企業(yè)超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手課件

1、管理咨詢的地位當(dāng)有人向德魯克發(fā)問：“你是否認(rèn)為信息科技已成為我們經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)動(dòng)力了呢？”。德魯克答道：“我想請(qǐng)您原諒。事實(shí)上我認(rèn)為我們經(jīng)濟(jì)中增產(chǎn)最迅速的產(chǎn)業(yè)是管理咨詢業(yè)。管理者們要學(xué)會(huì)最重要的事情之一就是在何時(shí)并以何種方式來利用這些咨詢?nèi)藛T”。管理咨詢定義咨詢?nèi)藛T或組織受用戶委托，通過調(diào)查研究，運(yùn)用專門的知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)，依靠科學(xué)方法和手段，以協(xié)助客戶解決專業(yè)問題的活動(dòng)。針對(duì)有關(guān)的管理問題提供獨(dú)立的建議和幫助。一般包括確定和考察相關(guān)的問題或機(jī)會(huì)，推薦合適的行動(dòng)方案，并且為所提出的建議提供幫助。 美國(guó)管理咨詢協(xié)會(huì)（MCA)企業(yè)發(fā)展過程認(rèn)識(shí)管理咨詢創(chuàng)業(yè)期成長(zhǎng)期成熟期策劃衰退期管理市場(chǎng)游戲之迷性質(zhì)上，

2、科學(xué)與藝術(shù)。產(chǎn)品上，點(diǎn)子與系統(tǒng)。功效，治本與治標(biāo)。拋棄與揚(yáng)棄。運(yùn)作，個(gè)人與團(tuán)隊(duì)。思辨兩類管理創(chuàng)業(yè)管理一般管理管理趨勢(shì)打破均衡。正是由于有了這些不平衡，才會(huì)形成強(qiáng)烈的勢(shì)能和動(dòng)能。而一旦創(chuàng)業(yè)成功，組織本身就會(huì)產(chǎn)生歸于平衡的要求。維持均衡。管理手段人締造制度。企業(yè)從人治到法治，機(jī)動(dòng)性讓位于規(guī)律性，人遵從制度。管理特性企業(yè)家精神。創(chuàng)業(yè)期遇到的多是不確定性、非常規(guī)問題，貴在眼力和勇氣。那種洞燭先機(jī)的遠(yuǎn)見，大刀闊斧的風(fēng)格，當(dāng)機(jī)立斷的膽識(shí)，明顯地體現(xiàn)為企業(yè)家精神。在相當(dāng)多的情況下，在跨過一道道溝塹，稍一遲疑就會(huì)掉下深淵。過分追求精細(xì)和穩(wěn)妥，反而會(huì)精而不確，穩(wěn)而無當(dāng)；經(jīng)理人素質(zhì)。則要講究慢功細(xì)活，貴在耐心與精

3、細(xì)，這個(gè)時(shí)候，棋到中盤，細(xì)膩方顯出功力，方經(jīng)理人的素質(zhì)上升為成功的要素，許多能能征慣戰(zhàn)的企業(yè)家會(huì)越來越感到不適應(yīng)，主動(dòng)或被動(dòng)讓位給經(jīng)理人。興兵之策安邦之略企業(yè)形成一個(gè)完整的價(jià)值循環(huán)為標(biāo)準(zhǔn)。也就是供產(chǎn)銷流轉(zhuǎn)大體正常，收入支出基本平衡。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)解析咨詢業(yè)圈層產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)塔層結(jié)構(gòu)管理咨詢技術(shù)咨詢信息咨詢戰(zhàn)略咨詢 一般管理咨詢ConsultConsultant 特殊管理咨詢組織財(cái)務(wù)人力生產(chǎn)營(yíng)銷酒店物業(yè)教育物流 國(guó)外管理咨詢的發(fā)展歷史國(guó)外第一代管理咨詢顧問于1914年間誕生于美國(guó)。 早期開拓者：Taylor和Gilberth夫婦等。1926年芝加哥大學(xué)會(huì)計(jì)系教授Mikinsey創(chuàng)建管理咨詢業(yè)。管理咨詢業(yè)在伴

4、隨工業(yè)化進(jìn)程中自身得到了蓬勃地發(fā)展。全球500強(qiáng)的企業(yè)中有50%的公司擁有長(zhǎng)期合作的國(guó)際著名咨詢公司。美國(guó)AT&T公司有1000多家咨詢公司為其進(jìn)行全方位、多層面咨詢，每年投入咨詢費(fèi)用3-5億美元。95%的公司接受過管理咨詢服務(wù)。全球著名的咨詢公司KPMG（畢馬威） 德勤McKinsey & CoBCG羅蘭貝格最新統(tǒng)計(jì)：2001年收入第一：IBA108億美元第二：埃森哲95億第三：凱捷安永59億 中國(guó)管理咨詢的發(fā)展歷史階 段特 征時(shí) 間第一階段信息咨詢階段81年第一家咨詢公司成立第二階段點(diǎn)子與策劃階段90年代市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不激勵(lì)第三階段漸趨專業(yè)化、規(guī)范劃階段市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)十分激勵(lì)第四階段傳統(tǒng)管理咨詢與IT

5、技術(shù)融合階段90年代后期中國(guó)管理咨詢業(yè)的SWOT分析中國(guó)管理咨詢業(yè)的優(yōu)勢(shì)：1、了解中國(guó)的國(guó)情、企情2、具體成本優(yōu)勢(shì)中國(guó)管理咨詢業(yè)面臨的挑戰(zhàn)和威脅：1、企業(yè)對(duì)咨詢的理解不成熟，存在偏 差2、宏觀管理乏力，缺乏政策引導(dǎo)和行 業(yè)規(guī)范管理3、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不合理，配套的企業(yè)少4、國(guó)外咨詢機(jī)構(gòu)紛紛進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)， 國(guó)內(nèi)咨詢市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)將更加激烈中國(guó)管理咨詢業(yè)面臨的機(jī)會(huì)：1、中國(guó)各方面環(huán)境對(duì)于管理咨詢業(yè)發(fā) 展很有利2、加入WTO給管理咨詢帶來了巨大的 市場(chǎng)機(jī)遇3、國(guó)外咨詢業(yè)的先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)給國(guó) 內(nèi)企業(yè)提供了很好的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)機(jī) 會(huì)4、我國(guó)經(jīng)濟(jì)的深層次轉(zhuǎn)型，給咨詢業(yè) 發(fā)展帶來了機(jī)遇5、加入WTO后企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)和壓力

6、使企業(yè)有了引入“外腦”的內(nèi)在需求6、新技術(shù)帶來的新機(jī)遇中國(guó)管理咨詢業(yè)的劣勢(shì)：1、咨詢公司自身缺乏準(zhǔn)確的核心業(yè)務(wù) 定位，缺乏競(jìng)爭(zhēng)力2、管理機(jī)制還不健全3、缺乏成熟、規(guī)范的動(dòng)作模式和管理 體系4、從業(yè)人員的狀況令人堪憂產(chǎn)業(yè)大勢(shì)研判咨詢業(yè)發(fā)展思想觀念產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)產(chǎn)業(yè)政策企業(yè)管理行業(yè)管理人力資源咨詢業(yè)，沃土還是瘠地？產(chǎn)業(yè)發(fā)展的瓶頸發(fā)展態(tài)勢(shì)2001年中國(guó)國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值9.6萬億元，咨詢業(yè)的營(yíng)業(yè)額卻只有近100億元，咨詢業(yè)占的比例僅有0.11%,而且這100億中還包括移民、留學(xué)服務(wù)和部分廣告設(shè)計(jì)方面的收入，真正面對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略、管理咨詢的營(yíng)業(yè)額不超過10個(gè)億。大概只能占國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值的萬分之一。美國(guó)達(dá)到1600億。

7、在未來10年中，中國(guó)管理咨詢行業(yè)需求將以每年10位的速度遞增，到2010年中國(guó)管理咨詢行業(yè)的有效需求總額將達(dá)到100億美元。成功模式解析7年，2個(gè)人萬多元起家年?duì)I業(yè)額已達(dá)萬，2001年計(jì)劃達(dá)2億元?，F(xiàn)在顧問年薪最高達(dá)萬。年底，從香港上市公司亞洲物流融資萬元?？偛窟w至香港，擁有全國(guó)十幾家分公司國(guó)家開發(fā)銀行開價(jià)萬，請(qǐng)它進(jìn)行全方位管理改造。老總說“以后萬以下的案子少接，忙不過來！”取勝訣竅：將現(xiàn)代IT技術(shù)與經(jīng)典管理咨詢相結(jié)合，通過業(yè)務(wù)流程重組，使企業(yè)每個(gè)業(yè)務(wù)在一條流水線上自動(dòng)高效地運(yùn)行。 管理咨詢業(yè)務(wù)流程溝通反饋聯(lián)系洽談項(xiàng)目預(yù)備咨詢正式咨詢階段方案實(shí)施階段跟蹤服務(wù)階段1、正確提出問題2、選擇管理工具

8、3、完整收集資料4、全面系統(tǒng)分析5、綜合提出方案 企業(yè)管理咨詢的方法聰明與專業(yè)管理顧問工作流程信息急救治理固化優(yōu)化診斷合約方案組織預(yù)儆事實(shí)假設(shè)預(yù)備正式企業(yè)診斷處方問題原因?qū)Σ咝粤扛攀鲞壿嫹治鲂粤扛攀銎髽I(yè)診斷路八步焦點(diǎn)檢測(cè)確認(rèn)癥狀客戶訪談明確目的診斷系統(tǒng)掃瞄發(fā)現(xiàn)疑點(diǎn)問題歸類判定性質(zhì)因果分析查找病因綜合整理診斷綜述2.2 顧問的角色企業(yè)醫(yī)生傳輸中介管理雇傭軍專業(yè)技能專家策劃人企業(yè)家輔導(dǎo)者管理知識(shí)供應(yīng)商專業(yè)性建議性管理顧問的職責(zé)是提出高度客觀的建議，并沒有權(quán)力決定或?qū)嵤┳兏?，真正作出決定的是企業(yè)的高層管理者。獨(dú)立性管理顧問公正地、真實(shí)地、坦率地、客觀地、不顧及任何個(gè)人得失地建議企業(yè)經(jīng)營(yíng)者該做些什么。

9、長(zhǎng)期性管理顧問不僅僅為企業(yè)經(jīng)營(yíng)者提供戰(zhàn)略的建議，并且參與到具體的實(shí)施工作中。同時(shí)，管理顧問將一直關(guān)注著企業(yè)的發(fā)展，一旦企業(yè)出現(xiàn)其他管理和經(jīng)營(yíng)問題，管理顧問將再次繼續(xù)幫助企業(yè)解決問題。 顧問的特性管理咨詢能夠?yàn)榻鉀Q管理和經(jīng)營(yíng)中的實(shí)際問題提供技術(shù)知識(shí)和技巧。管理顧問的平衡適度先進(jìn)實(shí)操理論價(jià)值價(jià)格尊重客觀現(xiàn)實(shí)期許訓(xùn)練：管理顧問自身的設(shè)計(jì)位于武漢的江漢物業(yè)管理公司是一個(gè)剛剛組建的小型公司。準(zhǔn)備在深圳請(qǐng)一名物業(yè)管理顧問為他們提供專業(yè)咨詢，咨詢委員會(huì)向他們推薦了三名物業(yè)管理顧問。請(qǐng)顧問們分別介紹一下自己的情況。結(jié)論品牌？能力？品格？經(jīng)驗(yàn)？管理咨詢業(yè)務(wù)的內(nèi)容企業(yè)戰(zhàn)略管理咨詢企業(yè)策略管理咨詢企業(yè)技術(shù)管理咨詢投

10、資管理咨詢項(xiàng)目管理咨詢企業(yè)管理咨詢BPR(業(yè)務(wù)流程重組）的特點(diǎn)根本性徹底性現(xiàn)狀性流程性業(yè)務(wù)流程重組ERP（企業(yè)資源計(jì)劃）：ERP 目標(biāo)特征實(shí)施過程優(yōu)點(diǎn)信息技術(shù)在咨詢中的應(yīng)用信息技術(shù)導(dǎo)入追蹤評(píng)估、改善管理改善管理咨詢對(duì)信息技術(shù)的利用研究分析采 集開 拓傳 遞SWOT分析法優(yōu)勢(shì)機(jī)會(huì)威脅劣勢(shì)平衡記分法財(cái)務(wù)客戶革新和學(xué)習(xí)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì) 五種競(jìng)爭(zhēng)力模型 供應(yīng)者購買者替代品行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手潛在進(jìn)入者企業(yè)管理透析企業(yè)管理的20%在哪里？負(fù)責(zé)法則/Pareto定律/二八法則/猶太人宇宙根本大法：20%的功能決定80%的效應(yīng)20%的人做80%的事20%的人擁有80%的財(cái)富20%的事獲取80%的收益成功者重要的是知道這20

11、%是什么，在哪里核心競(jìng)爭(zhēng)力分析PDCAPDCA循環(huán)P：Plan（計(jì)劃）D:Do（實(shí)行）C:Check（控制）A:Action（行動(dòng)）問題解決經(jīng)營(yíng)PDCA循環(huán)的八個(gè)步驟檢查執(zhí)行總結(jié)經(jīng)驗(yàn)訂計(jì)劃提出新問題找問題找原因找要因678154324麥肯錫問題樹增加飾品銷售 改變銷售策略銷售隊(duì)伍組織銷售隊(duì)伍技術(shù)基礎(chǔ)促銷策略改善營(yíng)銷策略產(chǎn)品質(zhì)量包裝消費(fèi)者廣告策略降低單位成本 原材料的獲得生產(chǎn)程序分銷系統(tǒng)企業(yè)家警示標(biāo)超速行駛專業(yè)迷失淺薄管理廣告戰(zhàn)略隨機(jī)多元角色混淆開發(fā)專用方法組合分析法績(jī)效考核評(píng)分表其它（自我開發(fā)）聚焦當(dāng)代管理競(jìng)爭(zhēng)能力2、商業(yè)道德 10、MBA微型課程 6、金融8、經(jīng)濟(jì)學(xué)9、戰(zhàn) 略4、組織 行為

12、5、數(shù)量分析1、營(yíng)銷7、經(jīng)營(yíng)3、會(huì)計(jì) MBA教程模塊 silbiger PETRR SENGE系統(tǒng)思考更換贏家標(biāo)準(zhǔn)綜合國(guó)力國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)能力企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)能力1980年開始持兩套權(quán)威體系： WEF（世界經(jīng)濟(jì)論壇）IMD（瑞士洛桑國(guó)際管理學(xué)院）1990年，美國(guó)（CKPrahalad）和英國(guó)學(xué)者（GHamel）公司核心能力、競(jìng)爭(zhēng)未來。1996年開始，中國(guó)企業(yè)聯(lián)合會(huì)、首鋼、寶鋼、中石化、海爾的研究。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力 ：企業(yè)超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，獲得長(zhǎng)期利潤(rùn)的內(nèi)部資源系統(tǒng)?？煽匦允袌?chǎng)性前瞻性系統(tǒng)性相對(duì)性刷新管理程序參與競(jìng)爭(zhēng)贏得競(jìng)爭(zhēng)超越競(jìng)爭(zhēng)習(xí)武-槍炮、坦克-飛機(jī)生產(chǎn)-銷售、產(chǎn)品-品牌經(jīng)驗(yàn)-學(xué)習(xí)、學(xué)習(xí)-超越4P產(chǎn)地促

13、價(jià)-整合營(yíng)銷OMBA-摹擬訓(xùn)練目標(biāo)超越學(xué)習(xí)S-overC之演示版重裝程序云頂之賭怎樣才能保證競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？構(gòu)建系統(tǒng)優(yōu)勢(shì)系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)能力基本能力核心能力+=炮進(jìn)攻車防守&支持進(jìn)攻 坦克 攻守全能基本能力核心能力企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力是一個(gè)系統(tǒng)。是多種要素、互補(bǔ)資源的有機(jī)融合。核心競(jìng)爭(zhēng)能力(CoreCompetence) 是指企業(yè)賴以建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、奠定市場(chǎng)地位的關(guān)鍵能力。基本競(jìng)爭(zhēng)能力則是相對(duì)核心能力而言，具有保障性、基礎(chǔ)性的能力。核心競(jìng)爭(zhēng)能力與系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)能力丟東西與想不到弊端分析體系企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力指標(biāo)體系經(jīng)濟(jì)效益財(cái)務(wù)狀況管理水平科技進(jìn)步職工素質(zhì)開放程度社會(huì)效益競(jìng)爭(zhēng)力診斷圖資產(chǎn)質(zhì)量管理模式組織架構(gòu)企業(yè)文化發(fā)展戰(zhàn)略品牌商譽(yù)信息系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程營(yíng)銷能力技術(shù)創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理人力資源核心領(lǐng)導(dǎo)采購能力產(chǎn)品結(jié)構(gòu)產(chǎn)品質(zhì)量企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力企業(yè)超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，獲得長(zhǎng)期利潤(rùn)的內(nèi)部資源系統(tǒng)。擴(kuò)張與管理曲線生命與生存曲線營(yíng)造獨(dú)享優(yōu)勢(shì) 創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)做永遠(yuǎn)的先行者，始終先行一步。 先