崗位評(píng)估不看顏值看賦值

1、崗位評(píng)估不看顏值看賦值傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)圖只能說(shuō)明組織內(nèi)部的管理關(guān)系，而無(wú) 法反映不同崗位哪一個(gè)更重要，哪一個(gè)對(duì)企業(yè)更有價(jià)值，可 明確崗位價(jià)值才能“分好錢(qián)”。經(jīng)常聽(tīng)到企業(yè)老板抱怨，為什么公司離職率那么高？為 什么我滿意的薪酬體系，卻得不到員工的認(rèn)可？為什么公司 給員工加薪卻造成更多員工的不滿？為什么那么多員工干 活出工不出力，天天混日子？其中一個(gè)很重要的原因就是：老板沒(méi)有“分好錢(qián)氣有 人說(shuō)，普通的老板會(huì)做事，優(yōu)秀的老板會(huì)用人，卓越的老板 會(huì)分錢(qián)。這里所謂的會(huì)分錢(qián)，指的就是一個(gè)可以讓員工得到 激勵(lì)、獲得回報(bào)、感受公平、享受滿足的大平臺(tái)，即薪酬分 配體系。然而，分好錢(qián)有一個(gè)重要的前提一一如何分？憑什

2、么分？“崗位評(píng)估”是“分好錢(qián)”的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。如果我們 想確定一個(gè)點(diǎn)的位置，需要經(jīng)度和緯度兩條線相交來(lái)表示才 準(zhǔn)確。同理，如果要確定所有崗位在企業(yè)內(nèi)部合理的等級(jí)和 工資水平，需要兩種方法互相驗(yàn)證。“崗位價(jià)值評(píng)估法”可 以評(píng)估所有崗位在企業(yè)內(nèi)部的相對(duì)價(jià)值高低，這是企業(yè)付酬 價(jià)值觀（內(nèi)部公平性）的真實(shí)表現(xiàn);使用同行業(yè)薪酬調(diào)查報(bào)告 參照對(duì)標(biāo)，可以清楚了解崗位在外部人才市場(chǎng)上的價(jià)格（外 部公平性）。崗位價(jià)值決定管理難度我們都知道，選美時(shí)不能只以“臉蛋漂亮”作為標(biāo)準(zhǔn)， 還有身材、三圍、體重等多個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，這些標(biāo)準(zhǔn)組合在一起就 是“選美評(píng)估模型”。同理，在做崗位價(jià)值評(píng)估時(shí)也需要考 慮多個(gè)方面，需要多個(gè)評(píng)估要素

3、，比如“對(duì)組織的影響”、“管 理的難度”、“解決問(wèn)題的難度”等，這些評(píng)估要素組合到一 起就成為“崗位評(píng)估要素模型氣崗位價(jià)值評(píng)估模型是由若 干崗位評(píng)估要素組成，所以崗位價(jià)值評(píng)估模型是企業(yè)付酬理 念的集中體現(xiàn)。崗位評(píng)估要素也稱為付酬因素，是企業(yè)認(rèn)為應(yīng)當(dāng)并愿意 為崗位支付報(bào)酬的因素，是崗位存在的價(jià)值所在。它是評(píng)估 崗位內(nèi)部?jī)r(jià)值的尺子，反映了企業(yè)對(duì)崗位的要求，也就是說(shuō)， 企業(yè)愿意在這些方面為崗位付酬。一個(gè)崗位“管理難度”越 大，代表崗位價(jià)值越大，所以“管理難度”可以作為崗位評(píng) 估要素?！捌脸潭取彪m然在前臺(tái)、秘書(shū)崗位非常重要，但 是企業(yè)不會(huì)為所有崗位的“漂亮程度”支付報(bào)酬。所以，在 一般情況下，“漂亮

4、程度”不能作為崗位價(jià)值評(píng)估要素。模型一：海氏崗位評(píng)估Hay集團(tuán)（合益集團(tuán)）是一家全球性管理咨詢公司，在 全球43個(gè)國(guó)家設(shè)立了 78個(gè)辦事處，眾多“世界500強(qiáng)”公 司都曾經(jīng)或正在使用Hay提供的服務(wù)。Hay集團(tuán)于1951年 開(kāi)發(fā)出崗位價(jià)值評(píng)估系統(tǒng)，簡(jiǎn)稱“海氏系統(tǒng)法氣它包含3 個(gè)要素：“智能水平”、“解決問(wèn)題能力”和“風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任氣智能水平智能水平指的是要使工作績(jī)效達(dá)到可接受的水平，所必 需的專(zhuān)業(yè)知識(shí)及其相應(yīng)的實(shí)際運(yùn)作技能的綜合。這些知識(shí)和 技能可能是技術(shù)性的、專(zhuān)業(yè)性的，也可能是行政管理性的。 智能這一因素包含以下3個(gè)維度。專(zhuān)業(yè)知識(shí)：對(duì)該職位要求的理論、實(shí)際方法與專(zhuān)門(mén)性知 識(shí)的了解。管理技巧：為達(dá)到

5、要求的績(jī)效水平而具備的計(jì)劃、組織、 執(zhí)行、控制及評(píng)價(jià)的能力與技巧。人際技巧：該職位所需要的主動(dòng)而活躍的有關(guān)激勵(lì)溝 通、協(xié)調(diào)、培養(yǎng)、關(guān)系處理等方面的活動(dòng)技巧。解決問(wèn)題的能力解決問(wèn)題的過(guò)程包括考察與發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，分清問(wèn)題的主次 輕重，診斷問(wèn)題產(chǎn)生的原因，有針對(duì)性地?cái)M出若干備選對(duì)策， 在權(quán)衡與評(píng)價(jià)這些對(duì)策各自利弊的基礎(chǔ)上進(jìn)行決策，然后據(jù) 此付諸實(shí)施等環(huán)節(jié)。解決問(wèn)題的能力可以分解為以下兩個(gè)維 度。思維環(huán)境：環(huán)境對(duì)任職者思維所設(shè)定限制的松緊程度， 從幾乎一切都按規(guī)定辦的第一級(jí)（高度常規(guī)的），到只有含 混規(guī)定的第八級(jí)（抽象規(guī)定的），此成分共分8級(jí)。思維難度：解決問(wèn)題時(shí)當(dāng)事者需要進(jìn)行創(chuàng)造性思維的程 度，從幾乎無(wú)

6、須動(dòng)多少腦筋只需按老規(guī)矩辦的第一級(jí)（重復(fù) 性的），到完全無(wú)規(guī)范可供借鑒的第五級(jí)（無(wú)先例的），此成 分共設(shè)了 5級(jí)。職位所承擔(dān)的責(zé)任職位所承擔(dān)的責(zé)任指，職務(wù)行使者的行動(dòng)對(duì)工作最終結(jié) 果可能造成的影響及承擔(dān)責(zé)任的大小。職位所承擔(dān)的責(zé)任分 為3個(gè)維度。行動(dòng)的自由度：職位能在多大程度上對(duì)其工作進(jìn)行個(gè)人 性的指導(dǎo)與控制。這一方面共9級(jí)，是從自由度最小的第一 級(jí)（有規(guī)定的）到自由度最大的第九級(jí)（一般性無(wú)指引的）。職務(wù)對(duì)后果形成所起的作用：這方面共分4級(jí)，第一、 第二兩級(jí)的作用屬于間接性的、輔助性的，第三、第四兩級(jí) 的作用屬于直接性的、主角性的。職務(wù)職責(zé)：可能造成經(jīng)濟(jì)性的正負(fù)后果，也分為4級(jí)， 即微小的、少

7、量的、中級(jí)的和大量的，每一級(jí)都有相應(yīng)的金 額下限，具體數(shù)額要視企業(yè)的具體情況而定。模型二：美世國(guó)際職位評(píng)估（IPE）美世咨詢崗位價(jià)值評(píng)估模型有7個(gè)因素（對(duì)企業(yè)的影響、 監(jiān)督管理、責(zé)任范圍、溝通技巧、任職資格、解決問(wèn)題、環(huán) 境條件），2000年后美世的崗位價(jià)值評(píng)估模型減少至4個(gè)因 素（影響、溝通、創(chuàng)新和知識(shí)）、10個(gè)維度、104個(gè)級(jí)別， 總分1225分。1.影響影響因素主要考慮的是，職位在其職責(zé)范圍內(nèi)、操作中 所具有的影響性質(zhì)和范圍，并以貢獻(xiàn)作為修正。它主要從以 下3個(gè)維度來(lái)考慮。組織規(guī)模。組織是指崗位所處的組織規(guī)模，此規(guī)模數(shù)在 準(zhǔn)備階段已經(jīng)確定。組織內(nèi)所有的崗位均按照確定的相同大 小的組織規(guī)模

8、進(jìn)行評(píng)估。為了確定組織規(guī)模的級(jí)別，企業(yè)需要進(jìn)行如下工作：一 是確定本身屬于哪一類(lèi)型的組織;二是用組織類(lèi)型旁的數(shù)字 乘以組織的銷(xiāo)售額、資產(chǎn)或成本/預(yù)算;三是用經(jīng)濟(jì)表列出每 個(gè)程度的范圍，根據(jù)組織已調(diào)整的銷(xiāo)售額或資產(chǎn)，選擇級(jí)別; 四是確定人員表，根據(jù)員工總數(shù)選擇程度水平，然后將基于 經(jīng)濟(jì)表和人員表的級(jí)別相加除以二來(lái)上下調(diào)整組織規(guī)模（組 織規(guī)模表另外提供）。職位在組織內(nèi)部的影響。其分成5個(gè)層級(jí)：一是交付性，根據(jù)明確的操作標(biāo)準(zhǔn)或說(shuō)明交付 工作成果；二是操作性，獨(dú)立工作以達(dá)到操作性目標(biāo)或服務(wù)標(biāo) 準(zhǔn);三是戰(zhàn)術(shù)性，基于組織整體經(jīng)營(yíng)策略，制定和實(shí)施某業(yè)務(wù) /職能的戰(zhàn)術(shù)規(guī)劃，或者確定組織的新產(chǎn)品、流程的規(guī)劃;四

9、 是戰(zhàn)略性，根據(jù)組織的愿景，建立和實(shí)施著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)（典型 的為35年）的公司級(jí)的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略;五是遠(yuǎn)見(jiàn)性，帶領(lǐng)一 個(gè)組織發(fā)展和實(shí)現(xiàn)其使命、愿景和價(jià)值觀。職位的貢獻(xiàn)大小。它同樣分為5個(gè)層級(jí)：一是有限，對(duì) 于運(yùn)作結(jié)果，僅有難以辨別的貢獻(xiàn);二是部分，對(duì)于結(jié)果的取 得具有易于辨別的貢獻(xiàn)，但通常是間接的貢獻(xiàn);三是直接，對(duì) 于決定結(jié)果取得的行動(dòng)過(guò)程有直接和清晰的影響;四是顯著， 對(duì)于結(jié)果的取得，具有顯著或根本的影響;五是首要，對(duì)于結(jié) 果的取得起著決定性的作用。2.溝通溝通因素著眼于職位所需要的溝通技巧。首先，決定任 職者所需的溝通類(lèi)型;其次，再選定對(duì)職位最困難和最具挑戰(zhàn) 性的溝通描述。溝通因素主要從溝通性質(zhì)和

10、溝通情景兩個(gè)維度來(lái)考慮。 而溝通性質(zhì)需要從5個(gè)層次來(lái)理解，一是傳達(dá)，通過(guò)陳述、 建議、手勢(shì)或表情等進(jìn)行信息傳遞;二是交互和交流，通過(guò)靈 活的解釋、表述，使對(duì)方理解;三是影響，通過(guò)溝通而非命令 或外力使對(duì)方接受或改變;四是談判，通過(guò)磋商和有技巧的相 互妥協(xié)而把握溝通過(guò)程，最終達(dá)成一致;五是戰(zhàn)略性談判，控 制對(duì)組織具有長(zhǎng)期戰(zhàn)略意義和深遠(yuǎn)影響的溝通。美世公司崗位評(píng)估模型與海氏公司的模型有一些共同 點(diǎn)：崗位評(píng)估的要素少、維度多，要素權(quán)重分布不能隨意調(diào) 整，給人的感覺(jué)很專(zhuān)業(yè)、很復(fù)雜，但是不能完全符合企業(yè)的 付酬價(jià)值觀。不能與公司付酬價(jià)值觀吻合，這是所謂成熟崗位價(jià)值評(píng)估模型最大的弱點(diǎn)。評(píng)估模型如何個(gè)性化針

11、對(duì)上面兩個(gè)成熟的崗位價(jià)值評(píng)估模型，如果你公司的 業(yè)務(wù)規(guī)模非常大，機(jī)構(gòu)設(shè)置遍布全球，那么這類(lèi)評(píng)估模型就 非常合適。但是如果公司沒(méi)有發(fā)展到這個(gè)地步，那么，成熟 的崗位評(píng)估要素模型將會(huì)有一定的局限性。所以，設(shè)計(jì)一個(gè)屬于自己企業(yè)的崗位價(jià)值評(píng)估模型很有 必要，而且方法非常簡(jiǎn)單，主要工作包括選擇評(píng)估要素、設(shè) 計(jì)評(píng)估要素維度、分配權(quán)重、賦值4項(xiàng)工作。如何選擇評(píng)估要素？首先，針對(duì)崗位而不針對(duì)任職人。崗位評(píng)估要素是評(píng)估 崗位的，要體現(xiàn)崗位價(jià)值，即公司憑什么因素給崗位付酬。 它不是評(píng)估任職人的，人的性格、意志、愛(ài)好、潛力等都不 適合作為評(píng)估要素。其次，針對(duì)通用的崗位但不針對(duì)具體崗位。雖然有一些 評(píng)估要素是針對(duì)某些

12、崗位的，比如形象（某些崗位要求形象 出眾），但這樣的評(píng)估要素并不適合所有崗位。因?yàn)橐靡?個(gè)評(píng)估要素模型評(píng)估所有崗位，就是用一把尺子測(cè)量所有崗 位。所有評(píng)估要素是跨職能、跨職務(wù)的，針對(duì)崗位但不針對(duì) 具體崗位，這就要求尺子必須通用。通用的意思就是每個(gè)評(píng) 估要素都要在不同的崗位上有所體現(xiàn)，不能只在某一類(lèi)崗位 上體現(xiàn)。最后，只選擇符合公司付酬價(jià)值觀的要素。這是最重要 的原則。選出的評(píng)估要素必須符合公司的付酬價(jià)值觀，公司 愿意為具有這些特點(diǎn)的崗位支付薪酬，這也是在檢驗(yàn)崗位存 在的價(jià)值。從某種意義上說(shuō)，離公司付酬價(jià)值觀越遠(yuǎn)的崗位， 存在的意義越小，甚至可以通過(guò)外包服務(wù)來(lái)替代完成。在實(shí)際操作中很多人會(huì)問(wèn)，

13、到底多少個(gè)崗位評(píng)估要素為 好呢？在此沒(méi)有絕對(duì)的答案，憑經(jīng)驗(yàn)來(lái)說(shuō)可以確定710個(gè) 為好。按照對(duì)“企業(yè)重要性”給崗位打分或排序，也可以完 成實(shí)現(xiàn)崗位評(píng)價(jià)的目的，而且評(píng)價(jià)結(jié)果與多因素評(píng)價(jià)結(jié)果吻 合度很高。但是，如果評(píng)估要素太少，給員工的印象是缺乏 技術(shù)性，缺乏科學(xué)性;另外，要素?cái)?shù)量過(guò)少，要素顯得過(guò)于抽 象，就不能全面、清楚地反映公司付酬價(jià)值。其次，評(píng)估要 素不宜過(guò)多。評(píng)估要素過(guò)多，一方面容易造成部分要素含義 重疊，重疊部分權(quán)重自然加大，失去平衡；另一方面，容易造 成評(píng)估時(shí)耗費(fèi)的精力較大。設(shè)計(jì)評(píng)估要素的維度從前面介紹的評(píng)估要素模型來(lái)看，每個(gè)評(píng)估要素大多使 用兩個(gè)以上維度進(jìn)行分析，這樣評(píng)估更準(zhǔn)確。比如“

14、解決問(wèn) 題難度”是一個(gè)評(píng)估要素，解決問(wèn)題難度一方面受問(wèn)題難易 程度本身的影響，另一方面還要受崗位解決問(wèn)題的頻次影 響。也就是說(shuō)，遇到問(wèn)題很難而且遇到很難問(wèn)題的頻次很高， 這樣的崗位重要性就強(qiáng)，內(nèi)部?jī)r(jià)值就高;反之則相反。所以， 解決問(wèn)題的頻次和難易程度是“解決問(wèn)題難度”這個(gè)要素的 兩個(gè)維度。評(píng)估要素一定要?jiǎng)澐謨蓚€(gè)以上維度嗎？一個(gè)維度可不 可以？按道理說(shuō)，一個(gè)要素只使用一個(gè)維度進(jìn)行評(píng)估當(dāng)然可 以，但是一個(gè)維度在劃分等級(jí)的過(guò)程中需要非常繁瑣的文字 進(jìn)行描述。評(píng)估者在進(jìn)行崗位評(píng)估時(shí)需要花費(fèi)很多時(shí)間和精 力閱讀這些繁瑣文字，同時(shí)要比較不同等級(jí)繁瑣文字意義的 區(qū)別，這是非常痛苦的過(guò)程，可能影響評(píng)估結(jié)果的準(zhǔn)

15、確性。 因此，單一維度的情況現(xiàn)在已經(jīng)很少見(jiàn)了。但是我們也不推薦將評(píng)估要素劃分為三個(gè)或更多的維 度。雖然在知名咨詢公司的評(píng)估模型中能夠看到三個(gè)以上維 度的情況，但仍然不推薦企業(yè)自己在設(shè)計(jì)時(shí)候使用。因?yàn)樽?詢公司的崗位評(píng)估模型進(jìn)行復(fù)雜化設(shè)計(jì)有其內(nèi)在需要，越復(fù) 雜越能體現(xiàn)咨詢公司的專(zhuān)業(yè)性，不易被模仿和復(fù)制。而企業(yè) 自己設(shè)計(jì)則越簡(jiǎn)單越好，越容易理解越好，因而兩個(gè)維度是 最恰當(dāng)?shù)倪x擇，方便理解和評(píng)估打分。崗位評(píng)估要素的維度確定后，接下來(lái)就是給每個(gè)維度劃 分若干等級(jí)。一個(gè)維度劃分幾個(gè)等級(jí)沒(méi)有規(guī)定，一般劃分4 8個(gè)等級(jí)即可。維度的不同等級(jí)需要簡(jiǎn)要語(yǔ)言進(jìn)行定義和區(qū) 分，一般可以使用數(shù)字、頻率或語(yǔ)言進(jìn)行區(qū)別描述

16、。1.使用頻率：從不、偶爾、經(jīng)常、總是。2.使用數(shù)字：管理10人以下、管理1020人、管理2050人、 管理50100人、管理100人以上。3.使用語(yǔ)言描述：例如評(píng)估要素“工作創(chuàng)新”的“創(chuàng)新 程度”維度劃分5個(gè)等級(jí)：流程化工作，基本不需要?jiǎng)?chuàng)新； 簡(jiǎn)單分析判斷，確定工作步驟;需要調(diào)研思考，進(jìn)行判斷;需 要深入全盤(pán)分析和思考，在大量復(fù)雜概念和相關(guān)因素組合 中，進(jìn)行判斷和較大創(chuàng)新;在解決重大實(shí)際問(wèn)題中，需要通過(guò) 艱難研究和探索，進(jìn)行有價(jià)值的判斷和重大的創(chuàng)新。分配評(píng)估要素權(quán)重當(dāng)崗位評(píng)估要素確定后，如何在各評(píng)估要素間分配權(quán)重 呢？ 一個(gè)崗位評(píng)估要素模型的權(quán)重可以設(shè)為100，那么模型 中每一個(gè)因素將按照重

17、要程度分配權(quán)重，重要的要素賦予更 多的權(quán)重，所有要素權(quán)重之和為100。使用百分制權(quán)重法， 相比較其他權(quán)重分配方法，更清晰也更易理解。為評(píng)估要素賦值當(dāng)一個(gè)評(píng)估要素的權(quán)重被確定之后，我們要將這個(gè)權(quán)重 以分?jǐn)?shù)的形式分配到由兩個(gè)維度構(gòu)成的矩陣式圖表中，矩陣 式圖表可以清晰地顯示不同等級(jí)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)過(guò)程被稱為 賦值，如“解決問(wèn)題評(píng)分表”所示。“解決問(wèn)題評(píng)分表”是“解決問(wèn)題難度”矩陣式評(píng)分表。 從這張?jiān)u分表可以看出，解決問(wèn)題難度的權(quán)重為13%，即是13分，13分被分配在不同等級(jí)。首先，如何賦最大值和最小值。在表中有兩個(gè)圈。右上 角的圈是最大值，代表問(wèn)題最難、頻次最高，它等于該評(píng)估 要素的最大權(quán)重;左下角的圈是最小值，代表問(wèn)題解決難度最 小，頻次也最小，最小值的分?jǐn)?shù)是由設(shè)計(jì)者自行設(shè)定的。最 小值的設(shè)定原則是，公司崗位在該要素評(píng)估時(shí)的最低值。這 句話有些難理解，再解釋一下：公司所有崗位（包括前臺(tái)、 行政專(zhuān)員、助理等傳統(tǒng)上價(jià)值較低