企業(yè)如何設(shè)計出合理有效的薪酬體系

1、企業(yè)如何設(shè)計出合理有效的薪酬體系從2021年9月至今，國際金融危機已經(jīng)爆發(fā)整整五年了，目前世界經(jīng)濟形勢仍然是錯綜復雜。我國企業(yè)同樣面臨宏大的生存壓力。近幾年來，隨著我國勞動力供應的日漸趨緊和CPI的持續(xù)增長，企業(yè)員工薪酬總額增長的壓力也日益凸顯。我國總工會在2021年初制定了深化推進工資團隊a協(xié)商工作規(guī)劃，旨在三年內(nèi)在我國全面建立工資團隊a協(xié)商制度。企業(yè)薪酬決策的勞資博弈中，會因工會力量的提升而增加勞方的議價才能。在新形勢下，企業(yè)如何設(shè)計出合理有效的薪酬體系，成為企業(yè)當前實現(xiàn)經(jīng)營目的和應對環(huán)境變化的重要工作內(nèi)容之一。那么，薪酬體系設(shè)計都包含哪些內(nèi)容和步驟呢？又有什么本卷須知呢？筆者將結(jié)合案例，

2、給出詳細解答。一、薪酬體系設(shè)計的主要內(nèi)容企業(yè)薪酬體系設(shè)計的主要內(nèi)容，包括薪酬策略的制定、薪酬程度確實定、薪酬構(gòu)造的設(shè)計、薪酬增長機制和薪酬制度的制定五個部分。1、薪酬策略的制定企業(yè)薪酬策略的制定是對企業(yè)的薪酬定位、構(gòu)成等總體的方向性問題確實定。企業(yè)的薪酬策略既要考慮企業(yè)的內(nèi)部與外部、主觀與客觀環(huán)境因素，又要考慮能否實現(xiàn)企業(yè)的開展階段和經(jīng)營戰(zhàn)略目的，要為企業(yè)贏得和保持競爭優(yōu)勢而效勞。一般來說，企業(yè)在初創(chuàng)期和成長期，核心任務是生存和開展，其薪酬策略宜以鼓勵業(yè)績增長為主；對于成長期中后期和成熟期的企業(yè)，核心任務是強化管理，其薪酬策略宜以適度平衡為主；對于衰退期的企業(yè)，核心任務是本錢控制，其薪酬策略宜

3、以降低本錢為主。對于競爭策略是以廉價取勝的企業(yè)來說，薪酬宜采取低本錢、交易型策略；對于競爭策略是以創(chuàng)新性產(chǎn)品為主的企業(yè)來說，薪酬宜采取高薪酬、投資型的策略；對于采取高品質(zhì)產(chǎn)品競爭策略的企業(yè)來說，薪酬宜采取適度平衡、穩(wěn)定型的策略。2、薪酬程度確實定企業(yè)的整體薪酬程度，主要受企業(yè)的外部和內(nèi)部兩方面的因素影響。企業(yè)薪酬的內(nèi)部影響因素，主要是企業(yè)的經(jīng)營效益和企業(yè)開展策略。利潤額人工本錢率作為企業(yè)經(jīng)營效益重要指標，決定了企業(yè)在薪酬上的支付才能。企業(yè)的開展策略決定了企業(yè)的人力資源規(guī)劃和薪酬總體策略，決定了企業(yè)薪酬的支付意愿。企業(yè)薪酬的外部影響因素，主要是產(chǎn)品市場的競爭情況和勞動力市場競爭情況。產(chǎn)品的市場競

4、爭情況對薪酬的影響主要表達在產(chǎn)品的價格和銷售額人工本錢率上，它決定了企業(yè)薪酬程度的最高上限。勞動力市場競爭情況對薪酬的影響主要表達在勞動力平均價格和員工的保存工資上，它決定了企業(yè)薪酬程度的最低下限。企業(yè)應在綜合考慮內(nèi)部外部因素前提下，根據(jù)企業(yè)的薪酬策略確定企業(yè)的薪酬整體程度。3、薪酬構(gòu)造的設(shè)計薪酬的每部分構(gòu)成，承擔了各自不同的薪酬效用。一般來說，可觀的根本月薪可以起到吸引新員工參加組織的效果；較高的福利可以起到保存員工的效果；有效的績效工資可以起到很好鼓勵員工當期工作積極性的效果；年終或工程獎金一般作為高管的經(jīng)營性收入和普通員工價值創(chuàng)造的關(guān)聯(lián)性收入，可以對員工起到很好的長期鼓勵作用。企業(yè)的薪酬

5、構(gòu)造一方面受勞動力市場上競爭對手薪酬構(gòu)造的影響，另一方面主要是為了實現(xiàn)企業(yè)的薪酬策略目的而效勞。4、薪酬的增長機制薪酬的增長機制分為普調(diào)增長與個調(diào)增長兩種。薪酬普調(diào)增長是指企業(yè)根據(jù)社會CPI增長數(shù)據(jù)和企業(yè)的經(jīng)營開展成果，在控制薪酬總額的根底上，確定全員薪酬增長幅度的薪酬調(diào)整機制。假設(shè)企業(yè)缺少薪酬普調(diào)機制，可能形成普遍的薪酬不滿感，影響員工的整體工作積極性。薪酬個調(diào)增長，是指企業(yè)按照統(tǒng)一標準的個人薪酬調(diào)整制度，對員工既往績效、才能素質(zhì)和工作態(tài)度進展評估，確定個體員工薪酬增長的薪酬調(diào)整機制。假設(shè)企業(yè)缺少薪酬個調(diào)機制，可能形成個別優(yōu)秀員工的薪酬不滿感，影響優(yōu)秀員工的保存。5、薪酬制度企業(yè)的薪酬制度就

6、是對企業(yè)的薪酬策略、程度、構(gòu)造、發(fā)放形式和如何實現(xiàn)內(nèi)部外部公平、如何實現(xiàn)薪酬增長等內(nèi)容的標準性約定。薪酬制度確定了企業(yè)的薪酬方向和目的，是薪酬策略實現(xiàn)其管理目的的保障，是員工感受到薪酬的公平性與合理合法性的根底。假設(shè)企業(yè)缺少薪酬管理制度，可能造成薪酬管理的失秩，影響企業(yè)經(jīng)營管理目的的實現(xiàn)。二、企業(yè)薪酬體系設(shè)計施行的流程企業(yè)薪酬體系的設(shè)計施行，一般流程如下：1、調(diào)查研究要通過詳實的調(diào)查研究，發(fā)現(xiàn)薪酬管理存在的核心問題。企業(yè)薪酬管理存在的問題表象上看起來千差萬別，假設(shè)我們能透過現(xiàn)象看本質(zhì)，根本上就是其公平合性的問題和能否實現(xiàn)人員吸引、保存和鼓勵的效用問題。我們做薪酬體系設(shè)計，應該著重抓住企業(yè)原有薪

7、酬體系存在問題，從而有效的去解決這些問題。2、職位梳理、評估通過對企業(yè)所有職位進展梳理評估，和根據(jù)該企業(yè)現(xiàn)有薪酬數(shù)據(jù)與市場數(shù)據(jù)比照，確定內(nèi)部的公平秩序和薪酬整體策略。職位的梳理與職位價值評估，是企業(yè)實現(xiàn)價值分配內(nèi)部公平的根底。特別是當企業(yè)內(nèi)部公平性存在問題或企業(yè)經(jīng)歷組織構(gòu)造變化的時候，職位價值評估是企業(yè)實現(xiàn)內(nèi)部公平秩序的重要手段。通過企業(yè)現(xiàn)有薪酬數(shù)據(jù)與外部薪酬數(shù)據(jù)比照，發(fā)現(xiàn)企業(yè)薪酬程度在勞動力市場上的定位和存在的問題，從而可以在綜合考慮薪酬影響因素的根底上，確定企業(yè)整體的薪酬策略。3、確定薪酬程度、構(gòu)造通對該企業(yè)的所有職位進展職系劃分，對不同職系確定不同的程度定位及固浮比，確定薪酬套檔模型，形

8、成企業(yè)的薪酬設(shè)計方案。根據(jù)已確定的企業(yè)薪酬策略，在與外部薪酬數(shù)據(jù)比照的根底上，可以對不同職位的薪酬程度和構(gòu)造進展確定。為了表達同一職位上不同任職者的才能素質(zhì)差異和價值創(chuàng)造才能差異，可以通過薪酬套檔來表達員工之間的薪酬差異。4、調(diào)整對所有人員進展套檔測算，根據(jù)套算結(jié)果對薪酬程度或職級做適當調(diào)整，以確保薪酬方案的適宜程度和可執(zhí)行性。薪酬方案設(shè)計完后，要對個體和整體的薪酬額度進展詳細測算，在與原有薪酬比照的根底上，確定新的薪酬體系調(diào)整的范圍與幅度，以符合企業(yè)薪酬策略的整體目的。對企業(yè)的薪酬策略、程度、構(gòu)造、發(fā)放形式和如何實現(xiàn)內(nèi)部外部公平、如何實現(xiàn)薪酬增長等內(nèi)容形成標準化的制度設(shè)計，編制薪酬管理制度，

9、從而對新設(shè)計的薪酬體系的施行提供制度性的保障。通過薪酬體系的設(shè)計施行，可幫助企業(yè)建立標準的薪酬管理體系，提升了員工的公平感與薪酬滿意度，同時有利于企業(yè)有效的施行薪酬總額控制和優(yōu)化薪酬分配，以實現(xiàn)企業(yè)人力資源管理吸引、保存和鼓勵人才的核心目的。三、薪酬體系一般存在的問題但是，隨著企業(yè)外部經(jīng)營環(huán)境和勞動力市場的變化，以及企業(yè)內(nèi)部的變化，企業(yè)的薪酬體系一般易存在以下幾個方面的問題：1、采取議價薪酬，缺少完好的薪酬體系很多企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，采取了因人定薪，企業(yè)與員工個體薪酬會談形成的議價薪酬。采取議價薪酬的主要原因，是此階段企業(yè)內(nèi)員工的才能素質(zhì)和職業(yè)化程度差異較大，企業(yè)人員不多，議價薪酬制度有靈敏高效的

10、優(yōu)點。而隨著企業(yè)的成長和開展，企業(yè)經(jīng)營日趨穩(wěn)定，員工數(shù)量大量增加，議價薪酬無法適應企業(yè)大規(guī)模地吸引、保存和鼓勵員工，難以實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部薪酬平衡。因為企業(yè)沒有統(tǒng)一的薪酬體系，員工缺少合理的薪酬體系參照根據(jù)，易形成不公平感，導致工作積極性下降，甚至優(yōu)秀人員的流失。案例：某民營企業(yè)，在企業(yè)創(chuàng)立之初，員工的薪酬都是通過薪酬會談形成的議價薪酬。員工的薪酬體系只有大體框架，沒有細化的管理規(guī)定和制度，員工薪酬程度確定的隨意性較大，員工薪酬程度差異比較大。隨著企業(yè)的快速開展，異地工程的大量開發(fā)，企業(yè)的薪酬管理日益捉襟見肘，無法應對企業(yè)的快速開展。分析：首先是該行業(yè)企業(yè)投資活潑，人力資本增長快，勞動力市場總體薪酬

11、程度上漲較快，企業(yè)在招聘新員工時，薪酬會談隨意性大，薪酬總額無法合理控制。其次是因為老員工薪酬程度沒有合理增長制度，導致了部分優(yōu)秀老員工流失。雖然后來企業(yè)采取措施，為一部分老員工增加了薪酬，但因為沒有統(tǒng)一的、標準的薪酬體系制度做指導，導致員工的內(nèi)部公平感降低，員工積極性受挫。正如企業(yè)的一名員工所說，“為什么給別人漲了幾萬元，只給我漲了幾千元，公平合理的根據(jù)在哪里？即使給我漲了薪酬，我也覺得非常不公平。所以，在企業(yè)開展到一定規(guī)模后，公平、公正、公開的系統(tǒng)化、標準化的薪酬體系管理，成為企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容。2、薪酬體系固化，缺少合理的市場薪酬調(diào)研比照勞動力市場是社會人力資源的市場配置機制，勞

12、動力市場的薪酬程度是人力資源價值的合理表達。同行業(yè)的勞動力市場薪酬程度，特別是競爭對手的薪酬程度，是企業(yè)的薪酬程度決策的重要影響因素。假設(shè)企業(yè)不關(guān)注勞動力市場的薪酬程度，就會造成核心人才的流失，企業(yè)核心競爭力的降低。案例：某企業(yè)是行業(yè)的龍頭老大，憑借多年的技術(shù)和人才積累，企業(yè)經(jīng)營業(yè)績在近幾年快速增長。公司長期奉行低工資高福利的薪酬策略，自2006年以來，除了福利和獎金有所增加和調(diào)整外，一直沒有調(diào)整固定工資程度。隨著社會經(jīng)濟的開展，企業(yè)的薪酬程度與市場脫節(jié)越來越嚴重，最近接連出現(xiàn)了數(shù)起核心員工和高級管理人員離任現(xiàn)象。企業(yè)緊急啟動了委托外部薪酬調(diào)查公司的行業(yè)薪酬調(diào)研工程。分析：調(diào)研結(jié)果發(fā)現(xiàn)，隨著行

13、業(yè)的快速開展，部分核心人才在人才市場上極為緊缺，主要競爭對手在相關(guān)職位上的薪酬程度是自己的兩倍以上。雖然企業(yè)及時采取了薪酬調(diào)整措施，扼制了核心人才流失，但已流失的核心人才已經(jīng)難以挽回。所以，及時理解市場薪酬程度變化，做好外部市場薪酬調(diào)研，是確定企業(yè)薪酬程度的重要根據(jù)，也是企業(yè)實現(xiàn)合理吸引、保存、鼓勵員工的保障。3、職位管理不標準，難以建立內(nèi)部公平體系職位是員工在企業(yè)里開展工作，創(chuàng)造價值的根底，所以國內(nèi)企業(yè)的薪酬體系大多是基于職位進展設(shè)計的。假設(shè)企業(yè)的職位管理不標準，那么薪酬體系設(shè)計的根據(jù)就會存在問題，難以建立起企業(yè)內(nèi)部的公平體系。案例:某國有企業(yè)集團在企業(yè)的快速開展過程中，逐步施行了多元化經(jīng)營

14、戰(zhàn)略，先后成立了物流公司、物業(yè)公司、教育培訓機構(gòu)等下屬子公司。在多元化經(jīng)營之初，企業(yè)是根據(jù)企業(yè)原有的職務體系來確定職位等級和薪酬程度。隨著多元化經(jīng)營的推進，一樣職務級別的管理者或員工，工作的范圍和業(yè)績的差距越來越大。分析：在外部勞動力市場上，不同行業(yè)、不同子公司之間的薪酬程度差距很大。原有的職務等級完全不可以表達多元化經(jīng)營后新職位在企業(yè)里的價值。由于企業(yè)對內(nèi)部組織變化反響遲鈍，職位管理不標準，導致了企業(yè)職位薪酬程度與市場的脫節(jié)，甚至出現(xiàn)了個別職位近半年招不到人的為難場面。職位管理不標準，造成了員工不公平感的日益累積，后來出現(xiàn)了某業(yè)務板塊一個副總經(jīng)理帶著十幾人團隊a跳槽的惡性事件。隨著企業(yè)的開展

15、和內(nèi)部的組織變化，及時梳理和標準公司的職位體系，及時調(diào)整職位薪酬程度，是企業(yè)建立內(nèi)部公平體系和薪酬體系的根底。4、沒有薪酬調(diào)整機制，員工缺少薪酬合理增長預期員工薪酬程度的合理增長，是社會經(jīng)濟程度開展的要求，也是員工分享企業(yè)開展成果的要求。它不僅會提升員工的滿意度和敬業(yè)度，更重要的是表達了企業(yè)對員工價值奉獻和個人成長的認可，使員工看到自我開展與成長的希望。案例：某企業(yè)作為行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先者，在經(jīng)營的專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)具有領(lǐng)先的核心技術(shù)才能。近幾年來企業(yè)保持了較高的增長率，企業(yè)的經(jīng)營效益非常不錯?？墒鞘袌錾系母偁帉κ忠查_展迅猛，如雨后春筍一般成長起來一批后起之秀。企業(yè)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，競爭對手的中堅技術(shù)力量大都是由本

16、公司的老員工中跳槽過去組成的。新入職的大學畢業(yè)生到本公司工作二三年后，優(yōu)秀者會被提升為技術(shù)主管，其他普通員工近三分之一會在一年內(nèi)離任去了競爭對手企業(yè)。技術(shù)主管工作二三年后，優(yōu)秀者會被提升為技術(shù)經(jīng)理或工程經(jīng)理，其他普通技術(shù)主管也有很大一部分離任去了競爭對手企業(yè)。自己企業(yè)成了業(yè)內(nèi)名符其實的“黃埔軍校。分析:該企業(yè)經(jīng)過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，在勞動力市場上，工作二三年后成熟員工的薪酬是新入職員工的1.5倍，而企業(yè)技術(shù)人員薪酬增長機制的不健全導致了員工的主動離任。員工的工作技能和純熟程度會隨著工作時間的累積而增長，三到五年是員工技能成熟的黃金時期。薪酬程度只有可以表達員工的技能和經(jīng)歷成長，才可以表達員工的真實價值。

17、該企業(yè)在充分外部和內(nèi)部調(diào)研的根底上，確定了明確的員工薪酬程度年度增長機制和根據(jù)工程經(jīng)歷增加而增長的薪酬增長機制，從而從根本上解決了企業(yè)優(yōu)秀技術(shù)員工的長期穩(wěn)定和鼓勵問題，同時也徹底切斷了對競爭對手長期以來的“技術(shù)力量援助。5、薪酬構(gòu)造不合理，薪酬效用性差薪酬的構(gòu)造設(shè)計對于員工的吸引、保存和鼓勵有著重要的影響，每一部分薪酬構(gòu)造都應該具有明確的針對性設(shè)計目的。案例：某公司是大型國有集團公司的一個下屬子公司，是以集團的信息化建立為主營業(yè)務的IT企業(yè)。公司成立三年以來，員工人數(shù)從成立時的二十幾人擴展到四百多人。企業(yè)在成立之初，找專業(yè)的人力資源管理咨詢公司設(shè)計了企業(yè)的薪酬體系。薪酬構(gòu)造分為根本工資、績效工

18、資、獎金和福利津貼四個部分。分析：在企業(yè)運營中，由于沒有有效的績效管理，績效工資只能全部按全額每月固定發(fā)放，事實上演變成了固定工資。集團公司對子公司的獎金發(fā)放一向嚴格控制，同時該子公司又沒有制定完好的獎金制度，除了就個別部門因特殊原因向集團申請過獎金之外，該子公司根本沒有發(fā)放過獎金，獎金一項薪酬構(gòu)造形同虛設(shè)。子公司的薪酬構(gòu)造實際上變成了固定工資和福利津貼兩部分。對于少數(shù)得到過獎金的員工，也因為獎金針對性差和缺少穩(wěn)定的預期，使其失去了鼓勵效果。在企業(yè)的經(jīng)營開展過程中，公司憑借其雄厚的技術(shù)力量，本可以抓住很多集團之外的商務時機。因為企業(yè)薪酬構(gòu)造不合理，沒有相應的鼓勵措施，嚴重挫傷了員工的工作積極性。員工工作中，不求有功，但求無過，企業(yè)喪失了很多開展時機。企業(yè)高管針對企業(yè)存在的薪酬構(gòu)造問題，憑薪酬普調(diào)的時機，對薪酬構(gòu)造進展了全面調(diào)整，同時建全了企業(yè)的績效管理和獎金分配制度，從而使企業(yè)煥發(fā)了新的活力。案例：某企業(yè)采取低底薪高鼓勵的做法，在年底發(fā)放大額的獎金以鼓勵員工。