12194 精益生產(chǎn)實戰(zhàn)培訓(xùn)

1、精益生產(chǎn)實戰(zhàn)培訓(xùn)第一次工業(yè)革命蒸汽機的應(yīng)用18世紀60年代19世紀70年代 電力的應(yīng)用 第二次工業(yè)革命19世紀70年代20世紀初期 從20世紀四五十年代開始 第三次工業(yè)革命計算機的應(yīng)用 福特流水線 第一次生產(chǎn)方式革命單一品種(少品種)大批量生產(chǎn)方式替代手工制造單件生產(chǎn)方式 第二次生產(chǎn)方式革命豐田生產(chǎn)方式 “多品種、小批量生產(chǎn)方式”取代大批量生產(chǎn)方式制造系統(tǒng)演化史從精益生產(chǎn)的由來美國麻省理工學(xué)院的研究（1985年1990年）共計14個國家的專家學(xué)者花費5年的時間，由美國政府出資500萬美元，摸索比較大量生產(chǎn)方式和豐田方式的差別。終于在1990年改造世界的機器出版Lean -“精益”釋義精益：形容

2、詞1： a：無肉或少肉， b：少脂肪或無脂肪2： 不富裕3： 在必要性，重要性，質(zhì)量或成分方面稀缺4： 文體或措詞簡練同義詞：薄，極瘦，過分瘦長，骨瘦如柴，瘦削的，似 骨的，消瘦的，細長的，瘦長的反義詞： 肥胖的，多肉的，過重的，不結(jié)實的，過分肥胖的，豐滿的，粗短的，肥大的，軟的世界各國對精益生產(chǎn)的實踐在汽車業(yè)，幾乎全世界的汽車業(yè)都普遍實行了精益生產(chǎn)方式，并且取得普遍的成功。在其他行業(yè)的企業(yè)中：精益生產(chǎn)的生產(chǎn)組織方法、人員管理方法以及企業(yè)協(xié)作方法都被廣泛地吸收與推廣。近幾年，世界范圍的對企業(yè)人事管理改革及企業(yè)流程再造的活動，很多都受到了精益生產(chǎn)思想的影響。世界范圍的精益生產(chǎn)推行與實踐中，獲得了

3、巨大成功。利潤 = (銷售價成本)x銷售量 怎么增大利潤 ?利潤增大的方法提高銷售價增加銷售量降低成本增大利潤的方法利潤銷售價利潤利潤能夠降低成本的方法?銷售價銷售價成本成本成本銷售價的構(gòu)成成本和效率看不見的成本比看得見的成本更可怕!常識通常是錯誤的表面效率和實際效率是不同的概念10個人每天生產(chǎn)100件10個人每天生產(chǎn)120件10個人每天生產(chǎn)120件20件庫存9個人每天生產(chǎn)100件沒庫存整體的效率比個體的效率更重要精益生產(chǎn)價值站在客戶的立場上價值流從接單到發(fā)貨過程的一切活動流動象開發(fā)的河流一樣通暢流動需求拉動BTR-按需求生產(chǎn)完美沒有任何事物是完美的不斷改進用最短的時間、最低的成本、生產(chǎn)最高質(zhì)

4、量的產(chǎn)品。什么是精益生產(chǎn)-五個原則引自Henry Ford的作者 “Today and Tomorrow”.1922“如果不產(chǎn)生附加價值就是浪費.”浪費到處都存在浪費現(xiàn)象例如:工人作業(yè)的實際內(nèi)容工人的動作A浪費C 有附加值的作業(yè)無附加值的作業(yè)B浪費的定義不增加價值的活動盡管是增加價值的活動但所用的資源超過了“絕對最少”的界限5%看不出在工作25%正在等待30%在用低效率的工作方法15%在用真正高效率的方法七大浪費1.過量生產(chǎn)的浪費2.庫存的浪費3.等待的浪費4.過程不當?shù)睦速M5.動作的浪費6.生產(chǎn)不良品的浪費7.搬運的浪費第一招：5S管理 5S起源于日本，是指在生產(chǎn)現(xiàn)場對人員、機器、材料、方法

5、等生產(chǎn)要素進行有效管理，這是日本企業(yè)獨特的一種管理辦法。 1955年，日本的5S的宣傳口號為“安全始于整理，終于整理整頓”。當時只推行了前兩個S，其目的僅為了確保作業(yè)空間和安全。后因生產(chǎn)和品質(zhì)控制的需要而又逐步提出了3S，也就是清掃、清潔、修養(yǎng)，從而使應(yīng)用空間及適用范圍進一步拓展，到了1986年，日本的5S的著作逐漸問世，從而對整個現(xiàn)場管理模式起到了沖擊的作用，并由此掀起了5S的熱潮。 日本式企業(yè)將5S運動作為管理工作的基礎(chǔ)，推行各種品質(zhì)的管理手法，第二次世界大戰(zhàn)后，產(chǎn)品品質(zhì)得以迅速地提升，奠定了經(jīng)濟大國的地位，而在豐田公司的倡導(dǎo)推行下，5S對于塑造企業(yè)的形象、降低成本、準時交貨、安全生產(chǎn)、高

6、度的標準化、創(chuàng)造令人心曠神怡的工作場所、現(xiàn)場改善等方面發(fā)揮了巨大作用，逐漸被各國的管理界所認識。隨著世界經(jīng)濟的發(fā)展，5S已經(jīng)成為工廠管理的一股新潮流。 5S的起源和發(fā)展節(jié)約-Saving安全-Safety服務(wù)-Service堅持-Shikoku5S的延伸第1個S整理將有用的東西定出位置放置第5個S素養(yǎng)第4個S清潔第3個S清掃區(qū)分“要用”與“不用”的東西保持美觀整潔使員工養(yǎng)成良好習慣遵守各項規(guī)章制度將不需要的東西徹底清掃干凈第2個S整頓（SEIRI）SEITONSEISOSEIKETSUSHITSUKES5S間的關(guān)系5S=“良藥秘方”成 份：整理、整頓、清掃、清潔和素養(yǎng)使用范圍：廠區(qū)、車間、倉庫

7、、機房、辦公場所、思想意識等作 用：消除各種問題（隱患），強壯體魄，提高免疫力副 作 用：初期可能引起不習慣用 法：內(nèi)外兼服用 量：遵醫(yī)囑 注意事項：一旦開始服用，不要中途停止總結(jié)整理的含義騰出空間防止誤用目的清理“不要”的東西，可使員工不必每天反復(fù)整理、整頓、清掃不必要的東西而形成做無聊、無價值的時間、成本、人力成本等浪費。 特別說明將必需物品與非必需品區(qū)分開，在崗位上只放置必需物品，將不必要的物品處理掉推進整理的步驟第一步：現(xiàn)場檢查注意發(fā)現(xiàn)死角區(qū)域第二步：區(qū)分整理客觀“需要”與主觀“想要”第三步：清除不必要品把握“使用價值”與“購買價值”第四步：處理不必要品適合恰當?shù)姆椒▽?dǎo)入第五步：循環(huán)整

8、理今天的必要品，明天的不必要品 整頓的含義工作場所一目了然；消除尋找物品的時間；井井有條的工作秩序。目的整頓是放置物品標準化，使任何人立即能找到所需要的東西，減少“尋找”時間上的浪費。執(zhí)行“整頓”的消極意義為防止缺料、缺零件，其積極意義則為“控制庫存”，防止資金積壓。 特別說明整頓就是消除無謂的尋找，既縮短準備的時間，隨時保持立即可取的狀態(tài)。 太多了！可惜！糟糕！我最好！物料尋找百態(tài)圖所需物品沒有了尋找后沒有找到好不容易找到了立即找到（尋找時間為30S）尋找急忙訂貨訂貨下班了不良品不能使用數(shù)量不夠立即能使用數(shù)量太多合適后來又找到推進要領(lǐng)首先進行全面徹底的整理確定區(qū)分放置場所物品擺放執(zhí)行“三易”

9、原則-易發(fā)現(xiàn)、易取得、易放回目視化的標識管理 放置場所 物品的放置場所原則上要100%設(shè)定 物品的保管要定點、定容、定量 生產(chǎn)線附近只能放真正需要的物品放置方法 易取 不超出所規(guī)定的范圍 在放置方法上多下工夫標識方法 放置場所和物品原則上一對一標識 現(xiàn)物的標識和放置場所的表示 某些標識方法全公司要統(tǒng)一 在標識方法上多下工夫 整頓3要素保持良好的工作情緒穩(wěn)定品質(zhì)達到零故障、零損耗目的除了能消除污穢，確保員工的健康、安全衛(wèi)生外，還能早期發(fā)現(xiàn)設(shè)備的異常、松動等，以達到全員預(yù)防保養(yǎng)的目的。特別說明將崗位變得無垃圾、無灰塵，干凈整潔，將設(shè)備保養(yǎng)得锃亮完好，創(chuàng)造一個一塵不染的環(huán)境。清掃的含義清掃的推行步驟

10、第一步：準備工作教育工作決定擔當者、清掃工具第二步：從我做起-自己動手清掃工作崗位的一切灰塵第三步：清掃與點檢-設(shè)備的點檢、保養(yǎng)、潤滑問題點第四步：處理問題凡在清掃中發(fā)現(xiàn)的問題馬上解決第五步：查明污染源-跑、冒、滴、漏根本解決第六步：區(qū)域責任-劃分區(qū)域、定崗立責第七步：制定基準-對象、方法、工具、重點、周期、擔當者 清掃職場的劃分 以平面圖的形式,把職場的清掃范圍劃分到各部門單位，再由單位劃分到個人。公共區(qū)域可利用輪值和門前承包的方式進行，門前承包的區(qū)域?qū)⒘腥肟偨Y(jié)評比條件，人越少，責任區(qū)域范圍越大，得分自然越高。所以不必互相推讓，而且要力爭多承擔。清掃工作必須做到責任到人，但也要做到互相幫助。

11、 建立清掃基準和制度 除了責任人外，還需建立清掃的基準和清掃制度，促進清掃工作的標準化，以確保職場的干凈整潔。 區(qū)域劃分責任者值日內(nèi)容電腦區(qū)唐伯虎機器是否保持干凈無灰塵檢查區(qū)周文斌作業(yè)場所、作業(yè)臺是否雜亂，垃圾桶是否清理休息區(qū)祝枝山地面無雜物，休息凳擺放是否整齊治具區(qū)文征明治具擺放是否整齊，治具架是否保持干凈不良品區(qū)秋香地面無雜物，除不良品外無其他雜物存放零件規(guī)格書放置區(qū)春香柜內(nèi)零件規(guī)格書擺放整齊，標識明確文件柜及其他石榴柜內(nèi)是否保持干凈，柜內(nèi)物品是否擺放整齊備注：1. 此表的5S區(qū)由責任者每天進行維護； 2. 下班前15分鐘開始； 3. 其他包括清潔器具放置柜、門窗、玻璃。查找污染源 每天不

12、停地在做清掃，灰塵、油漬等垃圾每天不停地產(chǎn)生。要徹底解決問題，必須查明污染的源頭，研究改善的措施，杜絕污染源。 漏油序號車間處所發(fā)生源描述1T1板框4號油罐使用4號油罐漏油2T2減速機油封減速機油封漏油嚴重3T3板框油封油封損壞，滴油4T4沸騰干燥進出口閥門閥門質(zhì)量不好造成漏油5熱源站油管道焊縫焊縫漏油發(fā)生源登記表清掃用具的清掃清掃用的掃把、拖把、抹布等用具，給人的感覺就是臟，所以清掃用具的擺放位置不宜規(guī)劃在顯眼的地方，有礙美觀。應(yīng)集中放置于職場外圍或工具柜內(nèi) 清潔的含義成為慣例和制度；是標準化的基礎(chǔ)；企業(yè)文化開始形成。目的為機器、設(shè)備清除油垢、塵埃，謂之“清掃”，而“長期保持”這種狀態(tài)就是“

13、清潔”，將設(shè)備“漏水、漏油”現(xiàn)象設(shè)法找出原因，徹底解決，這也是“清潔”，是根除不良和臟亂的源頭。 特別說明將整理、整頓、清掃進行到底，并且標準化、制度化推進清潔的步驟第一步：對推進組織進行培訓(xùn)教育第二步：延續(xù)整理方法第三步：向作業(yè)者進行確認說明第四步：工作現(xiàn)場的不必要品全部清走第五步：延續(xù)整頓的方法第六步：將第五步方法向作業(yè)者詳細說明第七步：清掃并劃出區(qū)域、明確責任區(qū)和負責人 “標準化”是用來確保改善的效果，使之能繼續(xù)維持下去?！皹藴省钡钠渲幸环N定義，是指“做事情的最佳方法?！?如果現(xiàn)場員工都能遵照這樣的標準工作的話，就能確保顧客滿意了。如果標準是意謂著“最佳的方法。”那么每一位員工每一次都必

14、須遵照相同的標準、相同的方法去工作。 如果員工在其重復(fù)性的工作過程中，不遵守標準工作。這是經(jīng)常發(fā)生在生產(chǎn)現(xiàn)場的狀況，其后果便會導(dǎo)致質(zhì)量的變動及差異波動。 如果一個員工知道工作的最佳方法，卻沒有將此知識分享出來，他或她的知識也將隨之流失。惟有予以標準化、制度化，這些在公司內(nèi)的知識才得以保留在公司內(nèi)，而用不著關(guān)心員工的流動率了。標準化、制度化的含義A、主要表現(xiàn)：突擊打掃很賣力，清潔維持難長久。B、檢查中常見問題：出于小團體的榮譽，為了應(yīng)付檢查評比經(jīng)常搞突擊性衛(wèi)生打掃，當時清爽宜人，事后不注意清潔效果的維持，也就是通常所說的一陣風；簡單地停留在掃干凈的認識上，以為只要掃干凈就是清潔了，結(jié)果除了干凈之

15、外，其他方面并沒有多大的改善； 清潔化的對象只限于現(xiàn)場所管理的物品，對庫房頂上、窗戶外面等沒有清掃。清潔的典型問題讓員工遵守規(guī)章制度培養(yǎng)良好素質(zhì)習慣的人才鑄造團隊精神目的公司應(yīng)向每一位員工灌輸遵守規(guī)章制度、工作紀律的意識；此外還要強調(diào)創(chuàng)造一個良好風氣的工作場所的意義。絕大多數(shù)員工對以上要求會付諸行動的話，個別員工和新人就會拋棄壞的習慣，轉(zhuǎn)而向好的方面發(fā)展。此過程有助于人們養(yǎng)成制定和遵守規(guī)章制度的習慣。修養(yǎng)強調(diào)的是持續(xù)保持良好的習慣。特別說明素養(yǎng)的含義對于規(guī)定了的事情，大家都按要求去執(zhí)行，并養(yǎng)成一種習慣“人造環(huán)境，環(huán)境育人”，員工通過對整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)的學(xué)習遵守，使自己成為一個有道德

16、素養(yǎng)的公司人，整個公司的環(huán)境面貌也隨之改觀。沒有人能完全改變世界，但我們可以使她的一小部分變的更美好。通過對地域、人類的貢獻，公司藉此為基礎(chǔ)能更好地發(fā)展壯大下去。總結(jié)具備了成功的素養(yǎng)成為他人的榜樣努力遵守規(guī)章制度理解規(guī)章制度學(xué)習公司的規(guī)章制度素養(yǎng)養(yǎng)成的過程素養(yǎng)的推行步驟第一步：全面學(xué)習了解各項規(guī)章制度及廠紀廠規(guī)第二步：在學(xué)習的基礎(chǔ)上必須做到全面理解第三步：變革自己 從我開始 努力遵守第四步：不斷完善自我 成為他人學(xué)習的榜樣第五步：整體氛圍在改變 具備了成功的素養(yǎng) A主要表現(xiàn)：工作缺乏主動性，就事論事，工作中沒有創(chuàng)新。B、檢查中常見問題：只是按照規(guī)章制度的要求去做，不動腦筋想辦法如何做得更好；認

17、為只要做好本職工作就可以了，沒有必要再花時間學(xué)習業(yè)務(wù)知識。素養(yǎng)的典型問題第二招：目視化什么是目視化管理？目視化管理， 是利用形象、直觀而又色彩適宜的各種視覺信息來組織現(xiàn)場生產(chǎn)活動的管理方法， 是精益生產(chǎn)工具的一種。特點視覺信號顯示，讓大家都能看得見公開化，表明管理者的要求和意圖，借以推動自主管理、自我控制。目視化管理三要素無論是誰都能判明是好是壞（異常）能迅速且準確判斷判斷結(jié)果不會因人而異內(nèi)容及分類第三招：問題解決“三不”原則 不接受不合格品 不制造不合格品 不流出不合格品用“五個WHY”法:找出真正原因問:機器為什么停了?問:為什么會超負荷?問:為什么沒有充分地潤滑呢?問:為什么會供油不足?

18、問:為什么磨損了呢?答:機器超負荷,保險絲斷了.答:因為軸承潤滑不充分.答:因為潤滑油供油不足.答:因為泵軸磨損已經(jīng)搖晃了.答:因為沒加過濾器,進去了粉屑.團隊解決問題的益處 增強對工作和工作環(huán)境的控制管理 提高工作安全性和對工作的認識 降低成本 提高質(zhì)量改進水平 提高員工的自豪感，勞動生產(chǎn)率，工作參與性 和工作樂趣問題的定義兩種情況之間的差異：實際情況（被觀測到)和 事物應(yīng)該表現(xiàn)的情況偏差實際標準問題的分類廣義問題：難以定義。如：士氣差。具體問題：所包括的范圍要比廣義問題狹隘的多，表現(xiàn)為一個具體的缺陷，有一個單一但卻不可知的根由，經(jīng)常被描述為在某一方面與已建立的標準的偏離。如：拉力試驗時焊接

19、的架子斷裂。決定性問題經(jīng)常在幾個變化中做選擇的時候發(fā)生,解決這類問題應(yīng)作風險分析如：我們應(yīng)該實施哪一種糾正措施？計劃性問題在本質(zhì)上也是預(yù)防性的，當一個決議必須執(zhí)行時，問題就出現(xiàn)了。如：我們需要安裝一個新的泡沫生產(chǎn)線。問題的分類 過程 收集數(shù)據(jù) 確認是否符合標準 認定要解決的問題的主題或機遇 將要解決的主題與業(yè)務(wù)目標聯(lián)系起來 明確項目的目的、目標和范圍 組建小組 指定項目負責人 認定和明確行動計劃步驟1：問題解決過程法 (8D) 成立問題解決小組(D1) 誰應(yīng)成為問題解決小組成員？ 那些要對糾正措施/解決方案給予支持的 部門和人員 具有專業(yè)知識的人員(如專家) 對問題產(chǎn)生的地方負有間接和直接責任

20、的 人員 若需要，客戶或供應(yīng)商步驟1：問題解決過程法 (8D) 過程 獲得對問題解決有幫助的數(shù)據(jù)(5W2H) 以適當?shù)姆绞秸宫F(xiàn)數(shù)據(jù) 解釋數(shù)據(jù)以澄清問題 將數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)目標相對比較 寫下對問題的描述步驟2：問題解決過程法 (8D) 描述問題(D2) 基于數(shù)據(jù) 無原因 無糾正措施/解決方案 不要太籠統(tǒng)步驟2：問題解決過程法 (8D) 過程 腦力激蕩并選擇臨時措施 證實臨時措施不會對過程能力造成不良影響 編制實施計劃 貫徹臨時措施 驗證臨時措施步驟3：問題解決過程法 (8D)增加解決問題的機會可通過： 仔細分析問題的可能原因 收集數(shù)據(jù)來確定根本原因什么是這一步易犯的錯誤而要加以避免的?步驟4：問題解決

21、過程法 (8D)步驟4：問題解決過程法 (8D)過程認定可能的原因復(fù)審客戶要求腦力激蕩和羅列可能的原因(如魚刺圖)探索原因的層次標識可能的原因遵循可能原因流程分析可能的原因選擇可能的原因以進行數(shù)據(jù)收集設(shè)計收集方法(如檢查表)收集/分析/展現(xiàn)數(shù)據(jù)標識根本原因為行動選定根本原因?qū)Ω驹蜻M行排序應(yīng)用可行動準則選定根本原因組織和實施試驗以測試和證實根本原因按需修訂問題描述步驟4：問題解決過程法 (8D)過程(續(xù))復(fù)審問題描述和根本原因確信所有小組成員到場產(chǎn)生潛在的糾正措施： - 關(guān)注減少或消除根本原因 - 征求小組成員和其他小組 的想法糾正措施A糾正措施B糾正措施C糾正措施D糾正措施E糾正措施A糾正

22、措施B糾正措施C糾正措施D糾正措施E產(chǎn)生潛在的糾正措施闡明潛在的糾正措施運用澄清問題方法來確保所有成員具有對糾正措施/解決方案的共同理解 闡明潛在的糾正措施 有關(guān)該項目還有任何問題？ 不作評價 不剔除或合并 誰應(yīng)作出闡明？ 為什么這是重要的？步驟4：問題解決過程法 (8D) 建立糾正措施計劃 選擇過程應(yīng)：建立在一致的基礎(chǔ)上是承諾的基礎(chǔ) 貫徹糾正措施的策劃應(yīng)：覆蓋每一可能發(fā)生的事包含對糾正措施的評估包含一驗證計劃確保足夠的承諾步驟5：問題解決過程法 (8D)步驟5：問題解決過程法 (8D)過程準 則 1準 則 2準 則 3準 則 4開發(fā)計劃運用準則以選定最佳糾正措施選擇準則按業(yè)務(wù)需求選擇準則(如

23、：成本、控制時間、資源)去除不合適的主意合并主意確保主意是可實施的并在小組范圍之內(nèi)設(shè)計可選擇的工具確保得到來自成員、過程負責人的輸入選定最佳糾正措施建立糾正措施計劃證實所有小組成員理解計劃中他們所負責的部分確保已配備了所要求的資源 潛在工具 收集、分析/展現(xiàn)數(shù)據(jù) - 檢查表 作出決策/達成一致 - 準則評分表 文件化整個過程/策劃行動 - 流程圖、甘特圖步驟5：問題解決過程法 (8D)步驟6：問題解決過程法 (8D)過程進行模擬和試運行 - 收集數(shù)據(jù)應(yīng)用試驗數(shù)據(jù)和客戶輸入，驗證最初認定的根本原因是否是實際的原因評價糾正措施/解決方案的有效性 - 應(yīng)用客戶輸入(反饋)驗證測量值的選擇記錄改善情況

24、關(guān)心仍未解決的問題驗證 潛在工具 收集、分析/展現(xiàn)數(shù)據(jù) - 交談- 因果分析圖(魚刺圖) - 檢查表- 直方圖 - 排列圖- 餅圖 - 調(diào)查- 時間趨勢圖 產(chǎn)生某些主意 - 腦力激蕩、交談 作出決策/達成一致 - 準則評分表 文件化整個過程/策劃行動 - 流程圖、甘特圖步驟6：問題解決過程法 (8D)步驟7：問題解決過程法 (8D)過程按需重新描述根本原因按需進行培訓(xùn)復(fù)審客戶數(shù)據(jù)貫徹糾正措施收集過程數(shù)據(jù)以跟蹤實施進程按需實施應(yīng)急計劃保持溝通評價更新所有要求預(yù)防產(chǎn)生于貫徹經(jīng)驗證的糾正措施制定貫徹利用數(shù)據(jù)分析數(shù)據(jù)以恰當?shù)母袷秸宫F(xiàn)數(shù)據(jù)步驟7：問題解決過程法 (8D)過程(續(xù))將新數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)目標和相應(yīng)

25、的”所期望的狀態(tài)“進行對比將新數(shù)據(jù)與先前的分析進行對比進行對比完成評估若差距仍存在，要關(guān)注“為什么”認定新問題區(qū)域按需關(guān)注增加的問題若需要，更新作業(yè)文件 潛在工具 收集、分析/展現(xiàn)數(shù)據(jù) - 因果分析圖(魚刺圖)- 檢查表 - 直方圖- 交談 - 排列圖- 調(diào)查 - 餅圖 - 時間趨勢圖 文件化整個過程/策劃行動 - 流程圖、甘特圖、 程序單步驟7：問題解決過程法 (8D) 為何看上去是很好的計劃仍會失??？ 在這一步驟中，哪些是應(yīng)在8D會議中討論的？ 在貫徹過程中，哪些其他需考慮的事情是必需 面對的？ 可運用哪些其他交流的形式來保持計劃的正常 實施？步驟7：問題解決過程法 (8D) 交流成果 什

26、么是要考慮的已使我們獲得成功和認可的方法？ 為什么認可和獎勵我們的成就是重要的？當要獎勵和認可我們自己和其他人時，哪些因素我們需要考慮？ 應(yīng)考慮采用何種方式來交流你們的活動？而你要向誰交流些什么， 為什么？步驟8：問題解決過程法 (8D)第四招：TPM全面設(shè)備管理設(shè)備6大損失設(shè)備綜合效率的計算負荷時間轉(zhuǎn)運時間停止時間純轉(zhuǎn)運時間速度損失價值運轉(zhuǎn)時間不良損失故障準備換型調(diào)整空轉(zhuǎn)小停止速度減低制程不良產(chǎn)出量下降時間運轉(zhuǎn)率負荷時間-停止時間負荷時間=100性能運轉(zhuǎn)率=理論加工時間加工數(shù)運轉(zhuǎn)時間100%良品率=加工數(shù)-不良數(shù)加工數(shù)量100%設(shè)備綜合效率=時間運轉(zhuǎn)率性能運轉(zhuǎn)率良品率設(shè)備六大損失設(shè)備整體效率

27、(OEE)作為一種混合的測量標準，它能夠測量一個特定設(shè)備的時間利用率，運行效率和質(zhì)量合格率。要點穩(wěn)定的工序-在瓶頸工序優(yōu)化OEE在其他工序調(diào)節(jié)OEE設(shè)備整體效率整體設(shè)備效能是實行TPM的首要標準。它表述與設(shè)備有關(guān)的浪費情況，測量資本資產(chǎn)的利用效率。有7種設(shè)備浪費：機器故障引起的停機時間裝配和調(diào)整所需時間低效率開機浪費的時間加工浪費的周期時間小故障浪費的周期時間操作速度低于標準速度生產(chǎn)了不合格產(chǎn)品，需要重修或低價銷售要素有效性執(zhí)行功效質(zhì)量主要浪費設(shè)備損壞裝配及調(diào)整浪費開機浪費小的故障加工浪費減速浪費機器空轉(zhuǎn)浪費劣質(zhì)部件設(shè)備整體效率全部生產(chǎn)部件-（全部廢品+重修）全部生產(chǎn)部件質(zhì)量合格率=理想周期生

28、產(chǎn)部件操作時間操作效率=操作時間理論利用時間時間利用率=OEE= 時間利用率操作效率質(zhì)量合格率 設(shè)備整體效率零故障之五種對策為減少設(shè)備故障，達到零故障目標制造與保養(yǎng)部門的任務(wù)健全基本條件遵守使用條件復(fù)元劣化部分改善設(shè)計上的弱點提升技術(shù)水準清掃、加油、加鎖緊設(shè)定正確的電壓、電流、油壓外觀異常點檢連絡(luò)“零”操作錯誤的技能使用部門的任務(wù)自主保養(yǎng)活動“零”錯誤的修理技術(shù)納入專案改善有計劃的修理定期點檢保養(yǎng)部門的任務(wù)技術(shù)支持活動情報交換 TPM是Total Productive Maintenance的簡寫，是一種結(jié)合事后保養(yǎng)，預(yù)防保養(yǎng)，改良保養(yǎng)及保養(yǎng)預(yù)防等具體措施的設(shè)備策略與管理技術(shù)，并運用小集團活動

29、方式從設(shè)備面進行改善，以達全面提高生產(chǎn)效率，穩(wěn)定產(chǎn)品品質(zhì)，降低成本，提升企業(yè)競爭力之總體目標。TPM的定義TPM的含義所謂TPM是指全員參加之PM以建立追求生產(chǎn)體系極限效率化(綜合效率化)的企業(yè)素質(zhì)為目標。以現(xiàn)場構(gòu)筑能夠防止所有損失的結(jié)構(gòu),即以生產(chǎn)體統(tǒng)整個壽命周期為對象,實現(xiàn)“災(zāi)害為零、不良為零、故障為零”等。從生產(chǎn)部門普及到開發(fā)、營業(yè)、管理等所有部門。從領(lǐng)導(dǎo)到一線作業(yè)人員全員參加。通過反復(fù)的小組活動達到損失為零。TPM活動的八大支柱1.自主保養(yǎng)(Jishu Hozen)-以制造部門為中心，推動由作業(yè)員為主之自主保養(yǎng)2.計劃保養(yǎng)(Planned Maintenance by maintenan

30、ce section-以保養(yǎng)部門為中心之計劃預(yù)防保養(yǎng)，支持自主保養(yǎng)，挑戰(zhàn)零故障3.個別改善(Kobetsu-Kaizen)-提為設(shè)備總合效率(OEE)針對個別設(shè)備進行改善4.品質(zhì)保養(yǎng)(Quality maintenance)5.初期管理(Initial-phase mgt system for equipment)-設(shè)備設(shè)計部門之初期管理體系之充實與MP設(shè)計之確立6.技能提升(Operation/maintenance skill development)-教育訓(xùn)練，培育操作技能與設(shè)備技能的專精多能人才7.安全、衛(wèi)生、環(huán)境管理(Safety/Hygiene system) -安全、衛(wèi)生、環(huán)境水

31、準之提升8.事務(wù)間接部門之效率化(Efficiency improvement for administrative/supervisory dept)-建立事務(wù)管理，后勤支持部門成為高效率之職場TPM活動的八大支柱自主維護保養(yǎng)的七個層次1.初始清掃操作者意識到清掃就是點檢2.臟、亂的因果對策分析3.制定清掃和潤滑的標準4.整體點檢5.自主點檢6.標準化 7.徹底實現(xiàn)TPM第五招：標準化作業(yè) SOP標準化作業(yè) 定義 是一種標準化與改善過程交互實施的方法 是一種讓工作團隊將作業(yè)組織化的方法,通過消除 浪費達到持續(xù)改善的目的 文件化當前最佳的作業(yè)方式,更安全有效的制造高品 質(zhì)產(chǎn)品的方法 SOP標準

32、化作業(yè) 標準化作業(yè)的優(yōu)點 確保安全 避免不必要的動作與浪費 維持品質(zhì) 預(yù)防機械設(shè)備損壞 改善的基礎(chǔ) 減少成本 提供作業(yè)人員一種界定工作的方法 在作業(yè)人員/換班時維持生產(chǎn)持續(xù)的穩(wěn)定性SOP標準化作業(yè) 何謂標準化作業(yè) 分解工作為各個要素作業(yè)步驟安全步驟視覺呈現(xiàn)時間的控制節(jié)拍時間 制造高品質(zhì)產(chǎn)品的工具 辨識浪費的視覺控制 文件化目前完成工作的最佳方法標準 工作小組所有 教育訓(xùn)練工具 持續(xù)改善的基礎(chǔ) SOP標準化作業(yè) 標準化作業(yè)不是 由管理人員或工程師所創(chuàng)造 靜止不動的，它隨著作業(yè)人員不斷改善作業(yè)方式而變化 擺放在辦公桌上 單純的書面工作 它是一種可用來緊密監(jiān)控生產(chǎn)作業(yè)實績執(zhí)行狀況的系統(tǒng) SOP標準化

33、作業(yè) 作業(yè)標準書 由管理人員或工程師所創(chuàng)造 靜止不動的，它隨著作業(yè)人員不斷改善作業(yè)方式而變化 擺放在辦公桌上 單純的書面工作 它是一種可用來緊密監(jiān)控生產(chǎn)作業(yè)實績執(zhí)行狀況的系統(tǒng)第六招：持續(xù)改善改 善（Kaizen）Kai =改變Zen =好、更好基本理念是全體員工在各自的工作區(qū)域內(nèi)進行小規(guī)模地、持續(xù)地、增值地改變以產(chǎn)生積極影響。Kaizen 活動過程1.確定范圍和目標2.建立和培訓(xùn)團隊3.通過時間/方法研究收集數(shù)據(jù)4.集思廣益-獲得方案5.確定方案優(yōu)先性6.試行所有方案7.核查結(jié)果8.考慮布局9.審核更新操作指導(dǎo)10.審核并實施計劃11.向管理層做匯報12.實施改善方案13.表彰團隊14.跟蹤計

34、劃實施15.使改善成為生活的方式16.衡量改善表現(xiàn) 標準化，防止再發(fā)生達到預(yù)計結(jié)果未達到預(yù)計的結(jié)果Kaizen 的過程計劃Plan試行 Do 核查Check實施 Action 找到浪費，收集數(shù)據(jù)確定預(yù)計結(jié)果，找到方案實施方案評估Kaizen 優(yōu)先性當我們選擇 Kaizen機會時，我們以成本和是否容易達到來決定優(yōu)先性。 另一種方式是從人,方法,材料到機器來排定優(yōu)先性。人方法物料機器改善手法E：刪除（Elimination）C：合并（Combination）R：重排（Rearrangement）S：簡化（Simplification）Kaizen 例子方法/機器改變高度,角度和料架位置方法改變工作

35、順序材料在工位上僅保留必須數(shù)量的在制品人 /方法運用特定工具方法平衡員工工作負荷人 減少走動距離優(yōu)先性Kaizen想法第七招：防錯什么是防錯？防錯Error proofing， Poka-Yoke運用問題解決方法，防止錯誤的發(fā)生提高產(chǎn)品質(zhì)量，保證工藝結(jié)果穩(wěn)定的方法重點是設(shè)計制造工藝來達到零浪費防錯的信念：錯誤不是不可預(yù)測的防錯與精益生產(chǎn)防錯支持精益生產(chǎn)三原則：零浪費穩(wěn)定的作業(yè)環(huán)境客戶拉動/及時供貨防錯支持“零浪費”基本的信念是：所有的錯誤或缺陷都是可以預(yù)防的零浪費（缺陷）改正/返工的浪費可以減少防錯支持“穩(wěn)定的作業(yè)環(huán)境”防錯的工藝是可重復(fù)的可預(yù)測的穩(wěn)定的可提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品防錯支持“客戶拉動”

36、防錯使操作“一次正確”，更是經(jīng)常正確可以靈活應(yīng)對客戶的各種要求。質(zhì)量提高減少產(chǎn)品質(zhì)量檢驗產(chǎn)生的浪費你如何在下列領(lǐng)域確保質(zhì)量？人材料 機器方法信息 防錯的四個等級OK檢驗Good 檢驗Better 預(yù)防Best 預(yù)防防錯等級 - “OK”“OK” (檢驗)錯誤在檢驗區(qū)被發(fā)現(xiàn)例如：末道檢驗，下道工序檢驗檢驗只有85有效，如果一個區(qū)域有三個檢驗員，總體效率是85858561防錯等級 - “Good” “Good” (檢驗)錯誤在發(fā)生地點被發(fā)現(xiàn)例如：扭矩槍上的燈仍然需返修防錯等級- “Better”“Better” (預(yù)防)發(fā)現(xiàn)錯誤并阻止其進入生產(chǎn)過程，直至好的零件放入正確的位置例如：用傳感器（條形碼

37、）檢測零件是否正確這是“真實”的防錯措施防錯等級- “Best”“Best” (預(yù)防)產(chǎn)品在設(shè)計過程就確保一次正確在設(shè)計過程消除潛在的錯誤因素檢驗的方法判斷信息根源根源檢驗 對可能產(chǎn)生缺陷的操作詳細檢驗重點放在收集數(shù)據(jù)和問題解決每個操作步驟包含100檢驗自檢使產(chǎn)品離開工位之前已經(jīng)得到確認在操作步驟里使用傳感器和目視輔助方法表現(xiàn)為100的根源檢測 操作工自主進行質(zhì)量控制必須遵守標準化工作生產(chǎn)過程常見的錯誤因素遺漏工藝步驟錯加工零部件安裝錯誤零件遺失錯誤的零件生產(chǎn)過程常見的錯誤因素加工錯誤的零件誤操作調(diào)整錯誤設(shè)備未正確安裝工具和夾具沒有正確提供常見的人為錯誤遺忘缺少入門培訓(xùn)誤解對工藝不熟悉認識錯誤

38、對視覺提示閱讀錯誤業(yè)余缺乏經(jīng)驗故意的一種惡意犯錯的行為常見的人為錯誤無意識并無惡意地違反規(guī)定疏忽產(chǎn)生錯誤確未認識到緩慢判斷延誤或動作遲緩沒有指導(dǎo)缺少足夠的工作指導(dǎo)書驚奇由于突發(fā)事件發(fā)生錯誤實施防錯描述產(chǎn)品缺陷，收集數(shù)據(jù)在下列地方跟蹤缺陷發(fā)現(xiàn)缺陷的地方產(chǎn)生缺陷的地方在缺陷產(chǎn)生地方審核確定任何不符的內(nèi)容確定缺陷產(chǎn)生地的問題特征是什么采用防錯裝置來避免錯誤發(fā)現(xiàn)錯誤核查結(jié)果并作恰當?shù)恼{(diào)整自動化三原則異常立即停機快速響應(yīng)解決問題人機工作分離第八招：看板定義看板=信號是補充材料的許可證拉動系統(tǒng)以超市為例通常每個架子上的物品都有標準的定量人們購買他們需要的物品,超市管理員將貨架填滿供應(yīng)商根據(jù)銷售情況補充新的

39、貨品沒有地方來放置過量的貨品很多物品是易腐爛的(例如牛奶等)在我們的工廠里把物品看作是易腐爛的控制批量的數(shù)量,以有助于對需求進行快速反應(yīng)下一道工位只從上一道工位拿他所需要的產(chǎn)品每道工位應(yīng)有給定的WIP數(shù)量,當WIP到達給定的限度時,操作員應(yīng)“無事可干”.成功實施看板的條件標準化工作平穩(wěn)的生產(chǎn)環(huán)境快速換線穩(wěn)定的設(shè)備(TPM)5S供應(yīng)商保質(zhì)保量的供貨看板的六個規(guī)則在消耗工位, 只取走他需要的物料只補充生產(chǎn)被下一道工位拿走的物料不向下一道工位輸送有缺陷的產(chǎn)品沒有看板就不生產(chǎn)或移動物料看板必須貼在相對應(yīng)的物料或料箱上料箱中的物料應(yīng)與看板相符看板的益處加強了工位之間的交流給先道工位基于實際情況而不是計劃

40、的指示防止過量生產(chǎn)設(shè)定補充的優(yōu)先級幫助顯示瓶頸工位,然后通過Kaizen來解決瓶頸使物料控制目視化顯示存儲和發(fā)送地點顯示標準數(shù)量和容器類型顯示運輸方式和頻次看板計劃板顯示生產(chǎn)狀況使人們致力于標準化工作看板實施成功與否的檢查表六大規(guī)則是否遵守?存貨/在制品是否很低?看板卡是否在相對應(yīng)的容器上?庫存的準確度是不是高?工位之間的在制品是否低?是否對員工進行了看板培訓(xùn)?是否由看板來決定物料運輸?shù)膬?yōu)先級?物料是否實施了先進先出?看板的類型在精益生產(chǎn)系統(tǒng)中,我們用“一張卡片”式的看板運料車或料架或包裝區(qū)可以代替看板卡 料車就是看板條形碼可以代替看板卡.無論使用什么類型的看板,看板的規(guī)則是相同的.看板卡數(shù)量

41、的計算每日物料消耗量供應(yīng)商周期時間庫存地點的數(shù)量最高的日常消耗倍數(shù)容器容量看板卡/容器數(shù)量2001021.2550/箱(2001021.25) 50=100一物流/小批量物流一物流是看板的特殊情況批量是一在批量生產(chǎn)情況下,若一物流是不可能的，精益生產(chǎn)尋求“小批量”小批量的數(shù)量由容器大小決定。一物流/小批量的益處在裝配過程中浪費最低如果有問題或缺陷,僅一個物料或容器受到影響, 確保高質(zhì)量最少的庫存和空間配合客戶的需要(客戶一次購買一輛汽車,我們一次只生產(chǎn)一個產(chǎn)品)最大利用勞動力(如果線平衡)最大的產(chǎn)出(如果線平衡)我們可以實施一物流嗎?這取決于產(chǎn)品,工藝,客戶和供應(yīng)商的位置物料的質(zhì)量能保證嗎?最

42、低的裝配成本不一定總成本是最低一物流導(dǎo)致更高頻次的運送和發(fā)運如果線是不平衡的,一些操作工將無事可干換線次數(shù)及換線速度如何?底線:一物流是運作工廠最好的方法,在通常情況下盡可能將批量數(shù)量降至最低.但在實施一物流 (小批量)之前我們要做很多工作。成功實施一物流之路1.人員2.5S和目視管理3.問題解決和防錯4.TPM5.穩(wěn)定的生產(chǎn)環(huán)境(快速換線和標準化工作)6.供應(yīng)商7.紀律和規(guī)則第九招：快速切換何謂快速換線?快速換線是一個有組織的過程1.減少不同產(chǎn)品間換線時間。2.提高換線的可重復(fù)性,確信在X分鐘內(nèi)換線成功并生產(chǎn)出合格產(chǎn)品?？焖贀Q線的目標減少換線時間。提高換線作業(yè)的可重復(fù)性，確保生產(chǎn)合格產(chǎn)品之前

43、，換線作業(yè)在X分鐘之內(nèi)完成。促使使用者減少生產(chǎn)批量和降低庫存水平而不影響正常的生產(chǎn)作業(yè)。換線時間內(nèi)部換線時間外部換線時間內(nèi)部換線時間指停止當前作業(yè)任務(wù)到生產(chǎn)下一個合格產(chǎn)品的時間，這段時間，機器沒有產(chǎn)生附加價值。外部換線時間指作業(yè)人員在線外做換線準備的時間，此時機器在正常地工作。換線改善流程步驟1.區(qū)分外部和內(nèi)部換線2.內(nèi)部換線外部化3.縮短內(nèi)部換線時間4.改善外部換線，縮短總時間5.（改善后）內(nèi)部、外部換線作業(yè)標準化，確保在規(guī)制時間內(nèi)完成內(nèi)部換線步驟1.區(qū)分內(nèi)、外部換線換線成功需要兩個基本步驟：機器停止時才能做的工作。準備和收拾掃尾工作可在機器運行時進行。過程：收集作業(yè)資料并確定屬內(nèi)部或者外部

44、。轉(zhuǎn)移所有的外部換線作業(yè)。換線過程中有效使用組合工具。步驟2.內(nèi)部換線外部化當前認為內(nèi)部換線可被改變、改善并轉(zhuǎn)化為外部換線。例如:調(diào)整機器行程。標準化設(shè)置工作確切的位置。杜絕試機確保首件質(zhì)量。標示參數(shù)范圍，以防調(diào)試及其錯誤。步驟3. 縮短內(nèi)部換線時間工裝夾具的使用可使定位便捷和少用工具。如果換線工作需要一組零件配合，這應(yīng)該在線外完成。例如:兩塊導(dǎo)角塊和靠山可方便定位。利用回旋嵌入螺栓可快速緊固。工裝夾具的自身緊固和卡式化可在線外完成。觸摸快速緊固。步驟4. 改善外部換線，縮短總時間工裝夾具的調(diào)整占換線時間較大比重，并取決于換線人員的技能、工作條件和態(tài)度。這對生產(chǎn)流的節(jié)拍和可靠性產(chǎn)生較大影響。第

45、十招：生產(chǎn)線平衡平衡分析用語 節(jié)拍 為了在規(guī)定時間內(nèi)完成預(yù)定產(chǎn)量，各工序完成單 位產(chǎn)品所需要的作業(yè)時間。有效出勤時間生產(chǎn)計劃（1+不良率）節(jié)拍=節(jié)拍的作用和價值某流水線6個員工，共同完成一個產(chǎn)品的時間為：45秒、55秒、45秒、60秒、45秒、50秒總加工時間為：300秒一件產(chǎn)品。平均每人50秒。問：8小時28800秒共生產(chǎn)多少件產(chǎn)品？第一個節(jié)拍：28800秒除以60秒為480件產(chǎn)品第二個節(jié)拍：28800秒除以50秒為576件產(chǎn)品相差96件產(chǎn)品。設(shè)每件產(chǎn)品價值100元等于9600元按一年300天計算，等于兩百八十八萬元。這只是一條流水線，如果這個企業(yè)有10條這樣的流水線，一年就少創(chuàng)造兩千八百八

46、十萬元。節(jié)拍的作用和價值平衡分析用語瓶頸時間 在生產(chǎn)線上所有工序中，作業(yè)時間最長的工位或工序所需的作業(yè)時間平衡分析用語生產(chǎn)線平衡率 用來衡量生產(chǎn)線平衡狀態(tài)好壞的管理指標生產(chǎn)線上所有工序時間總和瓶頸時間工人總數(shù)生產(chǎn)線平衡率=生產(chǎn)線平衡損失率 生產(chǎn)線平衡損失率=1-生產(chǎn)平衡率平衡分析用語生產(chǎn)線稼動率 用來衡量生產(chǎn)線管理水平高低的指標瓶頸時間節(jié)拍時間生產(chǎn)線稼動率=生產(chǎn)線稼動損失率 生產(chǎn)線稼動損失率=1-生產(chǎn)稼動率平衡分析用語生產(chǎn)線綜合效率 用來衡量生產(chǎn)線綜合管理水平高低的指標生產(chǎn)線平衡率生產(chǎn)線稼動率生產(chǎn)線綜合效率=案例分析背景： 某電子來料加工廠的一個組裝車間有兩條流水生產(chǎn)線，其目前存在生產(chǎn)效率較低

47、、人工成本較高、作業(yè)人員經(jīng)常有閑聊等待的窩工現(xiàn)象。該廠某系列產(chǎn)品的加工工藝流程為：插件手工過錫修錫點外觀檢查性能檢查。 如何進行改善呢？1513119759.68.58.67.29.911.67.311.511.58.24.5工位名插件1插件2插件3插件4插件5插件6手工過錫修錫點修錫點外觀檢查性能查檢人數(shù)11111111111第一步：首先對該系列的產(chǎn)品進行調(diào)研，調(diào)研結(jié)果如下：每條生產(chǎn)線的產(chǎn)量為250個/小時;目前生產(chǎn)線的人員有22人.生產(chǎn)節(jié)拍為 秒;生產(chǎn)線平衡效率為 %;生產(chǎn)線的稼動損失率為 %;生產(chǎn)線的綜合效率為 %;調(diào)研結(jié)果：練習：價值流程圖 “我們所做的只是盯住從客戶給我們訂單到我們收

48、到現(xiàn)金的這段時間，并且我們通過不斷的消除無附加值的浪費來縮短這個時間。” 豐田生產(chǎn)制度發(fā)明者之一 大野耐一(Taichi Ohno,1988)什么是價值流？ 一個產(chǎn)品的主要流程所需要經(jīng)過的所有活動（包括增加價值的活動和不增加價值的活動）:1) 從原材料到成品2) 從概念到正式投產(chǎn)的產(chǎn)品設(shè)計流程3) 從訂單到付款流程 價值流分析是進行改善活動的一個有效工具。 價值流程圖提供了全盤鳥瞰現(xiàn)行生產(chǎn)運作情況的視野，點出局限和應(yīng)予思考之處。它提供了一個系統(tǒng)的途徑，有助于識別需要注意的地方并制定工作計劃而努力。VSA什么是價值流程圖？聚焦一個產(chǎn)品族在一張圖上繪制所有的產(chǎn)品流動顯得太復(fù)雜了價值流程圖旨在在工廠中門對門地邊走邊繪制一個產(chǎn)品組的各個流程（物流和信息流）使用繪圖工具 首先，我們直接從車間收集信息繪制現(xiàn)狀圖產(chǎn)品組繪制現(xiàn)狀圖繪制將來圖制定工作計劃Tues & Thurs周二 & 周四生產(chǎn)控制中心ForecastWeeklyForecastWeekly周生產(chǎn)日程每天出庫日程1x天供應(yīng)商3,000 足/天- 2,000 “A”- 1,000 “B”每箱 = 12 足2 班次顧客資材倉庫裁斷制造縫紉8114周期時間=10秒1班次 33周期時間= 2100秒1班次 204周期時間=1320秒1班次4000