng)目管理任務(wù)以及其他的咨詢服務(wù)工程建設(shè)項(xiàng)目施

30、工招標(biāo)投標(biāo)辦法第42條 規(guī)定：“兩個以上的法人或者其他組織可以組成一個聯(lián)合體，以一個投標(biāo)人的身份共同投標(biāo)?！?招標(biāo)投標(biāo)法規(guī)定，聯(lián)合體各方均應(yīng)具備承擔(dān)招標(biāo)項(xiàng)目的相應(yīng)能力；國家有關(guān)規(guī)定或者招標(biāo)文件對投標(biāo)人資格條件有規(guī)定的，聯(lián)合體各方均應(yīng)當(dāng)具備規(guī)定的相應(yīng)資格條件。法律或招標(biāo)人對投標(biāo)人的資格提出了明確要求，有興趣的法人或其他組織根據(jù)自身具備的資格、實(shí)力、專長，依據(jù)優(yōu)勢互補(bǔ)的原則，成立投標(biāo)聯(lián)合體，爭取投標(biāo)成功，聯(lián)合體的成立應(yīng)當(dāng)滿足一定的條件。 工程建設(shè)聯(lián)合體應(yīng)當(dāng)選擇聯(lián)合體一方為主體單位（或牽頭單位） ，工程建設(shè)聯(lián)合體中標(biāo)后，聯(lián)合體各方共同就中標(biāo)項(xiàng)目向招標(biāo)人承擔(dān)連帶責(zé)任，即招標(biāo)人有權(quán)要求聯(lián)合體的任何一方履

31、行全部合同義務(wù)，聯(lián)合體的任何一方均不得以其內(nèi)部聯(lián)合體協(xié)議的約定來對抗招標(biāo)人。工程建設(shè)聯(lián)合體的合伙性決定了聯(lián)合體各方對招標(biāo)人就招標(biāo)項(xiàng)目必須承擔(dān)連帶責(zé)任，這有利于聯(lián)合體各方增強(qiáng)責(zé)任感，既要依據(jù)聯(lián)合體內(nèi)部協(xié)議完成自己的工作職責(zé)，又要互相監(jiān)督協(xié)調(diào)，保證整體工程項(xiàng)目的合格。對于招標(biāo)人而言，一旦招標(biāo)的工程項(xiàng)目出現(xiàn)應(yīng)由聯(lián)合體承擔(dān)責(zé)任問題，他可以選擇聯(lián)合體中的任何一方或多方要求其承擔(dān)部分或全部責(zé)任。 聯(lián)合體各方是由聯(lián)合體協(xié)議聯(lián)結(jié)在一起的合伙合同關(guān)系，聯(lián)合體內(nèi)部之間權(quán)利、義務(wù)、責(zé)任的承擔(dān)等問題需要以聯(lián)合體各方訂立的協(xié)議為依據(jù)，按照協(xié)議的約定分享權(quán)利、分擔(dān)義務(wù);中標(biāo)之前，聯(lián)合體各成員間有一個標(biāo)前的共同投標(biāo)協(xié)議，該

32、協(xié)議作為投標(biāo)文件附件一并提交給投標(biāo)人;中標(biāo)以后，聯(lián)合體成員之間還可能制訂更詳細(xì)的聯(lián)合體協(xié)議書，對將來可能出現(xiàn)的問題及處理原則一并寫明。聯(lián)合體內(nèi)部事務(wù)均以依據(jù)共同簽訂的聯(lián)合體協(xié)議加以解決;如果聯(lián)合體一方對從招標(biāo)人處取得的利益超過聯(lián)合體協(xié)議約定的他方應(yīng)得的利益，則該方有義務(wù)向聯(lián)合體他方返還；如果聯(lián)合體一方對招標(biāo)人履行的義務(wù)超過聯(lián)合體協(xié)議約定的他方應(yīng)負(fù)的義務(wù)，則該方有權(quán)向聯(lián)合體他方追償。此時，外部連帶債權(quán)債務(wù)關(guān)系消失，內(nèi)部按份債權(quán)債務(wù)關(guān)系隨之產(chǎn)生。 法律規(guī)定，由相同資質(zhì)類別的單位組成的工程建設(shè)聯(lián)合體應(yīng)當(dāng)按資質(zhì)等級低的單位的業(yè)務(wù)許可或范圍承攬工作，也就是說中標(biāo)各單位都具備獨(dú)立承擔(dān)中標(biāo)工程建設(shè)任務(wù)的能力

33、，因而在這種情況下，招標(biāo)人沒有必要對聯(lián)合體成員間的任務(wù)分擔(dān)做出要求；由資質(zhì)類別不同的單位組成的聯(lián)合體，應(yīng)當(dāng)各自按資質(zhì)類別及等級的許可范圍承擔(dān)工作，在這種情況下從招標(biāo)人的角度講一般會對各成員單位應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的工作按不同的資質(zhì)類別及等級，要求在其聯(lián)合體協(xié)議明確約定下來。 聯(lián)合體的投入和利益分配聯(lián)合體各方的投入，可以根據(jù)各方的特點(diǎn)和優(yōu)勢決定，以互補(bǔ)的優(yōu)勢實(shí)現(xiàn)整體的競爭力。聯(lián)合體的經(jīng)濟(jì)分配可以根據(jù)投入資源的價值進(jìn)行分配，也可以協(xié)商確定百分比。通常情況下，牽頭公司是投入比例(持股比例)最大的公司，并要收取履約金額的0.55作為牽頭費(fèi)。該費(fèi)用可以根據(jù)建設(shè)項(xiàng)目的大小決定，但原則上合同金額越大，牽頭費(fèi)占合同金額的

34、比例應(yīng)該越低。 施工聯(lián)合體的特點(diǎn)某個建設(shè)項(xiàng)目的規(guī)模太大，超出一個公司正常的承包能力，為了分散風(fēng)險，采取聯(lián)合形式；兩個以上公司聯(lián)合，能夠獲得更多的擔(dān)保額度；由不同專業(yè)的公司組合形成專業(yè)齊全的聯(lián)合體可以拓寬業(yè)務(wù)渠道和項(xiàng)目來源； 優(yōu)勢互補(bǔ)的聯(lián)合還可以表現(xiàn)為：一個公司在當(dāng)?shù)赜胸S富經(jīng)驗(yàn)或者有基地，而另一個公司則有特殊的專業(yè)技術(shù)；或者一個外國公司尋找當(dāng)?shù)嘏c政府有良好密切關(guān)系的公司進(jìn)行聯(lián)合。如果施工期間聯(lián)合體中有一家公司倒閉了，所引起的經(jīng)濟(jì)責(zé)任由聯(lián)合體中的其他成員承擔(dān)。由于要承擔(dān)連帶責(zé)任，因此每個單位參加聯(lián)合體或選擇合作單位時都很慎重。 從業(yè)主的角度 一是可以分散風(fēng)險，聯(lián)合體中任何一家公司倒閉，其他成員 必

35、須承擔(dān)其經(jīng)濟(jì)責(zé)任； 二是組織協(xié)調(diào)與管理比較簡單。因此，對承發(fā)包雙方都有利。聯(lián)合體協(xié)議標(biāo)前協(xié)議：原則意向性協(xié)議正式協(xié)議：是保證聯(lián)合或合作承包大型國際工程項(xiàng)目成功的關(guān)鍵，是聯(lián)合體或合作體各方在標(biāo)前和中標(biāo)后履行合同的法律文件，應(yīng)在投標(biāo)定價前簽署完成，而不是在中標(biāo)后再協(xié)商簽署。 有經(jīng)驗(yàn)的業(yè)主在招標(biāo)中，會要求聯(lián)合體在遞交投標(biāo)文件的同時遞交正式聯(lián)合協(xié)議，否則，聯(lián)合體將不會被考慮授予合同施工合作體在形式上和合同結(jié)構(gòu)上與施工聯(lián)合體一樣，但是實(shí)質(zhì)有所區(qū)別，主要體現(xiàn)在以下幾個方面。施工合作體1)參加合作體的施工單位都沒有足夠的力量完成工程，都想利用合作體，他們之間既有合作的愿望，但彼此又不夠信任。2)各成員公司都

36、投入完整的施工力量，每家單位都有人員、機(jī)械、資金、管理人員等。3)其分配辦法相當(dāng)于內(nèi)部分別獨(dú)立承包，按照各自承擔(dān)的工程內(nèi)容核算，自負(fù)盈虧。4)根據(jù)內(nèi)部合同，某一家公司倒閉了，其他成員單位不承擔(dān)其經(jīng)濟(jì)責(zé)任風(fēng)險，而由業(yè)主負(fù)責(zé)。6)適用于那些工作范圍可以明確界定的建設(shè)項(xiàng)目。5)由于是一個合作體，所以能夠互相協(xié)調(diào)。5.2.8 工程管理委托的模式業(yè)主方自行項(xiàng)目管理（A模式）業(yè)主方委托項(xiàng)目管理咨詢公司承擔(dān)全部業(yè)主方項(xiàng)目管理的任務(wù)，即業(yè)主方委托項(xiàng)目管理（B模式）業(yè)主方委托項(xiàng)目管理咨詢公司與業(yè)主方人員共同進(jìn)行管理，即業(yè)主方與項(xiàng)目管理咨詢單位合作進(jìn)行項(xiàng)目管理（C模式）。 業(yè)主方自行項(xiàng)目管理即建設(shè)項(xiàng)目業(yè)主自行組建

37、項(xiàng)目管理班子，完成項(xiàng)目建設(shè)管理的所有工作，包括項(xiàng)目實(shí)施全過程中的投資控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、安全管理、合同管理、信息管理以及組織與協(xié)調(diào)工作。 總裁或總經(jīng)理業(yè)主自己組建的項(xiàng)目管理班子業(yè)主的其他職能部門設(shè)計單位施工單位供貨單位其他單位不利于積累經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，不利于形成專業(yè)管理隊(duì)伍。 業(yè)主方自行項(xiàng)目管理的特點(diǎn)建設(shè)項(xiàng)目業(yè)主對工程建設(shè)和管理具有較強(qiáng)的主動權(quán)和控制權(quán)。業(yè)主方的項(xiàng)目管理班子人數(shù)多，規(guī)模大，特別是對于某些大型 建設(shè)項(xiàng)目，業(yè)主方自行項(xiàng)目管理往往需要配備大量的項(xiàng)目管理人員，自身的人力資源管理有困難，如果項(xiàng)目建設(shè)完成后人員解散，則人員的安置也會有許多困難和矛 盾。許多建設(shè)項(xiàng)目中，建設(shè)項(xiàng)目業(yè)主管理班子

38、的人員多數(shù)屬于臨時招聘，其能力難以在短時間內(nèi)體現(xiàn)出來，而中途更換人員則會對建設(shè)項(xiàng)目造成影響，眾多人員之間的合作需要一個磨合過程。業(yè)主方委托項(xiàng)目管理建設(shè)項(xiàng)目業(yè)主的部門可以相應(yīng)簡單化，人員也可以大幅度精簡。 建設(shè)項(xiàng)目業(yè)主將項(xiàng)目管理的任務(wù)全部委托給了項(xiàng)目管理咨詢公司，由項(xiàng)目管理咨詢公司負(fù)責(zé)組建項(xiàng)目管理班子對建設(shè)項(xiàng)目的投資控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理、組織與協(xié)調(diào)等全面管理。這種模式與自行項(xiàng)目管理模式的不同點(diǎn)業(yè)主不參與具體的項(xiàng)目管理工作，主要進(jìn)行決策和確認(rèn)，提供各種條件。項(xiàng)目管理單位的任務(wù)分工為建設(shè)項(xiàng)目的決策、立項(xiàng)所需要的其他工作。 項(xiàng)目管理單位在建設(shè)項(xiàng)目決策階段，負(fù)責(zé)或者組織開展：建設(shè)

39、項(xiàng)目的機(jī)會研究可行性研究建設(shè)項(xiàng)目評估項(xiàng)目管理單位的任務(wù)分工編制項(xiàng)目建設(shè)實(shí)施方案；協(xié)助建設(shè)項(xiàng)目業(yè)主完成向政府部門相關(guān)報批工作；協(xié)助建設(shè)項(xiàng)目業(yè)主確定項(xiàng)目的定義，包括項(xiàng)目的功能、規(guī)模、標(biāo)準(zhǔn)等；編制各個設(shè)計階段的設(shè)計要求文件；協(xié)助建設(shè)項(xiàng)目業(yè)主確定技術(shù)定義及設(shè)計基礎(chǔ)；進(jìn)行資源(技術(shù)、人力、資金、材料)評 價；進(jìn)行風(fēng)險分析并制定管理策略；協(xié)助建設(shè)項(xiàng)目業(yè)主選擇專利技術(shù)，項(xiàng)目管理單位在建設(shè)項(xiàng)目設(shè)計階段，負(fù)責(zé)：項(xiàng)目管理單位的任務(wù)分工審查專利商提供的工藝包設(shè)計文件；組織委托項(xiàng)目總體設(shè)計、裝置基礎(chǔ)設(shè)計、項(xiàng)目初 步設(shè)計和施工圖設(shè)計；審查設(shè)備、材料供貨廠商名單；提出項(xiàng)目設(shè)計應(yīng)統(tǒng)一遵循的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范和規(guī)定；協(xié)助建設(shè)項(xiàng)目業(yè)主

40、完成融資工作；制定分包策略，編 制招標(biāo)文件；對投標(biāo)商進(jìn)行資格預(yù)審；完成招投標(biāo)和評標(biāo)工作；協(xié)助建設(shè)項(xiàng)目業(yè)主與工程承包公司進(jìn)行合同談判與簽約。 項(xiàng)目管理單位的任務(wù)分工編制并發(fā)布工程施工應(yīng)統(tǒng)一遵循的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范和規(guī)定；對承包商進(jìn)行全面管理；配合建設(shè)項(xiàng)目業(yè)主進(jìn)行生產(chǎn)準(zhǔn)備；參加調(diào)試，組織裝置性能考核、驗(yàn)收；向建設(shè)項(xiàng)目業(yè)主移交項(xiàng)目全部文件資料。項(xiàng)目管理單位在建設(shè)項(xiàng)目施工階段，負(fù)責(zé)：協(xié)助建設(shè)項(xiàng)目業(yè)主處理遺留問題，為項(xiàng)目的終結(jié)提供相關(guān)服務(wù)。項(xiàng)目管理單位建設(shè)項(xiàng)目收尾階段：提出項(xiàng)目概念和構(gòu)思，目的和要求；負(fù)責(zé)項(xiàng)目定義和項(xiàng)目實(shí)施方案 等的決策；負(fù)責(zé)項(xiàng)目報批；負(fù)責(zé)征地拆遷；負(fù)責(zé)審核有關(guān)計劃、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)定等；檢查各個參與單

41、位的工作；負(fù)責(zé)實(shí)施過程中的有關(guān)決策；簽訂有關(guān)合 同；根據(jù)有關(guān)合同和項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)的審核意見支付各種款項(xiàng)。 業(yè)主的任務(wù)分工建設(shè)項(xiàng)目業(yè)主的主要任務(wù)是提出有關(guān)要求，進(jìn)行有關(guān)的決策、審核、確認(rèn)和檢查等，具體有:在委托項(xiàng)目管理模式中，項(xiàng)目管理咨詢單位提供項(xiàng)目管理服務(wù)，其工作性質(zhì)是咨詢服務(wù)(實(shí)質(zhì)性的管理咨詢)，不是承包。根據(jù)國際慣例，項(xiàng)目管理咨詢單位為業(yè)主的利益開展工作，但并不是業(yè)主的代理。 根據(jù)項(xiàng)目的規(guī)模和特點(diǎn)，業(yè)主可以委托一個單位對工程進(jìn)行管理，也可以委托多個單位進(jìn)行管理。多個單位可以是聯(lián)合體，也可以按照建設(shè)項(xiàng)目的結(jié)構(gòu)分解，每個單位負(fù)責(zé)不同子項(xiàng)目的管理業(yè)主也可以分階段進(jìn)行委托，在設(shè)計和施工階段分別委托不

42、同的單位負(fù)責(zé)管理業(yè)主方和工程咨詢單位合作進(jìn)行項(xiàng)目管理業(yè)主方與項(xiàng)目管理咨詢單位合作進(jìn)行項(xiàng)目管理，可以有以下幾種可能的合作形式：第一種合作形式：“業(yè)主自己組建的項(xiàng)目管理班子”改由業(yè)主和項(xiàng)目管理咨詢單位聯(lián)合組建，形成一個項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)。項(xiàng)目管理咨詢單位根據(jù)業(yè)主的要求和項(xiàng)目管理的需要派出相應(yīng)的人員，雙方的人員在一個統(tǒng)一的項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下開展工作，分別承擔(dān)不同的項(xiàng)目管理任務(wù)。雙方人員在一起共同工作，但組織結(jié)構(gòu)圖的形式不變?？偛没蚩偨?jīng)理業(yè)主與項(xiàng)目管理咨詢單位合作組建的項(xiàng)目管理班子業(yè)主的其他職能部門設(shè)計單位施工單位供貨單位其他單位第二種合作形式：由業(yè)主自己組建項(xiàng)目管理班子，全面負(fù)責(zé)整個建設(shè)項(xiàng)目的組織實(shí)施，統(tǒng)籌安

43、排或者完成項(xiàng)目管理的各項(xiàng)任務(wù)，其中，可能將幾種或幾個專門的項(xiàng)目管理任務(wù)單獨(dú)委托項(xiàng)目管理咨詢單位完成。比如：工程監(jiān)理項(xiàng)目管理咨詢單位組建一個項(xiàng)目管理顧問機(jī)構(gòu)為業(yè)主的項(xiàng)目管理班子整體提供咨詢，由業(yè)主的項(xiàng)目管理班子負(fù)責(zé)對外進(jìn)行各種協(xié)調(diào)和管理，發(fā)布各種指令?？偛没蚩偨?jīng)理業(yè)主自己組建的項(xiàng)目管理班子業(yè)主的其他職能部門設(shè)計單位施工單位供貨單位其他單位項(xiàng)目管理顧問機(jī)構(gòu)第三種合作形式：由業(yè)主自己組建項(xiàng)目管理班子，而由項(xiàng)目管理咨詢單位作為顧問?？煞譃閮煞N情況：根據(jù)業(yè)主要求和建設(shè)項(xiàng)目需要，由一個或多個項(xiàng)目管理咨詢單位組建多個項(xiàng)目管理顧問小組，分別為業(yè)主的不同項(xiàng)目管理部門提供專項(xiàng)咨詢服務(wù) 總裁或總經(jīng)理顧問機(jī)構(gòu)顧問機(jī)構(gòu)

44、顧問機(jī)構(gòu)設(shè)計部工程部綜合部業(yè)主其他職能部門設(shè)計單位施工單位供貨單位項(xiàng)目實(shí)施運(yùn)用代建制在美國已有近百年的歷史，并且代建方式隨著市場的需求變化而不斷發(fā)展演變 代建制代建制是指政府或政府授權(quán)單位通過招標(biāo)等方式，選擇社會專業(yè)化項(xiàng)目管理單位（代建單位），負(fù)責(zé)政府投資項(xiàng)目的投資管理和建設(shè)實(shí)施工作，項(xiàng)目建成后交付使用單位的制度方式一：由投資人與代建單位以及具體的項(xiàng)目實(shí)施單位分別簽訂合同。代建單位與實(shí)施單位只有管理關(guān)系，沒有合同關(guān)系，代建單位按照項(xiàng)目總投資的百分比或者固定的金額收取代建費(fèi)。這樣，投資人不可避免地要進(jìn)行合同管理以及一定的項(xiàng)目控制工作，與代建單位的工作界面劃分容易產(chǎn)生交叉，從而容易產(chǎn)生許多矛盾，也

45、容易失去代建的意義。方式二：投資人和代建單位簽訂委托代理合同，待建單位再與其他實(shí)施單位簽訂合同，在這種情況下，代建單位與實(shí)施單位既有管理關(guān)系，又有合同關(guān)系，比較有利于項(xiàng)目的管理政府投資項(xiàng)目代建合同保證的意義 代建制項(xiàng)目管理模式把工程建設(shè)明確為管理方（代建方）與實(shí)施方（設(shè)計、施工、材料設(shè)備供應(yīng)）之間嚴(yán)謹(jǐn)而精簡的兩者關(guān)系，建立起投資方（委托方）、管理方與實(shí)施方三者責(zé)權(quán)利明確的新機(jī)制，能有效提高工程建設(shè)的管理水平和投資效益。 代建制有利于轉(zhuǎn)變政府職能，使政府從微觀管理、具體項(xiàng)目管理上解脫出來，重點(diǎn)進(jìn)行宏觀管理和規(guī)范市場秩序等方面的工作。 代建制可以改變過去“自建制”中存在的一些弊端：A、使用單位缺乏

46、全面專業(yè)化的基建管理經(jīng)驗(yàn)，在規(guī)劃設(shè)計審查、工程質(zhì)量控制、工期控制以及成本控制等方面難以達(dá)到專業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)；B、使用單位從本單位利益出發(fā)，在建設(shè)過程中隨意改變項(xiàng)目功能，擴(kuò)大規(guī)模，提高標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致突破投資預(yù)算現(xiàn)象時有發(fā)生；C、因缺乏有效的運(yùn)作及監(jiān)管機(jī)制，容易引發(fā)“暗箱操作”，導(dǎo)致工程腐敗現(xiàn)象的產(chǎn)生。 5.3 采購方式的發(fā)展趨勢采購手段的變化：利用網(wǎng)絡(luò)平臺進(jìn)行采購招標(biāo)已經(jīng)得到越來越廣泛的應(yīng)用，將是采購發(fā)展的一個重要的發(fā)展方向工程建設(shè)管理和工程任務(wù)委托模式的變化大中型項(xiàng)目投資和經(jīng)營的私有化進(jìn)程的發(fā)展；業(yè)主方更多地希望設(shè)計和施工緊密結(jié)合，傾向設(shè)計+施工的方式發(fā)包；希望建筑業(yè)提供形成建筑產(chǎn)品的全過程的服務(wù)，包括

47、項(xiàng)目前期的策劃和開發(fā)，以及設(shè)計、施工，以至物業(yè)管理的服務(wù)；建筑業(yè)在項(xiàng)目融資和經(jīng)營方面參與程度的加??；建筑市場的全球化進(jìn)程和建筑市場競爭的加劇；從機(jī)械制造業(yè)、汽車工業(yè)引進(jìn)、改變建筑產(chǎn)品生產(chǎn)組織的模式；在設(shè)計、施工、建筑材料和建筑設(shè)備的技術(shù)領(lǐng)域中不斷出現(xiàn)創(chuàng)新；建筑公司功能的變化；設(shè)計事務(wù)所（設(shè)計公司），建筑公司和咨詢公司內(nèi)部管理的變化；信息技術(shù)的迅速發(fā)展對建筑業(yè)的影響；業(yè)主希望簡化建筑產(chǎn)品購買的組織：D+D+B (develop+ design+ build)，即受委托方負(fù)責(zé)項(xiàng)目前期決策階段的策劃、設(shè)計和施工； D+B+FM (design + build + facility managemen

48、t )，即受委托方負(fù)責(zé)項(xiàng)目的設(shè)計、施工和物業(yè)管理；F+P+D+B+FM ( finance + procurement + design + build + facility management ），即受委托方負(fù)責(zé)項(xiàng)目的融資、采購、設(shè)計、施工和物業(yè)管理。 項(xiàng)目總控模式是運(yùn)用項(xiàng)目管理和企業(yè)控制論的基本原理，以現(xiàn)代信息技術(shù)和通訊技術(shù)為手段，對大型建設(shè)項(xiàng)目實(shí)施過程中的信息進(jìn)行收集和加工，用經(jīng)過處理的信息流指導(dǎo)和控制資金流、工作流和物資流，支持項(xiàng)目決策者及時、準(zhǔn)確和高效地組織、協(xié)調(diào)和控制項(xiàng)目實(shí)施的建設(shè)管理組織模式。 項(xiàng)目總控模式是項(xiàng)目管理、企業(yè)控制論和現(xiàn)代信息技術(shù)和通訊技術(shù)相結(jié)合的產(chǎn)物。 項(xiàng)目總控的

49、工作內(nèi)容超脫日常傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)，在整個項(xiàng)目實(shí)施過程中提供戰(zhàn)略性、宏觀性、前瞻性、定量分析和定性分析相結(jié)合的目標(biāo)規(guī)劃和控制。項(xiàng)目總控（Project Controlling）模式Partnering模式是業(yè)主與項(xiàng)目參與各方之間為了取得最大的資源效益，在相互信任、資源共享的基礎(chǔ)上達(dá)成的一種短期或長期的相互協(xié)定。這種協(xié)定突破了傳統(tǒng)的組織界限，在充分考慮參與各方利益的基礎(chǔ)上通過確定共同的項(xiàng)目目標(biāo)，建立工作小組，及時地溝通以避免爭議和訴訟的發(fā)生，培育相互合作的良好工作關(guān)系，共同解決項(xiàng)目實(shí)施過程中出現(xiàn)的問題，共同分擔(dān)風(fēng)險，以促使在實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的同時也保證參與各方目標(biāo)和利益的實(shí)現(xiàn)。 合作伙伴（Partnerin