雨中情績效管理研討企業(yè)110雨中情課件

1、績效管理研討會西安雨中情公司雨中情顧問組2012-11-2工作中，您遇到過這些問題嗎管理者的煩惱 公司有愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)，怎么落地??？怎么感覺大家的工作都沒重點(diǎn)？沒方向？為什么下屬不愿承擔(dān)更多責(zé)任？不主動改進(jìn)工作？-員工也有苦衷 為什么沒有人告訴我，我的工作到底做的怎么樣？ 我都不知道怎么做才算稱職，才算優(yōu)秀？不知道我做的工作對公司有意義嗎？ 西游記中看績效管理西游記是一部大家耳熟能詳?shù)墓诺湮膶W(xué)作品，從唐僧師徒四人的取經(jīng)故事，來看管理。話說唐僧為了實現(xiàn)一個偉大夢想西天取的真經(jīng)，普渡眾生，成立西經(jīng)公司，但只是孤家寡人，西天取經(jīng)路途遙遠(yuǎn)，妖魔眾多，于是決定招聘公司中高管人員，唐僧的舉止感動了上天，于

2、是才有五指山下招到了孫悟空、通天河收服豬八戒、流沙河擁有了沙僧，“西經(jīng)公司”正式運(yùn)轉(zhuǎn)。在該公司中，唐僧決定主要的戰(zhàn)略目標(biāo)，是該公司的決策者；孫悟空負(fù)責(zé)對重大戰(zhàn)略規(guī)劃組織實施，是公司的高管人員；豬八戒是該公司的中層管理人員，沙僧則是該公司的普通職員。在西經(jīng)公司中，對于高管的考核是非常必要的，因為他工作的好壞，直接影響到整個公司的發(fā)展。由于唐僧自己無法辨別妖怪，常把化為人形的妖怪當(dāng)作好人，所以無法就孫悟空打妖怪的過程進(jìn)行控制。起初唐僧在考核時，過多的關(guān)注過程，而忽略結(jié)果，并攙雜了不少個人價值判斷，這樣考核的效果可想而知。在對考核結(jié)果的反饋上，唐僧一味以懲罰為主念緊箍咒，而不是（也沒有能力）對孫悟空

3、的工作進(jìn)行指導(dǎo)，孫悟空辭職也就再正常不過了。這里就涉及到過程考核與結(jié)果考核，究竟以什么為導(dǎo)向的問題。對于高中層管理者來說，每個人有不同的處理問題方式，況且工作具有很大的不確定性，如果從過程來考核，難免會給孫悟空的工作帶來很大的障礙。唐僧開公司的目的是到西天取得真經(jīng)，唐僧的任務(wù)是明確取經(jīng)的路線，制定大的戰(zhàn)略，怎樣達(dá)成戰(zhàn)略是孫悟空的事。關(guān)注過程的考核，只會導(dǎo)致一些不必要的麻煩，比如說后來的“無底洞”事件，由于唐僧堅持認(rèn)為老鼠精變的女子是好人，從而否定孫悟空的判斷，結(jié)果被老鼠精擄去，差點(diǎn)破壞了整個取經(jīng)計劃。既然聘用孫悟空擔(dān)任高管職位，就應(yīng)該相信他的專業(yè)水平，考核只針對結(jié)果就好了。如果對孫悟空還不完全

4、放心，接下來要做的應(yīng)該是建立完善的激勵機(jī)制，統(tǒng)一孫悟空與公司的目標(biāo)，也就是唐僧應(yīng)該就取經(jīng)的遠(yuǎn)景目標(biāo)與孫悟空充分溝通，使孫悟空認(rèn)識到公司經(jīng)營的好壞與自己的利益有很大的聯(lián)系。至于控制方面，唐僧有了緊箍咒就已經(jīng)夠了。雖然這種控制實際用得很少，但這給了孫悟空一定的心理預(yù)期，如果他行為不端就會招致懲罰。這樣一來，整個西經(jīng)公司的中高層考核機(jī)制就比較完善了。而對于豬八戒的考核，過程更為重要一些。因為他的工作主要是一些日常工作，成果難以量化，這時過程的控制監(jiān)督就比較重要了。而唐僧不具備這種監(jiān)督能力，于是對豬八戒的考核只能由孫悟空來執(zhí)行，孫悟空通過一些不定期的抽查，來規(guī)范豬八戒的日常行為。對于豬八戒的考核關(guān)鍵還

5、在于明確他的定位，對于他的評價應(yīng)該針對所交代工作的完成情況，但是公司對豬八戒的定位模糊，沒有確定的職位說明，這樣豬八戒什么事都干過，因此在對他評價時，容易忽略其工作業(yè)績，而對他的一些個人品質(zhì)糾纏不清。按照功勞來說，豬八戒大于沙僧，可最后沙僧的績效獎比豬八戒還大，只是因為沙僧的個人品質(zhì)好一點(diǎn)。但是個人品質(zhì)的好壞與工作業(yè)績的好壞沒有必然的聯(lián)系，個人品質(zhì)是一個比較抽象的東西，通過考核去鑒別無疑具有相當(dāng)大的難度，而且這種品質(zhì)具有很大的欺騙性。考核的作用是提高公司整體績效，這是根本目的，當(dāng)然這并不是說品質(zhì)不重要。個人道德與他所處的環(huán)境有很大的關(guān)系，也就是說企業(yè)文化對員工的個人行為規(guī)范起到一個引導(dǎo)作用，而

6、這不能通過考核來達(dá)到。我們在考核時，一定要界定好考核與其他職能的分界線，套用一句老話：“考核不是萬能的，但沒有考核是萬萬不行的。目 錄1、什么是績效管理？績效 (Performance)就是員工通過其行為，以及技術(shù)、能力和知識的應(yīng)用，對工作團(tuán)隊目標(biāo)及企業(yè)目標(biāo)的貢獻(xiàn)程度。績效管理釋義績效行為什么是績效？行為是員工的所作所為，而績效是員工的所作所為帶來的價值。 企業(yè)組織應(yīng)該是目標(biāo)一致，分工協(xié)作的蜜蜂團(tuán)隊而不應(yīng)該是一群方向迷亂，亂飛亂叫的蒼蠅績效管理:績效管理是指管理者與其組織(員工)雙方就目標(biāo)及如何實現(xiàn)目標(biāo)而達(dá)成共識，并協(xié)助組織(員工)成功達(dá)成目標(biāo)的管理方法.績效管理的定義2、績效管理的意義績效管

7、理故事1 一條獵狗將兔子趕出了窩，一直追趕他，追了很久仍沒有捉到。牧羊犬看到此種情景，譏笑獵狗說“你們兩個之間小的反而跑得快得多?！鲍C狗回答說：“你不知道我們兩個的跑是完全不同的！我僅僅為了一頓飯而跑，他卻是為 了性命而跑呀！”這話被獵人聽到了，獵人想:獵狗說的對啊，那我要想得到更多的獵物，得想個好法子。 于是，獵人又買來幾條獵狗，凡是能夠在打獵中捉到兔子的，就可以得到幾根骨頭，捉不到的就沒有飯吃。這一招果然有用，獵狗們紛紛去努力追兔子，因為誰都不愿意看著別人有骨頭吃，自己沒的吃。就這樣過了一段時間，問題又出現(xiàn)了。大兔子非常難捉到，小兔子好捉。但捉到大兔子得到的獎賞和捉到小兔子得到的骨頭差不多

8、，獵狗們善于觀察，發(fā)現(xiàn)了這個竅門，專門去捉小兔子。慢慢的，大家都發(fā)現(xiàn)了這個竅門。獵人對獵狗說：最近你們捉的兔子越來越小了，為什么？獵狗們說：反正沒有什么大的區(qū)別，為什么費(fèi)那么大的勁去捉那些大的呢？獵人經(jīng)過思考后，決定不將分得骨頭的數(shù)量與是否捉到兔子掛鉤，而是采用每過一段時間，就統(tǒng)計一次獵狗捉到兔子的總重量。按照重量來評價獵狗，決定一段時間內(nèi)的待遇。于是獵狗們捉到兔子的數(shù)量和重量都增加了。獵人很開心。但是過了一段時間，獵人發(fā)現(xiàn)，獵狗們捉兔子的數(shù)量又少了，而且越有經(jīng)驗的獵狗，捉兔子的數(shù)量下降的就越厲害。于是獵人又去問獵狗。獵狗說：“我們把最好的時間都奉獻(xiàn)給了您，主人，但是我們隨著時間的推移會老，當(dāng)

9、我們捉不到兔子的時候，您還會給我們骨頭吃嗎?”.目標(biāo).動力.長期的骨頭(激勵). 績效管理故事(續(xù))獵人做了論功行賞的決定。分析與匯總了所有獵狗捉到兔子的數(shù)量與重量，規(guī)定如果捉到的兔子超過了一定的數(shù)量后，即使捉不到兔子，每頓飯也可以得到一定數(shù)量的骨頭。獵狗們都很高興，大家都努力去達(dá)到獵人規(guī)定的數(shù)量。一段時間過后，終于有一些獵狗達(dá)到了獵人規(guī)定的數(shù)量。這時，其中有一只獵狗說：“我們這么努力，只得到幾根骨頭，而我們捉的獵物遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了這幾根骨頭。我們?yōu)槭裁床荒芙o自己捉兔子呢？”于是，有些獵狗離開了獵人，自己捉兔子去了。獵人意識到獵狗正在流失，并且那些流失的獵狗像野狗一般和自己的獵狗搶兔子。情況變得越來

10、越糟，獵人不得已引誘了一條野狗，問他到底野狗比獵狗強(qiáng)在那里。野狗說：“獵狗吃的是骨頭，吐出來的是肉啊！”，接著又道：“也不是所有的野狗都頓頓有肉吃，大部分最后骨頭都沒的舔！不然也不至于被你誘惑?！?于是獵人進(jìn)行了改革，使得每條獵狗除基本骨頭外，可獲得其所獵兔肉總量的n%，而且隨著服務(wù)時間加長，貢獻(xiàn)變大，該比例還可遞增，并有權(quán)分享獵人總兔肉的m%。就這樣，獵狗們與獵人一起努力，將野狗們逼得叫苦連天，紛紛強(qiáng)烈要求重歸獵狗隊伍。.骨頭與肉要兼而有之(激勵不足應(yīng)有業(yè)績分享計劃).故事還在繼續(xù).公司級關(guān)鍵績效指標(biāo)公司目標(biāo)部門級關(guān)鍵績效指標(biāo)員工工作目標(biāo)和任務(wù)分解并推動個人績效公司績效部門績效決定決定溝通與

11、反饋“化戰(zhàn)略為行動”，將組織目標(biāo)層層分解、落實到部門和員工組織為什么需要績效管理(一）？組織為什么需要績效管理(二)幫助先進(jìn)持續(xù)發(fā)展、鼓勵落后者前進(jìn)建立了一種平等競爭、共同成長的管理機(jī)制？！誰適合做什么工作？誰需要補(bǔ)充基礎(chǔ)知識？誰需要學(xué)習(xí)新的知識？建立員工職業(yè)通道！能力與崗位匹配！能力得到提升！員工發(fā)展問題組織為什么需要績效管理(三)建立員工認(rèn)同的標(biāo)準(zhǔn)？誰應(yīng)該晉升？誰應(yīng)該降薪？誰應(yīng)該得到獎金？誰應(yīng)該進(jìn)行調(diào)動？！是獎勵與懲罰的依據(jù)！晉升與降職實施根據(jù)！調(diào)薪政策！解決內(nèi)部管理問題組織目標(biāo)的傳達(dá)。將組織目標(biāo)分解落實到每一位員工。傳達(dá)對員工的工作期望，以及各項工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)。了解信息：工作計劃和項目執(zhí)

12、行情況、員工工作完成情況。及時發(fā)現(xiàn)問題并糾正偏差。激勵和獎懲，獎優(yōu)罰劣。管理者為什么需要績效管理？明確自己的工作任務(wù)與目標(biāo)（做什么、為什么做、結(jié)果是什么）參與目標(biāo)、計劃的制定（組織的要求、目標(biāo)必須達(dá)成理由）尋求上司的支持與所需資源（責(zé)權(quán)、費(fèi)用、渠道等）及時獲取評價、指導(dǎo)與認(rèn)同（是否滿意、如何改進(jìn)）績效報酬與職業(yè)發(fā)展(與績效相匹配的工資、獎金以及更好的發(fā)展機(jī)會)員工為什么需要績效管理？保證企業(yè)愿景目標(biāo)的實現(xiàn)績效管理通過對組織戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解、落實，不斷提高個人的績效和能力，從而提高組織整體的工作績效，最終實現(xiàn)企業(yè)的愿景目標(biāo)通過規(guī)范化的績效計劃、績效指導(dǎo)、績效考核、績效溝通與反饋工作，不斷改進(jìn)和

13、提高管理人員的管理能力，促進(jìn)被考核者工作方法和績效的提升，最終實現(xiàn)組織整體工作方法和工作績效的提升績效考核結(jié)果作為對員工績效工資、獎金分配、績效調(diào)薪、培訓(xùn)和晉升的依據(jù)，可以有效地激勵員工提升績能、促進(jìn)員工發(fā)展績效管理的作用與目的管理者的有效管理工具有效激勵的科學(xué)依據(jù)3、績效管理循環(huán)考核結(jié)果適用：員工發(fā)展計劃、人事變動薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放、培訓(xùn)組織目標(biāo)分解績效輔導(dǎo)績效改進(jìn)績效溝通績效考核績效管理績效管理模型績效計劃戰(zhàn)略目標(biāo)績效管理過程是一個周期性的循環(huán)績效計劃是績效管理循環(huán)的第一個階段，發(fā)生在新的績效期間的開始績效計劃的內(nèi)容： 員工在本次績效期間內(nèi)所要達(dá)到的工作目標(biāo)是什么； 達(dá)成目標(biāo)的結(jié)果是怎樣的

14、；這些結(jié)果可從哪些方面去衡量，評判好壞的標(biāo)準(zhǔn)是什么； 從何處獲得關(guān)于員工工作結(jié)果的信息； 員工的各項工作目標(biāo)的權(quán)重（價值）如何； 員工通過何種行動去達(dá)成績效目標(biāo)。什么是績效計劃? 績效計劃是領(lǐng)導(dǎo)和下屬對工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行溝通，最終達(dá)成一致并形成契約的過程?？冃в媱澃齻€部分，即準(zhǔn)備階段、溝通階段、確認(rèn)階段信息準(zhǔn)備其他準(zhǔn)備組織信息：企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)、企業(yè)年度經(jīng)營計劃。目的在于將員工績效計劃與企業(yè)目標(biāo)部門目標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來，以確保管理人員和員工在溝通前都對企業(yè)目標(biāo)十分熟悉，從而保證工作目標(biāo)方向的正確性；團(tuán)隊信息：各部門的工作計劃。各個部門的工作計劃主要指部門的目標(biāo)，而部門目標(biāo)往往是由企業(yè)目標(biāo)分解

15、而來；個人信息：員工個人的職責(zé)描述、員工上一個績效期間的考核結(jié)果。以工作職責(zé)為出發(fā)點(diǎn)而設(shè)定的工作目標(biāo)，能保證個人目標(biāo)與企業(yè)組織目標(biāo)一致。營造良好的溝通氣氛：恰當(dāng)選擇一個專門的時間、地點(diǎn)進(jìn)行績效計劃溝通，氣氛要輕松；準(zhǔn)備階段溝通階段確認(rèn)階段為了保持與組織的目標(biāo)一致，確?？冃繕?biāo)的完成，溝通是極其重要的一個階段管理者被管理者組織整體目標(biāo)是什么；為完成整體目標(biāo)，本業(yè)務(wù)單元目標(biāo)是什么；為達(dá)目標(biāo)，對被管理者的期望是什么；對被管理者的工作應(yīng)該制定什么樣的標(biāo)準(zhǔn)，完成期限如何制定；考核周期，計算方法、獎懲情況；實施計劃商討等自己對工作目標(biāo)和如何完成工作的認(rèn)識；自己所存在的對工作的疑惑和不理解之處；自己對工作的

16、計劃和打算；在完成工作中可能遇到的問題和需申請的資源。準(zhǔn)備階段溝通階段確認(rèn)階段溝通溝通雙方對績效計劃相關(guān)事宜達(dá)成一致后，還需要確認(rèn)并備案員工的個人工作目標(biāo)和企業(yè)組織的整體目標(biāo)能夠緊密結(jié)合；企業(yè)管理人員和員工對員工工作目標(biāo)的各項標(biāo)準(zhǔn)、完成工作的程度，以及員工應(yīng)該享有的權(quán)限達(dá)成共識；實施過程當(dāng)中，管理人員應(yīng)明確自己所能提供的最大可能性的幫助和支持；員工和企業(yè)管理人員通過討論后建立文檔，該文檔應(yīng)非常清晰的注明員工的工作目標(biāo)、最終應(yīng)實現(xiàn)的工作結(jié)果、衡量員工工作的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重、考核周期等。準(zhǔn)備階段溝通階段確認(rèn)階段績效管理的第二個階段 績效輔導(dǎo)什么是績效輔導(dǎo)? 員工和團(tuán)隊是否在正確的達(dá)成目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)

17、的軌道上運(yùn)行；如有偏離應(yīng)采取什么行動扭轉(zhuǎn)；哪些方面的工作進(jìn)行的好/遇到了困難；面對目前情境，要對工作目標(biāo)和達(dá)成目標(biāo)的行動做出哪些調(diào)整；經(jīng)理人員可采取哪些行動來支持員工。經(jīng)理或管理人員就員工的工作進(jìn)展提供連續(xù)性的輔助和指導(dǎo)，在經(jīng)理與員工之間應(yīng)該有不間斷的溝通和反饋，以明確正確的工作態(tài)度和行為，了解工作的進(jìn)展；績效輔導(dǎo)可以在任何適當(dāng)?shù)臅r候以正式或非正式的方式進(jìn)行；績效輔導(dǎo)管理者必須充分準(zhǔn)備、收集信息以盡量客觀。具體工作績效輔導(dǎo)階段的主要工作包含兩個方面 績效輔導(dǎo)階段在整個績效管理過程中處于中間環(huán)節(jié)，也是績效管理循環(huán)中耗時最長、最關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)，是體現(xiàn)管理者和員工共同完成績效目標(biāo)的關(guān)鍵，這個過程的好

18、壞直接影響著績效管理的成敗。持續(xù)不斷的績效溝通數(shù)據(jù)的收集和記錄 就是管理者和員工共同工作，以分享有關(guān)信息的過程。 溝通信息包括工作進(jìn)展情況、潛在的障礙和問題、可能的解決問題的措施以及管理者如何才能幫助員工等 數(shù)據(jù)收集的主要目的：提供績效評估事實的依據(jù)； 提供績效改進(jìn)的事實依據(jù)； 有助于診斷員工的績效；工作爭議中的重要證據(jù)。在績效輔導(dǎo)過程中，持續(xù)不斷的績效溝通的意義通過溝通幫助下屬提升能力，及時全面了解被考核員工的工作情況、掌握工作進(jìn)展信息，并有針對性的提供相應(yīng)的輔導(dǎo)、資源支持。及時有效的溝通有助于主管客觀公正地評價下屬的工作績效。有效的溝通有助于提高考核工作的有效性，提高員工對績效考核、對與績

19、效考核密切相關(guān)的激勵機(jī)制的滿意度。及時有效的溝通有助于發(fā)現(xiàn)自己上一階段工作中的不足，確立下一階段績效改進(jìn)點(diǎn)。 以有效溝通為基礎(chǔ)進(jìn)行績效考評是雙方共同解決問題的一個機(jī)會，是員工參與工作管理的一種形式。對領(lǐng)導(dǎo)而言對下屬而言領(lǐng)導(dǎo)與員工之間溝通和反饋，貫穿績效輔導(dǎo)始終，溝通和反饋的內(nèi)容和方式包含下面四點(diǎn)內(nèi)容： 明確清楚地告訴他到底做了些什么，利用實際的例子，不是簡單概括，用客觀和明確的詞語描述行為行為描述表達(dá)感受征詢看法或建議指出正面的結(jié)果直接表達(dá)工作感覺或?qū)顩r的反應(yīng)，用平和的語氣去表達(dá)，并詢問對方的感覺或反映向他指出該行為改變后的積極效果，對個人帶來什么好處詢問員工的意見或提出認(rèn)為應(yīng)該繼續(xù)的行為或

20、要更改的行為，建議要具體，是針對個人行為而非其個性.績效管理過程的第三個階段 績效考核什么是績效考核? 績效考核的依據(jù)就是在績效期間開始時雙方達(dá)成一致意見的關(guān)鍵績效指標(biāo)，同時，在績效實施與管理過程中，所收集到的能夠說明被考核者績效表現(xiàn)的數(shù)據(jù)和事實，可以作為判斷被考核者是否達(dá)到關(guān)鍵績效指標(biāo)要求的依據(jù)具體工作管理人員周期性地審核員工的工作計劃，確定該員工在何種程度上達(dá)到工作目標(biāo)管理人員和員工共同評估該員工現(xiàn)有的能力，并且確定該員工在考核周期內(nèi)各種評估要素的結(jié)果與成績在考核的會議上，討論應(yīng)該側(cè)重于對以前目標(biāo)的建設(shè)性的回顧和未來的考核周期內(nèi)的工作目標(biāo)員工應(yīng)該利用績效評估的機(jī)會與自己的主管討論自己關(guān)心的

21、問題，以及達(dá)到目標(biāo)所面臨的障礙員工和管理者都應(yīng)該在完成的績效評估表格上簽字認(rèn)可反饋并存留考核結(jié)果簽字確認(rèn)簽字確認(rèn)績效考核從績效目標(biāo)確認(rèn)開始，經(jīng)過8個環(huán)節(jié)到考核申述，完成績效考核流程績效管理委員會相關(guān)部門被考核部門考核者人力資源部反饋并存留考核結(jié)果進(jìn)行績效面談，提出改進(jìn)計劃確認(rèn)考核結(jié)果、績效改進(jìn)計劃反饋并存留考核結(jié)果協(xié)助考核結(jié)果復(fù)核考核結(jié)果復(fù)核總體監(jiān)控提交考核申訴組織信息收集和匯總工作匯總各方信息并進(jìn)行分析填信息統(tǒng)計表、滿意度調(diào)查表填信息統(tǒng)計表審核并確認(rèn)績效指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)提交指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整建議協(xié)助考核者審核調(diào)整建議績效指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)總體控制結(jié)果應(yīng)用 結(jié)果確認(rèn)與歸檔績效申述與處理績效反饋與回顧 績效評價考

22、核信息收集績效輔導(dǎo)與溝通制定績效指標(biāo)數(shù)據(jù)收集明確目標(biāo)達(dá)成共識匯總考核結(jié)果，進(jìn)行分?jǐn)?shù)整合進(jìn)行綜合業(yè)績評價考核結(jié)果總體控制評價反饋結(jié)果應(yīng)用信息結(jié)果應(yīng)用結(jié)果應(yīng)用監(jiān)控結(jié)果應(yīng)用績效管理過程的第四階段 績效反饋 績效反饋面談有四個主要目的： 1、了解雙方對工作績效的看法。 2、讓員工認(rèn)識到自己的成就和優(yōu)點(diǎn)。 3、指出員工有待改進(jìn)的方面。 4、共同確定下一績效管理周期的績效目標(biāo)和改進(jìn)點(diǎn)。 績效反饋面談的準(zhǔn)備確定績效提出改進(jìn)計劃面談過程什么是績效反饋? 對被評估者的表現(xiàn)達(dá)成雙方一致的看法；使員工認(rèn)識到自己的成就和優(yōu)點(diǎn)；指出員工有待改進(jìn)的方面；制定績效改進(jìn)計劃；協(xié)商下一個績效管理周期的目標(biāo)與績效標(biāo)準(zhǔn)?？冃Х答伱?/p>

23、談過程中需要注意的一些事項使他可以預(yù)先讀完并予消化在情緒和理性上做更多的準(zhǔn)備80%的時間留給員工，20%留給自己在自己的時間內(nèi)80%用來發(fā)問，20%用來“指導(dǎo)”明確記住：員工是在你的領(lǐng)導(dǎo)下而沒有完成目標(biāo)的讓員工清楚他們在企業(yè)中的重要性，而并非沒有思想盡量客觀陳述事實及自己的感受而不是妄加考評明確指出錯在哪里，好在哪里批評的目的在于指出錯在哪里而不是誰出錯了評估表預(yù)覽多問少講溝通多用“我們”強(qiáng)調(diào)具體行為對事不對人積極結(jié)束集中在未來牢記績效考評的目的主要是為了改善將來的業(yè)績表現(xiàn)讓下屬滿懷積極信念地離開Fact具體的事實Opinion傾聽意見Suggestion提出建議Support給予支持績效反反

24、饋談的準(zhǔn)備確定績效提出改進(jìn)計劃面談過程當(dāng)雙方對績效結(jié)果達(dá)成一致后，針對不良績效商討績效改進(jìn)計劃 績效改進(jìn)就是確認(rèn)組織或員工工作績效的不足和差距，查明產(chǎn)生的原因，制訂并實施有針對性的改進(jìn)計劃和策略，不斷提高企業(yè)員工競爭優(yōu)勢的過程。分析工作績效差距的方法：目標(biāo)比較法：與計劃目標(biāo)進(jìn)行比較。水平比較法：與同期進(jìn)行比較。橫向比較法：成員之間進(jìn)行橫向比較?？冃Щ仡櫭嬲劦臏?zhǔn)備確定績效提出改進(jìn)計劃面談過程休息15分鐘4、關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計首先明確關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）所具有的特點(diǎn)和價值基于對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正；是能有效反映關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素的變化的衡量參數(shù)；是對業(yè)績結(jié)果中可影響部分的衡

25、量；是對關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映是由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認(rèn)同的，在組織橫向和縱向保持一致性有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行為業(yè)績管理和上下級的交流溝通奠定客觀基礎(chǔ)使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情況使管理人員集中精力于對業(yè)績有最大驅(qū)動力的經(jīng)營活動使管理人員能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動關(guān)鍵績效指標(biāo)（Key Performance Indicator） 簡稱為KPI，是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針。通常情況下，KPI用來反映策略執(zhí)行的效果關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的特點(diǎn)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的價值案例：兩熊賽蜜黑熊和棕熊喜

26、食蜂蜜，都以養(yǎng)蜂為生。它們各有一個蜂箱，養(yǎng)著同樣多的蜜蜂。它們決定比賽看誰的蜜蜂產(chǎn)的蜜多。黑熊認(rèn)為，蜜的產(chǎn)量取決于蜜蜂每天對花的“訪問量”。于是它買來了一套昂貴的測量蜜蜂訪問量的績效管理系統(tǒng)。在它看來，蜜蜂所接觸的花的數(shù)量就是其工作量。每過完一個季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同時，黑熊還設(shè)立了獎項，獎勵訪問量最高的蜜蜂。但它從不告訴蜜蜂們它是在與棕熊比賽，它只是讓它的蜜蜂比賽訪問量。 棕熊與黑熊想的不一樣。它認(rèn)為蜜蜂能產(chǎn)多少蜜，關(guān)鍵在于它們每天采回多少花蜜花蜜越多，釀的蜂蜜也越多。于是它直截了當(dāng)告訴眾蜜蜂：它在和黑熊比賽看誰產(chǎn)的蜜多。它花了不多的錢買了一套績效管理系統(tǒng)，測量每只蜜蜂每天采回

27、花蜜的數(shù)量和整個蜂箱每天釀出蜂蜜的數(shù)量，并把測量結(jié)果張榜公布。它也設(shè)立了一套獎勵制度，重獎當(dāng)月采花蜜最多的蜜蜂。如果一個月的蜂蜜總產(chǎn)量高于上個月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的獎勵。 一年過去了，兩只熊察看比賽結(jié)果，黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。黑熊的評估體系很精確，但它評估的績效與最終的績效并不直接相關(guān)。黑熊的蜜蜂為盡可能提高訪問量，都不采太多的花蜜，因為采的花蜜越多，飛起來就越慢，每天的訪問量就越少。另外，由于獎勵范圍太小，蜜蜂間的關(guān)系只有競爭，相互封鎖信息。蜜蜂之間競爭的壓力太大，一只蜜蜂即使獲得了很有價值的信息，比如某個地方有一片巨大的槐樹林，它也不愿將此信息與其他蜜蜂分享。 而棕熊的蜜蜂則

28、不一樣，因為它不限于獎勵一只蜜蜂，為了采集到更多的花蜜，蜜蜂相互合作，嗅覺靈敏、飛得快的蜜蜂負(fù)責(zé)打探哪兒的花最多最好，然后回來告訴力氣大的蜜蜂一齊到那兒去采集花蜜，剩下的蜜蜂負(fù)責(zé)儲存采集回的花蜜，將其釀成蜂蜜。雖然采集花蜜多的能得到最多的獎勵，但其他蜜蜂也能撈到部分好處，因此蜜蜂之間遠(yuǎn)沒有到人人自危相互拆臺的地步。 KPI設(shè)計是公司從上到下，目標(biāo)層層分解的過程明確公司的愿景目標(biāo),公司所有的績效結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)都必須與公司的目標(biāo)相一致要達(dá)成公司的愿景，哪些結(jié)果領(lǐng)域是最為關(guān)鍵的？要從中歸納出公司的關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域根據(jù)關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域，再層層分解為關(guān)鍵成功要素，它是對公司擅長的、對成功起決定作用的某個戰(zhàn)略要素的定性

29、描述。為了便于對這些要素進(jìn)行量化考核與分析，要把要素細(xì)分為各項指標(biāo)，即KPI指標(biāo)將公司級的關(guān)鍵績效指標(biāo)分解到部門/崗位公司目標(biāo)關(guān)鍵目標(biāo)領(lǐng)域關(guān)鍵成功要素公司關(guān)鍵績效指標(biāo)部門、崗位關(guān)鍵績效指標(biāo)評價員工工作目標(biāo)，可以從結(jié)果、行為、個人素質(zhì)、工作特質(zhì)四個維度進(jìn)行工作結(jié)果工作行為個人素質(zhì)工作特質(zhì)大多可以用數(shù)量來衡量的結(jié)果指標(biāo)在完成目標(biāo)的過程中行為必須達(dá)到某一標(biāo)準(zhǔn)員工個人完成工作所必須的知識、技能、能力和個人特質(zhì) 的總和員工應(yīng)當(dāng)在工作中所反映出來的對公司成功經(jīng)營有重要影響的精神品質(zhì)業(yè)績考核態(tài)度考核能力考核業(yè)績考核管理者績效指標(biāo)的特性 部門績效的績效指標(biāo)范圍為預(yù)先設(shè)定的部門KPI指標(biāo)，對于具 有督導(dǎo)職能（有

30、直接下屬）的管理者而言,績效包括三方面的含義管理者本人的績效管理者所轄員工的績效管理者所轄部門的績效 其核心是部門的績效，管理者應(yīng)通過績效管理以實現(xiàn)部門績效改進(jìn)，否則只能充當(dāng)專家的角色而不能擔(dān)任管理者。全體員工基準(zhǔn)目標(biāo)的達(dá)成率，強(qiáng)調(diào)管理者的自我管理能力、團(tuán)隊管理能力、績效管理能力“管理者”之所以成為“管理者”誰是世界上最美麗的女人？世界小姐大賽作為世界上最具影響的年度時尚文化盛典之一，歷經(jīng)了52年的輝煌歷程，已成為全球矚目的焦點(diǎn)賽事。世界小姐的評判標(biāo)準(zhǔn)有美麗考評和智慧考評兩大部分，其中每部分又包含九個具體方面，真可謂嚴(yán)之又嚴(yán)，慎之又慎。 1 、美麗考評：（1）身體健康情況；（2）身材、體形、體

31、態(tài)；（3）頭發(fā)皮膚及五官狀況；（4）鏡頭表現(xiàn)力；（5）總體體態(tài)的和諧程度；（6）形體表現(xiàn)力；（7）肢體協(xié)調(diào)性；（8）彩妝妝容；（9）才藝表現(xiàn) 。 2、智慧考評：（1）學(xué)習(xí)經(jīng)歷；（2）外語水平；（3）團(tuán)隊精神；（4）色彩感悟力；（5）服裝搭配；（6）文筆；（7）口才及應(yīng)對能力；（8）學(xué)習(xí)能力；（9）知識運(yùn)用能力。誰是世上最美麗的女人？什么樣的企業(yè)是最美的？財務(wù)方面果顧客方面花內(nèi)部運(yùn)營方面樹干學(xué)習(xí)與發(fā)展方面根 什么樣的企業(yè)是最健康的？(BSC：Balanced Score Card)財務(wù)角度（我們?nèi)绾螡M足股東）投資回報率；現(xiàn)金流量盈利率；利潤客戶/市場角度（客戶如何看待我們）客戶滿意度；市場份額用

32、戶數(shù)量；投訴及時處理率；內(nèi)部運(yùn)營角度（我們必須擅長什么）安全事故率；正品率；配送及時率；產(chǎn)品供貨周期學(xué)習(xí)與成長角度 （我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值）培訓(xùn)覆蓋率；人才適配度；產(chǎn)品創(chuàng)新度；技術(shù)和產(chǎn)品儲備度；公司戰(zhàn)略1、財務(wù)維度常見指標(biāo)收入營業(yè)收入主營業(yè)務(wù)收入新產(chǎn)品銷售收入盈利/成本利潤總額總資產(chǎn)報酬率凈資產(chǎn)收益率銷售利潤率成本費(fèi)用總額資產(chǎn)運(yùn)營總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率償債能力資產(chǎn)負(fù)債率流動比率速動比率常見指標(biāo)舉例財務(wù)性績效指標(biāo)可顯示出策略和執(zhí)行是否改善了公司利潤。典型的財務(wù)目標(biāo)和盈利、成長及股東價值有關(guān)。財務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用于績效評估的傳統(tǒng)指標(biāo)。但是，不是所有的長期策略都能很快產(chǎn)生

33、短期的財務(wù)盈利。企業(yè)應(yīng)利用其對外部世界的獨(dú)特認(rèn)識和對成功關(guān)鍵因素的理解來幫助自己對客戶滿意度、內(nèi)部運(yùn)營效率、創(chuàng)新和進(jìn)步作出分析。這些最終在財務(wù)指標(biāo)得到反映。常見指標(biāo)核心成果市場占有率老客戶保留率新客戶獲得率客戶滿意度產(chǎn)品與服務(wù)特性功能領(lǐng)先度廢品率產(chǎn)品退貨率同類產(chǎn)品價格比率顧客關(guān)系及時交貨率產(chǎn)品生產(chǎn)周期品牌與商譽(yù)品牌價值品牌知曉度品牌建設(shè)投資2、顧客維度常見指標(biāo)舉例企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)顧客和目標(biāo)市場為方向，顧客面的考核是檢視滿足核心顧客的關(guān)鍵方面。平衡計分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關(guān)的目標(biāo)和要點(diǎn)?？蛻糇铌P(guān)心的不外乎三個個方面：產(chǎn)品與服務(wù)特性、顧客關(guān)系、品牌與商譽(yù)。要使平衡計分卡有效地發(fā)揮

34、作用，公司必須為這些方面樹立清晰的目標(biāo)，然后將這些目標(biāo)細(xì)化為具體的指標(biāo)。3、內(nèi)部運(yùn)營維度常見指標(biāo)創(chuàng)新流程投資比率投資回報率新產(chǎn)品銷售收入研發(fā)設(shè)計周期運(yùn)作流程訂單反應(yīng)速度發(fā)貨準(zhǔn)確率任務(wù)完成周期訂單差錯率售后服務(wù)流程客戶投訴響應(yīng)時間每次服務(wù)成本投訴處理完成率管理支持流程行政管理費(fèi)用內(nèi)部客戶滿意度常見指標(biāo)舉例發(fā)展平衡計分卡的順序，通常是在先制定財務(wù)和客戶方面的目標(biāo)與指標(biāo)后，才制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目標(biāo)與指標(biāo)，這個順序使企業(yè)能夠抓住重點(diǎn)，專心衡量那些與股東和客戶目標(biāo)息息相關(guān)的流程。以客戶需求為基礎(chǔ)而建立目標(biāo)固然重要，但如何滿足客戶的需求則對公司的內(nèi)部營運(yùn)提出要求。在這方面應(yīng)以對客戶滿意度產(chǎn)生最大影響的業(yè)

35、務(wù)流程為中心。應(yīng)該努力去確認(rèn)公司的主要能力以及為了保持市場領(lǐng)先地位所需的關(guān)鍵技術(shù)，進(jìn)而細(xì)化成各項指標(biāo)。4、學(xué)習(xí)與發(fā)展維度常見指標(biāo)員工能力與滿意培訓(xùn)費(fèi)用培訓(xùn)計劃完成率人均培訓(xùn)時間任職資格達(dá)標(biāo)率人均產(chǎn)出人均獲獎次數(shù)員工離職率核心員工流失率員工滿意度組織氛圍與企業(yè)文化組織氛圍有效溝通評估信息系統(tǒng)建設(shè)人均信息系統(tǒng)投資軟硬件系統(tǒng)更新周期常見指標(biāo)舉例學(xué)習(xí)與成長的目標(biāo)為其他三個方面的宏大目標(biāo)提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，是驅(qū)使前述計分卡三個方面獲得卓越成果的動力。平衡計分卡強(qiáng)調(diào)投資未來的重要性。為增強(qiáng)長期競爭力，企業(yè)不可只投資于傳統(tǒng)的領(lǐng)域(如新設(shè)備和新產(chǎn)品研發(fā))，而同時必須投資于基礎(chǔ)架構(gòu)。學(xué)習(xí)和成長的三個主要范疇：1)

36、員工的能力與滿意 ；2) 信息系統(tǒng)的能力；3) 組織氛圍與企業(yè)文化。一個公司創(chuàng)新、進(jìn)步和學(xué)習(xí)的能力與公司的價值息息相關(guān)。只有不斷推出新產(chǎn)品，為客戶創(chuàng)造價值及不斷提高業(yè)務(wù)運(yùn)作效率，公司才能成功進(jìn)入新的市場，提高股東收益。公司級關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計戰(zhàn)略地圖關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績效指標(biāo)財務(wù)層面銷售收入增長率、利潤率、費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率、凈資產(chǎn)收益率客戶/市場市場占有率、客戶滿意度、老客戶保有率,新客戶增加率內(nèi)部運(yùn)營新產(chǎn)品上市成功率、產(chǎn)品一次交驗合格率、客訴處理率學(xué)習(xí)與成長員工培訓(xùn)達(dá)標(biāo)率、核心員工離職率長期股東價值增加收入機(jī)會提高利潤降低成本增加客戶價值擴(kuò)大市場份額提高品牌美譽(yù)度新產(chǎn)品上市成功產(chǎn)品一次交驗合格研發(fā)

37、項目貯備生產(chǎn)計劃完成率客戶投訴處理時間客戶投訴反應(yīng)速度采購時間采購價格核心員工保留員工能力提升采納合理化建議滿足客戶需求緯度戰(zhàn)略重點(diǎn)（含義）即關(guān)鍵因素目標(biāo)設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)財務(wù)類公司的銷售增長規(guī)模 2011年實現(xiàn)銷售收入增長X%銷售增長率 公司資金運(yùn)營效率 2011年平均資產(chǎn)流動率XX萬流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率營運(yùn)水平和獲利能力 2011年利潤率為X%利潤率總資產(chǎn)獲利能力2011年總資產(chǎn)收益率為X%總資產(chǎn)收益率客戶類產(chǎn)品銷售平均單價提高比率2011年銷售產(chǎn)品平均單價提高X%平均單價提高率大客戶銷售收入占總銷售收入比重2011年大客戶銷售比重X%大客戶貢獻(xiàn)率關(guān)鍵客戶保留能力2011年的客戶保有率X%關(guān)鍵客戶

38、保有率客戶對產(chǎn)品、服務(wù)能力、質(zhì)量的不滿意程度2011客戶滿意度X%客戶投訴率編制戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)換表，設(shè)置關(guān)鍵績效指標(biāo)示 例緯度戰(zhàn)略重點(diǎn)（含義）即關(guān)鍵因素目標(biāo)設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)內(nèi)部運(yùn)營類產(chǎn)品質(zhì)量控制指標(biāo)2011年產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)X%產(chǎn)品質(zhì)量合格率同類產(chǎn)品成本降低水平2011同類產(chǎn)品成本降低率X%同類產(chǎn)品成本降低率新產(chǎn)品銷售收入占總銷售收入比重2011新產(chǎn)品銷售占X%新產(chǎn)品銷售占有率滿足客戶的快速反應(yīng)能力2011產(chǎn)品交貨及時率X%交貨準(zhǔn)期率學(xué)習(xí)與成長類員工培訓(xùn)的覆蓋程度2011年員工培訓(xùn)覆蓋率X%員工培訓(xùn)覆蓋率公司關(guān)鍵崗位在職人員能崗匹配符合程度2011年人崗匹配率X%關(guān)鍵崗位匹配度員工對公司各項管理的滿意程

39、度2011年員工對公司滿意度X%員工滿意度編制戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)換表，設(shè)置關(guān)鍵績效指標(biāo)示 例關(guān)鍵績效指標(biāo)是否與戰(zhàn)略目標(biāo)一致？是否可控制？是否有數(shù)據(jù)支持？處理結(jié)果1稅后利潤2成本費(fèi)用率3目標(biāo)市場占有率4客戶保有率5任務(wù)及時完成率6培訓(xùn)計劃完成率7核心員工離職率檢視并確定關(guān)鍵績效指標(biāo)類別指標(biāo)定義及計算公式權(quán)重備注財務(wù)類銷售增長率當(dāng)期銷售額-上期銷售量額/上期銷售額x100%流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率銷售收入/平均流動資產(chǎn)總額100%利潤率利潤額/銷售收入100%總資產(chǎn)收益率利潤額/總資產(chǎn)100%客戶類平均單價提高率(本期平均單價-上期平均單價) / 上期平均單價100%大客戶貢獻(xiàn)率大客戶銷售收入/總銷售收入100%關(guān)

40、鍵客戶保有率本期關(guān)鍵客戶數(shù)量/上期關(guān)鍵客戶數(shù)量100%客戶投訴率客戶投訴定單數(shù)/訂單總數(shù)100%公司級關(guān)鍵績效指標(biāo)示例指標(biāo)及定義示 例類別指標(biāo)（定義）計算公式權(quán)重備注內(nèi)部運(yùn)營類產(chǎn)品質(zhì)量合格率合格產(chǎn)品數(shù)/產(chǎn)品總數(shù) 100%同類產(chǎn)品成本降低率(上期同類產(chǎn)品成本- 本期同類產(chǎn)品成本 )/ 上期同類產(chǎn)品成本100%新產(chǎn)品銷售占有率新產(chǎn)品銷售收入/總銷售收入100%交貨準(zhǔn)期率按時交付訂單數(shù)/總訂單數(shù)100%學(xué)習(xí)與成長類員工培訓(xùn)覆蓋率員工平均培訓(xùn)時數(shù)關(guān)鍵崗位匹配度關(guān)鍵崗位匹配人數(shù)/關(guān)鍵崗位員工人數(shù)100%員工滿意度員工滿意總數(shù)/員工調(diào)查總數(shù)100%經(jīng)驗數(shù)據(jù)：權(quán)重一般最低不低于5%，且為5的倍數(shù)示 例公司級

41、關(guān)鍵績效指標(biāo)示例指標(biāo)及定義但無論是哪一類指標(biāo)，都必須符合以下幾個原則原則是否可以得到這個數(shù)據(jù)，并可以量化地或客觀地表達(dá)？指標(biāo)是否具有標(biāo)準(zhǔn)可衡量？定義和計算方法是否明確、統(tǒng)一？量化程度高易于衡量定義明確容易理解價值驅(qū)動相關(guān)性有重點(diǎn)的且經(jīng)優(yōu)先排序可控制可計算公正、公平整體性平衡取舍支持各個職能說明問題關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否經(jīng)過平衡，避免了過多地強(qiáng)調(diào)了業(yè)績的單個方面？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否會誤導(dǎo)經(jīng)理人員追求短期成果？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否體現(xiàn)了平衡取舍(如市場份額與利潤)？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否與各個職能的目標(biāo)一致？指標(biāo)測量的是短期價值還是長期價值的創(chuàng)造?關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否反映了業(yè)務(wù)的最重要的價值驅(qū)動因素？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否鼓

42、勵了所期望的行為？可衡量性重大影響可操作性平衡性所負(fù)責(zé)的具體單位或個人的努力是否會影響關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是否反映了崗位的主要責(zé)任或關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的成果？業(yè)績是否可以輕易地造假或歪曲？合乎設(shè)計原則的指標(biāo)也很多，但我們通常只能選擇最關(guān)鍵最重要的5-7條作為考核指標(biāo)可衡量性、重大影響可操作性、整體平衡從戰(zhàn)略目標(biāo)分解得到的全部指標(biāo)從崗位職責(zé)提煉得到的全部指標(biāo)通過檢驗挑選后的考核指標(biāo)，少而精，大致為5-7個比較合適權(quán)重設(shè)計建議每個維度的權(quán)重一般不高于40%，不低于5%重要的業(yè)績指標(biāo)要賦予最高的權(quán)重業(yè)績賦予最低的權(quán)重5%有相同重要性的業(yè)績要具有相同的權(quán)重權(quán)重一般是5的倍數(shù)所有的權(quán)重加起來要達(dá)到100

43、%過高的權(quán)重會導(dǎo)致團(tuán)隊成員“顧大頭，扔小頭”，對某些與工作質(zhì)量密切相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)不重視規(guī)避績效管理風(fēng)險太低會使成員對該項標(biāo)準(zhǔn)不重視，測評標(biāo)準(zhǔn)缺乏影響力可降低計算的難度類別指標(biāo)定義及計算公式權(quán)重標(biāo)準(zhǔn)備注財務(wù)類銷售增長率當(dāng)期銷售額-上期銷售量額/上期銷售額x100%10%利潤率利潤額/銷售收入100%10%預(yù)算差異率( 實際發(fā)生費(fèi)用-預(yù)算費(fèi)用) / 預(yù)算費(fèi)用100%10%客戶類大客戶貢獻(xiàn)率大客戶銷售收入/總銷售收入100%10%客戶滿意度客戶調(diào)查 10%客戶投訴率客戶投訴定單數(shù)/訂單總數(shù)100%5%內(nèi)部運(yùn)營類產(chǎn)品成本降低率(上期同類產(chǎn)品成本- 本期同類產(chǎn)品成本 )/ 上期同類產(chǎn)品成本100%5%產(chǎn)品質(zhì)

44、量合格率合格產(chǎn)品數(shù)/產(chǎn)品總數(shù) 100%10%新產(chǎn)品銷售占有率新產(chǎn)品銷售收入/總銷售收入100%10%交貨準(zhǔn)期率按時交付訂單數(shù)/總訂單數(shù)100%10%學(xué)習(xí)與成長類關(guān)鍵崗位匹配度關(guān)鍵崗位匹配人數(shù)/關(guān)鍵崗位員工人數(shù)100%5%員工滿意度員工滿意總數(shù)/員工調(diào)查總數(shù)100%5%示 例經(jīng)驗數(shù)據(jù)：權(quán)重一般最低不低于5%，且為5的倍數(shù)公司級關(guān)鍵績效指標(biāo)示例權(quán)重設(shè)計評分標(biāo)準(zhǔn)： 1、與戰(zhàn)略目標(biāo)一致、重大影響、可衡量的、能實現(xiàn)的。 2、所有指標(biāo)數(shù)量總計5-7個。 20分鐘的時間進(jìn)行小組研討，參考四個維度（財務(wù)、客戶/市場、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長）設(shè)計出雨中情的關(guān)鍵績效指標(biāo)。 每個團(tuán)隊派一位代表上臺呈現(xiàn)。小組PK：考核

45、耿總！評分團(tuán)名評分項目及分?jǐn)?shù)(滿分100分)總成績表達(dá)聲音響亮，語速適中，思路清晰(10分)按模板格式要求填寫(30分)與戰(zhàn)略目標(biāo)一致(20分)重大影響(20分)可衡量的(20分)第一團(tuán)（ ）第二團(tuán)（ ）第三團(tuán)（ ）第四團(tuán)（ ）部門級關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計KPI按層次來分，可分為三類：公司級KPI、部門級KPI、員工級KPI公司戰(zhàn)略年度目標(biāo)發(fā)展部財務(wù)部財務(wù)部 員工部 員工財務(wù)部 員工發(fā)展部 員工發(fā)展部 員工發(fā)展部 員工A員工級KPIBFDEC公司級KPI部門級KPI來源于公司級指標(biāo)的分解公司級KPI部門1部門2部門3部門4部門5部門6凈資產(chǎn)收益率XX營業(yè)費(fèi)用率XX凈資本增長率X公司業(yè)務(wù)市場占有率XX

46、XX客戶滿意度X來源于部門職能部門職能關(guān)鍵績效指標(biāo)備注制度建設(shè)制度體系完善率生產(chǎn)管理生產(chǎn)損耗降低率 質(zhì)量管理產(chǎn)品質(zhì)量合格率 設(shè)備管理設(shè)備故障率人員管理客戶滿意度 現(xiàn)場管理安全事故發(fā)生率-職責(zé)提煉法示 例部門名稱：生產(chǎn)部填表日期：2012/00/00緯度 指標(biāo)名稱考核指標(biāo)定義 （計算公式）目標(biāo)值 權(quán)重 備注財務(wù)類 人均生產(chǎn)效率各生產(chǎn)車間每人平均生產(chǎn)量 （車間總產(chǎn)量/車間人數(shù)100% ）90%15%生產(chǎn)損耗降低率 各生產(chǎn)車間生產(chǎn)損耗的控制 （上期生產(chǎn)損耗-本期生產(chǎn)損耗）/上期生產(chǎn)損耗100% ）5%5%客戶類 客戶滿意度 公司各部門對本部門的服務(wù)滿意度 ：滿意數(shù)/調(diào)查總數(shù)*100%100%10%內(nèi)

47、 部 營 運(yùn) 交貨準(zhǔn)期率 生產(chǎn)車間按計劃準(zhǔn)確、及時生產(chǎn)出合格的產(chǎn)品 (按時交貨定單數(shù)/定單總數(shù)100% )100%30%產(chǎn)品質(zhì)量合格率 生產(chǎn)車間控制生產(chǎn)出的產(chǎn)品合格程度(合格產(chǎn)品數(shù)量/車間產(chǎn)量100% )100%10%異常事故發(fā)生率由于生產(chǎn)引起的產(chǎn)品質(zhì)量或者生產(chǎn)異常造成的事故（影響出貨）0次 10%5S管理達(dá)標(biāo)率符合的5S檢查標(biāo)準(zhǔn)事項（檢查合格數(shù)/檢查總數(shù)*100%）95%10%安全事故次數(shù) 生產(chǎn)過程中設(shè)備人身的安全(勞動安全事故次數(shù)累計 )0次 5%學(xué)習(xí)與發(fā)展員工流失率 生產(chǎn)車間員工的離崗比率(離崗人數(shù)（除去辭退人數(shù)）/總?cè)藬?shù)100%)10%5%100%XX生產(chǎn)部KPI示 例職責(zé)提煉法產(chǎn)品盤點(diǎn)準(zhǔn)確率倉庫信息出錯次數(shù)序號工作領(lǐng)域倉儲部門主要職責(zé)1工作規(guī)劃 根據(jù)公司發(fā)展需要，制訂倉庫管理方面的工作規(guī)劃并組織實施