ard-0506-XX公司人力資源管理咨詢報告47頁

1、濟(jì)南德佳玻璃機(jī)器有限公司人力資源管理咨詢報告北京深藍(lán)世紀(jì)管理咨詢有限公司目錄 TOC o 1-3 h z 薪酬體系設(shè)計說明1一、薪酬體系設(shè)計原則1二、薪酬體系設(shè)計程序2三、工資體系的選擇3一、自然人工資體系3二、崗位工資體系4三、業(yè)績工資體系4四、結(jié)構(gòu)工資體系5四、崗位評價及崗位等級劃分5一、崗位評價體系5二、崗位測評6三、崗位等級劃分6四、崗位等級調(diào)整6五、崗位薪點工資制為主的結(jié)構(gòu)工資體系7一、工資結(jié)構(gòu)7二、薪點數(shù)7三、薪點值8四、崗位薪點值9五、績效工資9六、薪酬體系設(shè)計的前提條件10小結(jié)10濟(jì)南德佳玻璃機(jī)器有限公司薪酬管理制度11第一章 總則11第二章 薪酬結(jié)構(gòu)12第三章 薪酬的確定13

2、第四章 加班工資管理15第五章 工資核算及發(fā)放16第六章 工資的定級和調(diào)整16第七章 附則17濟(jì)南德佳玻璃機(jī)器有限公司目標(biāo)管理制度19第一章 總則19第二章 目標(biāo)的設(shè)定19第三章 目標(biāo)的執(zhí)行20第四章 公司的目標(biāo)管理21第五章 部門的目標(biāo)管理22第六章 崗位的目標(biāo)管理23部門考核用表26財務(wù)部考核指標(biāo)和獎懲標(biāo)準(zhǔn)26營銷部考核指標(biāo)和獎懲標(biāo)準(zhǔn)26生產(chǎn)運營部考核指標(biāo)和獎懲標(biāo)準(zhǔn)27管理部考核指標(biāo)和獎懲標(biāo)準(zhǔn)27采購部考核指標(biāo)和獎懲標(biāo)準(zhǔn)28物流部考核指標(biāo)和獎懲標(biāo)準(zhǔn)29質(zhì)量部考核指標(biāo)和獎懲標(biāo)準(zhǔn)29工藝部考核指標(biāo)和獎懲標(biāo)準(zhǔn)30車間考核指標(biāo)30員工考核用表31員工工作任務(wù)表31員工工作完成情況表32員工職責(zé)履行

3、情況表33員工考核表34員工投訴表35員工面談記錄表36目標(biāo)管理體系設(shè)計的理論依據(jù)37一、需要理論37一、馬斯洛的需要層次理論37二、赫茨伯格的需要雙因素理論38三、麥克利蘭需要動機(jī)理論38二、強(qiáng)化理論39三、期望理論40四、公平理論41薪酬體系設(shè)計說明一、薪酬體系設(shè)計原則公平原則工資水平要反映崗位之間的差別，體現(xiàn)員工個人努力的成果，與公司的整體發(fā)展保持一致，并對核算、調(diào)整等程序進(jìn)行公開。安定原則工資水平應(yīng)做到以下四點：保障生活、對應(yīng)職務(wù)、反映能力、考慮資歷。激勵原則工資體系應(yīng)通過區(qū)分勞動差別、績效差別確定報酬差別，體現(xiàn)工資分配的導(dǎo)向作用，以及多勞多得的宗旨。合理原則工資制度應(yīng)該使每個人的能力

4、與積極性的發(fā)揮都達(dá)到極限，要確保人盡其才，充分發(fā)揮個人的聰明才智。適用原則工資制度的體系多種多樣，但設(shè)計薪酬體系時所要考慮的首先應(yīng)該是該體系在具體企業(yè)中的適用性，而不應(yīng)該僅僅考慮體系的“先進(jìn)性”采用企業(yè)具體情況難以匹配的薪酬制度。簡化原則在設(shè)計薪酬體系時充分考慮實際操作時的工作量，在保證科學(xué)性的前提下盡量簡化，以減少體系的運行成本。合理繼承原則每一個運行了一定時期的企業(yè)，其薪酬制度都會有與其具體情況相適應(yīng)的合理成分，在設(shè)計薪酬體系時應(yīng)首先考慮對這些合理成分的繼承，以減少薪酬體系調(diào)整所帶來的震蕩。二、薪酬體系設(shè)計程序薪酬設(shè)計的要點，在于建立一套“對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭力”的薪酬體系。崗位評

5、測戰(zhàn)略制定薪酬調(diào)查體系設(shè)計實施調(diào)整（一） 戰(zhàn)略制定薪酬體系的設(shè)計是人力資源戰(zhàn)略的具體體現(xiàn)方式之一，它要遵從于公司整體戰(zhàn)略的安排。公司的戰(zhàn)略體現(xiàn)在人力資源管理的出發(fā)點在于組織體系的設(shè)計。結(jié)合公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、經(jīng)營目標(biāo)，通過業(yè)務(wù)分析和人員分析，明確部門職能和職位關(guān)系，編寫職位說明書。組織體系的建立與完善為崗位設(shè)置提供了平臺，在此基礎(chǔ)之上才能對崗位進(jìn)行科學(xué)的分析評測。（二） 崗位評測崗位評測是薪酬體系設(shè)計的根基，它重在解決薪酬的對內(nèi)公平性問題。它有兩個目的，一是比較企業(yè)內(nèi)部各個職位的相對重要性，得出職位等級序列；二是為進(jìn)行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的職位評估標(biāo)準(zhǔn)，消除不同公司間由于職位名稱不同、或即使職位名稱

6、相同但實際工作要求和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的職位難度差異，使不同職位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎(chǔ)。職位評價的方法有許多種。比較復(fù)雜和科學(xué)的，是計分比較法。它首先要確定與薪酬分配有關(guān)的評價要素，并給這些要素定義不同的權(quán)重和分?jǐn)?shù)。然后組織評價，通過綜合評分結(jié)果得出崗位的相應(yīng)等級?？茖W(xué)的職位評價體系是通過綜合評價各方面因素得出工資級別，而不是簡單地與職務(wù)掛鉤。（三） 薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對外競爭力問題。企業(yè)在確定工資水平時，需要參考勞動力市場的工資水平。但是，薪酬調(diào)查不僅應(yīng)注重名稱，更應(yīng)分析崗位的內(nèi)涵，只有采用相同的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行職位評估，并各自提供真實的薪酬數(shù)據(jù)，才能保證薪酬調(diào)查的準(zhǔn)

7、確性。薪酬調(diào)查的重點是與選擇有競爭關(guān)系的公司或同行業(yè)的類似公司，重點考慮員工的流失去向和招聘來源。（四） 體系設(shè)計薪酬體系的設(shè)計反映了企業(yè)的報酬觀，代表了企業(yè)的分配哲學(xué)，即依據(jù)什么原則確定員工的薪酬。根據(jù)企業(yè)注重點的不同，薪酬體系包含自然人工制、崗位工資制、業(yè)績工資制、結(jié)構(gòu)工資制等。本次設(shè)計采取以崗位薪點工資制為主的結(jié)構(gòu)工資體系。同時，通過考評體系的設(shè)計與實施，納入績效管理的相應(yīng)措施。（五） 實施調(diào)整薪酬體系是在企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營目標(biāo)的知道下完成的，也是與之相適應(yīng)的。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是一個長期的奮斗目標(biāo)，但企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)則可能根據(jù)市場環(huán)境的變化有所調(diào)整。因此企業(yè)的薪酬體系就有可能根據(jù)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的調(diào)

8、整而有所調(diào)整。另外，企業(yè)通過技術(shù)更新手段、科學(xué)管理方法達(dá)成勞動效率的提高，就可以通過崗位合并逐步減少崗位設(shè)置或者人員數(shù)量，這樣薪酬體系相應(yīng)的也可能有所變化，以適應(yīng)新的企業(yè)內(nèi)、外部環(huán)境。三、工資體系的選擇目前，企業(yè)的薪酬制度可以劃分為四種類型：自然人工資體系根據(jù)勞動者的潛在勞動或勞動者本身所具有的能力決定每個勞動者的工資標(biāo)準(zhǔn)，即“工資隨著員工走”。一般包括年功工資制、技術(shù)等級工資制等工資制度。年功工資制：其典型代表是日本的年功序列工資制，這是一種年齡越長，工齡越長，工資越高的工資制度，往往和終身雇傭制相連。其依據(jù)是：根據(jù)以往的工資管理經(jīng)驗發(fā)現(xiàn)，員工的年齡越長，熟練程度越高，貢獻(xiàn)也越大。它能最大限

9、度地穩(wěn)定企業(yè)職工，增強(qiáng)員工對企業(yè)的認(rèn)同感和凝聚力，鼓勵員工安心本職工作，鉆研業(yè)務(wù)。但其缺點也比較明顯，一是重資歷，忽視能力，不利于人才（特別是青年人才）的挖掘；二是對員工的勞動缺乏量化，工資的基礎(chǔ)過于模糊。由于這種弊端的存在，90年代以后，日本的大企業(yè)開始修改甚至廢除的年功工資制。技術(shù)等級工資制：也稱為能力工資制，通過對職工綜合能力的評價來確定工資等級和工資標(biāo)準(zhǔn)，它只成人員工是否具有能力，而不管這種能力是否發(fā)揮。實行能力工資可以促進(jìn)員工自身素質(zhì)的持續(xù)提高，以較小的資本投入增加企業(yè)的人力資源總量，企業(yè)的生產(chǎn)效率也最終可以隨著員工技術(shù)水平的增長而提高。其弊端是如何把握能力確認(rèn)的環(huán)節(jié)，對冒牌的技術(shù)等

10、級不能甄別，不但不能提高企業(yè)的整體素質(zhì)，反而可能造成分配不公的負(fù)面效應(yīng)。改革開放初期，在國營大中型企業(yè)中工人實行的技術(shù)等級工資制就是典型的實例。二、崗位工資體系根據(jù)每一個崗位的重要程度確定崗位工資，即“工資隨著崗位走”，崗位成為發(fā)放工資的唯一或主要的標(biāo)準(zhǔn)。它的主要形式有崗位效益工資制、崗位薪點工資制、崗位等級工資制等等。通常，成為崗位工資制的工資體系中，崗位工資的比重應(yīng)該達(dá)到60%以上。業(yè)績工資體系以勞動者最終完成的工作成果決定勞動者的工資，即“工資隨著業(yè)績走”。它的主要表現(xiàn)形式有計件工資制、傭金制等等。計件工資制：將勞動者生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量和產(chǎn)品質(zhì)量直接與工資掛鉤的形式成為計件工資。它便于計算，

11、也容易被員工理解，有利于提高產(chǎn)量。實行計件工資要把握三個條件：工作物的等級、勞動定額、計價單價。計件工資制雖然可以促進(jìn)產(chǎn)量的增加，但對于質(zhì)量的促進(jìn)效果不大，而且這種模式下使職工不但在本質(zhì)上，在形式上也變成金錢的奴隸，因此它只是工資形式演變中的初級形式，難以持久。傭金制：直接按銷售額的一定比例確定報酬的形式，主要用于銷售人員。傭金制的優(yōu)勢非常明顯，銷售人員的銷售動力很大，會努力擴(kuò)大銷售額，促進(jìn)企業(yè)的市場份額不斷擴(kuò)大。而且，傭金制計算簡單，管理和監(jiān)督成本也低。為減少企業(yè)風(fēng)險，很多企業(yè)將回款率也作為工資計算的重要指標(biāo)。傭金制的缺陷是銷售人員往往只注重銷售額，忽略培養(yǎng)長期客戶，不愿推銷滯銷產(chǎn)品，而且市

12、場的風(fēng)險完全轉(zhuǎn)化到銷售員身上，造成工資水平忽高忽低。結(jié)構(gòu)工資體系也成為混合工資體系，由幾種不同的工資結(jié)構(gòu)組成，兼有前三種工資體系的特征，是一種綜合工資。每一部分的工資對應(yīng)一個考慮因素，通過工資對勞動差別的分項表現(xiàn)實現(xiàn)工資與勞動相符的目的。一般它的組成有年功工資、崗位（職務(wù)）工資、技能工資、效益工資。津（補(bǔ)）貼等。由于它靈活的體現(xiàn)了不同工資體系的優(yōu)點，合理地確定各自的比例關(guān)系，可以最大地調(diào)動各方面的積極性，所以應(yīng)用得最為普遍。根據(jù)德佳公司的歷史及現(xiàn)狀，考慮現(xiàn)有國內(nèi)類似企業(yè)的成功經(jīng)驗，建議采用以崗位薪點工資制為主的結(jié)構(gòu)工資體系。四、崗位評價及崗位等級劃分科學(xué)的工資體系的確定，離不開職務(wù)（崗位）分析

13、，因此，本次薪酬體系的咨詢工作的重點之一就是崗位評價的操作這是人力資源管理工作中其他所有工作的基礎(chǔ)。它的主要目的有兩個：第一，弄清楚企業(yè)中每個職位都在做些什么工作；第二，明確這些職位對員工有什么具體的從業(yè)要求。用專業(yè)語言描述，就是要通過崗位分析，產(chǎn)生出崗位描述和崗位資格要求，崗位描述和崗位資格要求將成為進(jìn)行人力資源管理其他工作的重要依據(jù)。一、崗位評價體系崗位測評采用的方式稱作“崗位要素計點法”，即根據(jù)崗位構(gòu)成要素的不同，給予不同的權(quán)重分值，借以形成對崗位比較客觀的定量描述。根據(jù)崗位性質(zhì)不同，將全部崗位劃分為兩類，一類是管理與技術(shù)崗位，另一類是生產(chǎn)崗位。兩類崗位分別采取不同的考評指標(biāo)、考核標(biāo)準(zhǔn)，

14、以及分值構(gòu)成，即設(shè)計不同的要素計點法。二、崗位測評按照管理崗位要素計點法和生產(chǎn)崗位要素計點法的規(guī)定，組織“崗位評價委員會”進(jìn)行崗位測評。根據(jù)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的設(shè)計，德佳公司共設(shè)計崗位68個，通過對評分結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計匯總，最終得出各個崗位的最終評分值。由于管理崗位和生產(chǎn)崗位采取不同的考評體系，所以需要將兩套體系予以對接。在管理崗位要素計點法中設(shè)置了5個車間管理崗位，在生產(chǎn)崗位要素計點法中也包含這些崗位，根據(jù)對這5個崗位各自的評分結(jié)果予以平均，得到兩套體系的換算系數(shù)，結(jié)合崗位評分的情況，調(diào)整生產(chǎn)崗位的測評分值，使之與管理崗位形成完整的崗位系列。最終，全部的68個崗位均按照千分制標(biāo)示。三、崗位等級劃分根據(jù)

15、調(diào)整后的崗位測評分值，確定公司的崗位設(shè)置為七級，等內(nèi)設(shè)置1到6個不等的級別，總計26檔，并賦予標(biāo)準(zhǔn)分值。各等之間得分值均有重疊，且職等越高，其內(nèi)部級別之間的分差越大。對于本次咨詢設(shè)計的68個崗位，根據(jù)崗位等級的設(shè)定原則，并結(jié)合匯總打分的情況，套用崗位等級。四、崗位等級調(diào)整隨著企業(yè)勞動生產(chǎn)率的變化、企業(yè)管理水平的變化，以及企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整，會有崗位的增減，或者崗位的變動，這樣就需要對崗位等級進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整以適應(yīng)新的要求。也就是說，崗位等級的調(diào)整只有當(dāng)崗位工作的性質(zhì)及工作內(nèi)容發(fā)生改變時（包括崗位合并）方可進(jìn)行調(diào)整。崗位等級的調(diào)整方式依然參照上述崗位評測的程序和方法，即由人力資源主管部門組織“評議

16、團(tuán)”，以原崗位為基準(zhǔn)，參照相關(guān)崗位，對要素計點法中列明的各要素進(jìn)行評分，對比新舊分值，重新確定新崗位的標(biāo)準(zhǔn)薪點數(shù)。管理部負(fù)責(zé)編寫崗位等級調(diào)整的意見，報公司總經(jīng)理批準(zhǔn)后執(zhí)行。五、崗位薪點工資制為主的結(jié)構(gòu)工資體系根據(jù)德佳公司的歷史及現(xiàn)狀，確定采用以崗位薪點工資制為基礎(chǔ)的結(jié)構(gòu)工資制模式。一、工資結(jié)構(gòu)工資結(jié)構(gòu)主要分為三個部分：年功工資、崗位工資、績效工資，即：個人工資年功工資崗位工資績效工資二、薪點數(shù)（一）年功薪點數(shù)年功工資用以反映職工勞動積累的貢獻(xiàn)，其目的在于增強(qiáng)企業(yè)整體凝聚力。年功工資采用累進(jìn)積累制，即隨著員工在企業(yè)供職年限的增加，積累的速度逐漸遞增。年功薪點數(shù)的實施標(biāo)準(zhǔn)為以1點/為基準(zhǔn)，逐年累計

17、：1-2年：1點/年3-5年：2點/年6-10年：3點/年1115年：4點年15年以上：5點/年（二）崗位薪點數(shù)崗位薪點數(shù)由兩部分組成固定薪點數(shù)和績效薪點數(shù)。其計算基礎(chǔ)都是各崗位對應(yīng)的基礎(chǔ)薪點數(shù)，但根據(jù)崗位考核方式的不同，劃分為三個不同的比例：管理崗位研發(fā)崗位生產(chǎn)崗位固定薪點數(shù)60%30%20%績效薪點數(shù)40%20%（三）實際總薪點數(shù)員工實際享有的薪點數(shù)為：管理行政崗位： 實際總薪點數(shù)固定薪點數(shù)績效薪點數(shù)（考核分值%權(quán)重公司綜合經(jīng)濟(jì)效益指數(shù)權(quán)重部門考核得分權(quán)重）生產(chǎn)崗位：實際總薪點數(shù)固定薪點數(shù)計件薪點（個人考核得分權(quán)重公司綜合經(jīng)濟(jì)效益指數(shù)權(quán)重部門考核得分權(quán)重）研發(fā)崗位： 實際總薪點數(shù)固定薪點數(shù)

18、績效薪點數(shù)（個人考核得分考核分值%權(quán)重公司綜合經(jīng)濟(jì)效益指數(shù)權(quán)重部門考核得分權(quán)重）研發(fā)項目銷售額提成薪點數(shù)研發(fā)項目銷售額提成是根據(jù)研發(fā)人員所承擔(dān)的研發(fā)項目自投放市場后三年內(nèi)的銷售額按照一定比例進(jìn)行提取。將研發(fā)人員的收入水平同其所承擔(dān)研發(fā)項目的銷售額掛鉤，既有利于增強(qiáng)研發(fā)人員的市場意識，也有利于穩(wěn)定研發(fā)人員隊伍，同時還有利于形成公司與員工風(fēng)險共擔(dān)、利益共享的機(jī)制。在具體實施時，還應(yīng)注意下列兩個問題：一、考慮到研發(fā)人員在一定程度上分擔(dān)了公司的風(fēng)險，所以根據(jù)研發(fā)項目預(yù)計三年銷售額和提成比率計算得出的研發(fā)人員收入，應(yīng)大于原來的項目獎金。二、在本制度開始執(zhí)行時，原來已經(jīng)提取過項目獎金的項目，不再享受項目銷

19、售額提成，鑒于將研發(fā)人員的收入分散到了未來，為避免產(chǎn)生振蕩，建議可以采用過渡措施，即在過渡期內(nèi)保持項目獎金和銷售額提成并行，并逐步減少項目獎金比率，提高銷售額提成比率。（四）薪點調(diào)整數(shù)根據(jù)考核體系的設(shè)計，對員工行為的獎懲有一部分是以增減薪點的方式進(jìn)行的，從而影響員工的最終工資。三、薪點值員工的實際工資水平不僅受員工所處崗位、員工的個人績效影響，而且與公司的經(jīng)營成績緊密相關(guān)。前者通過薪點數(shù)反映，后者通過實際薪點值反映。四、崗位薪點值崗位薪點值的計算公式為：K為崗位薪點值調(diào)整系數(shù)， 0K1崗位薪點值反映員工工資總額與企業(yè)經(jīng)營效益總體間的關(guān)系，它實行的是動態(tài)調(diào)整、相對穩(wěn)定的政策。即崗位薪點值按年度或

20、者一定期間進(jìn)行調(diào)整，而一旦確定后在本年內(nèi)或者本期間內(nèi)保持不變。崗位薪點值調(diào)整的結(jié)果，是使員工的崗位工資變動與企業(yè)的發(fā)展基本同步，這樣做的優(yōu)點在于可以最大限度地提升工資水平，而且員工可以時刻感受到公司的發(fā)展脈絡(luò)。但同時，其缺點也是伴隨著出現(xiàn)，即公司發(fā)展區(qū)域平緩的時期，績效工資的數(shù)額相對減少甚至出現(xiàn)負(fù)值，因此就可能缺乏足夠的激勵效果和刺激作用。系數(shù)K的設(shè)定就是在考慮這一因素的情況下設(shè)定的。在企業(yè)發(fā)展的初期，銷售收入、利潤、市場占有率都增加很快，相應(yīng)的工資總額也有比較明顯得增加，此時，K可以設(shè)定為1，績效工資可以通過企業(yè)工資總額的增加實現(xiàn)積累。當(dāng)企業(yè)運行穩(wěn)定的時候，工資總額增加的速度趨緩，此時可以調(diào)

21、低K的取值（例如0.8），這樣績效工資總額仍然會有一定的數(shù)量，因此員工績效考核成績對員工工資水平的影響就可以保持一定的強(qiáng)度。K的取值越低，績效考核的重要性越強(qiáng)。五、績效工資績效工資是員工工作績效在報酬上的體現(xiàn)其表達(dá)式如下：。 績效工資實際績效薪點數(shù)薪點值其中：薪點值即為年初確定的崗位薪點值六、薪酬體系設(shè)計的前提條件本體系是根據(jù)下列前提條件作出的：一、德佳公司的正常運營狀態(tài)是月均銷售收入400萬元，年銷售收入4800萬元；二、德佳公司的工資水平參照當(dāng)前濟(jì)南市的相同技能的社會平均水平和德佳公司當(dāng)前的員工收入水平確定三、德佳公司的員工工資基準(zhǔn)是在當(dāng)前定編人數(shù)下、企業(yè)完成月均銷售收入400萬元、公司各

22、項管理管理工作達(dá)到滿意狀態(tài)、部門考核得滿分的情況下測算出的。小結(jié)本次咨詢設(shè)計的以崗位薪點工資制為主的結(jié)構(gòu)工資體系，兼顧了投資人及職工雙方的利益，這主要是通過工資考核體系及科學(xué)的崗位測評基礎(chǔ)之上。崗位間的差距比較客觀地反映了崗位內(nèi)容、所需技能、崗位環(huán)境的綜合因素；考核制度的實施可以激勵員工努力工作；薪點值的確定將員工與企業(yè)的發(fā)展緊密結(jié)合在一起，形成凝聚力。實際操作中，由于崗位薪點值相對固定，因此一個經(jīng)營年度內(nèi)，員工的個人收入主要取決于自身的工作努力程度。如果員工所在部門乃至公司的運行效果有了提高和增長，那么就可以通過績效工資（獎金）得到鼓勵。而如果員工所在部門乃至公司的運行效果不佳，非但得不到績

23、效工資，反而會影響下一年度或者期間的崗位薪點值，即影響下一年度或者期間個人的收入。這一體系的有效實施，基礎(chǔ)在于考核制度的貫徹執(zhí)行。因此，必須注重日常的考核，嚴(yán)格各項考核制度的執(zhí)行，各級主管、負(fù)責(zé)人應(yīng)該認(rèn)真對待考核，不搞“人情分”、“照顧分”，使得員工的考核成績工資水平與員工的表現(xiàn)以及企業(yè)的發(fā)展有機(jī)地協(xié)調(diào)起來，更好地體現(xiàn)工資的激勵作用。濟(jì)南德佳玻璃機(jī)器有限公司薪酬管理制度第一章 總則為建立科學(xué)的企業(yè)勞動工資體系，最大限度地發(fā)揮工資管理的激勵效果，提高勞動生產(chǎn)率，根據(jù)中華人民共和國勞動法等法律法規(guī)，結(jié)合濟(jì)南德佳玻璃機(jī)器有限公司（以下簡稱公司）的特點及實際情況，制定本制度。勞動工資是勞動者從事勞動或

24、工作的物質(zhì)利益回報，理想的工資制度不僅有助于吸引人才、留住人才，而且能在合理控制人力成本的基礎(chǔ)上激勵員工取得良好的績效，同時使企業(yè)獲得更大的效益。工資設(shè)置的原則是：（一）公平原則：工資水平要反映崗位之間的差別，體現(xiàn)員工個人努力的成果，與公司的整體發(fā)展保持一致，并對核算、調(diào)整等程序進(jìn)行公開；（二）安定原則：工資水平的制定要綜合考慮到保障生活、對應(yīng)職務(wù)、反映能力、兼顧資歷的作用；（三）激勵原則：工資體系應(yīng)通過區(qū)分勞動差別、績效差別確定報酬差別，體現(xiàn)工資分配的導(dǎo)向作用，以及多勞多得的宗旨；（四）合理原則：工資制度應(yīng)該使每個人的能力與積極性的發(fā)揮都達(dá)到極限，要確保人盡其才，充分發(fā)揮個人的聰明才智。公司

25、的管理部是薪酬體系的歸口管理部門，負(fù)責(zé)薪酬體系的實施、解釋和相關(guān)培訓(xùn)，并負(fù)責(zé)組織薪酬體系的制定和修改。本制度適用于公司管理系統(tǒng)、研發(fā)系統(tǒng)和生產(chǎn)系統(tǒng)的全體員工，因同公司另有約定不納入公司薪酬體系的員工除外。公司投資控股的企業(yè)可參照本規(guī)定制定相應(yīng)的薪酬管理制度。第二章 薪酬結(jié)構(gòu)公司正式員工的正常工資由崗位工資、年功工資及績效工資三部分構(gòu)成。同時也包括單項獎懲。表達(dá)公式如下：員工薪酬崗位工資年功工資績效工資單項獎懲工資核算采用“薪點制”，即崗位工資、年功工資及績效工資通過崗位薪點、年功薪點以及績效薪點數(shù)進(jìn)行核算、匯總，再乘以薪點值得出最終的實際應(yīng)得工資。薪點數(shù)按月考核，薪點值定期調(diào)整。崗位薪點：崗位

26、工資的基礎(chǔ)是崗位分析和崗位等級劃分，用以體現(xiàn)崗位勞動的差別；崗位設(shè)置為7級，各級內(nèi)分為1-6檔，總計26檔； 崗位薪點分為固定崗位薪點和績效薪點兩部分，根據(jù)崗位所處性質(zhì)不同，其各自比例見下表：生產(chǎn)崗位管理崗位研發(fā)崗位描述以車間為主管理部、財務(wù)部、質(zhì)量部、供應(yīng)部、物流部、生產(chǎn)運營部、工藝部以研發(fā)部為主固定薪點20%60%30%績效薪點40%20%年功薪點：年功工資是專門反映職工勞動積累貢獻(xiàn)的工資。用以增強(qiáng)企業(yè)整體凝聚力；年功薪點數(shù)采用累進(jìn)積累值，即隨著員工在公司服務(wù)年限的增長，其積累速度分階段遞增，年功薪點的標(biāo)準(zhǔn)見下表：服務(wù)年限12345678910年功薪點1268101821242730服務(wù)年

27、限11121314151617181920年功薪點444852566080859095100服務(wù)年限21222324252627282930年功薪點105110115120125130135140145150服務(wù)年限31323334353637383940年功薪點155160165170175180185190195200年功薪點數(shù)與崗位薪點數(shù)合并計算當(dāng)月工資；年功薪點數(shù)統(tǒng)一在每年一月的工資中進(jìn)行調(diào)整，當(dāng)年保持不變?？冃近c：績效工資體現(xiàn)員工的工作業(yè)績，充分體現(xiàn)了職工對公司的貢獻(xiàn)大小，能夠拉開收入差距，用以增強(qiáng)工資分配的競爭激勵作用；績效工資按月度核算，與個人績效考核結(jié)果、員工所處崗位、公司整

28、體經(jīng)營效果掛鉤。 公司綜合經(jīng)濟(jì)效益指數(shù)和部門考核得分分別是對公司運行狀況的考核與綜合評價和對部門目標(biāo)完成情況的評價。 薪點調(diào)整：根據(jù)考勤和勞動紀(jì)律制度、員工獎懲制度等規(guī)定，對員工行為給予的薪點數(shù)獎勵或者扣除的部分。 臨時工的工資按照工作日或工作量結(jié)算，不計算績效工資。其工資標(biāo)準(zhǔn)可參照崗位等級表中的薪點以及公司當(dāng)月崗位薪點值確定。第三章 薪酬的確定 確定員工薪酬的基本步驟如下：確定員工崗位薪點，并根據(jù)崗位性質(zhì)計算出固定薪點和績效薪點；確定崗位薪點值；確定員工的固定工資、年功工資；計算公司綜合經(jīng)濟(jì)效益指數(shù)；確定部門考核得分；根據(jù)員工的固定工資、年功工資和單項獎懲以及員工的績效考核、公司綜合經(jīng)濟(jì)效益

29、指數(shù)和部門考核得分計算員工薪酬。 員工的崗位薪點通過崗位測評結(jié)果確定，實行“一等多檔”制，即在同一等級的崗位中區(qū)分出若干檔次，以適應(yīng)同一崗位中不同技能和工作經(jīng)驗的員工，同時為員工創(chuàng)造上升的空間。 在確定員工的崗位薪點之后，根據(jù)員工崗位性質(zhì)的不同，計算出該崗位的固定薪點和績效薪點。 管理崗位的固定薪點計算公式是：固定薪點崗位薪點60 生產(chǎn)崗位的固定薪點計算公式是：固定薪點崗位薪點20 研發(fā)崗位的固定薪點計算公式是：固定薪點崗位薪點30 研制車間的薪酬結(jié)構(gòu)參照管理崗位執(zhí)行。 崗位薪點值的確定公式是：K為崗位薪點值調(diào)整系數(shù)， 0K1 員工固定工資的計算公式是：固定工資崗位固定薪點崗位薪點值 員工年功

30、工資的計算公式是：年功工資年功薪點崗位薪點值 公司綜合經(jīng)濟(jì)效益指數(shù)的計算公式是： 其中：（一）（二）公司管理綜合評價（E）為每月、年各部門管理績效考核的匯總;（三）R、E：銷售完成率、公司管理績效綜合評價所占權(quán)重，二者之和為100%。部門考核得分根據(jù)部門的月度考核情況計算得出，采用百分制。員工的實際績效薪點計算公式如下：管理崗位：實際總薪點數(shù)固定薪點數(shù)績效薪點數(shù)（考核分值%權(quán)重公司綜合經(jīng)濟(jì)效益指數(shù)權(quán)重部門考核得分權(quán)重）生產(chǎn)崗位：實際總薪點數(shù)固定薪點數(shù)計件薪點（個人考核得分權(quán)重公司綜合經(jīng)濟(jì)效益指數(shù)權(quán)重部門考核得分權(quán)重）研發(fā)崗位：實際總薪點數(shù)固定薪點數(shù)績效薪點數(shù)（個人考核得分考核分值%權(quán)重公司綜合

31、經(jīng)濟(jì)效益指數(shù)權(quán)重部門考核得分權(quán)重）研發(fā)項目銷售額提成薪點數(shù)員工工資的計算公式如下： 月度工資(崗位薪點年功薪點實際績效薪點調(diào)整薪點)薪點值第四章 加班工資管理加班加點適用范圍在正常工作時間完不成任務(wù)；臨時布置的緊急任務(wù)；必須于班后或休息日完成的任務(wù)。申請加班加點手續(xù)：加班由部門經(jīng)理或者車間主任審批同意后執(zhí)行；加班應(yīng)事前向管理部領(lǐng)取“加班申請單”，并按規(guī)定填寫；緊急任務(wù)下應(yīng)于事后及時補(bǔ)領(lǐng)，并按規(guī)定填寫；“加班申請單”由批準(zhǔn)人簽批，管理部核實并計算加班薪點，隨當(dāng)月工資發(fā)放；公司部門副經(jīng)理（含）以上管理崗位人員不計算加班。正常工作日的加點、休息日的加班原則上通過補(bǔ)休予以補(bǔ)償，并于一月之內(nèi)有效，不能安

32、排補(bǔ)休的按加班計發(fā)加班工資。工作日及法定節(jié)假日的加班按照加班工資發(fā)放。加班工資的計算也采用薪點制，其計算基礎(chǔ)為崗位等級對應(yīng)的基礎(chǔ)薪點數(shù)，按每月22天，每天8小時核定標(biāo)準(zhǔn)薪點。 加班薪點的標(biāo)準(zhǔn)：工作日延長時間的，每小時加點按標(biāo)準(zhǔn)薪點的150%計算；休息日加班的，每小時加班按標(biāo)準(zhǔn)薪點的200%計算；法定節(jié)假日加班的，每小時加班按標(biāo)準(zhǔn)薪點的300%計算；加班時間不足半小時的不計。第五章 工資核算及發(fā)放 員工的崗位工資、年功工資和績效工資按月發(fā)放，發(fā)放日定為次月10日，遇節(jié)假日提前。因遇節(jié)假日需提前發(fā)放工資時，員工的考核以及績效工資可以采用下列變通方式進(jìn)行處理：縮短當(dāng)月員工績效考核、部門考核和公司綜合

33、經(jīng)濟(jì)效益指數(shù)的考核期，縮短的考核期內(nèi)的工作在下月進(jìn)行考核，因調(diào)整考核期所涉及的指標(biāo)值應(yīng)按照適當(dāng)?shù)谋壤飨鄳?yīng)的調(diào)整；按照經(jīng)驗數(shù)據(jù)預(yù)發(fā)員工的績效工資，待節(jié)假日結(jié)束后在對員工進(jìn)行考核，實際應(yīng)發(fā)績效工資與預(yù)發(fā)績效工資的差額在發(fā)放下月工資時進(jìn)行調(diào)整；節(jié)假日前只發(fā)放固定工資和年功工資，不發(fā)放績效工資，待節(jié)假日結(jié)束后對員工進(jìn)行考核，核發(fā)績效工資。員工的工資定級、調(diào)整、核算由管理部負(fù)責(zé)，考核由員工所在部門負(fù)責(zé)，結(jié)果于次月5日前報予管理部。管理部核算全公司工資后經(jīng)公司主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)，提交財務(wù)部發(fā)放。工資按現(xiàn)金形式或存折、信用卡形式按月發(fā)放，不得以實物沖抵。個人所得稅、依法應(yīng)當(dāng)由員工個人承擔(dān)的勞動保險、醫(yī)療保險、公

34、積金等費用，從員工當(dāng)月工資中代為扣除，統(tǒng)一代為繳納。員工對工資有異議，需向管理部提出，財務(wù)部不負(fù)責(zé)解釋。員工工資從其報到之日起計算。當(dāng)月新進(jìn)人員、辭退、離職人員的工資按當(dāng)月實際天數(shù)計付。第六章 工資的定級和調(diào)整公司根據(jù)發(fā)展需要，可通過合并、增減方式對崗位進(jìn)行調(diào)整。調(diào)整后的崗位等級評定參照崗位評價及等級劃分的原則進(jìn)行。崗位評價及等級劃分可參加“生產(chǎn)崗位要素計點法”、“管理崗位要素計點法”及相關(guān)文件進(jìn)行。 新招聘員工由管理部根據(jù)崗位等級表核定等級，試用期內(nèi)原則上按擬聘崗位所在等級最低一檔的80計算薪點，試用期滿后按照正常等級核算工資。 公司可以根據(jù)濟(jì)南德佳玻璃機(jī)器有限公司目標(biāo)管理制度以及其他相關(guān)制

35、度的規(guī)定，對公司員工的崗位等級予以晉升或降級。部門經(jīng)理副經(jīng)理以下（不含）員工的崗位等級調(diào)整由其所在部門的負(fù)責(zé)人提出申請，報管理部審批；也可以由管理部根據(jù)相關(guān)的制度規(guī)定直接作出決定。部門（副）經(jīng)理的崗位等級調(diào)整由管理部提出申請，報總經(jīng)理審批。員工對于崗位等級調(diào)整有異議的，可以直接向管理部的主管領(lǐng)導(dǎo)申請復(fù)議。復(fù)議結(jié)果前應(yīng)執(zhí)行調(diào)整規(guī)定。第七章 附則公司可以根據(jù)本制度的規(guī)定制定實施細(xì)則，其制定與修改由管理部提出，報總經(jīng)理審批。本制度自2003年9月1日起施行。崗位工資級別表工資級別工資檔次崗位薪點崗 位一1000總經(jīng)理 二1950常務(wù)副總、總工程師2850三1760財務(wù)部經(jīng)理、質(zhì)量部經(jīng)理、管理部經(jīng)理、

36、生產(chǎn)部經(jīng)理、研發(fā)部經(jīng)理、供應(yīng)部經(jīng)理、工藝部經(jīng)理、物流部經(jīng)理268036004520四1540質(zhì)檢主管、主管會計、外購科長、外協(xié)科長、計劃科科長、南車間主任、技術(shù)開發(fā)、研制車間主任、機(jī)加工車間主任、鈑金車間主任、裝配車間副主任、核價員、倉庫主管2500346044205380五1390機(jī)加工車間副主任、鈑金車間副主任、會計、采購員、外協(xié)員、成本核算員、鉗工班班長、噴工班班長、電氣班班長、鈑金班班長、信息咨詢員、鉗工班副班長、噴工班副班長、電氣班副班長、信息管理員、工藝員、人事培訓(xùn)員、研發(fā)外協(xié)員、材料會計、計劃員、供應(yīng)會計2360333043005270六1300機(jī)加工、鈑金工、吊車司機(jī)、噴漆工、

37、質(zhì)檢員、人事員、出納、鉗工、電工、貨車司機(jī)、車隊隊長、質(zhì)量體系員、編輯、宣傳、研發(fā)資料員、資料室管理員、司機(jī)、行政、物流部業(yè)務(wù)員22803260424052206200七1210庫管、內(nèi)勤、供應(yīng)內(nèi)勤22003190濟(jì)南德佳玻璃機(jī)器有限公司目標(biāo)管理制度第一章 總則 為提高濟(jì)南德佳玻璃機(jī)器有限公司（以下簡稱公司）的經(jīng)營管理水平，實施公司的發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃，客觀、準(zhǔn)確地評價公司員工的工作績效，使企業(yè)對員工的使用、獎懲、異動、教育培訓(xùn)及員工職業(yè)生涯規(guī)劃有所依據(jù)，并為企業(yè)制定人力資源及相關(guān)政策提供信息，促進(jìn)公司各項工作的開展，確保公司總體目標(biāo)的實現(xiàn)，制定本制度。 目標(biāo)管理是公司的基本管理制度，公司及所屬各

38、部門、各崗位的工作都要圍繞目標(biāo)進(jìn)行。 公司目標(biāo)管理應(yīng)遵循以下原則：（一）有監(jiān)督的授權(quán)原則；（二）責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一的原則；（三）結(jié)果為主，注重過程；（四）公開、公平、公正。 公司管理部為目標(biāo)管理及考核的歸口管理部門，負(fù)責(zé)公司目標(biāo)管理制度的制定、修改、解釋、實施和培訓(xùn)。 本制度的適用范圍是公司及所屬各部門和崗位。第二章 目標(biāo)的設(shè)定 公司的目標(biāo)管理分為三個層次：（一）公司目標(biāo)；（二）部門目標(biāo)；（三）崗位目標(biāo)。 目標(biāo)管理的程序是：（一）設(shè)定公司目標(biāo)；（二）設(shè)定部門目標(biāo)；（三）設(shè)定崗位目標(biāo)；（四）執(zhí)行目標(biāo)；（五）評估、考核目標(biāo)執(zhí)行情況；（六）反饋。 設(shè)置目標(biāo)應(yīng)注意，公司目標(biāo)、部門目標(biāo)及崗位目標(biāo)應(yīng)保持一致性，

39、下級目標(biāo)要以完成上級目標(biāo)為基準(zhǔn)，其目標(biāo)值不應(yīng)低于上級目標(biāo)，不得與上級目標(biāo)相違背。 各部門、各崗位完成目標(biāo)所需上級及其他部門及崗位配合的事項應(yīng)事先考慮周詳，協(xié)商確定。 制定目標(biāo)應(yīng)與本部門或本崗位職責(zé)相稱，應(yīng)避免以下兩種情況的出現(xiàn)：（一）目標(biāo)重復(fù)，即上下級崗位所定目標(biāo)完全相同，或同級部門所定目標(biāo)完全相同；（二）目標(biāo)斷層，即下級所定目標(biāo)脫離上級所定目標(biāo)，形成上級目標(biāo)無人執(zhí)行的情況。所有目標(biāo)的制定均應(yīng)由上下級人員共同商定。上級人員應(yīng)及時向下屬人員介紹自己制定的各項目標(biāo)及工作計劃，與下屬人員分別商定次級目標(biāo)。上級人員應(yīng)充分聽取下屬人員選定目標(biāo)的想法和意見，給予必要的授權(quán)、指導(dǎo)和幫助，為下屬人員完成目標(biāo)提

40、供條件。第三章 目標(biāo)的執(zhí)行公司應(yīng)對目標(biāo)的執(zhí)行過程進(jìn)行有效地監(jiān)控，以確保目標(biāo)的實現(xiàn)。在目標(biāo)的執(zhí)行過程中，應(yīng)體現(xiàn)下列原則：（一）目標(biāo)監(jiān)督人應(yīng)保證目標(biāo)執(zhí)行人有充分的授權(quán)，以保障目標(biāo)的順利完成且充分調(diào)動其主動性；（二）目標(biāo)監(jiān)督人應(yīng)保證目標(biāo)執(zhí)行人獲得有關(guān)目標(biāo)完成所必需的信息；（三）目標(biāo)執(zhí)行人應(yīng)主動向目標(biāo)監(jiān)督人匯報其目標(biāo)執(zhí)行進(jìn)展；（四）目標(biāo)監(jiān)督人應(yīng)及時跟進(jìn)，指導(dǎo)目標(biāo)執(zhí)行；（五）例外情況由目標(biāo)執(zhí)行人、監(jiān)督人共同處理；（六）目標(biāo)監(jiān)督人應(yīng)協(xié)調(diào)部門內(nèi)外關(guān)系，為目標(biāo)執(zhí)行人完成目標(biāo)提供支持。 目標(biāo)執(zhí)行進(jìn)度落后或執(zhí)行發(fā)生困難時，應(yīng)視該項問題的嚴(yán)重程度與影響大小，按下列情況酌情處理：（一）該問題僅屬個別問題，不致影響公司

41、目標(biāo)或部門目標(biāo)的完成時，由目標(biāo)執(zhí)行人與直接上級商定解決；（二）該問題將影響公司目標(biāo)或部門目標(biāo)的完成時，由直接上級協(xié)調(diào)有關(guān)單位商定解決或上報公司辦公會議或部門辦公會議協(xié)商解決辦法；（三）由于客觀環(huán)境因素影響而使目標(biāo)執(zhí)行發(fā)生困難，無法解決時，可由目標(biāo)執(zhí)行人提出修訂目標(biāo)申請，經(jīng)上級領(lǐng)導(dǎo)核準(zhǔn)后，對目標(biāo)計劃進(jìn)行修改，該項目標(biāo)同時免于考核；（四）目標(biāo)項目免于考核者，目標(biāo)執(zhí)行人應(yīng)報請目標(biāo)監(jiān)督人及時調(diào)整其它目標(biāo)項目分值，以免影響其它項目的評估于考核。第四章 公司的目標(biāo)管理公司的目標(biāo)包括經(jīng)營目標(biāo)和管理目標(biāo)。公司的月度經(jīng)營目標(biāo)是銷售額完成率，其計算公式是：公司的月度管理目標(biāo)即根據(jù)公司的年度工作計劃分解到月的目標(biāo)以

42、及其他根據(jù)公司經(jīng)營管理的需要而確定的階段性目標(biāo)。設(shè)定公司目標(biāo)時應(yīng)依據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃，明確指導(dǎo)思想，結(jié)合公司的具體情況，突出重點目標(biāo)和工作。在設(shè)定公司目標(biāo)時，應(yīng)同時設(shè)定各項目標(biāo)的工作內(nèi)容、目標(biāo)等級、完成標(biāo)準(zhǔn)和時效，并對每項管理目標(biāo)設(shè)置相應(yīng)的分值。公司月度目標(biāo)的考核結(jié)果即為公司綜合經(jīng)濟(jì)效益指數(shù)，其計算公式如下： 其中：R、E分別為銷售完成率、公司管理績效綜合評價所占權(quán)重，RE1。第五章 部門的目標(biāo)管理 本制度中所稱部門包括各職能部門和車間。 部門目標(biāo)是在公司目標(biāo)確定后，根據(jù)公司目標(biāo)中各部門所應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)，對公司的目標(biāo)加以分解和細(xì)化，部門目標(biāo)以公司目標(biāo)為前提和指導(dǎo)，是公司目標(biāo)得以實現(xiàn)的支撐和保

43、障措施。 各部門在每個考核期前都應(yīng)制定出各自的工作目標(biāo)和實施計劃，報分管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后，即成為各部門的考核依據(jù)。 部門考核的分類如下： （一）縱向考核，即部門的分管領(lǐng)導(dǎo)對部門進(jìn)行的考核，考核內(nèi)容包括各部門的工作計劃及完成情況；（二）客觀考核，即對經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和可計量指標(biāo)的考核；（三）橫向考核，即同部門有工作關(guān)聯(lián)的其他部門對部門的考核，考核部門之間協(xié)調(diào)程度。各部門的考核內(nèi)容參考附表。 各部門在每個考核期結(jié)束后，應(yīng)向自己的分管領(lǐng)導(dǎo)提供縱向考核的依據(jù)，其分管領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)對照各部門的目標(biāo)、實施計劃以及部門職責(zé)，根據(jù)各部門的目標(biāo)完成情況和職責(zé)履行情況，對所轄部門進(jìn)行考核，填寫部門縱向考核表，交至公司管理部。 各部門在

44、每個考核期結(jié)束后，對需要自己提供考核依據(jù)并進(jìn)行客觀考核的項目，對照目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)實際完成情況，對被考核部門進(jìn)行考核，填寫客觀考核表，交至公司管理部。 各部門在每個考核期結(jié)束后，對同自己有工作聯(lián)系的部門的同自己有工作聯(lián)系的考核項目，對照目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)實際情況，對被考核部門進(jìn)行考核，填寫橫向考核表，交至公司管理部。 公司管理部在收到各部門的縱向考核表、客觀考核表和橫向考核表后，對各部門的被考核情況進(jìn)行匯總，計算出各部門的考核得分。 對表現(xiàn)突出，為公司做出重要貢獻(xiàn)的部門，總經(jīng)理可以給予特別獎勵。 對應(yīng)列入部門的工作計劃而未列入的工作目標(biāo)項目，經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)后，應(yīng)將該目標(biāo)列入考核項目，在考核期末進(jìn)

45、行考核時，該項目的最后得分應(yīng)在實際得分的基礎(chǔ)上扣減20。第六章 崗位的目標(biāo)管理 本制度所指的崗位是在公司有正式職位等級的員工。 月度考核的內(nèi)容是： （一）工作目標(biāo)完成情況； （二）職責(zé)履行情況。 崗位考核的基本程序包括：確定崗位目標(biāo)。評價目標(biāo)完成情況。初評。復(fù)審。反饋。匯總、總結(jié)。 員工定期根據(jù)部門的工作目標(biāo)和工作計劃，制定出崗位的月度工作目標(biāo)和工作計劃，工作計劃中應(yīng)包含明確的工作任務(wù)、工作完成情況的衡量標(biāo)準(zhǔn)和時效要求以及相應(yīng)的分值。 部門中所有的目標(biāo)、實施計劃和職責(zé)，都必須落實到崗位，嚴(yán)禁出現(xiàn)部門工作無崗位承擔(dān)的現(xiàn)象。 部門因未完成目標(biāo)或履行職責(zé)不到位而被扣分，該項目標(biāo)或職責(zé)的承擔(dān)者應(yīng)被相應(yīng)

46、扣分，且被扣分值不得少于部門的被扣分值。 員工的直接上級對員工的工作計劃進(jìn)行審批時，應(yīng)確定每一項工作完成情況的衡量標(biāo)準(zhǔn)、時效要求和相應(yīng)的分值。 員工的工作計劃經(jīng)直接上級批準(zhǔn)后，即成為員工的考核目標(biāo)，作為考核的依據(jù)。 員工在工作過程中，可以根據(jù)公司的目標(biāo)、部門的工作目標(biāo)和工作計劃的變化和工作的實際需要，對工作計劃進(jìn)行變更，計劃變更經(jīng)直接上級批準(zhǔn)后生效。 員工的直接上級可以根據(jù)工作的實際需要，直接對員工下達(dá)工作任務(wù)，工作任務(wù)下達(dá)后即列入員工的工作計劃。 對跨越月度的工作目標(biāo)，應(yīng)盡可能分解成階段性目標(biāo)和分目標(biāo)，對于難以劃分階段性目標(biāo)和分目標(biāo)的工作項目，工作需要跨越月度的，應(yīng)將所跨越的各個月度的工作列

47、入月度工作計劃，做為月度考核的依據(jù)。 對未列入月度工作計劃的工作或者不制定月度計劃管理的崗位，應(yīng)根據(jù)職位說明書中的所列出的崗位職責(zé)進(jìn)行考核，員工的直接上級應(yīng)對所屬部門的員工的崗位職責(zé)履行的情況進(jìn)行記錄和考核，對員工不履行崗位職責(zé)或者崗位職責(zé)履行不到位的情況進(jìn)行扣分。 員工出現(xiàn)違反公司規(guī)章制度的行為，應(yīng)在員工的月度考核結(jié)果中扣減績效薪點。對應(yīng)列入崗位工作目標(biāo)而未列入的項目，經(jīng)直接上級發(fā)現(xiàn)后，應(yīng)將該目標(biāo)列入考核項目，在考核期末進(jìn)行考核時，該項目的最后得分應(yīng)在實際得分的基礎(chǔ)上扣減20。 員工目標(biāo)完成情況考核的參考標(biāo)準(zhǔn)如下：等級得分描 述A 出色10090工作績效始終超越本職位常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求，通常具有下

48、列表現(xiàn)：在規(guī)定的時間之前完成任務(wù)，完成任務(wù)的數(shù)量、質(zhì)量等明顯超出規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，得到來自客戶的高度評價；或者就自身崗位而言，以創(chuàng)造性的方式作出重大貢獻(xiàn)或在工作方法方面有極大的推廣價值B良8975工作績效經(jīng)常超出本職位常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求，通常具有下列表現(xiàn)：嚴(yán)格按照規(guī)定的時間要求完成任務(wù)并經(jīng)常提前完成任務(wù)，經(jīng)常在數(shù)量、質(zhì)量上超出規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，獲得客戶的滿意C尚可7460工作績效經(jīng)常維持或偶爾超出本職位常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求，通常具有下列表現(xiàn)：基本上達(dá)到規(guī)定的時間、數(shù)量、質(zhì)量等工作標(biāo)準(zhǔn)，沒有客戶的不滿意D需改進(jìn)5945工作績效基本維持或偶爾未達(dá)到本職位常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求，通常具有下列表現(xiàn)：偶有小的疏漏，有時在時間、數(shù)量、質(zhì)量上

49、達(dá)不到規(guī)定的工作標(biāo)準(zhǔn)，偶爾有客戶的投訴E不良44分以下工作績效顯著低于常規(guī)本職位正常工作標(biāo)準(zhǔn)的要求，通常具有下列表現(xiàn)：工作中出現(xiàn)大的失誤，或在時間、數(shù)量、質(zhì)量上達(dá)不到規(guī)定的工作標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng)常突擊完成任務(wù)，經(jīng)常有投訴發(fā)生 在每個考核期結(jié)束后，被考核員工的直接上級要對員工的工作績效進(jìn)行評價，填寫員工考核表。 考核結(jié)果由員工的直接上級以面談交流的方式通知員工本人，上下級之間應(yīng)利用這一機(jī)會充分交換意見，交流思想，加強(qiáng)溝通，員工應(yīng)據(jù)此提交績效改進(jìn)計劃。 員工如對自己或他人的考核結(jié)果有異議，可以向公司管理部進(jìn)行投訴，管理部在接到投訴后，應(yīng)及時將相關(guān)意見反饋給各有關(guān)人員，并會同被考核員工的間接上級對員工的考核結(jié)

50、果做出最終裁定。 管理部在每個考核期后，應(yīng)及時將考核的結(jié)果進(jìn)行匯總，并根據(jù)考核的結(jié)果對員工在獎金、工資、異動、培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃和其他相關(guān)問題提出建議，上報管理部的分管領(lǐng)導(dǎo)，同時抄送被考核員工的直接上級、間接上級和員工本人。 在月度考核和年度考中，部門的考核得分即為部門經(jīng)理、車間主任的考核得分。 對表現(xiàn)突出，為公司做出重要貢獻(xiàn)的部門負(fù)責(zé)人，總經(jīng)理可以給予特別獎勵。對表現(xiàn)突出，為公司或部門做出重要貢獻(xiàn)的員工，部門負(fù)責(zé)人可以提請總經(jīng)理給予獎勵。部門考核用表（參考）財務(wù)部考核指標(biāo)和獎懲標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)獎懲標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)來源部門職責(zé)履行情況（100）負(fù)責(zé)公司資產(chǎn)、負(fù)債及所有者權(quán)益的核算。負(fù)責(zé)公司的收入、成本、費用的

51、會計核算，負(fù)責(zé)公司報表的編制。負(fù)責(zé)公司會計檔案管理監(jiān)督執(zhí)行公司的財務(wù)管理制度。經(jīng)公司授權(quán)負(fù)責(zé)組織全公司的財務(wù)預(yù)算制度的擬訂。負(fù)責(zé)編制財務(wù)預(yù)算，并對預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)控。接受授權(quán)，辦理投融資事務(wù)并負(fù)責(zé)全公司的投融資財務(wù)管理。負(fù)責(zé)公司固定資產(chǎn)及在建工程的財務(wù)管理。負(fù)責(zé)公司存貨的財務(wù)管理。負(fù)責(zé)公司資金管理及調(diào)度。負(fù)責(zé)公司財務(wù)分析工作。負(fù)責(zé)公司的財務(wù)風(fēng)險管理（包括資產(chǎn)負(fù)債風(fēng)險、信用風(fēng)險等）。負(fù)責(zé)公司稅務(wù)策略的制定，并依法納稅。14. 負(fù)責(zé)為價格政策的制定提供財務(wù)依據(jù)。未能及時為公司經(jīng)營各項決策提供財務(wù)依據(jù)，視嚴(yán)重程度扣510分；對制度的執(zhí)行監(jiān)督不力，扣35分；其他職責(zé)未履行或者未履行到位，扣13分總

52、經(jīng)理、各部門經(jīng)理營銷部考核指標(biāo)和獎懲標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)獎懲標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)來源產(chǎn)品銷售（60）計劃銷售收入完成情況考核得分= 銷售費用率調(diào)整系數(shù)銷售收入完成情況調(diào)整系數(shù)60財務(wù)部銷售費用控制基礎(chǔ)工作(30)收集整理競爭對手的價格、產(chǎn)品、技術(shù)、設(shè)備、發(fā)展動態(tài)的信息。建立和監(jiān)督實施銷售業(yè)務(wù)流程及規(guī)范。建立銷售成本控制的制度和措施。銷售產(chǎn)品臺賬的建立及更新。5. 編制客戶檔案及更新。每缺一項，扣3分。工作有欠缺，每項扣12分?？偨?jīng)理、銷售副總經(jīng)理售后服務(wù)(10)組織內(nèi)部有關(guān)部門調(diào)查客戶提出的質(zhì)量投訴，并及時將處理結(jié)果反饋給客戶客戶對售后服務(wù)工作質(zhì)量提出投訴，每次扣5分*銷售費用率調(diào)整系數(shù)=（標(biāo)準(zhǔn)銷售費用率實際銷售費用

53、率）標(biāo)準(zhǔn)銷售費用率+1生產(chǎn)運營部考核指標(biāo)和獎懲標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)獎懲標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)來源計劃產(chǎn)量完成率（70）考核得分=實際產(chǎn)量/計劃產(chǎn)量70管理部成品質(zhì)量（30）成品的首次檢驗不合格率在百分之 （不含）以下為30分。在百分之（含）至百分之 （含）之間，每增加百分之五扣5分。超過百分之 后此項得分為0質(zhì)量部管理部考核指標(biāo)和獎懲標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)獎懲標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)來源部門監(jiān)督(10)1. 負(fù)責(zé)對企業(yè)管理規(guī)章制度的落實情況進(jìn)監(jiān)督。監(jiān)督不到位，每次扣1分 總經(jīng)理運營管理(20)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)展開的要求，組織各部門進(jìn)行目標(biāo)分解。組織制訂公司各部門方針、目標(biāo)，并負(fù)責(zé)層層展開、控制和評價，并對各單位的工作進(jìn)行督促、檢查、診斷和評價

54、，以保證企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)的實現(xiàn)。檢查各部門各項經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的完成情況，提出各部門運營情況的分析報告和主要管理者的業(yè)績考核報告。制定和貫徹落實公司各部門激勵約束機(jī)制出現(xiàn)一項工作應(yīng)履行而未履行的，扣5分。出現(xiàn)一項工作履行不到位的，扣2分。人力資源管理(20)組織員工的各種崗位培訓(xùn)招聘、辭退及內(nèi)部調(diào)配代表公司處理勞動糾紛組織實施本公司員工績效考核體系及獎懲方案出現(xiàn)一項工作應(yīng)履行而未履行的，扣3分。出現(xiàn)一項工作履行不到位的，扣1分。制度管理(20)督促、協(xié)助各部門制定與公司相應(yīng)的各項管理制度，包括工作標(biāo)準(zhǔn)、工作責(zé)任、業(yè)務(wù)流程、協(xié)作關(guān)系、考核辦法等，使各項管理工作逐步納入標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的管理軌道協(xié)調(diào)督促不力，

55、每次扣2分。公司內(nèi)、外賓接待（10）負(fù)責(zé)公司的對外聯(lián)絡(luò)，組織做好來賓接待。負(fù)責(zé)代表公司接待上級機(jī)關(guān)、兄弟單位的來訪工作，并處理上級及外單位的信函、電話如有欠缺，每次扣1分公司文秘工作（10）負(fù)責(zé)完成公司領(lǐng)導(dǎo)臨時交辦的各項任務(wù)。負(fù)責(zé)組織起草公司辦公室管理文件(對各職能科室以公司辦公室名義起草的文件負(fù)責(zé)審核)，做好全公司文件的編號、打印、發(fā)放以及行政文件、重要資料的立卷、歸檔、保管工作。負(fù)責(zé)組織做好公司印鑒、介紹信使用保管、函電收發(fā)和報刊收訂分發(fā)工作出現(xiàn)一次工作應(yīng)履行而未履行的，扣3分。出現(xiàn)一次工作履行不到位的，扣0.5分。公司行政事務(wù)管理（10）1. 負(fù)責(zé)公司廠區(qū)內(nèi)的治安保衛(wèi)。2.生產(chǎn)后勤保障。

56、在廠區(qū)內(nèi)出現(xiàn)治安問題，每次扣5分。生產(chǎn)后勤保障不力，每次扣1分。各部門采購部考核指標(biāo)和獎懲標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)獎懲標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)來源采購（外協(xié)）計劃完成情況（90）考核得分=實際完成采購數(shù)量計劃采購數(shù)量90生產(chǎn)副總經(jīng)理采購價格控制情況（10）各項物資的采購價格高于市場通行價格的情況，發(fā)現(xiàn)一次扣2分；扣滿10分為止。采購價格低于市場通行價格15%以上，出現(xiàn)一次，增加2分。生產(chǎn)副總經(jīng)理物流部考核指標(biāo)和獎懲標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)獎懲標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)來源準(zhǔn)確發(fā)料(60)未能按時間、品種、數(shù)量要求發(fā)放，每次扣5分?？蹪M60分為止車間庫存盤點與動態(tài)信息(30)1.負(fù)責(zé)庫存盤點與賬物核對。2.負(fù)責(zé)提供有關(guān)庫存的動態(tài)信息庫存信息不準(zhǔn)確，發(fā)現(xiàn)一次扣5

57、分。提供庫存信息不及時，每次扣3分 財務(wù)部庫存合理損耗(10)有損耗定額的物資，每一項超過核定的損耗，視超出的范圍，扣2分財務(wù)部質(zhì)量部考核指標(biāo)和獎懲標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)獎懲標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)來源成品質(zhì)量（30）成品的首次檢驗不合格率在百分之 （不含）以下為30分。在百分之（含）至百分之 （含）之間，每增加百分之五扣5分。超過百分之 后此項得分為0生產(chǎn)副總經(jīng)理ISO9000體系建立(20)負(fù)責(zé)實施全面質(zhì)量保證體系。負(fù)責(zé)組織公司全面質(zhì)量保證體系的評審工作。負(fù)責(zé)研究擬訂并執(zhí)行質(zhì)量管理教育 未履行職責(zé)或者履行不到位，每次扣2分。管理部質(zhì)量過程控制(30)負(fù)責(zé)對原材料、在制品、成品的規(guī)格及作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，提出改善意見。負(fù)責(zé)制定原材

58、料、在制品、成品檢驗標(biāo)準(zhǔn)，并落實執(zhí)行。負(fù)責(zé)質(zhì)量鑒定，對質(zhì)量異常情況進(jìn)行處理。負(fù)責(zé)原材料、在制品、成品的抽驗。負(fù)責(zé)記錄和保存生產(chǎn)過程中的質(zhì)量檢驗數(shù)據(jù)，并負(fù)責(zé)編制質(zhì)量報告未履行職責(zé)或者履行不到位，每次扣3分。 生產(chǎn)副總經(jīng)理質(zhì)量投訴處理(20)負(fù)責(zé)客戶投訴及銷貨退回的質(zhì)量分析并提交鑒定報告。負(fù)責(zé)劃分生產(chǎn)過程中的質(zhì)量責(zé)任未做出鑒定報告，每次扣5分，鑒定報告有明顯錯誤，每次扣3分未及時劃分責(zé)任，每次扣3分銷售副總經(jīng)理項目獎懲標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)來源制定研發(fā)規(guī)劃和研發(fā)計劃按研發(fā)計劃要求完成研發(fā)任務(wù)為銷售部門提供技術(shù)服務(wù)為生產(chǎn)部門提供技術(shù)服務(wù)無規(guī)劃或者計劃，扣5分研發(fā)計劃未能按要求完成，每一項扣3分，完成質(zhì)量有欠缺，每

59、一項扣1分為銷售、生產(chǎn)部門服務(wù)不到位，每次扣2分，不及時，每次扣1分研發(fā)部考核指標(biāo)和獎懲標(biāo)準(zhǔn)工藝部考核指標(biāo)和獎懲標(biāo)準(zhǔn)項目獎懲標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)來源生產(chǎn)工藝管理負(fù)責(zé)選擇產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)負(fù)責(zé)編制、修訂、審核工藝規(guī)程、內(nèi)控工藝、產(chǎn)品工藝路線負(fù)責(zé)下達(dá)工藝參數(shù)負(fù)責(zé)下達(dá)作業(yè)計劃負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)和落實各車間的生產(chǎn)準(zhǔn)備如有欠缺，每次扣2分。工藝參數(shù)下達(dá)不及時，每次扣1分，因工藝參數(shù)造成生產(chǎn)損失，每次扣5分。車間物耗定額管理負(fù)責(zé)制定各種產(chǎn)品的材料消耗定額和能耗指標(biāo)如有欠缺，每項扣2分。車間車間考核指標(biāo)指標(biāo)獎懲標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)來源計劃產(chǎn)量完成率（70）考核得分=實際產(chǎn)量/計劃產(chǎn)量70管理部生產(chǎn)報表上報的及時與完整性（10）規(guī)定上報的信息沒有上報，

60、缺一項扣5分。沒有按規(guī)定時間上報，每延誤8小時，扣2分產(chǎn)品合格率（20）產(chǎn)品的首次檢驗不合格率在百分之 （不含）以下為30分。在百分之（含）至百分之 （含）之間，每增加百分之五扣5分。超過百分之 后此項得分為0質(zhì)量部員工考核用表員工工作任務(wù)表任務(wù)名稱任務(wù)下達(dá)人任務(wù)承擔(dān)人下達(dá)時間標(biāo)準(zhǔn)分值：其中：工作質(zhì)量分值 工作時效分值要求完成時間任務(wù)標(biāo)準(zhǔn)：任務(wù)變更變更理由變更結(jié)果任務(wù)下達(dá)人123任務(wù)完成時間任務(wù)評價完成質(zhì)量完成時效任務(wù)承擔(dān)人得分評語：員工工作完成情況表序號任務(wù)名稱標(biāo)準(zhǔn)分值得分123456789101112合計工作完成情況(得分標(biāo)準(zhǔn)分值100)員工職責(zé)履行情況表序號扣分緣由所扣分值1234567