乖寶貝成長之痛講解課件

1、“乖寶貝” 成長之痛小組成員： 盛典（組長） 于雨成 羅詩然 宋瑩 吳曉璐案例分析之問題引入問題分析措施及結(jié)論引入 2010年，母嬰用品專業(yè)網(wǎng)站”乖寶貝”推出了成長計劃，向綜合型電子商務(wù)網(wǎng)站轉(zhuǎn)型，一路走來，挫折不斷引入2010年3月，乖寶貝正式推出成長計劃，開始向母嬰以外的產(chǎn)品線延伸。然而半年下來，似乎天并未遂人愿。就投入的人力和物力來看，公司下了很大的血本，但從增長態(tài)勢來看，業(yè)績成長遠遠比不上母嬰這一塊的增長。網(wǎng)站花錢的地方很多。也是在2010年，公司開始自建配送站。與成長計劃相比，自建配送體系是不得已之舉。中國目前的物流水平，已經(jīng)跟不上網(wǎng)站的成長速度。不自建物流，就沒法解決顧客購買體驗不佳

2、的問題，而這對于B2C網(wǎng)站來說非常關(guān)鍵。自建配送站，自己培訓(xùn)物流人員，這些成本，對于追求一流的電子商務(wù)網(wǎng)站來說，不得不花。引入何去何從：拓展還是回歸?前路多艱轉(zhuǎn) 型 ？許樂天的野心風(fēng)險資本的催促風(fēng)險資本（Venture Capital）是一種以私募方式募集資金，以公司等組織形式設(shè)立，投資于未上市的新興中小型企業(yè)（尤其是新興高科技企業(yè)）的一種承擔(dān)高風(fēng)險、謀求高回報的資本形態(tài)。案 例 背 景 介 紹企業(yè)組織目標(biāo) 將乖寶貝打造成為一個綜合型超市，做到這個市場的NO.1 （回歸或者拓展其戰(zhàn)略目標(biāo)都是：增長戰(zhàn)略）企業(yè)重要資源項 目詳細描述人母嬰產(chǎn)品展業(yè)銷售團隊CEO對組織目標(biāo)的支持整體人員對組織目標(biāo)不一

3、致其他類別的銷售團隊未建立組織管理不完善財投資者對資金的支持資金為風(fēng)險投資其他類別產(chǎn)品推廣費用增加物很少固定資產(chǎn)短暫的庫存量的價值項 目詳細描述產(chǎn)（物流）物流僅能夠滿足母嬰要求物流管理不完善其他類別產(chǎn)品物流不能配套供母嬰產(chǎn)品有固定的供應(yīng)鏈母嬰產(chǎn)品具有價格優(yōu)勢其他類別產(chǎn)品沒有價格優(yōu)勢其他類別產(chǎn)品的供應(yīng)不穩(wěn)定銷母嬰產(chǎn)品前幾年300%增長母嬰產(chǎn)品目前銷售有下降趨勢 其他類別產(chǎn)品銷售市場低迷市場投訴明顯增多引入分析分析引入 電子商務(wù)是新興產(chǎn)業(yè)，具有很大 前景 母嬰市場在逐步增長 客戶越來越信任網(wǎng)購 B2C進入門檻在逐步提高SWOT分析 母嬰客戶數(shù)達到300萬 母嬰銷售額增長速度快，近幾年達到300%

4、有專業(yè)的母嬰產(chǎn)品銷售團隊 母嬰網(wǎng)站已經(jīng)做到國內(nèi)前三 投資者有持續(xù)資金投入支持內(nèi) 外 部 環(huán) 境 分 析劣勢（W）機會（O）威脅（T）優(yōu)勢（S） 其他類型產(chǎn)品的銷售不樂觀 其他類型產(chǎn)品渠道的投入增加 其他類型產(chǎn)品的物流配套跟不上 公司管理制度還存在缺陷 其他類型的供應(yīng)鏈不穩(wěn)定和價格高 母嬰產(chǎn)品銷售有下降趨勢 其他類型產(chǎn)品無專業(yè)銷售團隊 市場投訴增多 人員對組織目標(biāo)意見不一致 綜合型B2C進入可能 許多風(fēng)險資金的進入,導(dǎo)致惡性競爭 B2C市場競爭激烈B2C市場制度不規(guī)范企 業(yè) 戰(zhàn) 略 制 定(前期)回到自己的地盤！專一化戰(zhàn)略“乖寶貝”的母嬰用品市場已頗具規(guī)模，且目前市場份額也還有很大的提升空間。母

5、嬰客戶作為一個特殊的顧客群需要一個專業(yè)化的主要為其服務(wù)的組織?！肮詫氊悺蹦壳暗某砷L還不足以向多元化邁進。作為B2C網(wǎng)站，“乖寶貝”物流水平僅僅滿足于母嬰用品的需求。 2010年B2C品類擴張戰(zhàn)中，京東加入圖書市場，建設(shè)防御性品類，并頗有成效。 從京東成本結(jié)構(gòu)而言，京東投資不菲建設(shè)了3C物流系統(tǒng)，相對于圖書這種規(guī)格的小件商品而言，在配送3C產(chǎn)品的同時，增加幾本圖書對物流并不會造成更大壓力，邊際成本極低。 而“乖寶貝”的物流停留在母嬰專用，附加百貨快遞，邊際成本很高。專一化戰(zhàn)略=一籃子雞蛋戰(zhàn)略？ 歪 理專一化戰(zhàn)略是一種避免全面出擊，平均使用力量的創(chuàng)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，更是一種進行產(chǎn)品和市場的深度開發(fā)，促使

6、企業(yè)獲取增值效益的企業(yè)競爭戰(zhàn)略。 前人經(jīng)驗格力空調(diào)是唯一一家堅持專一化經(jīng)營戰(zhàn)略的大型家電企業(yè)，著名財經(jīng)雜志美國財富中文版揭曉的消息表明：作為我國空調(diào)行業(yè)的領(lǐng)跑企業(yè)，格力電器股份以7.959億美元的營業(yè)收入、055億美元的凈利潤，以及6461億美元的市值再次榮登該排行榜第46位，入選財富“中國企業(yè)百強”，成為連續(xù)兩年進入該排行榜的少數(shù)家電企業(yè)之一。格力空調(diào)的專一化戰(zhàn)略事實雄辯地說明：面對空調(diào)市場混亂無序的競爭，一貫堅持專一化經(jīng)營的格力，不僅產(chǎn)品已涵蓋了家用空調(diào)和商用空調(diào)領(lǐng)域的10大類、50多個系列、500多種品種規(guī)格，成為了國內(nèi)目前規(guī)格最齊全、品種最多的空調(diào)生產(chǎn)廠家，形成了業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的主導(dǎo)優(yōu)勢，而

7、且充分地顯示了10多年來，該企業(yè)的專業(yè)化技術(shù)積累、雄厚的技術(shù)開發(fā)實力和經(jīng)濟效益再增值的潛在能力! 孫子兵法中說：備前則后寡，備右則左寡，無所不備，則無所不寡。 2002年，當(dāng)不少廠家都在為產(chǎn)品的出路犯難，甚至為吸引消費者的眼球不惜祭起降價大旗的時候，格力向北京、廣州、上海、重慶等大中城市投放了一款高檔豪華的空調(diào)新品“數(shù)碼2000”，它以其智能化的人體感應(yīng)功能、安全環(huán)保的一氧化碳監(jiān)測功能和獨具匠心的外觀設(shè)計，受到了各地消費者特別是中高收入階層的空前歡迎，掀起了一輪淡季空調(diào)市場少有的搶購熱潮。 堅持單純集中化。堅持對母嬰產(chǎn)品及其技術(shù)和服務(wù)的選擇，為母嬰這一特定顧客群體創(chuàng)造價值，并使企業(yè)獲得穩(wěn)定可觀

8、的收入。 強化成本集中化堅持直接從生產(chǎn)廠家購貨，減少流通環(huán)節(jié)，在保證質(zhì)量的情況下壓縮成本。發(fā)展業(yè)務(wù)集中化按照母嬰客戶的要求，集中企業(yè)物流配送，增強企業(yè)競爭力。 專一化戰(zhàn)略是“乖寶貝”成長中需要較長期堅持的發(fā)展戰(zhàn)略。只有在專一化戰(zhàn)略下積累足夠的經(jīng)驗和財富，建立起強大的物流體系和管理體系，“乖寶貝”才會茁壯成長。同時要注意的是，專一化的同時要小心多元化的誘惑。 當(dāng)百事可樂公司的管理部門把業(yè)務(wù)擴展到奇多土豆片、肯德雞炸雞、必勝客比薩餅，把幾十億美元投入了飯店等資金密集型行業(yè)時，可口可樂有條不紊地在其飲料基礎(chǔ)設(shè)施上投入深度開發(fā)，使其全部利潤都來自飲料業(yè)。 結(jié)果，百事可樂雇員人數(shù)上漲到48萬，成為世界第

9、三大法人型雇主?？煽诳蓸饭局挥?.3萬名雇員，而盈利是百事可樂的兩倍。顯而易見，百事可樂的多元化發(fā)展并沒有給它帶來效益，帶來的只是教訓(xùn)。 企 業(yè) 戰(zhàn) 略 制 定(后期)相關(guān)多元化戰(zhàn)略核心競爭力培養(yǎng)多元化戰(zhàn)略 020301核心競爭力培養(yǎng)：（建立優(yōu)質(zhì)服務(wù)和品牌形象）現(xiàn)狀經(jīng)營管理制度完善人才培養(yǎng)物流、營銷等的轉(zhuǎn)型客戶售后體系建立等企業(yè)做大 企業(yè)做強企業(yè)過渡 在企業(yè)具備新的核心競爭力后，采用同心多元化戰(zhàn)略。就是企業(yè)增加新的，但與原有業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)。企業(yè)在實施相關(guān)多元化后，考慮橫向多元化和混合多元化。在目前基礎(chǔ)上，擴展新的客戶和新的產(chǎn)品。 措施 分析引入 分析引入 措施 分析引入同心多元化橫向多

10、元化混合多元化1.同心多元化是企業(yè)增加新的，但與原有業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品和服務(wù)。2.以母嬰用品為主，引入相關(guān)的服務(wù)，例如產(chǎn)前培訓(xùn)、胎教、專業(yè)嬰幼兒保姆、兒童教育、產(chǎn)婦塑身、產(chǎn)婦心理輔導(dǎo)等 3.以母嬰用品為主，引入相關(guān)的產(chǎn)品，例如兒童玩具、產(chǎn)后保健品等。1.橫向多元化是企業(yè)向現(xiàn)有顧客提供新的、與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)。2.以現(xiàn)有的顧客為主，逐步推薦一些其他用品，例如家庭生活用品、洗滌用品、護理用品等3.相關(guān)售后和物流等配套等需要跟上1.混合多元化時企業(yè)增加新的，與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品和服務(wù)。2.主要的產(chǎn)品擴展到象超市一樣，各種類型的產(chǎn)品都有，對應(yīng)的人群也變得更廣。3.從價值鏈考慮，可以考慮與供應(yīng)商合作生產(chǎn)特制的產(chǎn)品，或生產(chǎn)自主品牌產(chǎn)品。4.進行多方合作，擴展新的服務(wù)和產(chǎn)品業(yè)務(wù)。 措施 分析引入在與原有品牌相關(guān)的領(lǐng)域內(nèi)進行拓展。 啟用相關(guān)但不受限制的域名來推不同的產(chǎn)品。選用專業(yè)團隊。乖寶貝的高管層一定要做好早期投入的思想準(zhǔn)備。起用全新的營銷方案。供應(yīng)鏈的運營要做大的改動。 分析引入 總結(jié)小組觀點： 目前情況下“乖寶貝”應(yīng)該選擇回歸戰(zhàn)略。