雨中情績(jī)效管理研討企業(yè)110雨中情課件

1、績(jī)效管理研討會(huì)西安雨中情公司雨中情顧問(wèn)組2012-11-2工作中，您遇到過(guò)這些問(wèn)題嗎管理者的煩惱 公司有愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)，怎么落地??？怎么感覺(jué)大家的工作都沒(méi)重點(diǎn)？沒(méi)方向？為什么下屬不愿承擔(dān)更多責(zé)任？不主動(dòng)改進(jìn)工作？-員工也有苦衷 為什么沒(méi)有人告訴我，我的工作到底做的怎么樣？ 我都不知道怎么做才算稱(chēng)職，才算優(yōu)秀？不知道我做的工作對(duì)公司有意義嗎？ 西游記中看績(jī)效管理西游記是一部大家耳熟能詳?shù)墓诺湮膶W(xué)作品，從唐僧師徒四人的取經(jīng)故事，來(lái)看管理。話說(shuō)唐僧為了實(shí)現(xiàn)一個(gè)偉大夢(mèng)想西天取的真經(jīng)，普渡眾生，成立西經(jīng)公司，但只是孤家寡人，西天取經(jīng)路途遙遠(yuǎn)，妖魔眾多，于是決定招聘公司中高管人員，唐僧的舉止感動(dòng)了上天，于

2、是才有五指山下招到了孫悟空、通天河收服豬八戒、流沙河擁有了沙僧，“西經(jīng)公司”正式運(yùn)轉(zhuǎn)。在該公司中，唐僧決定主要的戰(zhàn)略目標(biāo)，是該公司的決策者；孫悟空負(fù)責(zé)對(duì)重大戰(zhàn)略規(guī)劃組織實(shí)施，是公司的高管人員；豬八戒是該公司的中層管理人員，沙僧則是該公司的普通職員。在西經(jīng)公司中，對(duì)于高管的考核是非常必要的，因?yàn)樗ぷ鞯暮脡模苯佑绊懙秸麄€(gè)公司的發(fā)展。由于唐僧自己無(wú)法辨別妖怪，常把化為人形的妖怪當(dāng)作好人，所以無(wú)法就孫悟空打妖怪的過(guò)程進(jìn)行控制。起初唐僧在考核時(shí)，過(guò)多的關(guān)注過(guò)程，而忽略結(jié)果，并攙雜了不少個(gè)人價(jià)值判斷，這樣考核的效果可想而知。在對(duì)考核結(jié)果的反饋上，唐僧一味以懲罰為主念緊箍咒，而不是（也沒(méi)有能力）對(duì)孫悟空

3、的工作進(jìn)行指導(dǎo)，孫悟空辭職也就再正常不過(guò)了。這里就涉及到過(guò)程考核與結(jié)果考核，究竟以什么為導(dǎo)向的問(wèn)題。對(duì)于高中層管理者來(lái)說(shuō)，每個(gè)人有不同的處理問(wèn)題方式，況且工作具有很大的不確定性，如果從過(guò)程來(lái)考核，難免會(huì)給孫悟空的工作帶來(lái)很大的障礙。唐僧開(kāi)公司的目的是到西天取得真經(jīng)，唐僧的任務(wù)是明確取經(jīng)的路線，制定大的戰(zhàn)略，怎樣達(dá)成戰(zhàn)略是孫悟空的事。關(guān)注過(guò)程的考核，只會(huì)導(dǎo)致一些不必要的麻煩，比如說(shuō)后來(lái)的“無(wú)底洞”事件，由于唐僧堅(jiān)持認(rèn)為老鼠精變的女子是好人，從而否定孫悟空的判斷，結(jié)果被老鼠精擄去，差點(diǎn)破壞了整個(gè)取經(jīng)計(jì)劃。既然聘用孫悟空擔(dān)任高管職位，就應(yīng)該相信他的專(zhuān)業(yè)水平，考核只針對(duì)結(jié)果就好了。如果對(duì)孫悟空還不完全

4、放心，接下來(lái)要做的應(yīng)該是建立完善的激勵(lì)機(jī)制，統(tǒng)一孫悟空與公司的目標(biāo)，也就是唐僧應(yīng)該就取經(jīng)的遠(yuǎn)景目標(biāo)與孫悟空充分溝通，使孫悟空認(rèn)識(shí)到公司經(jīng)營(yíng)的好壞與自己的利益有很大的聯(lián)系。至于控制方面，唐僧有了緊箍咒就已經(jīng)夠了。雖然這種控制實(shí)際用得很少，但這給了孫悟空一定的心理預(yù)期，如果他行為不端就會(huì)招致懲罰。這樣一來(lái)，整個(gè)西經(jīng)公司的中高層考核機(jī)制就比較完善了。而對(duì)于豬八戒的考核，過(guò)程更為重要一些。因?yàn)樗墓ぷ髦饕且恍┤粘９ぷ?，成果難以量化，這時(shí)過(guò)程的控制監(jiān)督就比較重要了。而唐僧不具備這種監(jiān)督能力，于是對(duì)豬八戒的考核只能由孫悟空來(lái)執(zhí)行，孫悟空通過(guò)一些不定期的抽查，來(lái)規(guī)范豬八戒的日常行為。對(duì)于豬八戒的考核關(guān)鍵還

5、在于明確他的定位，對(duì)于他的評(píng)價(jià)應(yīng)該針對(duì)所交代工作的完成情況，但是公司對(duì)豬八戒的定位模糊，沒(méi)有確定的職位說(shuō)明，這樣豬八戒什么事都干過(guò)，因此在對(duì)他評(píng)價(jià)時(shí)，容易忽略其工作業(yè)績(jī)，而對(duì)他的一些個(gè)人品質(zhì)糾纏不清。按照功勞來(lái)說(shuō)，豬八戒大于沙僧，可最后沙僧的績(jī)效獎(jiǎng)比豬八戒還大，只是因?yàn)樯成膫€(gè)人品質(zhì)好一點(diǎn)。但是個(gè)人品質(zhì)的好壞與工作業(yè)績(jī)的好壞沒(méi)有必然的聯(lián)系，個(gè)人品質(zhì)是一個(gè)比較抽象的東西，通過(guò)考核去鑒別無(wú)疑具有相當(dāng)大的難度，而且這種品質(zhì)具有很大的欺騙性。考核的作用是提高公司整體績(jī)效，這是根本目的，當(dāng)然這并不是說(shuō)品質(zhì)不重要。個(gè)人道德與他所處的環(huán)境有很大的關(guān)系，也就是說(shuō)企業(yè)文化對(duì)員工的個(gè)人行為規(guī)范起到一個(gè)引導(dǎo)作用，而

6、這不能通過(guò)考核來(lái)達(dá)到。我們?cè)诳己藭r(shí)，一定要界定好考核與其他職能的分界線，套用一句老話：“考核不是萬(wàn)能的，但沒(méi)有考核是萬(wàn)萬(wàn)不行的。目 錄1、什么是績(jī)效管理？績(jī)效 (Performance)就是員工通過(guò)其行為，以及技術(shù)、能力和知識(shí)的應(yīng)用，對(duì)工作團(tuán)隊(duì)目標(biāo)及企業(yè)目標(biāo)的貢獻(xiàn)程度?？?jī)效管理釋義績(jī)效行為什么是績(jī)效？行為是員工的所作所為，而績(jī)效是員工的所作所為帶來(lái)的價(jià)值。 企業(yè)組織應(yīng)該是目標(biāo)一致，分工協(xié)作的蜜蜂團(tuán)隊(duì)而不應(yīng)該是一群方向迷亂，亂飛亂叫的蒼蠅績(jī)效管理:績(jī)效管理是指管理者與其組織(員工)雙方就目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而達(dá)成共識(shí)，并協(xié)助組織(員工)成功達(dá)成目標(biāo)的管理方法.績(jī)效管理的定義2、績(jī)效管理的意義績(jī)效管

7、理故事1 一條獵狗將兔子趕出了窩，一直追趕他，追了很久仍沒(méi)有捉到。牧羊犬看到此種情景，譏笑獵狗說(shuō)“你們兩個(gè)之間小的反而跑得快得多?！鲍C狗回答說(shuō)：“你不知道我們兩個(gè)的跑是完全不同的！我僅僅為了一頓飯而跑，他卻是為 了性命而跑呀！”這話被獵人聽(tīng)到了，獵人想:獵狗說(shuō)的對(duì)啊，那我要想得到更多的獵物，得想個(gè)好法子。 于是，獵人又買(mǎi)來(lái)幾條獵狗，凡是能夠在打獵中捉到兔子的，就可以得到幾根骨頭，捉不到的就沒(méi)有飯吃。這一招果然有用，獵狗們紛紛去努力追兔子，因?yàn)檎l(shuí)都不愿意看著別人有骨頭吃，自己沒(méi)的吃。就這樣過(guò)了一段時(shí)間，問(wèn)題又出現(xiàn)了。大兔子非常難捉到，小兔子好捉。但捉到大兔子得到的獎(jiǎng)賞和捉到小兔子得到的骨頭差不多

8、，獵狗們善于觀察，發(fā)現(xiàn)了這個(gè)竅門(mén)，專(zhuān)門(mén)去捉小兔子。慢慢的，大家都發(fā)現(xiàn)了這個(gè)竅門(mén)。獵人對(duì)獵狗說(shuō)：最近你們捉的兔子越來(lái)越小了，為什么？獵狗們說(shuō)：反正沒(méi)有什么大的區(qū)別，為什么費(fèi)那么大的勁去捉那些大的呢？獵人經(jīng)過(guò)思考后，決定不將分得骨頭的數(shù)量與是否捉到兔子掛鉤，而是采用每過(guò)一段時(shí)間，就統(tǒng)計(jì)一次獵狗捉到兔子的總重量。按照重量來(lái)評(píng)價(jià)獵狗，決定一段時(shí)間內(nèi)的待遇。于是獵狗們捉到兔子的數(shù)量和重量都增加了。獵人很開(kāi)心。但是過(guò)了一段時(shí)間，獵人發(fā)現(xiàn)，獵狗們捉兔子的數(shù)量又少了，而且越有經(jīng)驗(yàn)的獵狗，捉兔子的數(shù)量下降的就越厲害。于是獵人又去問(wèn)獵狗。獵狗說(shuō)：“我們把最好的時(shí)間都奉獻(xiàn)給了您，主人，但是我們隨著時(shí)間的推移會(huì)老，當(dāng)

9、我們捉不到兔子的時(shí)候，您還會(huì)給我們骨頭吃嗎?”.目標(biāo).動(dòng)力.長(zhǎng)期的骨頭(激勵(lì)). 績(jī)效管理故事(續(xù))獵人做了論功行賞的決定。分析與匯總了所有獵狗捉到兔子的數(shù)量與重量，規(guī)定如果捉到的兔子超過(guò)了一定的數(shù)量后，即使捉不到兔子，每頓飯也可以得到一定數(shù)量的骨頭。獵狗們都很高興，大家都努力去達(dá)到獵人規(guī)定的數(shù)量。一段時(shí)間過(guò)后，終于有一些獵狗達(dá)到了獵人規(guī)定的數(shù)量。這時(shí)，其中有一只獵狗說(shuō)：“我們這么努力，只得到幾根骨頭，而我們捉的獵物遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了這幾根骨頭。我們?yōu)槭裁床荒芙o自己捉兔子呢？”于是，有些獵狗離開(kāi)了獵人，自己捉兔子去了。獵人意識(shí)到獵狗正在流失，并且那些流失的獵狗像野狗一般和自己的獵狗搶兔子。情況變得越來(lái)

10、越糟，獵人不得已引誘了一條野狗，問(wèn)他到底野狗比獵狗強(qiáng)在那里。野狗說(shuō)：“獵狗吃的是骨頭，吐出來(lái)的是肉?。　?，接著又道：“也不是所有的野狗都頓頓有肉吃，大部分最后骨頭都沒(méi)的舔！不然也不至于被你誘惑?！?于是獵人進(jìn)行了改革，使得每條獵狗除基本骨頭外，可獲得其所獵兔肉總量的n%，而且隨著服務(wù)時(shí)間加長(zhǎng)，貢獻(xiàn)變大，該比例還可遞增，并有權(quán)分享獵人總兔肉的m%。就這樣，獵狗們與獵人一起努力，將野狗們逼得叫苦連天，紛紛強(qiáng)烈要求重歸獵狗隊(duì)伍。.骨頭與肉要兼而有之(激勵(lì)不足應(yīng)有業(yè)績(jī)分享計(jì)劃).故事還在繼續(xù).公司級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)公司目標(biāo)部門(mén)級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)員工工作目標(biāo)和任務(wù)分解并推動(dòng)個(gè)人績(jī)效公司績(jī)效部門(mén)績(jī)效決定決定溝通與

11、反饋“化戰(zhàn)略為行動(dòng)”，將組織目標(biāo)層層分解、落實(shí)到部門(mén)和員工組織為什么需要績(jī)效管理(一）？組織為什么需要績(jī)效管理(二)幫助先進(jìn)持續(xù)發(fā)展、鼓勵(lì)落后者前進(jìn)建立了一種平等競(jìng)爭(zhēng)、共同成長(zhǎng)的管理機(jī)制？！誰(shuí)適合做什么工作？誰(shuí)需要補(bǔ)充基礎(chǔ)知識(shí)？誰(shuí)需要學(xué)習(xí)新的知識(shí)？建立員工職業(yè)通道！能力與崗位匹配！能力得到提升！員工發(fā)展問(wèn)題組織為什么需要績(jī)效管理(三)建立員工認(rèn)同的標(biāo)準(zhǔn)？誰(shuí)應(yīng)該晉升？誰(shuí)應(yīng)該降薪？誰(shuí)應(yīng)該得到獎(jiǎng)金？誰(shuí)應(yīng)該進(jìn)行調(diào)動(dòng)？！是獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰的依據(jù)！晉升與降職實(shí)施根據(jù)！調(diào)薪政策！解決內(nèi)部管理問(wèn)題組織目標(biāo)的傳達(dá)。將組織目標(biāo)分解落實(shí)到每一位員工。傳達(dá)對(duì)員工的工作期望，以及各項(xiàng)工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)。了解信息：工作計(jì)劃和項(xiàng)目執(zhí)

12、行情況、員工工作完成情況。及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并糾正偏差。激勵(lì)和獎(jiǎng)懲，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。管理者為什么需要績(jī)效管理？明確自己的工作任務(wù)與目標(biāo)（做什么、為什么做、結(jié)果是什么）參與目標(biāo)、計(jì)劃的制定（組織的要求、目標(biāo)必須達(dá)成理由）尋求上司的支持與所需資源（責(zé)權(quán)、費(fèi)用、渠道等）及時(shí)獲取評(píng)價(jià)、指導(dǎo)與認(rèn)同（是否滿(mǎn)意、如何改進(jìn)）績(jī)效報(bào)酬與職業(yè)發(fā)展(與績(jī)效相匹配的工資、獎(jiǎng)金以及更好的發(fā)展機(jī)會(huì))員工為什么需要績(jī)效管理？保證企業(yè)愿景目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理通過(guò)對(duì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解、落實(shí)，不斷提高個(gè)人的績(jī)效和能力，從而提高組織整體的工作績(jī)效，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的愿景目標(biāo)通過(guò)規(guī)范化的績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效指導(dǎo)、績(jī)效考核、績(jī)效溝通與反饋工作，不斷改進(jìn)和

13、提高管理人員的管理能力，促進(jìn)被考核者工作方法和績(jī)效的提升，最終實(shí)現(xiàn)組織整體工作方法和工作績(jī)效的提升績(jī)效考核結(jié)果作為對(duì)員工績(jī)效工資、獎(jiǎng)金分配、績(jī)效調(diào)薪、培訓(xùn)和晉升的依據(jù)，可以有效地激勵(lì)員工提升績(jī)能、促進(jìn)員工發(fā)展績(jī)效管理的作用與目的管理者的有效管理工具有效激勵(lì)的科學(xué)依據(jù)3、績(jī)效管理循環(huán)考核結(jié)果適用：?jiǎn)T工發(fā)展計(jì)劃、人事變動(dòng)薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金發(fā)放、培訓(xùn)組織目標(biāo)分解績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效改進(jìn)績(jī)效溝通績(jī)效考核績(jī)效管理績(jī)效管理模型績(jī)效計(jì)劃戰(zhàn)略目標(biāo)績(jī)效管理過(guò)程是一個(gè)周期性的循環(huán)績(jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理循環(huán)的第一個(gè)階段，發(fā)生在新的績(jī)效期間的開(kāi)始績(jī)效計(jì)劃的內(nèi)容： 員工在本次績(jī)效期間內(nèi)所要達(dá)到的工作目標(biāo)是什么； 達(dá)成目標(biāo)的結(jié)果是怎樣的

14、；這些結(jié)果可從哪些方面去衡量，評(píng)判好壞的標(biāo)準(zhǔn)是什么； 從何處獲得關(guān)于員工工作結(jié)果的信息； 員工的各項(xiàng)工作目標(biāo)的權(quán)重（價(jià)值）如何； 員工通過(guò)何種行動(dòng)去達(dá)成績(jī)效目標(biāo)。什么是績(jī)效計(jì)劃? 績(jī)效計(jì)劃是領(lǐng)導(dǎo)和下屬對(duì)工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行溝通，最終達(dá)成一致并形成契約的過(guò)程?？?jī)效計(jì)劃包含三個(gè)部分，即準(zhǔn)備階段、溝通階段、確認(rèn)階段信息準(zhǔn)備其他準(zhǔn)備組織信息：企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)、企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。目的在于將員工績(jī)效計(jì)劃與企業(yè)目標(biāo)部門(mén)目標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來(lái)，以確保管理人員和員工在溝通前都對(duì)企業(yè)目標(biāo)十分熟悉，從而保證工作目標(biāo)方向的正確性；團(tuán)隊(duì)信息：各部門(mén)的工作計(jì)劃。各個(gè)部門(mén)的工作計(jì)劃主要指部門(mén)的目標(biāo)，而部門(mén)目標(biāo)往往是由企業(yè)目標(biāo)分解

15、而來(lái)；個(gè)人信息：?jiǎn)T工個(gè)人的職責(zé)描述、員工上一個(gè)績(jī)效期間的考核結(jié)果。以工作職責(zé)為出發(fā)點(diǎn)而設(shè)定的工作目標(biāo)，能保證個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)組織目標(biāo)一致。營(yíng)造良好的溝通氣氛：恰當(dāng)選擇一個(gè)專(zhuān)門(mén)的時(shí)間、地點(diǎn)進(jìn)行績(jī)效計(jì)劃溝通，氣氛要輕松；準(zhǔn)備階段溝通階段確認(rèn)階段為了保持與組織的目標(biāo)一致，確?？?jī)效目標(biāo)的完成，溝通是極其重要的一個(gè)階段管理者被管理者組織整體目標(biāo)是什么；為完成整體目標(biāo)，本業(yè)務(wù)單元目標(biāo)是什么；為達(dá)目標(biāo)，對(duì)被管理者的期望是什么；對(duì)被管理者的工作應(yīng)該制定什么樣的標(biāo)準(zhǔn)，完成期限如何制定；考核周期，計(jì)算方法、獎(jiǎng)懲情況；實(shí)施計(jì)劃商討等自己對(duì)工作目標(biāo)和如何完成工作的認(rèn)識(shí)；自己所存在的對(duì)工作的疑惑和不理解之處；自己對(duì)工作的

16、計(jì)劃和打算；在完成工作中可能遇到的問(wèn)題和需申請(qǐng)的資源。準(zhǔn)備階段溝通階段確認(rèn)階段溝通溝通雙方對(duì)績(jī)效計(jì)劃相關(guān)事宜達(dá)成一致后，還需要確認(rèn)并備案員工的個(gè)人工作目標(biāo)和企業(yè)組織的整體目標(biāo)能夠緊密結(jié)合；企業(yè)管理人員和員工對(duì)員工工作目標(biāo)的各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)、完成工作的程度，以及員工應(yīng)該享有的權(quán)限達(dá)成共識(shí)；實(shí)施過(guò)程當(dāng)中，管理人員應(yīng)明確自己所能提供的最大可能性的幫助和支持；員工和企業(yè)管理人員通過(guò)討論后建立文檔，該文檔應(yīng)非常清晰的注明員工的工作目標(biāo)、最終應(yīng)實(shí)現(xiàn)的工作結(jié)果、衡量員工工作的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重、考核周期等。準(zhǔn)備階段溝通階段確認(rèn)階段績(jī)效管理的第二個(gè)階段 績(jī)效輔導(dǎo)什么是績(jī)效輔導(dǎo)? 員工和團(tuán)隊(duì)是否在正確的達(dá)成目標(biāo)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)

17、的軌道上運(yùn)行；如有偏離應(yīng)采取什么行動(dòng)扭轉(zhuǎn)；哪些方面的工作進(jìn)行的好/遇到了困難；面對(duì)目前情境，要對(duì)工作目標(biāo)和達(dá)成目標(biāo)的行動(dòng)做出哪些調(diào)整；經(jīng)理人員可采取哪些行動(dòng)來(lái)支持員工。經(jīng)理或管理人員就員工的工作進(jìn)展提供連續(xù)性的輔助和指導(dǎo)，在經(jīng)理與員工之間應(yīng)該有不間斷的溝通和反饋，以明確正確的工作態(tài)度和行為，了解工作的進(jìn)展；績(jī)效輔導(dǎo)可以在任何適當(dāng)?shù)臅r(shí)候以正式或非正式的方式進(jìn)行；績(jī)效輔導(dǎo)管理者必須充分準(zhǔn)備、收集信息以盡量客觀。具體工作績(jī)效輔導(dǎo)階段的主要工作包含兩個(gè)方面 績(jī)效輔導(dǎo)階段在整個(gè)績(jī)效管理過(guò)程中處于中間環(huán)節(jié)，也是績(jī)效管理循環(huán)中耗時(shí)最長(zhǎng)、最關(guān)鍵的一個(gè)環(huán)節(jié)，是體現(xiàn)管理者和員工共同完成績(jī)效目標(biāo)的關(guān)鍵，這個(gè)過(guò)程的好

18、壞直接影響著績(jī)效管理的成敗。持續(xù)不斷的績(jī)效溝通數(shù)據(jù)的收集和記錄 就是管理者和員工共同工作，以分享有關(guān)信息的過(guò)程。 溝通信息包括工作進(jìn)展情況、潛在的障礙和問(wèn)題、可能的解決問(wèn)題的措施以及管理者如何才能幫助員工等 數(shù)據(jù)收集的主要目的：提供績(jī)效評(píng)估事實(shí)的依據(jù)； 提供績(jī)效改進(jìn)的事實(shí)依據(jù)； 有助于診斷員工的績(jī)效；工作爭(zhēng)議中的重要證據(jù)。在績(jī)效輔導(dǎo)過(guò)程中，持續(xù)不斷的績(jī)效溝通的意義通過(guò)溝通幫助下屬提升能力，及時(shí)全面了解被考核員工的工作情況、掌握工作進(jìn)展信息，并有針對(duì)性的提供相應(yīng)的輔導(dǎo)、資源支持。及時(shí)有效的溝通有助于主管客觀公正地評(píng)價(jià)下屬的工作績(jī)效。有效的溝通有助于提高考核工作的有效性，提高員工對(duì)績(jī)效考核、對(duì)與績(jī)

19、效考核密切相關(guān)的激勵(lì)機(jī)制的滿(mǎn)意度。及時(shí)有效的溝通有助于發(fā)現(xiàn)自己上一階段工作中的不足，確立下一階段績(jī)效改進(jìn)點(diǎn)。 以有效溝通為基礎(chǔ)進(jìn)行績(jī)效考評(píng)是雙方共同解決問(wèn)題的一個(gè)機(jī)會(huì)，是員工參與工作管理的一種形式。對(duì)領(lǐng)導(dǎo)而言對(duì)下屬而言領(lǐng)導(dǎo)與員工之間溝通和反饋，貫穿績(jī)效輔導(dǎo)始終，溝通和反饋的內(nèi)容和方式包含下面四點(diǎn)內(nèi)容： 明確清楚地告訴他到底做了些什么，利用實(shí)際的例子，不是簡(jiǎn)單概括，用客觀和明確的詞語(yǔ)描述行為行為描述表達(dá)感受征詢(xún)看法或建議指出正面的結(jié)果直接表達(dá)工作感覺(jué)或?qū)顩r的反應(yīng)，用平和的語(yǔ)氣去表達(dá)，并詢(xún)問(wèn)對(duì)方的感覺(jué)或反映向他指出該行為改變后的積極效果，對(duì)個(gè)人帶來(lái)什么好處詢(xún)問(wèn)員工的意見(jiàn)或提出認(rèn)為應(yīng)該繼續(xù)的行為或

20、要更改的行為，建議要具體，是針對(duì)個(gè)人行為而非其個(gè)性.績(jī)效管理過(guò)程的第三個(gè)階段 績(jī)效考核什么是績(jī)效考核? 績(jī)效考核的依據(jù)就是在績(jī)效期間開(kāi)始時(shí)雙方達(dá)成一致意見(jiàn)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，同時(shí)，在績(jī)效實(shí)施與管理過(guò)程中，所收集到的能夠說(shuō)明被考核者績(jī)效表現(xiàn)的數(shù)據(jù)和事實(shí)，可以作為判斷被考核者是否達(dá)到關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)要求的依據(jù)具體工作管理人員周期性地審核員工的工作計(jì)劃，確定該員工在何種程度上達(dá)到工作目標(biāo)管理人員和員工共同評(píng)估該員工現(xiàn)有的能力，并且確定該員工在考核周期內(nèi)各種評(píng)估要素的結(jié)果與成績(jī)?cè)诳己说臅?huì)議上，討論應(yīng)該側(cè)重于對(duì)以前目標(biāo)的建設(shè)性的回顧和未來(lái)的考核周期內(nèi)的工作目標(biāo)員工應(yīng)該利用績(jī)效評(píng)估的機(jī)會(huì)與自己的主管討論自己關(guān)心的

21、問(wèn)題，以及達(dá)到目標(biāo)所面臨的障礙員工和管理者都應(yīng)該在完成的績(jī)效評(píng)估表格上簽字認(rèn)可反饋并存留考核結(jié)果簽字確認(rèn)簽字確認(rèn)績(jī)效考核從績(jī)效目標(biāo)確認(rèn)開(kāi)始，經(jīng)過(guò)8個(gè)環(huán)節(jié)到考核申述，完成績(jī)效考核流程績(jī)效管理委員會(huì)相關(guān)部門(mén)被考核部門(mén)考核者人力資源部反饋并存留考核結(jié)果進(jìn)行績(jī)效面談，提出改進(jìn)計(jì)劃確認(rèn)考核結(jié)果、績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃反饋并存留考核結(jié)果協(xié)助考核結(jié)果復(fù)核考核結(jié)果復(fù)核總體監(jiān)控提交考核申訴組織信息收集和匯總工作匯總各方信息并進(jìn)行分析填信息統(tǒng)計(jì)表、滿(mǎn)意度調(diào)查表填信息統(tǒng)計(jì)表審核并確認(rèn)績(jī)效指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)提交指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整建議協(xié)助考核者審核調(diào)整建議績(jī)效指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)總體控制結(jié)果應(yīng)用 結(jié)果確認(rèn)與歸檔績(jī)效申述與處理績(jī)效反饋與回顧 績(jī)效評(píng)價(jià)考

22、核信息收集績(jī)效輔導(dǎo)與溝通制定績(jī)效指標(biāo)數(shù)據(jù)收集明確目標(biāo)達(dá)成共識(shí)匯總考核結(jié)果，進(jìn)行分?jǐn)?shù)整合進(jìn)行綜合業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)考核結(jié)果總體控制評(píng)價(jià)反饋結(jié)果應(yīng)用信息結(jié)果應(yīng)用結(jié)果應(yīng)用監(jiān)控結(jié)果應(yīng)用績(jī)效管理過(guò)程的第四階段 績(jī)效反饋 績(jī)效反饋面談?dòng)兴膫€(gè)主要目的： 1、了解雙方對(duì)工作績(jī)效的看法。 2、讓員工認(rèn)識(shí)到自己的成就和優(yōu)點(diǎn)。 3、指出員工有待改進(jìn)的方面。 4、共同確定下一績(jī)效管理周期的績(jī)效目標(biāo)和改進(jìn)點(diǎn)。 績(jī)效反饋面談的準(zhǔn)備確定績(jī)效提出改進(jìn)計(jì)劃面談過(guò)程什么是績(jī)效反饋? 對(duì)被評(píng)估者的表現(xiàn)達(dá)成雙方一致的看法；使員工認(rèn)識(shí)到自己的成就和優(yōu)點(diǎn)；指出員工有待改進(jìn)的方面；制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃；協(xié)商下一個(gè)績(jī)效管理周期的目標(biāo)與績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)?？?jī)效反饋面

23、談過(guò)程中需要注意的一些事項(xiàng)使他可以預(yù)先讀完并予消化在情緒和理性上做更多的準(zhǔn)備80%的時(shí)間留給員工，20%留給自己在自己的時(shí)間內(nèi)80%用來(lái)發(fā)問(wèn)，20%用來(lái)“指導(dǎo)”明確記?。?jiǎn)T工是在你的領(lǐng)導(dǎo)下而沒(méi)有完成目標(biāo)的讓員工清楚他們?cè)谄髽I(yè)中的重要性，而并非沒(méi)有思想盡量客觀陳述事實(shí)及自己的感受而不是妄加考評(píng)明確指出錯(cuò)在哪里，好在哪里批評(píng)的目的在于指出錯(cuò)在哪里而不是誰(shuí)出錯(cuò)了評(píng)估表預(yù)覽多問(wèn)少講溝通多用“我們”強(qiáng)調(diào)具體行為對(duì)事不對(duì)人積極結(jié)束集中在未來(lái)牢記績(jī)效考評(píng)的目的主要是為了改善將來(lái)的業(yè)績(jī)表現(xiàn)讓下屬滿(mǎn)懷積極信念地離開(kāi)Fact具體的事實(shí)Opinion傾聽(tīng)意見(jiàn)Suggestion提出建議Support給予支持績(jī)效反反

24、饋談的準(zhǔn)備確定績(jī)效提出改進(jìn)計(jì)劃面談過(guò)程當(dāng)雙方對(duì)績(jī)效結(jié)果達(dá)成一致后，針對(duì)不良績(jī)效商討績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃 績(jī)效改進(jìn)就是確認(rèn)組織或員工工作績(jī)效的不足和差距，查明產(chǎn)生的原因，制訂并實(shí)施有針對(duì)性的改進(jìn)計(jì)劃和策略，不斷提高企業(yè)員工競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的過(guò)程。分析工作績(jī)效差距的方法：目標(biāo)比較法：與計(jì)劃目標(biāo)進(jìn)行比較。水平比較法：與同期進(jìn)行比較。橫向比較法：成員之間進(jìn)行橫向比較。績(jī)效回顧面談的準(zhǔn)備確定績(jī)效提出改進(jìn)計(jì)劃面談過(guò)程休息15分鐘4、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)首先明確關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）所具有的特點(diǎn)和價(jià)值基于對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正；是能有效反映關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素的變化的衡量參數(shù)；是對(duì)業(yè)績(jī)結(jié)果中可影響部分的衡

25、量；是對(duì)關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)行動(dòng)的反映，而不是對(duì)所有操作過(guò)程的反映是由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認(rèn)同的，在組織橫向和縱向保持一致性有力推動(dòng)公司戰(zhàn)略的執(zhí)行為業(yè)績(jī)管理和上下級(jí)的交流溝通奠定客觀基礎(chǔ)使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對(duì)公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)操作的情況使管理人員集中精力于對(duì)業(yè)績(jī)有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)使管理人員能及時(shí)診斷經(jīng)營(yíng)中的問(wèn)題并采取行動(dòng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（Key Performance Indicator） 簡(jiǎn)稱(chēng)為KPI，是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)決策經(jīng)過(guò)層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測(cè)指針。通常情況下，KPI用來(lái)反映策略執(zhí)行的效果關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的特點(diǎn)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的價(jià)值案例：兩熊賽蜜黑熊和棕熊喜

26、食蜂蜜，都以養(yǎng)蜂為生。它們各有一個(gè)蜂箱，養(yǎng)著同樣多的蜜蜂。它們決定比賽看誰(shuí)的蜜蜂產(chǎn)的蜜多。黑熊認(rèn)為，蜜的產(chǎn)量取決于蜜蜂每天對(duì)花的“訪問(wèn)量”。于是它買(mǎi)來(lái)了一套昂貴的測(cè)量蜜蜂訪問(wèn)量的績(jī)效管理系統(tǒng)。在它看來(lái)，蜜蜂所接觸的花的數(shù)量就是其工作量。每過(guò)完一個(gè)季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同時(shí)，黑熊還設(shè)立了獎(jiǎng)項(xiàng)，獎(jiǎng)勵(lì)訪問(wèn)量最高的蜜蜂。但它從不告訴蜜蜂們它是在與棕熊比賽，它只是讓它的蜜蜂比賽訪問(wèn)量。 棕熊與黑熊想的不一樣。它認(rèn)為蜜蜂能產(chǎn)多少蜜，關(guān)鍵在于它們每天采回多少花蜜花蜜越多，釀的蜂蜜也越多。于是它直截了當(dāng)告訴眾蜜蜂：它在和黑熊比賽看誰(shuí)產(chǎn)的蜜多。它花了不多的錢(qián)買(mǎi)了一套績(jī)效管理系統(tǒng)，測(cè)量每只蜜蜂每天采回

27、花蜜的數(shù)量和整個(gè)蜂箱每天釀出蜂蜜的數(shù)量，并把測(cè)量結(jié)果張榜公布。它也設(shè)立了一套獎(jiǎng)勵(lì)制度，重獎(jiǎng)當(dāng)月采花蜜最多的蜜蜂。如果一個(gè)月的蜂蜜總產(chǎn)量高于上個(gè)月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的獎(jiǎng)勵(lì)。 一年過(guò)去了，兩只熊察看比賽結(jié)果，黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。黑熊的評(píng)估體系很精確，但它評(píng)估的績(jī)效與最終的績(jī)效并不直接相關(guān)。黑熊的蜜蜂為盡可能提高訪問(wèn)量，都不采太多的花蜜，因?yàn)椴傻幕墼蕉?，飛起來(lái)就越慢，每天的訪問(wèn)量就越少。另外，由于獎(jiǎng)勵(lì)范圍太小，蜜蜂間的關(guān)系只有競(jìng)爭(zhēng)，相互封鎖信息。蜜蜂之間競(jìng)爭(zhēng)的壓力太大，一只蜜蜂即使獲得了很有價(jià)值的信息，比如某個(gè)地方有一片巨大的槐樹(shù)林，它也不愿將此信息與其他蜜蜂分享。 而棕熊的蜜蜂則

28、不一樣，因?yàn)樗幌抻讵?jiǎng)勵(lì)一只蜜蜂，為了采集到更多的花蜜，蜜蜂相互合作，嗅覺(jué)靈敏、飛得快的蜜蜂負(fù)責(zé)打探哪兒的花最多最好，然后回來(lái)告訴力氣大的蜜蜂一齊到那兒去采集花蜜，剩下的蜜蜂負(fù)責(zé)儲(chǔ)存采集回的花蜜，將其釀成蜂蜜。雖然采集花蜜多的能得到最多的獎(jiǎng)勵(lì)，但其他蜜蜂也能撈到部分好處，因此蜜蜂之間遠(yuǎn)沒(méi)有到人人自危相互拆臺(tái)的地步。 KPI設(shè)計(jì)是公司從上到下，目標(biāo)層層分解的過(guò)程明確公司的愿景目標(biāo),公司所有的績(jī)效結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)都必須與公司的目標(biāo)相一致要達(dá)成公司的愿景，哪些結(jié)果領(lǐng)域是最為關(guān)鍵的？要從中歸納出公司的關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域根據(jù)關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域，再層層分解為關(guān)鍵成功要素，它是對(duì)公司擅長(zhǎng)的、對(duì)成功起決定作用的某個(gè)戰(zhàn)略要素的定性

29、描述。為了便于對(duì)這些要素進(jìn)行量化考核與分析，要把要素細(xì)分為各項(xiàng)指標(biāo)，即KPI指標(biāo)將公司級(jí)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)分解到部門(mén)/崗位公司目標(biāo)關(guān)鍵目標(biāo)領(lǐng)域關(guān)鍵成功要素公司關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)部門(mén)、崗位關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)評(píng)價(jià)員工工作目標(biāo)，可以從結(jié)果、行為、個(gè)人素質(zhì)、工作特質(zhì)四個(gè)維度進(jìn)行工作結(jié)果工作行為個(gè)人素質(zhì)工作特質(zhì)大多可以用數(shù)量來(lái)衡量的結(jié)果指標(biāo)在完成目標(biāo)的過(guò)程中行為必須達(dá)到某一標(biāo)準(zhǔn)員工個(gè)人完成工作所必須的知識(shí)、技能、能力和個(gè)人特質(zhì) 的總和員工應(yīng)當(dāng)在工作中所反映出來(lái)的對(duì)公司成功經(jīng)營(yíng)有重要影響的精神品質(zhì)業(yè)績(jī)考核態(tài)度考核能力考核業(yè)績(jī)考核管理者績(jī)效指標(biāo)的特性 部門(mén)績(jī)效的績(jī)效指標(biāo)范圍為預(yù)先設(shè)定的部門(mén)KPI指標(biāo)，對(duì)于具 有督導(dǎo)職能（有

30、直接下屬）的管理者而言,績(jī)效包括三方面的含義管理者本人的績(jī)效管理者所轄員工的績(jī)效管理者所轄部門(mén)的績(jī)效 其核心是部門(mén)的績(jī)效，管理者應(yīng)通過(guò)績(jī)效管理以實(shí)現(xiàn)部門(mén)績(jī)效改進(jìn)，否則只能充當(dāng)專(zhuān)家的角色而不能擔(dān)任管理者。全體員工基準(zhǔn)目標(biāo)的達(dá)成率，強(qiáng)調(diào)管理者的自我管理能力、團(tuán)隊(duì)管理能力、績(jī)效管理能力“管理者”之所以成為“管理者”誰(shuí)是世界上最美麗的女人？世界小姐大賽作為世界上最具影響的年度時(shí)尚文化盛典之一，歷經(jīng)了52年的輝煌歷程，已成為全球矚目的焦點(diǎn)賽事。世界小姐的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)有美麗考評(píng)和智慧考評(píng)兩大部分，其中每部分又包含九個(gè)具體方面，真可謂嚴(yán)之又嚴(yán)，慎之又慎。 1 、美麗考評(píng)：（1）身體健康情況；（2）身材、體形、體

31、態(tài)；（3）頭發(fā)皮膚及五官狀況；（4）鏡頭表現(xiàn)力；（5）總體體態(tài)的和諧程度；（6）形體表現(xiàn)力；（7）肢體協(xié)調(diào)性；（8）彩妝妝容；（9）才藝表現(xiàn) 。 2、智慧考評(píng)：（1）學(xué)習(xí)經(jīng)歷；（2）外語(yǔ)水平；（3）團(tuán)隊(duì)精神；（4）色彩感悟力；（5）服裝搭配；（6）文筆；（7）口才及應(yīng)對(duì)能力；（8）學(xué)習(xí)能力；（9）知識(shí)運(yùn)用能力。誰(shuí)是世上最美麗的女人？什么樣的企業(yè)是最美的？財(cái)務(wù)方面果顧客方面花內(nèi)部運(yùn)營(yíng)方面樹(shù)干學(xué)習(xí)與發(fā)展方面根 什么樣的企業(yè)是最健康的？(BSC：Balanced Score Card)財(cái)務(wù)角度（我們?nèi)绾螡M(mǎn)足股東）投資回報(bào)率；現(xiàn)金流量盈利率；利潤(rùn)客戶(hù)/市場(chǎng)角度（客戶(hù)如何看待我們）客戶(hù)滿(mǎn)意度；市場(chǎng)份額用

32、戶(hù)數(shù)量；投訴及時(shí)處理率；內(nèi)部運(yùn)營(yíng)角度（我們必須擅長(zhǎng)什么）安全事故率；正品率；配送及時(shí)率；產(chǎn)品供貨周期學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)角度 （我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值）培訓(xùn)覆蓋率；人才適配度；產(chǎn)品創(chuàng)新度；技術(shù)和產(chǎn)品儲(chǔ)備度；公司戰(zhàn)略1、財(cái)務(wù)維度常見(jiàn)指標(biāo)收入營(yíng)業(yè)收入主營(yíng)業(yè)務(wù)收入新產(chǎn)品銷(xiāo)售收入盈利/成本利潤(rùn)總額總資產(chǎn)報(bào)酬率凈資產(chǎn)收益率銷(xiāo)售利潤(rùn)率成本費(fèi)用總額資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率償債能力資產(chǎn)負(fù)債率流動(dòng)比率速動(dòng)比率常見(jiàn)指標(biāo)舉例財(cái)務(wù)性績(jī)效指標(biāo)可顯示出策略和執(zhí)行是否改善了公司利潤(rùn)。典型的財(cái)務(wù)目標(biāo)和盈利、成長(zhǎng)及股東價(jià)值有關(guān)。財(cái)務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用于績(jī)效評(píng)估的傳統(tǒng)指標(biāo)。但是，不是所有的長(zhǎng)期策略都能很快產(chǎn)生

33、短期的財(cái)務(wù)盈利。企業(yè)應(yīng)利用其對(duì)外部世界的獨(dú)特認(rèn)識(shí)和對(duì)成功關(guān)鍵因素的理解來(lái)幫助自己對(duì)客戶(hù)滿(mǎn)意度、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)效率、創(chuàng)新和進(jìn)步作出分析。這些最終在財(cái)務(wù)指標(biāo)得到反映。常見(jiàn)指標(biāo)核心成果市場(chǎng)占有率老客戶(hù)保留率新客戶(hù)獲得率客戶(hù)滿(mǎn)意度產(chǎn)品與服務(wù)特性功能領(lǐng)先度廢品率產(chǎn)品退貨率同類(lèi)產(chǎn)品價(jià)格比率顧客關(guān)系及時(shí)交貨率產(chǎn)品生產(chǎn)周期品牌與商譽(yù)品牌價(jià)值品牌知曉度品牌建設(shè)投資2、顧客維度常見(jiàn)指標(biāo)舉例企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)顧客和目標(biāo)市場(chǎng)為方向，顧客面的考核是檢視滿(mǎn)足核心顧客的關(guān)鍵方面。平衡計(jì)分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶(hù)相關(guān)的目標(biāo)和要點(diǎn)?？蛻?hù)最關(guān)心的不外乎三個(gè)個(gè)方面：產(chǎn)品與服務(wù)特性、顧客關(guān)系、品牌與商譽(yù)。要使平衡計(jì)分卡有效地發(fā)揮

34、作用，公司必須為這些方面樹(shù)立清晰的目標(biāo)，然后將這些目標(biāo)細(xì)化為具體的指標(biāo)。3、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)維度常見(jiàn)指標(biāo)創(chuàng)新流程投資比率投資回報(bào)率新產(chǎn)品銷(xiāo)售收入研發(fā)設(shè)計(jì)周期運(yùn)作流程訂單反應(yīng)速度發(fā)貨準(zhǔn)確率任務(wù)完成周期訂單差錯(cuò)率售后服務(wù)流程客戶(hù)投訴響應(yīng)時(shí)間每次服務(wù)成本投訴處理完成率管理支持流程行政管理費(fèi)用內(nèi)部客戶(hù)滿(mǎn)意度常見(jiàn)指標(biāo)舉例發(fā)展平衡計(jì)分卡的順序，通常是在先制定財(cái)務(wù)和客戶(hù)方面的目標(biāo)與指標(biāo)后，才制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目標(biāo)與指標(biāo)，這個(gè)順序使企業(yè)能夠抓住重點(diǎn)，專(zhuān)心衡量那些與股東和客戶(hù)目標(biāo)息息相關(guān)的流程。以客戶(hù)需求為基礎(chǔ)而建立目標(biāo)固然重要，但如何滿(mǎn)足客戶(hù)的需求則對(duì)公司的內(nèi)部營(yíng)運(yùn)提出要求。在這方面應(yīng)以對(duì)客戶(hù)滿(mǎn)意度產(chǎn)生最大影響的業(yè)

35、務(wù)流程為中心。應(yīng)該努力去確認(rèn)公司的主要能力以及為了保持市場(chǎng)領(lǐng)先地位所需的關(guān)鍵技術(shù)，進(jìn)而細(xì)化成各項(xiàng)指標(biāo)。4、學(xué)習(xí)與發(fā)展維度常見(jiàn)指標(biāo)員工能力與滿(mǎn)意培訓(xùn)費(fèi)用培訓(xùn)計(jì)劃完成率人均培訓(xùn)時(shí)間任職資格達(dá)標(biāo)率人均產(chǎn)出人均獲獎(jiǎng)次數(shù)員工離職率核心員工流失率員工滿(mǎn)意度組織氛圍與企業(yè)文化組織氛圍有效溝通評(píng)估信息系統(tǒng)建設(shè)人均信息系統(tǒng)投資軟硬件系統(tǒng)更新周期常見(jiàn)指標(biāo)舉例學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的目標(biāo)為其他三個(gè)方面的宏大目標(biāo)提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，是驅(qū)使前述計(jì)分卡三個(gè)方面獲得卓越成果的動(dòng)力。平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)投資未來(lái)的重要性。為增強(qiáng)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)不可只投資于傳統(tǒng)的領(lǐng)域(如新設(shè)備和新產(chǎn)品研發(fā))，而同時(shí)必須投資于基礎(chǔ)架構(gòu)。學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的三個(gè)主要范疇：1)

36、員工的能力與滿(mǎn)意 ；2) 信息系統(tǒng)的能力；3) 組織氛圍與企業(yè)文化。一個(gè)公司創(chuàng)新、進(jìn)步和學(xué)習(xí)的能力與公司的價(jià)值息息相關(guān)。只有不斷推出新產(chǎn)品，為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值及不斷提高業(yè)務(wù)運(yùn)作效率，公司才能成功進(jìn)入新的市場(chǎng)，提高股東收益。公司級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)戰(zhàn)略地圖關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)財(cái)務(wù)層面銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)率、利潤(rùn)率、費(fèi)用預(yù)算達(dá)成率、凈資產(chǎn)收益率客戶(hù)/市場(chǎng)市場(chǎng)占有率、客戶(hù)滿(mǎn)意度、老客戶(hù)保有率,新客戶(hù)增加率內(nèi)部運(yùn)營(yíng)新產(chǎn)品上市成功率、產(chǎn)品一次交驗(yàn)合格率、客訴處理率學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)員工培訓(xùn)達(dá)標(biāo)率、核心員工離職率長(zhǎng)期股東價(jià)值增加收入機(jī)會(huì)提高利潤(rùn)降低成本增加客戶(hù)價(jià)值擴(kuò)大市場(chǎng)份額提高品牌美譽(yù)度新產(chǎn)品上市成功產(chǎn)品一次交驗(yàn)合格研發(fā)

37、項(xiàng)目貯備生產(chǎn)計(jì)劃完成率客戶(hù)投訴處理時(shí)間客戶(hù)投訴反應(yīng)速度采購(gòu)時(shí)間采購(gòu)價(jià)格核心員工保留員工能力提升采納合理化建議滿(mǎn)足客戶(hù)需求緯度戰(zhàn)略重點(diǎn)（含義）即關(guān)鍵因素目標(biāo)設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)財(cái)務(wù)類(lèi)公司的銷(xiāo)售增長(zhǎng)規(guī)模 2011年實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)X%銷(xiāo)售增長(zhǎng)率 公司資金運(yùn)營(yíng)效率 2011年平均資產(chǎn)流動(dòng)率XX萬(wàn)流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率營(yíng)運(yùn)水平和獲利能力 2011年利潤(rùn)率為X%利潤(rùn)率總資產(chǎn)獲利能力2011年總資產(chǎn)收益率為X%總資產(chǎn)收益率客戶(hù)類(lèi)產(chǎn)品銷(xiāo)售平均單價(jià)提高比率2011年銷(xiāo)售產(chǎn)品平均單價(jià)提高X%平均單價(jià)提高率大客戶(hù)銷(xiāo)售收入占總銷(xiāo)售收入比重2011年大客戶(hù)銷(xiāo)售比重X%大客戶(hù)貢獻(xiàn)率關(guān)鍵客戶(hù)保留能力2011年的客戶(hù)保有率X%關(guān)鍵客戶(hù)

38、保有率客戶(hù)對(duì)產(chǎn)品、服務(wù)能力、質(zhì)量的不滿(mǎn)意程度2011客戶(hù)滿(mǎn)意度X%客戶(hù)投訴率編制戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)換表，設(shè)置關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)示 例緯度戰(zhàn)略重點(diǎn)（含義）即關(guān)鍵因素目標(biāo)設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)類(lèi)產(chǎn)品質(zhì)量控制指標(biāo)2011年產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)X%產(chǎn)品質(zhì)量合格率同類(lèi)產(chǎn)品成本降低水平2011同類(lèi)產(chǎn)品成本降低率X%同類(lèi)產(chǎn)品成本降低率新產(chǎn)品銷(xiāo)售收入占總銷(xiāo)售收入比重2011新產(chǎn)品銷(xiāo)售占X%新產(chǎn)品銷(xiāo)售占有率滿(mǎn)足客戶(hù)的快速反應(yīng)能力2011產(chǎn)品交貨及時(shí)率X%交貨準(zhǔn)期率學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)類(lèi)員工培訓(xùn)的覆蓋程度2011年員工培訓(xùn)覆蓋率X%員工培訓(xùn)覆蓋率公司關(guān)鍵崗位在職人員能崗匹配符合程度2011年人崗匹配率X%關(guān)鍵崗位匹配度員工對(duì)公司各項(xiàng)管理的滿(mǎn)意程

39、度2011年員工對(duì)公司滿(mǎn)意度X%員工滿(mǎn)意度編制戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)換表，設(shè)置關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)示 例關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是否與戰(zhàn)略目標(biāo)一致？是否可控制？是否有數(shù)據(jù)支持？處理結(jié)果1稅后利潤(rùn)2成本費(fèi)用率3目標(biāo)市場(chǎng)占有率4客戶(hù)保有率5任務(wù)及時(shí)完成率6培訓(xùn)計(jì)劃完成率7核心員工離職率檢視并確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)類(lèi)別指標(biāo)定義及計(jì)算公式權(quán)重備注財(cái)務(wù)類(lèi)銷(xiāo)售增長(zhǎng)率當(dāng)期銷(xiāo)售額-上期銷(xiāo)售量額/上期銷(xiāo)售額x100%流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率銷(xiāo)售收入/平均流動(dòng)資產(chǎn)總額100%利潤(rùn)率利潤(rùn)額/銷(xiāo)售收入100%總資產(chǎn)收益率利潤(rùn)額/總資產(chǎn)100%客戶(hù)類(lèi)平均單價(jià)提高率(本期平均單價(jià)-上期平均單價(jià)) / 上期平均單價(jià)100%大客戶(hù)貢獻(xiàn)率大客戶(hù)銷(xiāo)售收入/總銷(xiāo)售收入100%關(guān)

40、鍵客戶(hù)保有率本期關(guān)鍵客戶(hù)數(shù)量/上期關(guān)鍵客戶(hù)數(shù)量100%客戶(hù)投訴率客戶(hù)投訴定單數(shù)/訂單總數(shù)100%公司級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)示例指標(biāo)及定義示 例類(lèi)別指標(biāo)（定義）計(jì)算公式權(quán)重備注內(nèi)部運(yùn)營(yíng)類(lèi)產(chǎn)品質(zhì)量合格率合格產(chǎn)品數(shù)/產(chǎn)品總數(shù) 100%同類(lèi)產(chǎn)品成本降低率(上期同類(lèi)產(chǎn)品成本- 本期同類(lèi)產(chǎn)品成本 )/ 上期同類(lèi)產(chǎn)品成本100%新產(chǎn)品銷(xiāo)售占有率新產(chǎn)品銷(xiāo)售收入/總銷(xiāo)售收入100%交貨準(zhǔn)期率按時(shí)交付訂單數(shù)/總訂單數(shù)100%學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)類(lèi)員工培訓(xùn)覆蓋率員工平均培訓(xùn)時(shí)數(shù)關(guān)鍵崗位匹配度關(guān)鍵崗位匹配人數(shù)/關(guān)鍵崗位員工人數(shù)100%員工滿(mǎn)意度員工滿(mǎn)意總數(shù)/員工調(diào)查總數(shù)100%經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)：權(quán)重一般最低不低于5%，且為5的倍數(shù)示 例公司級(jí)

41、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)示例指標(biāo)及定義但無(wú)論是哪一類(lèi)指標(biāo)，都必須符合以下幾個(gè)原則原則是否可以得到這個(gè)數(shù)據(jù)，并可以量化地或客觀地表達(dá)？指標(biāo)是否具有標(biāo)準(zhǔn)可衡量？定義和計(jì)算方法是否明確、統(tǒng)一？量化程度高易于衡量定義明確容易理解價(jià)值驅(qū)動(dòng)相關(guān)性有重點(diǎn)的且經(jīng)優(yōu)先排序可控制可計(jì)算公正、公平整體性平衡取舍支持各個(gè)職能說(shuō)明問(wèn)題關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是否經(jīng)過(guò)平衡，避免了過(guò)多地強(qiáng)調(diào)了業(yè)績(jī)的單個(gè)方面？關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是否會(huì)誤導(dǎo)經(jīng)理人員追求短期成果？關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是否體現(xiàn)了平衡取舍(如市場(chǎng)份額與利潤(rùn))？關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是否與各個(gè)職能的目標(biāo)一致？指標(biāo)測(cè)量的是短期價(jià)值還是長(zhǎng)期價(jià)值的創(chuàng)造?關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是否反映了業(yè)務(wù)的最重要的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素？關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是否鼓

42、勵(lì)了所期望的行為？可衡量性重大影響可操作性平衡性所負(fù)責(zé)的具體單位或個(gè)人的努力是否會(huì)影響關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)？關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是否反映了崗位的主要責(zé)任或關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的成果？業(yè)績(jī)是否可以輕易地造假或歪曲？合乎設(shè)計(jì)原則的指標(biāo)也很多，但我們通常只能選擇最關(guān)鍵最重要的5-7條作為考核指標(biāo)可衡量性、重大影響可操作性、整體平衡從戰(zhàn)略目標(biāo)分解得到的全部指標(biāo)從崗位職責(zé)提煉得到的全部指標(biāo)通過(guò)檢驗(yàn)挑選后的考核指標(biāo)，少而精，大致為5-7個(gè)比較合適權(quán)重設(shè)計(jì)建議每個(gè)維度的權(quán)重一般不高于40%，不低于5%重要的業(yè)績(jī)指標(biāo)要賦予最高的權(quán)重業(yè)績(jī)賦予最低的權(quán)重5%有相同重要性的業(yè)績(jī)要具有相同的權(quán)重權(quán)重一般是5的倍數(shù)所有的權(quán)重加起來(lái)要達(dá)到100

43、%過(guò)高的權(quán)重會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)成員“顧大頭，扔小頭”，對(duì)某些與工作質(zhì)量密切相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)不重視規(guī)避績(jī)效管理風(fēng)險(xiǎn)太低會(huì)使成員對(duì)該項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)不重視，測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)缺乏影響力可降低計(jì)算的難度類(lèi)別指標(biāo)定義及計(jì)算公式權(quán)重標(biāo)準(zhǔn)備注財(cái)務(wù)類(lèi)銷(xiāo)售增長(zhǎng)率當(dāng)期銷(xiāo)售額-上期銷(xiāo)售量額/上期銷(xiāo)售額x100%10%利潤(rùn)率利潤(rùn)額/銷(xiāo)售收入100%10%預(yù)算差異率( 實(shí)際發(fā)生費(fèi)用-預(yù)算費(fèi)用) / 預(yù)算費(fèi)用100%10%客戶(hù)類(lèi)大客戶(hù)貢獻(xiàn)率大客戶(hù)銷(xiāo)售收入/總銷(xiāo)售收入100%10%客戶(hù)滿(mǎn)意度客戶(hù)調(diào)查 10%客戶(hù)投訴率客戶(hù)投訴定單數(shù)/訂單總數(shù)100%5%內(nèi)部運(yùn)營(yíng)類(lèi)產(chǎn)品成本降低率(上期同類(lèi)產(chǎn)品成本- 本期同類(lèi)產(chǎn)品成本 )/ 上期同類(lèi)產(chǎn)品成本100%5%產(chǎn)品質(zhì)

44、量合格率合格產(chǎn)品數(shù)/產(chǎn)品總數(shù) 100%10%新產(chǎn)品銷(xiāo)售占有率新產(chǎn)品銷(xiāo)售收入/總銷(xiāo)售收入100%10%交貨準(zhǔn)期率按時(shí)交付訂單數(shù)/總訂單數(shù)100%10%學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)類(lèi)關(guān)鍵崗位匹配度關(guān)鍵崗位匹配人數(shù)/關(guān)鍵崗位員工人數(shù)100%5%員工滿(mǎn)意度員工滿(mǎn)意總數(shù)/員工調(diào)查總數(shù)100%5%示 例經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)：權(quán)重一般最低不低于5%，且為5的倍數(shù)公司級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)示例權(quán)重設(shè)計(jì)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)： 1、與戰(zhàn)略目標(biāo)一致、重大影響、可衡量的、能實(shí)現(xiàn)的。 2、所有指標(biāo)數(shù)量總計(jì)5-7個(gè)。 20分鐘的時(shí)間進(jìn)行小組研討，參考四個(gè)維度（財(cái)務(wù)、客戶(hù)/市場(chǎng)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)）設(shè)計(jì)出雨中情的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。 每個(gè)團(tuán)隊(duì)派一位代表上臺(tái)呈現(xiàn)。小組PK：考核

45、耿總！評(píng)分團(tuán)名評(píng)分項(xiàng)目及分?jǐn)?shù)(滿(mǎn)分100分)總成績(jī)表達(dá)聲音響亮，語(yǔ)速適中，思路清晰(10分)按模板格式要求填寫(xiě)(30分)與戰(zhàn)略目標(biāo)一致(20分)重大影響(20分)可衡量的(20分)第一團(tuán)（ ）第二團(tuán)（ ）第三團(tuán)（ ）第四團(tuán)（ ）部門(mén)級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)KPI按層次來(lái)分，可分為三類(lèi)：公司級(jí)KPI、部門(mén)級(jí)KPI、員工級(jí)KPI公司戰(zhàn)略年度目標(biāo)發(fā)展部財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部 員工部 員工財(cái)務(wù)部 員工發(fā)展部 員工發(fā)展部 員工發(fā)展部 員工A員工級(jí)KPIBFDEC公司級(jí)KPI部門(mén)級(jí)KPI來(lái)源于公司級(jí)指標(biāo)的分解公司級(jí)KPI部門(mén)1部門(mén)2部門(mén)3部門(mén)4部門(mén)5部門(mén)6凈資產(chǎn)收益率XX營(yíng)業(yè)費(fèi)用率XX凈資本增長(zhǎng)率X公司業(yè)務(wù)市場(chǎng)占有率XX

46、XX客戶(hù)滿(mǎn)意度X來(lái)源于部門(mén)職能部門(mén)職能關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)備注制度建設(shè)制度體系完善率生產(chǎn)管理生產(chǎn)損耗降低率 質(zhì)量管理產(chǎn)品質(zhì)量合格率 設(shè)備管理設(shè)備故障率人員管理客戶(hù)滿(mǎn)意度 現(xiàn)場(chǎng)管理安全事故發(fā)生率-職責(zé)提煉法示 例部門(mén)名稱(chēng)：生產(chǎn)部填表日期：2012/00/00緯度 指標(biāo)名稱(chēng)考核指標(biāo)定義 （計(jì)算公式）目標(biāo)值 權(quán)重 備注財(cái)務(wù)類(lèi) 人均生產(chǎn)效率各生產(chǎn)車(chē)間每人平均生產(chǎn)量 （車(chē)間總產(chǎn)量/車(chē)間人數(shù)100% ）90%15%生產(chǎn)損耗降低率 各生產(chǎn)車(chē)間生產(chǎn)損耗的控制 （上期生產(chǎn)損耗-本期生產(chǎn)損耗）/上期生產(chǎn)損耗100% ）5%5%客戶(hù)類(lèi) 客戶(hù)滿(mǎn)意度 公司各部門(mén)對(duì)本部門(mén)的服務(wù)滿(mǎn)意度 ：滿(mǎn)意數(shù)/調(diào)查總數(shù)*100%100%10%內(nèi)

47、 部 營(yíng) 運(yùn) 交貨準(zhǔn)期率 生產(chǎn)車(chē)間按計(jì)劃準(zhǔn)確、及時(shí)生產(chǎn)出合格的產(chǎn)品 (按時(shí)交貨定單數(shù)/定單總數(shù)100% )100%30%產(chǎn)品質(zhì)量合格率 生產(chǎn)車(chē)間控制生產(chǎn)出的產(chǎn)品合格程度(合格產(chǎn)品數(shù)量/車(chē)間產(chǎn)量100% )100%10%異常事故發(fā)生率由于生產(chǎn)引起的產(chǎn)品質(zhì)量或者生產(chǎn)異常造成的事故（影響出貨）0次 10%5S管理達(dá)標(biāo)率符合的5S檢查標(biāo)準(zhǔn)事項(xiàng)（檢查合格數(shù)/檢查總數(shù)*100%）95%10%安全事故次數(shù) 生產(chǎn)過(guò)程中設(shè)備人身的安全(勞動(dòng)安全事故次數(shù)累計(jì) )0次 5%學(xué)習(xí)與發(fā)展員工流失率 生產(chǎn)車(chē)間員工的離崗比率(離崗人數(shù)（除去辭退人數(shù)）/總?cè)藬?shù)100%)10%5%100%XX生產(chǎn)部KPI示 例職責(zé)提煉法產(chǎn)品盤(pán)點(diǎn)準(zhǔn)確率倉(cāng)庫(kù)信息出錯(cuò)次數(shù)序號(hào)工作領(lǐng)域倉(cāng)儲(chǔ)部門(mén)主要職責(zé)1工作規(guī)劃 根據(jù)公司發(fā)展需要，制訂倉(cāng)庫(kù)管理方面的工作規(guī)劃并組織實(shí)施