從流程上控制成本分析課件

1、從流程上控制成本湯婧平 *課前秀：一切皆有可能一輛汽車一路飛馳過來、急促停下，4個輪胎已不能再用，需要立即卸下來，換上四個全新輪胎；汽油已經(jīng)耗盡，需要馬上加滿油。完成這些工作，總共只有6秒鐘的時間。6秒鐘之后，這輛汽車又要飛速啟程。要在6秒鐘之內(nèi)完成這項工作任務(wù)，可能嗎？幾乎是不可能完成的任務(wù)?？渴裁纯梢酝瓿伤?？靠組織設(shè)計！ *課前秀：一切皆有可能 *課前秀：F1維修站工作人員的分工與組合當(dāng)賽車進(jìn)站，工作人員手持千斤頂幾乎在車停下的同時將車身撬起。0.3秒卸下4個車輪的螺絲、2.2秒內(nèi)取下舊輪胎、3.5秒換上新輪并擰緊螺絲；換胎同時，1.5秒內(nèi)加油。總時間6秒！22名維修站工作人員各有分工，

2、且工作環(huán)環(huán)相扣：1位負(fù)責(zé)加油管、1位負(fù)責(zé)滅火器、1位負(fù)責(zé)加油槍、1位負(fù)責(zé)加油機(jī)、1位負(fù)責(zé)前千斤頂、1位負(fù)責(zé)后千斤頂、1位負(fù)責(zé)當(dāng)賽車前鼻翼受損時必須更換的千斤頂，1位負(fù)責(zé)檢查發(fā)動機(jī)門的回復(fù)機(jī)構(gòu)的高壓氣瓶、1位負(fù)責(zé)舉牌和用無線電與車手聯(lián)系，還有12位負(fù)責(zé)換輪胎，每輪三位1位負(fù)責(zé)拆、上螺絲，1位負(fù)責(zé)拆下舊輪、1位負(fù)責(zé)裝新輪胎。 *F1維修站工作團(tuán)隊評論6秒鐘之內(nèi)，22個人一窩蜂地擠在一起工作，大家都手忙腳亂，倘若沒有“組織”，那將是一場怎樣的混亂和失效呢？設(shè)計這個工作組織的人，可能不會卸螺絲、換輪胎，他不需要會。而精于卸螺絲、換輪胎的能手，往往注定了設(shè)計不出這樣的組織。組織設(shè)計能力與業(yè)務(wù)能力，是兩種

3、不同的東西。組織設(shè)計是一件很有意思的事兒：它挑戰(zhàn)極限、創(chuàng)造奇跡，可以完美到驚心動魄、嘆為觀止，可以把人生推向智慧的刀鋒、成就的巔峰！詹姆斯柯林斯：未來的一批長久成功的大企業(yè)，將不再由技術(shù)或產(chǎn)品的設(shè)計師建立，而是由社會的設(shè)計師建立的。這些設(shè)計師將企業(yè)組織以及企業(yè)組織的運(yùn)作視為他們核心的、完整的發(fā)明創(chuàng)造，他們設(shè)計了全新的組織人力資源和發(fā)揮創(chuàng)造力的方式。 *一、從流程上控制成本成本控制與成本降低降低是相對的采購與存貨精打細(xì)算從源頭開始研發(fā)成本不要設(shè)計出來的產(chǎn)品，就是先天不足！生產(chǎn)成本規(guī)范作業(yè)流程，制定成本標(biāo)準(zhǔn) *案例：邯鋼，倒擠出來的利潤 曾經(jīng)全國上下刮起了一陣學(xué)邯鋼的熱潮，原因是邯鋼在當(dāng)時用倒算利

4、潤的方式去控制成本，結(jié)果，成本控制目標(biāo)實現(xiàn)，企業(yè)扭虧為盈。1.倒算利潤 目標(biāo)利潤=銷售收入-全部成本費(fèi)用 鋼鐵的市場價格，邯鋼是沒法左右，但為了實現(xiàn)目標(biāo)利潤，邯鋼能左右的是成本，于是邯鋼把利潤公式變成： 全部成本費(fèi)用=銷售收入-目標(biāo)利潤 在產(chǎn)品的價格方面，邯鋼根據(jù)一定時期內(nèi)市場上生鐵、鋼坯、能源及其他輔助材料的平均價格編制企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格，并根據(jù)市場價格變化的情況每半年或一年作一次修訂，各分廠根據(jù)原材料等的消耗量和“模擬市場價格”核算本分廠的產(chǎn)品色生產(chǎn)成本 各分廠之間根據(jù)“內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格”確定自己的銷售收入，減去本分廠的生產(chǎn)成本，就是本廠的銷售毛利 分廠的內(nèi)部利潤=分廠的毛利-分廠需要扣除的兩項

5、費(fèi)用 費(fèi)用之一，公司分配給分廠的管理費(fèi)； 費(fèi)用之二，由分廠承擔(dān)的財務(wù)費(fèi)用，改部分費(fèi)用一般根據(jù)分廠實際占用流動資金額*國家同期銀行貸款利率計算。 *案例：邯鋼，倒擠出來的利潤2.確定責(zé)任中心邯鋼核算分廠利潤的過程也是確定責(zé)任中心的過程。為了能使目標(biāo)實現(xiàn)，邯鋼的確是煞費(fèi)苦心，當(dāng)時公司以三軋鋼分廠為典型，組成專門的班子，將工段層層分解，將總廠下達(dá)的成本指標(biāo)采用倒倒推的方式，測算出各項費(fèi)用在每噸鋼成本中的最高限額。例如，原材料，輔助材料，人工成本等項目。從最貴的原材料消耗，到日常的水電費(fèi)、印刷費(fèi)、郵寄費(fèi)都進(jìn)行分解，具體落實到每個科室，每個班組，每個員工身上。然后，層層簽訂承包協(xié)議，并與績效掛鉤。獎金占

6、工資收入的40-50%，每節(jié)約一點成本，就有自己的好處。好處是獎金年度成本降低總額的510%和超創(chuàng)目標(biāo)利潤的35%提取。邯鋼的這著很管用，該廠當(dāng)年就扭虧為盈，并且發(fā)了3800萬元的獎金。 *案例：邯鋼，倒擠出來的利潤 3方法點評：邯鋼以市價為基礎(chǔ)的內(nèi)部成本倒推分解法，把產(chǎn)品成本、質(zhì)量、資金占用、品種結(jié)構(gòu)等眾多因素納入企業(yè)的考核體系之中，給成本中心很大的責(zé)任和壓力。使分廠都能把自己的當(dāng)成一個獨立核算的單位，有收入，有支出，有虧損。在實施內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的同時由于，實行優(yōu)質(zhì)優(yōu)價的定價原則，可以鼓勵分廠提高產(chǎn)品的質(zhì)量，進(jìn)而能提高產(chǎn)品的價格。利息作為內(nèi)部利潤的扣除項，有利于減少內(nèi)部部門占用資金的現(xiàn)象。使企

7、業(yè)的成本和個人的收益聯(lián)系起來，個人節(jié)約的成本也是自身的收益 總結(jié)：鋼鐵行業(yè)是多流程、大批量生產(chǎn)的行業(yè)，由于生產(chǎn)過程的高度計劃性決定了必須對生產(chǎn)流程各個工藝環(huán)節(jié)必須實行高度集中的管理模式。為了嚴(yán)格成本管理，一般依據(jù)流程將整個生產(chǎn)線劃分為不同的作業(yè)單元，在各個作業(yè)單元之間采用某些鎖定轉(zhuǎn)移價格的辦法。 *案例：豐田的目標(biāo)成本管理模式豐田公司雖然鬧了汽車召回的丑聞，但我們不能否認(rèn)豐田的目標(biāo)成本管理模式。豐田公司的定義：目標(biāo)成本管理是從新產(chǎn)品的基本構(gòu)想立案至生產(chǎn)開始階段，為降低成本及確保利潤而實行的各種管理活動。目標(biāo)成本的管理思想：成本是管理決策的結(jié)果，對于汽車企業(yè)來說，成本控制不是始于生產(chǎn)，而是始于新

8、產(chǎn)品策劃設(shè)計階段。 正是這一管理理念使得豐田公司近幾年成為企業(yè)行業(yè)的老大。下面，我們一起來看看豐田目標(biāo)成本管理流程： *案例：豐田的目標(biāo)成本管理模式.設(shè)計前先定價。 汽車行業(yè)的競爭比較激烈，每年都有新的車型推出，豐田公司通常情況下4年改款一次。在改款的前3年，公司會充分考慮市場動向、競爭車型情況、新車型所增加的新機(jī)能的價值等因素，然后確定目標(biāo)售價及預(yù)計的銷售數(shù)量。目標(biāo)價格的確定不僅要參考當(dāng)時汽車的價格水平，還要考慮到競爭對手的價格，同時需要預(yù)測出該產(chǎn)品投放新市場時，同類企業(yè)的市價價格情況。這個預(yù)測的難度系數(shù)，相對比較高。豐田公司是通過組建項目組的方式完成這項任務(wù)的，項目組的成員來自設(shè)計、生產(chǎn)技

9、術(shù)、采購、銷售、財務(wù)等部門人員。經(jīng)過充分的討論，最后確定目標(biāo)銷售價格。 *案例：豐田的目標(biāo)成本管理模式.目標(biāo)成本=目標(biāo)利潤預(yù)計銷售收入豐田公司根據(jù)公司長期的利潤率計算出預(yù)計的目標(biāo)利潤。再用目標(biāo)利潤減去預(yù)計的銷售收入，就是公司的目標(biāo)成本。目標(biāo)成本確定后，企業(yè)會調(diào)集所有的資源，包括技術(shù)、生產(chǎn)、采購、銷售、財務(wù)等部門，為實現(xiàn)目標(biāo)成本提供可行性方案。 *案例：豐田的目標(biāo)成本管理模式帶著“任務(wù)”去設(shè)計產(chǎn)品 成本控制方案分解到各個部門后，設(shè)計部開始研發(fā)產(chǎn)品。他們通過分析調(diào)查產(chǎn)品機(jī)能與價格，爭取用最少的成本支出達(dá)到最合適的成品功能。 這對設(shè)計部來說是一件非常重的任務(wù)。因為他們的目標(biāo)不僅僅要設(shè)計出符合顧客需求

10、的產(chǎn)品，并且要完成成本目標(biāo)。 所以，汽車行業(yè)里，日系的車很多材料用的都比較輕薄。是他們的設(shè)計開發(fā)的時候，為了獲取利潤，就已經(jīng)確定好的。產(chǎn)品設(shè)計好后，設(shè)計部門會出具“試作圖”，這就是新產(chǎn)品的樣板圖 *案例：豐田的目標(biāo)成本管理模式財務(wù)和技術(shù)的配合為成本的控制提供保障豐田公司財務(wù)部有成本管理部門，技術(shù)研發(fā)部也有成本企劃部門。財務(wù)方面主要負(fù)責(zé)制定目標(biāo)利潤、估計資質(zhì)零件的價格，并負(fù)責(zé)全面預(yù)算。技術(shù)方面主要負(fù)責(zé)成本的預(yù)計、確認(rèn)世界部門目標(biāo)達(dá)成活動的情況。成本企劃部針對試做的車子估計成本。如果估計的成本與目標(biāo)成本有差距，再進(jìn)行協(xié)調(diào)。從新修改圖紙，直至完成目標(biāo)成本為止。 *案例：豐田的目標(biāo)成本管理模式生產(chǎn)準(zhǔn)備

11、 設(shè)計出符合成本目標(biāo)的新產(chǎn)品后，進(jìn)入生產(chǎn)準(zhǔn)備階段，這個時候，采購部開始進(jìn)行外購零件的談判。談判的結(jié)果反饋到成本控制部門后，如果確定的目標(biāo)成本能實現(xiàn)，產(chǎn)品開始生產(chǎn)。生產(chǎn)3個月后，檢測目標(biāo)成本的完成情況，如果目標(biāo)成本已經(jīng)完成，新車開始批量生產(chǎn)。 *案例：豐田的目標(biāo)成本管理模式方法點評：（1）產(chǎn)品設(shè)計的時候就鎖定利潤，所以豐田的車生產(chǎn)出來就不可能賠錢，除非他愿意降價。（2）制定成本目標(biāo)，設(shè)計的時候各個環(huán)節(jié)的成本就已經(jīng)鎖定，除非市場有非常大的變動，否則豐田是不會賠錢的。（3）產(chǎn)品從設(shè)計開始，就像嬰兒的胎教一樣。一定要產(chǎn)出符合要求的產(chǎn)品才生產(chǎn)，豐田是為了目標(biāo)利潤和目標(biāo)成本而生產(chǎn) *成本控制和降低 我們的

12、問題：1您了解自己嗎？您有目標(biāo)嗎？ 一個65對老人從舊金山走到邁阿密的故事2您了解企業(yè)成本的構(gòu)成嗎？3您對成本控制有目標(biāo)數(shù)嗎？這個數(shù)是如何算出來的，有靠譜的依據(jù)嗎？4成本目標(biāo)設(shè)定后，您將如何實現(xiàn)？5您公司設(shè)定責(zé)任中心了嗎？責(zé)任中心劃分的依據(jù)是什么？ *案例：美心集團(tuán)的采購 【案例】 很多企業(yè)在發(fā)展過程中都會遇到瓶頸，尤其在該產(chǎn)業(yè)處于成長期的時候，競爭非常激勵，如果成本沒有優(yōu)勢，很難在市場上立足，美心當(dāng)年就面臨這個問題，競爭只能采取，低價銷售，但賣得越多，賠得越多。 美心集團(tuán)的董事長夏明憲，大膽的提出了一個目標(biāo)：公司在未來的3年內(nèi)，企業(yè)的綜合采購成本，必須以每年10%的速度遞減。 這個目標(biāo)不是小

13、目標(biāo)，很多采購人員認(rèn)為很難辦到，但夏明憲用他的堅持和睿智，讓這個目標(biāo)實現(xiàn)了。 *案例：美心集團(tuán)的采購 （1）對于小的供應(yīng)商，采取聯(lián)合采購，分別加工的方式降低成本美心自己的年采購量是有限的，單獨由自己去和供應(yīng)商談價格，很難談下來，于是，美心聯(lián)合自己的配套企業(yè)，組成一個小的聯(lián)盟，由美心出面與供應(yīng)商談判。這樣綜合成本降低了20%。配套的聯(lián)盟企業(yè)再從美心領(lǐng)匯材料進(jìn)行加工，將加工后的半成品提供給美心。美心也自己降低成本的同時也幫助配套企業(yè)降低了成本（2）對于原材料供應(yīng)商，采取積極尋找戰(zhàn)略合作伙伴的方式美心是做防盜門起家的，他的上游是大型鋼鐵企業(yè)，以前采購的方式是分散采購，現(xiàn)在他選擇了一兩家鋼廠作為長期的

14、戰(zhàn)略合作伙伴。鋼廠面向戰(zhàn)略合作伙伴的價格比普通的經(jīng)銷商第5%-8%，比市場零售價低15%。并且，隨著美心的逐步發(fā)展，采購規(guī)模的增加，美心為了節(jié)約材料，開始要求鋼廠為自己量身定做產(chǎn)品，以前美心采購的鋼材截成門板后，剩余的材料都會變成廢料扔掉，現(xiàn)在量身定制后，成本不僅在價格上降低了，在耗用上也降低了。 *案例：美心集團(tuán)的采購（3）對于新產(chǎn)品的配套供應(yīng)商，采取入股合作的方式 一些新配套的產(chǎn)品，采購成本比較高，因為供應(yīng)商生產(chǎn)這些產(chǎn)品需要資金投入高。美心集團(tuán)為了支持這些企業(yè)，以自己的的品牌、設(shè)備、技術(shù)、資金和管理與供應(yīng)商合作，成立公司。合作的條件是，美心使用自己的產(chǎn)品，價格只能略高于成產(chǎn)成本。案例點評：

15、1.美心的采購成本控制方案是2002年開始實行的，但這種方法拿到現(xiàn)在來用都不過時，企業(yè)管理不是盲目的去尋找新的方法，我給大家講這個10年前的案例是想和大家說，如果您能把一個適合自己企業(yè)的方法用好，就夠了。2.企業(yè)在做任何決定的時候，一定要考慮相關(guān)者的利益，采購不是單純的降低價格，讓對方?jīng)]錢可賺，如果對方?jīng)]錢可賺，他也一定不會把東西賣給你。要和對方一起賺錢，要把自己變成對方的財神。 *采購前要做的四件事情：確定買什么？買多少？要有采購計劃為什么買？要有采購依據(jù)及審批向誰買？要管好采購員和供應(yīng)商設(shè)計好進(jìn)貨環(huán)節(jié)，控制采購的運(yùn)輸成本 *【案例】上海通用的循環(huán)取貨流程上海通用企業(yè)的供應(yīng)商非常多，其中80

16、%的供應(yīng)商在上海的郊區(qū)都建立了分支機(jī)構(gòu)，專門給上海通用供貨，上海通用有專門的運(yùn)輸隊伍負(fù)責(zé)去取貨。對于交貨量大的供應(yīng)商，通用的運(yùn)輸隊將貨物直接運(yùn)到工廠。對于交貨量比較小的供應(yīng)商，通用將其取貨的路線進(jìn)行整合。運(yùn)貨車每天早上定時觸發(fā)，先到第一個供應(yīng)商那里取材料，然后再到第二家、第三家，不可以有空車往返的情況發(fā)生，裝完貨物后返回工廠。循環(huán)取貨的方式，每年為上海通用節(jié)約近300萬的采購成本。 *【案例】上海通用的循環(huán)取貨流程案例點評1.這種方法不適合所有的企業(yè)使用，因為通用是一個大的需求者，中小型企業(yè)很難讓很多供應(yīng)商在附近建立分公司。2.改方法可以分拆使用，目前，國內(nèi)是一個買方的市場，很多商品都有集散地

17、，企業(yè)可以根據(jù)自己產(chǎn)品需求和供應(yīng)商部分的情況，制定適合企業(yè)并節(jié)約采購運(yùn)輸成本的方案。3.降低成本不僅僅是要節(jié)約每一分錢，更重要的是從公司的業(yè)務(wù)流程出發(fā)，并結(jié)合公司的實際情況，尋找節(jié)約成本的方法。 *采購后的三項基本工作入庫檢驗 建立采購賬月底財務(wù)、供應(yīng)商、采購核對應(yīng)付款金額 *存貨的成本管理存貨成本構(gòu)成表類別具體項目計算公式取得成本購置成本年需要量*單價訂貨成本固定成本根據(jù)公司的實際情況確定變動成本年訂貨次數(shù)*每次訂貨成本儲存成本固定儲存成本根據(jù)公司的實際情況計算變動儲存成本平均儲存量*單位儲存變動成本缺貨成本直接損失、間接損失根據(jù)公司的實際情況確定 *取得成本 1取得成本指為取得存貨發(fā)生的各

18、種支出，包括購置成本和訂貨成本。（1）購置成本購置成本通過指存貨的買家，等于購買的數(shù)量*單價例如，企業(yè)每年需要鋼材5萬噸，該種鋼材的價格是每噸5000元。購置成本=5*5000=25，000萬元。（2）訂貨成本訂貨成本指取得訂單的成本，如，辦公費(fèi)、差旅費(fèi)、郵資、傳真、電話費(fèi)等支出。固定成本是與訂貨次數(shù)無關(guān)的成本，企業(yè)無論年度訂貨多少次，該成本不變，如，采購部門的房租費(fèi)、采購人員的基本工資，等固定性支出。變動成本與訂貨的次數(shù)有關(guān)，每增加一次訂貨，該成本就增加一次，如，采購員的差旅費(fèi)、郵費(fèi)、傳真費(fèi)等支出。由此，訂貨成本=訂貨的固定成本+年訂貨次數(shù)*單位訂貨的變動成本 =訂貨的固定成本+訂貨的變動成

19、本還沿用上面的例題，企業(yè)每年采購部門的固定訂貨成本是30萬元，每次訂貨的變動成本為為1萬元/次，企業(yè)當(dāng)年訂貨次數(shù)為20次。則，訂貨成本=30+1*20+50萬元（3）取得成本其公式可表達(dá)為：取得成本=訂貨成本+購置成本 =訂貨固定成本+訂貨變動成本+購置成本那么，企業(yè)取得成本=25，000+50=25，050萬元。 *儲存成本分成固定成本和變動成本。固定成本與存貨數(shù)量的多少無關(guān)，如倉庫的租金、倉庫折舊、倉庫人員的固定工作等變動成本與存貨的數(shù)量有關(guān)，如存貨占用資金的利息費(fèi)用、存貨的破損和變質(zhì)損失、存貨的保險費(fèi)用、存貨的搬運(yùn)費(fèi)等。所以，儲存成本=儲存固定成本+儲存變動成本例如，企業(yè)倉庫的租金每年3

20、0萬元，倉庫人員的固定工資5萬元。則存貨的固定成為為35萬元。每存一噸貨物的變動成本為30元，公司年度存貨5萬噸，存貨的變動成為為150萬元。 存貨的總成本=35+150=185萬元。 *缺貨成本缺貨成本指由于存貨供應(yīng)中斷而造成的損失，包括材料供應(yīng)中斷造成的停工損失、產(chǎn)成品庫存缺貨造成的拖欠發(fā)貨損失和喪失銷售機(jī)會的損失（還應(yīng)包括需要主觀估計的商譽(yù)損失）；例如，企業(yè)預(yù)計的缺貨量為30噸，單位缺貨成本為100元/噸。則，缺貨成本=30*100=3000元。儲備存貨的總成本=取得成本+儲存成本+缺貨成本 *存貨要解決的幾個問題1.進(jìn)多少貨？2 什么時間進(jìn)貨？ *進(jìn)多少貨？經(jīng)濟(jì)訂貨批量的假設(shè)條件模型假

21、設(shè)或特征說明（1）交貨期為零企業(yè)訂貨，對方立即發(fā)貨并送到公司，這種可能性很小。（2）一次到貨企業(yè)成批訂貨，貨物成批達(dá)到，這種情況實現(xiàn)的可能性很大。（3）不允許缺貨這需要企業(yè)對市場和存貨有很強(qiáng)的把控能力。一般實現(xiàn)起來有點難度。（4）需求量穩(wěn)定這點需要企業(yè)預(yù)算的消耗量做得比較準(zhǔn)確，否則實現(xiàn)起來有些難度。如果處于生產(chǎn)穩(wěn)定型的企業(yè)，需求量量也相對比較穩(wěn)定。（5）單價不變除非市場不發(fā)生變化，或者采購協(xié)議已經(jīng)確定好價格，否則這條也很難實現(xiàn)。（6）企業(yè)現(xiàn)金充足，不存在有貨無錢的現(xiàn)象如果，企業(yè)管理比較規(guī)范，資金流控制的很好，這點補(bǔ)難做到。（7）存貨市場供應(yīng)充足，不存在有錢無貨現(xiàn)象如果，企業(yè)所需材料不是很稀有，

22、這條也不難實現(xiàn)，因為現(xiàn)在的市場是買方的市場。 *經(jīng)濟(jì)訂貨批量計算公式有關(guān)計算公式說明相關(guān)總成本=(D/Q)*K+(Q/2)*Kc與存貨有關(guān)的總成本，不包括缺貨成本經(jīng)濟(jì)訂貨量Q=(2KD/Kc)1/2最經(jīng)濟(jì)的訂貨量，這個時候成本最低經(jīng)濟(jì)訂貨量相關(guān)總成本=(2KDKc)1/2經(jīng)濟(jì)訂貨量相關(guān)的總成本最大庫存量=Q在該訂貨量下，企業(yè)最大的庫存是訂貨量平均庫存量=Q/2平均庫存量是經(jīng)濟(jì)訂貨量的一半存貨占用資金=（Q/2)*U存貨占用的資金Kc單位儲存成本；D年需求量；字母代表的含義K一次訂貨成本；U單價 *例題：最佳訂貨批量例如，企業(yè)年需求量為10000噸，單位儲存成本為2元/噸，一次性訂貨成本為20元

23、，資金的成本為年6%，該商品的價格為1000元每噸。則，企業(yè)最佳訂貨批量=(2*20*10000/2)1/2=447噸最大庫存為=Q=447噸平均庫存為=Q/2=223.5噸存貨占用資金=（Q/2)*U=22.25萬元經(jīng)濟(jì)訂貨量相關(guān)總成本=(2KDKc)1/2=894元相關(guān)總成本=(D/Q)*K+(Q/2)*Kc =894元企業(yè)，在使用經(jīng)濟(jì)訂貨批量模型的時候，可以根據(jù)實際情況進(jìn)行集中情況的測算，例如，當(dāng)需求量是10000噸的時候，當(dāng)需求量是12000噸的時候。條件變化，計算結(jié)果自然會跟著變化。公式不枯燥，只要你會用，他很說明問題。 *什么時間進(jìn)貨？ 假設(shè)企業(yè)每天消耗量為（d），交貨日期為（L）

24、。企業(yè)在交貨期間的消耗量=L*d例如，企業(yè)從訂貨到交貨的日期為7天，每天生產(chǎn)耗用100噸則，企業(yè)庫存在7*100=700噸的時候，必須要訂貨。這個點，就稱為再訂貨點，常用字母R來表示。 *什么時間進(jìn)貨？供貨情況模型假設(shè)或特征有關(guān)計算公式訂貨提前期交貨期不為零再訂貨點R=L*d陸續(xù)供應(yīng)和使用陸續(xù)到貨相關(guān)總成本=(D/Q)*K + Q*(1-d/p)/2)*Kc經(jīng)濟(jì)訂貨量Q=2KD/Kc*（1-d/p）/21/2經(jīng)濟(jì)訂貨量相關(guān)總成本=2KDKc*（1-d/p）/21/2最大庫存量=Q*（1-d/p）平均庫存量=Q*(1-d/p)/2存貨占用資金=Q(1-d/p) /2*U保險儲備保險儲備相關(guān)的總成

25、本= TC（S，B）=CS +CB = KuSN+BKC總成本為TC（S、B），缺貨成本為CS ,保險儲備成本為CB單位缺貨成本為KU ，一次訂貨缺貨量為S，年訂貨次數(shù)為N，保險儲備量為B，單位存貨成本為KC再訂貨點=交貨時間*平均日消耗量+保險儲備 *什么時間進(jìn)貨？（1）訂貨提前期 訂貨提前期不影響經(jīng)濟(jì)訂貨批量的問題，企業(yè)需要做的是算好經(jīng)濟(jì)訂貨批量后，根據(jù)企業(yè)的消耗和訂貨的情況，確定訂貨的提前期，和再訂貨點。不要等貨快用完了，才去訂貨。 再訂貨點=日消耗量*訂貨日期 *案例：存貨陸續(xù)供應(yīng)的相關(guān)總成本例如，企業(yè)年需求量為10000噸，單位儲存成本為2元/噸，一次性訂貨成本為20元，資金的成本為

26、年6%，該商品的價格為1000元每噸。貨物是陸續(xù)供貨，日消耗量為27.77噸。日供應(yīng)量為35噸。則，企業(yè)最佳訂貨批量=2KD/Kc*（1-d/p）/21/2 =(2*20*10000/2)1/2=978噸最大庫存為=Q=978噸平均庫存為=Q/2=489噸存貨占用資金=（Q/2)*U=48.9萬元經(jīng)濟(jì)訂貨量相關(guān)總成本=2KDKc*（1-d/p）/21/2 =(2KDKc)1/2=1380元相關(guān)總成本=(D/Q)*K + Q*(1-d/p)/2)*Kc = =2304元 *保險儲備企業(yè)留有保險儲備一定是有成本的，缺貨一定是有損失的。那么什么時候才是成本最低的點呢？例如，企業(yè)儲備100噸貨物儲存成

27、本是2000元，缺貨成本是500元，儲備200噸貨物的儲存成本是3000元，缺貨成本0元。則，企業(yè)儲存100噸的總成本=2500元 企業(yè)儲存200噸的總成為=3000元，企業(yè)應(yīng)該選擇儲存100噸的產(chǎn)品，再訂貨點=交貨時間*平均日消耗量+保險儲備 *【案例】美的的零庫存管理方案中國家電行業(yè)的競爭是非常激烈的市場，最常用的競爭方式就是價格戰(zhàn)，打價格戰(zhàn)，是賠夫人又折兵的計策，但這種方式老百姓喜歡， 所以，廠家也不得不用。廠家想獲取利潤，市場價格在降的同時，成本也必須要降，否則，賣得多，賠得也多.中國制造型的企業(yè)有90%的時間都會花在物流上，物流行業(yè)占了國家GDP總值近10%左右，物流的倉儲成本占據(jù)了

28、銷售總成本的30-40%。美的要想實現(xiàn)自己零庫存管理目標(biāo)，降低存貨成本，一定要在物流上做文章。 *【案例】美的的零庫存管理方案1.構(gòu)建信息系統(tǒng)，將產(chǎn)銷信息共享，精簡倉庫2002年中期，美的集團(tuán)在全國范圍內(nèi)構(gòu)建了產(chǎn)銷信息共享的平臺。美的比較穩(wěn)定的供應(yīng)商大概有300多家，品種有3萬多種。自從美的開始利用信息管理的體系，它原來有100多個倉庫，現(xiàn)在只需要8個倉庫，而且在8個小時可以運(yùn)到的地方全靠配送來實現(xiàn)。這意味著美的集團(tuán)的流通環(huán)節(jié)的成本降低了15-20%。這是指近片區(qū)的。那么，遠(yuǎn)片區(qū)的，供貨商在美的旁邊租一個倉庫，把零配件全都放里面存著，什么時候用什么時候取。對于美的來說，自己應(yīng)該存的貨物讓供應(yīng)商

29、存，企業(yè)每年給供應(yīng)商的訂單也能給他們帶來不少利潤。我把倉庫建好了，租給你用，用的時候到你那去取。供應(yīng)商為什么敢租美的的倉庫呢，一年的訂單都給你了，租個倉庫也沒關(guān)系。很多企業(yè)是自己建倉庫，自己買東西，自己存，自己壓資金，但美的卻換了一個角度去做這件事情。 *【案例】美的的零庫存管理方案使用供應(yīng)商管理庫存系統(tǒng)，將庫存成本轉(zhuǎn)移給供應(yīng)商 美的將ERP與供應(yīng)商庫存管理（VMI）系統(tǒng)進(jìn)行對接。在美的需要零配件的的時候，通過系統(tǒng)通知供應(yīng)商，供應(yīng)商在自己的辦公地點，只要通過自己的供應(yīng)商端就可以進(jìn)入系統(tǒng)的交換平臺。看到美的給自己發(fā)來的訂單內(nèi)容，包括品種、數(shù)量、規(guī)格及交換時間。供應(yīng)商在網(wǎng)上進(jìn)行確認(rèn)后，這張訂單就可

30、以執(zhí)行了。 對于美的來說，采取這樣的方式，其生產(chǎn)前的存貨成本都由供應(yīng)商來承擔(dān)，對于供應(yīng)商來說，有計劃和提前期的訂單讓他們不再像以前一樣為了趕工期而加班加點的開工，現(xiàn)在是需要按訂單預(yù)留出部分庫存給美的就可以了。 供應(yīng)商的儲備庫存量也不需要很多，一般能滿足3天的需求即可。實施供應(yīng)商庫存管理系統(tǒng)后，美的的庫存成本減少了，供應(yīng)商的生產(chǎn)成本也降低了。 *【案例】美的的零庫存管理方案為經(jīng)銷商管理庫存 美的整合完后端（供應(yīng)商）開始整合前端（銷售商、代理商和自己的分公司）。 美的清理它的銷售商、代理商、自己的分公司，就意味著它可以完美的實現(xiàn)零庫存的標(biāo)準(zhǔn)了。為什么呢？因為經(jīng)銷商的庫存實際上是美的的庫存，美的只是

31、把這種庫存轉(zhuǎn)嫁給經(jīng)銷商了。美的和經(jīng)銷商談好了，我按照什么樣的進(jìn)度和批量給你供貨，你自己找地，自己存，自己占用資金，自己去衡量成本，美的只是中間的一個供貨商。但，美的不會把所有的問題都加個經(jīng)銷商，美的利用公司銷售管理系統(tǒng)可以統(tǒng)計出經(jīng)銷商銷售的所有信息，對經(jīng)銷商庫存的管理自然清楚了。 *美的實施方案后10年內(nèi)存貨周轉(zhuǎn)率的變化情況日期存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)2010-9-30 40.49042009-12-31 53.37922008-12-31 60.17052007-12-31 74.1032006-12-31 83.15432005-12-31 72.99272004-12-31 67.29482003-

32、12-31 63.21112002-12-31 82.72252001-12-31 109.8365 *【案例】美的的零庫存管理方案【案例點評】存貨的儲存成本可以降低，不是不能降低，關(guān)鍵要解決降低的方法，美的從供應(yīng)商處下手，讓供應(yīng)商為自己存貨，是棋高一著。企業(yè)和供應(yīng)商、銷售商是一體的，任何降低成本的方案必須要考慮到雙方的利益才能得以實現(xiàn)，美的方案做到了。 美的能做到的，其實每個企業(yè)都能做到，為什么做不到，是觀念出了問題。只要你想做，總有方法。 *采購與存貨總結(jié)幾問：1您公司采購與存貨管理是什么樣的模式？2您知道自己公司適合什么樣的存貨管理模式嗎？3采購和存貨的成本您算過沒有？4庫存定期盤點嗎？

33、5您學(xué)習(xí)后是否還把控制采購和倉儲的成本停留在降低價格一點上嗎？ *【籌劃案例】如何報技術(shù)開發(fā)費(fèi)【籌劃案例】北京有一家高新技術(shù)企業(yè)，該企業(yè)按規(guī)定可享受技術(shù)開發(fā)費(fèi)加計扣除的優(yōu)惠政策。2009年，企業(yè)根據(jù)產(chǎn)品的市場需求，擬開發(fā)出一系列新產(chǎn)品，產(chǎn)品開發(fā)計劃兩年，科研部門提出技術(shù)開發(fā)費(fèi)預(yù)算需900萬元，據(jù)預(yù)測，在不考慮技術(shù)開發(fā)費(fèi)的前提下，企業(yè)第一年可實現(xiàn)利潤400萬元，企業(yè)第二年可實現(xiàn)利潤1000萬元。假定企業(yè)所得稅稅率為25.且無其他納稅調(diào)整事項，預(yù)算安排不影響企業(yè)正常的生產(chǎn)進(jìn)度。方案1：第一年開發(fā)費(fèi)用預(yù)算為400萬元，第二年開發(fā)費(fèi)用預(yù)算為500萬元。方案2：第一年開發(fā)給用預(yù)算為200萬元，第二年開發(fā)

34、給用預(yù)算為700萬元。 *方案分析：方案分析：方案1：第一年發(fā)生的技術(shù)開發(fā)費(fèi)400萬元，加上可加計扣除50即200萬元，則可稅前扣除額600萬元。 應(yīng)納稅所得額=400-(400+200)=-2000 所以該年度不交企業(yè)所得稅，虧損留至下一年度彌補(bǔ)。 第二年發(fā)生的技術(shù)開發(fā)費(fèi)500萬元，加上可加計扣除的50即250萬元，則可稅前扣除額為750萬元。應(yīng)納稅所得額=1000-(500+250)-200=50萬元應(yīng)交所得稅=5025=12.5萬元兩年合計繳納所得稅=0+12.5=12.5萬元。 *方案分析：方案2：第一年發(fā)生的技術(shù)開發(fā)費(fèi)200萬元，加上可加計扣除的50即100萬元，則可稅前扣除額750

35、萬元。應(yīng)納稅所得額=400-(200+100)=100萬元應(yīng)交所得稅=10025=25萬元第二年發(fā)生的技術(shù)開發(fā)費(fèi)700萬元，加上可加計扣除的50即350萬元，即可稅前扣除額1050萬元。應(yīng)納稅所得額=1000-(700+350)=-50萬元應(yīng)交所得稅=0萬元兩年合計繳納企業(yè)所得稅=25+0=25萬元。我們比較兩個方案，技術(shù)開發(fā)費(fèi)的投資總額一樣，但繳納的稅金卻不相同，企業(yè)在向稅務(wù)局申報技術(shù)開發(fā)費(fèi)投入之前，不要盲目的申請，要結(jié)合企業(yè)盈利情況做一下簡單的籌劃。 *研發(fā)環(huán)節(jié)成本控制設(shè)計決定成敗 研發(fā)環(huán)節(jié)的三大誤區(qū)：1. 只考慮性能，不考慮成本2. 重表面成本，不重隱含成本，有些細(xì)節(jié)關(guān)注的不夠。 3.

36、想著新的，忘了舊的，忽視了新產(chǎn)品對原產(chǎn)品的替代 *研發(fā)環(huán)節(jié)的成本控制原則1.完成目標(biāo)成本是第一任務(wù)2.為了成本，做減法，砍掉不被客戶認(rèn)可卻增加成本的功能。3.用系統(tǒng)性的思維方式控制成本 *研發(fā)成本降低的策略1.在提高產(chǎn)品的性價比的同時設(shè)定成本控制目標(biāo)2.重新改造工藝流程3. 減少重新設(shè)計的次數(shù)，爭取盡快達(dá)標(biāo)3.加強(qiáng)性能成本分析 *【案例】世界第一就是標(biāo)準(zhǔn)謝曼查伏爾是美國乃至當(dāng)今世界非常著名的游泳教練，他培養(yǎng)了很多世界級游泳巨星，大名鼎鼎的“飛魚” 皮茨就是他的得意門生。他們先后74次打破奧運(yùn)會紀(jì)錄和62次打破世界游泳紀(jì)錄，創(chuàng)造80次美國全國游泳紀(jì)錄，奪得16枚奧運(yùn)會游泳項目金牌。但很有趣的是這

37、位教練卻不會游泳，更有趣的是，他的隊員獲勝的時候他從來不和他們共享喜悅而一個人獨自離開。一個不會游泳的教練是如何培養(yǎng)那么多世界級的游泳巨星的呢？ *【案例】世界第一就是標(biāo)準(zhǔn)其實，答案很簡單。謝曼查伏爾把最標(biāo)準(zhǔn)的游泳姿勢拍下來，把每個運(yùn)動員游泳的記錄拍下來，對所有隊員的要求就是，一次次的努力，直到達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的姿勢為止。這和我們標(biāo)準(zhǔn)成本與實際成本的差異進(jìn)行調(diào)整和分析是一個道理。戴爾公司在成本控制上是非常嚴(yán)格的，工廠里面有視頻設(shè)備，這些視頻設(shè)備會把工作小組每個人的活動拍攝下來。拍攝下來的目標(biāo)是看是否有多余和浪費(fèi)的步驟，如果是，把這個步驟砍掉。另外，選擇最優(yōu)秀員工的最標(biāo)準(zhǔn)的操作流程，作為全體員工的學(xué)習(xí)規(guī)

38、范。其實，企業(yè)管理的過程，就是不斷靠近標(biāo)準(zhǔn)的過程，換句話說，所謂的世界第一，其實就是標(biāo)準(zhǔn)。 *【案例】世界第一就是標(biāo)準(zhǔn) 【案例評價】謝曼查伏爾按照最標(biāo)準(zhǔn)的姿勢要求游泳運(yùn)動員，培養(yǎng)了很多游泳行業(yè)的第一。戴爾按照最標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)范要求員工，培訓(xùn)員工，做成了電腦行業(yè)的第一。無論您的企業(yè)是否想做第一，標(biāo)準(zhǔn)必須建立，如果你參考第一的標(biāo)準(zhǔn)去要求自己，即便將來你做不成第一，企業(yè)也會是第二。 *標(biāo)準(zhǔn)成本基本概念標(biāo)準(zhǔn)成本是通過精確的調(diào)查、分析與技術(shù)測定而制定的，用來評價實際成本、衡量工作效率的一種預(yù)計成本。兩種含義一是，單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本也就是“成本標(biāo)準(zhǔn)”；二是，實際產(chǎn)量下的標(biāo)準(zhǔn)成本”。成本標(biāo)準(zhǔn)=單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本=單位

39、產(chǎn)品消耗量標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)單價標(biāo)準(zhǔn)成本=實際產(chǎn)量單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本 *標(biāo)準(zhǔn)成本從標(biāo)準(zhǔn)成本的概念，我們會知道；標(biāo)準(zhǔn)成本是種預(yù)計成本；標(biāo)準(zhǔn)成本是用來評價實際成本衡量工作效率，這是他存在的意義。標(biāo)準(zhǔn)成本的制定必須通過精確的調(diào)查、分析與技術(shù)測定，也就是說，標(biāo)準(zhǔn)成本不是隨便定的，要有理有據(jù)，還有與時俱進(jìn)。 *標(biāo)準(zhǔn)成本的制定 將產(chǎn)品的生產(chǎn)成本的組成分為三類，一是，直接材料；二是，直接人工；三是制造費(fèi)用。制定標(biāo)準(zhǔn)成本，就是制定這成本中這三類組成項目的標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)的消耗量，和標(biāo)準(zhǔn)的消耗價。計算公式為： 單位標(biāo)準(zhǔn)成本=用量標(biāo)準(zhǔn)*價格標(biāo)準(zhǔn) =直接材料標(biāo)準(zhǔn)成本+直接人工標(biāo)準(zhǔn)成本+制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)成本 *標(biāo)準(zhǔn)成本的制定成本項目用量標(biāo)

40、準(zhǔn)價格標(biāo)準(zhǔn)直接材料標(biāo)準(zhǔn)成本單位產(chǎn)品材料消耗量（必不可少的消耗，以及各種難以避免的損失）原材料單價（預(yù)計下一年度需要支付的進(jìn)料單位成本，包括發(fā)票價格、運(yùn)費(fèi)、檢驗和正常損耗。直接人工標(biāo)準(zhǔn)成本單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)工時月工資制：月工資額可用工時總額計件工資制：預(yù)計的每件產(chǎn)品支付的工資標(biāo)準(zhǔn)工時變動制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)成本單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)工時小時變動制造費(fèi)用分配率=變動制造費(fèi)用預(yù)算數(shù)直接人工標(biāo)準(zhǔn)總工時固定制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)成本單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)工時小時固定制造費(fèi)用分配率固定制造費(fèi)用預(yù)算數(shù)直接人工標(biāo)準(zhǔn)總工時 *成本差異分析 直接材料差異 項目價差量差直接材料成本差異直接材料價格差異直接材料數(shù)量差異=（實際價格標(biāo)準(zhǔn)價格）實際數(shù)量=（實際數(shù)量

41、標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量）標(biāo)準(zhǔn)價格 *直接人工差異項目價差量差直接人工成本差異工資率差異人工效率差異=（實際工資率標(biāo)準(zhǔn)工資率）實際工時=（實際工時標(biāo)準(zhǔn)工時）標(biāo)準(zhǔn)工資率 *變動制造費(fèi)用差異 項目價差量差變動制造費(fèi)用差異變動制造費(fèi)用耗費(fèi)差異變動制造費(fèi)用效率差異=（變動制造費(fèi)用實際分配率變動制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)分配率）實際工時=（實際工時標(biāo)準(zhǔn)工時）變動制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)分配率 *固定制造費(fèi)用差異（二因素分析法） 固定制造費(fèi)用差異分為耗費(fèi)差異和能量差異。固定制造費(fèi)用的耗費(fèi)差異是指固定制造費(fèi)用的實際發(fā)生額與預(yù)算金額的差額。公式：固定制造費(fèi)用耗費(fèi)差異=固定制造費(fèi)用實際數(shù)固定制造費(fèi)用預(yù)算數(shù)說明：因為固定費(fèi)用不隨產(chǎn)量變動而變動，所以該差異

42、反應(yīng)的是實際消耗的差異。固定制造費(fèi)用的能量差異是指固定制造費(fèi)用預(yù)算金額與固定制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)成本的差額。公式：固定制造費(fèi)用能量差異=固定制造費(fèi)用預(yù)算數(shù)固定制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)成本=(生產(chǎn)能量-實際產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)工時)固定制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)分配率說明：該差異主要反應(yīng)的是生產(chǎn)能力的利用程度，重點看企業(yè)的產(chǎn)能是不是有浪費(fèi)的現(xiàn)象。 *【案例】戴爾的成本核算改革1994年的時候，戴爾公司的銷售收入是29億美元，但企業(yè)當(dāng)年卻虧損3600萬美元。公司所有的人員都不清楚為什么公司的銷售如此之大，企業(yè)卻會虧損，更搞不清楚的時候，那些產(chǎn)品虧損，那些產(chǎn)品在盈利。 對于公司的管理層來說，首要的問題要清楚，企業(yè)為什么虧損， 企業(yè)必須實現(xiàn)扭虧為

43、盈，但方向在哪里？ 當(dāng)時的后勤服務(wù)的董事負(fù)責(zé)人Ken Hashman大膽的啟用了ABC成本管理方法（也叫作業(yè)成本管理法），這在當(dāng)時也算是第一個吃螃蟹的人了。公司的管理團(tuán)隊將成本進(jìn)行了具體的劃分，分成了10個組成部分，包括：采購，運(yùn)輸， 收貨， 計算機(jī)部件保險， 組裝， 裝載， 配送，保證服務(wù)，組裝部分又根據(jù)產(chǎn)品線分成了小的項目。 *【案例】戴爾的成本核算改革企業(yè)為了生產(chǎn)產(chǎn)品直接發(fā)生的費(fèi)用，直接計入成本。生產(chǎn)產(chǎn)品間接發(fā)生的費(fèi)用以前是直接分配到生產(chǎn)線上去，該生產(chǎn)線生產(chǎn)多少產(chǎn)品就按照價格或者數(shù)量進(jìn)行分配。 采用作業(yè)成本分配方式后，生產(chǎn)產(chǎn)品的間接成本全部按照成本動因進(jìn)行分配，這意味著，產(chǎn)品消耗多少，成

44、本就分配多少。在1994年的時候，管理軟件還沒有現(xiàn)在這么發(fā)達(dá)，戴爾作業(yè)成本動心數(shù)據(jù)的分析完全是依靠EXCEL表格計算成本動因的總數(shù)量及在各個成本之間分配的金額。到了1998年，戴爾銷售收入達(dá)到了123億美元，稅后利潤9.44億美元。戴爾公司副總裁和公司北美公司運(yùn)營總監(jiān)說： “ABC 真正的使戴爾公司的管理更上一層樓。公司對各個產(chǎn)品的贏利有了更加透徹的了解， 這將直接幫助公司制定競爭戰(zhàn)略?！?成功的運(yùn)行了ABC成本管理模式Ken Hashman 說他最大的收獲是，公司的所有管理者現(xiàn)在可以自信的指出公司在那些業(yè)務(wù)上盈利， 在那些業(yè)務(wù)上虧損。 *【案例】戴爾的成本核算改革【案例評價】作業(yè)成本管理法的

45、成功實施，使得戴爾公司從一個粗放式經(jīng)營的企業(yè)轉(zhuǎn)變成一個管理精細(xì)化的企業(yè)。企業(yè)要想實現(xiàn)精細(xì)化的管理，必須先從成本管理開始。戴爾公司是1994年開始實行作業(yè)成本管理法的，中國移動是2004年開始使用作業(yè)成本管理法的，大家有沒有算過我們比他落后的多久？中國的企業(yè)有多少企業(yè)已經(jīng)開展精細(xì)化管理？ *什么是作業(yè)成本法 1.定義：作業(yè)成本法是將間接成本和輔助費(fèi)用更準(zhǔn)確地分配到作業(yè)、生產(chǎn)過程、產(chǎn)品、服務(wù)及顧客中的一種成本計算方法從作業(yè)成本的定義上我們知道：（1）作業(yè)成本的主要任務(wù)是更準(zhǔn)確的分配間接成本和輔助費(fèi)用。（2）作業(yè)成本分配的對象是作業(yè)、生產(chǎn)過程、產(chǎn)品、服務(wù)及客戶，也就是所有發(fā)生成本的環(huán)節(jié)，都可以進(jìn)行分

46、配。 *作業(yè)成本法與傳統(tǒng)方法的區(qū)別 相同點直接成本（如直接材料成本），直接計入有關(guān)產(chǎn)品。不同點傳統(tǒng)的成本計算方法：即“資源產(chǎn)品”，也就是將間接成本直接分配到產(chǎn)品上。作業(yè)成本法下成本計算的方法：“資源作業(yè)產(chǎn)品”即，間接成本（制造費(fèi)用等）先分配到有關(guān)作業(yè)，計算作業(yè)成本，然后再將作業(yè)成本分配到有關(guān)產(chǎn)品。 *什么是資源？什么是作業(yè)？（1）什么是資源？定義，資源是成本的源泉，一個企業(yè)的資源包括有直接人工、直接材料、間接制造費(fèi)用、以及生產(chǎn)過程以外的成本（管理費(fèi)用、銷售費(fèi)用）。其實，就是企業(yè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的所有的消耗。（2）什么是作業(yè)？定義，作業(yè)是指企業(yè)在經(jīng)營活動中的各項具體活動，例如，采購、入庫、生產(chǎn)、領(lǐng)取材料

47、、出庫檢驗等等活動。其實，就是平時企業(yè)管理中做的一些事情和一些活動，只是換了一個名字而已。 * *作業(yè)成本法的主要特點 成本計算需要分兩步走 能直接計入產(chǎn)品成本的直接計入，不能直接計入產(chǎn)品成本的間接費(fèi)用先按照資源動因分配作業(yè)，再按照作業(yè)動因分配給產(chǎn)品 成本分配強(qiáng)調(diào)可追溯性 作業(yè)成本法強(qiáng)調(diào)的追溯性說簡單講，及時尋找最根本的原因，不能亂分?jǐn)偅鶕?jù)因，來分配果。有多少個因，就有多少個果 動因追溯會在成本分配環(huán)節(jié)中使用不同層面的作業(yè)動因 當(dāng)不能進(jìn)行直接追溯的時候，只能采用動因追溯，企業(yè)生產(chǎn)管理的環(huán)節(jié)如果劃分的層面比較多，就需要一層一層的建立因果關(guān)系，一層一層的進(jìn)行分配 *作業(yè)成本的計算 1.建立同質(zhì)

48、成本庫納入同一個同質(zhì)組的作業(yè)，必須同時具備以下兩個條件：第一個條件是必須屬于同一類作業(yè)；第二個條件是對于不同產(chǎn)品來說，有著大致相同的消耗比率。計算作業(yè)成本分配率 作業(yè)成本的分配率有兩種計算方法，一是，實際作業(yè)成本分配率，二是，預(yù)算作業(yè)成本分配率。 *作業(yè)成本的計算（1）實際作業(yè)成本分配率 計算公式實際作業(yè)成本分配率= 例如，企業(yè)生產(chǎn)某產(chǎn)品的車間，當(dāng)期發(fā)生的搬運(yùn)環(huán)節(jié)的作業(yè)成本為20000元，當(dāng)期實際作業(yè)為2000次。則，實際作業(yè)成本分配率=200002000=10元/次 *作業(yè)成本的計算2）預(yù)算或正常作業(yè)成本分配率： 計算公式預(yù)算或正常作業(yè)成本分配率=例如，企業(yè)生產(chǎn)某產(chǎn)品的車間，預(yù)計當(dāng)期發(fā)生的搬運(yùn)環(huán)節(jié)的作業(yè)成本為21000元，當(dāng)期預(yù)計實際作業(yè)為2000次。則，實際作業(yè)成本分配