領(lǐng)導(dǎo)力與戰(zhàn)略規(guī)劃管理培訓(xùn)

1、領(lǐng)導(dǎo)力與戰(zhàn)略規(guī)劃管理培訓(xùn)戰(zhàn)略規(guī)劃與管理研討（提綱）一、戰(zhàn)略規(guī)劃與管理基本內(nèi)容1、戰(zhàn)略的含義與內(nèi)容2、戰(zhàn)略規(guī)劃工具3、戰(zhàn)略選擇工具4、戰(zhàn)略實施內(nèi)容二、戰(zhàn)略管理案例互動剖析1、惠而浦公司的全球化戰(zhàn)略案例2、沃爾瑪公司戰(zhàn)略實施案例三、美的戰(zhàn)略管理的現(xiàn)狀、問題及改革對策探討一、戰(zhàn)略規(guī)劃與管理基本內(nèi)容介紹1、戰(zhàn)略的內(nèi)涵 什么是戰(zhàn)略？ 組織為謀求長遠(yuǎn)生存與發(fā)展所做出的方向性、長期性、全 局性的資源與行動的安排戰(zhàn)略“五個特征” 長期性 （時間特性） 前瞻性 方向性 全局性 （范圍特性） 系統(tǒng)性 （結(jié)構(gòu)特性）（空間特性）組織中戰(zhàn)略四個層次 戰(zhàn)略思想 （CEO） 戰(zhàn)略規(guī)劃 （參謀） 戰(zhàn)略行動 （經(jīng)營單位） 戰(zhàn)略

2、監(jiān)控管理 與修正幾個戰(zhàn)略名詞名詞定義舉例使命mission與所有者價值觀或期望值一致的前提健康并且好看目標(biāo)goal對目的、目標(biāo)的一般說法減肥（SBU中的管理部門）具體目標(biāo)objective對目標(biāo)的量化（如有可能）或更精確的描述節(jié)食、鍛煉行為任務(wù)actionstasks實施戰(zhàn)略的各步驟少吃餅干、黃油；每天游泳控制control對各步驟的監(jiān)視： 加強(qiáng)目標(biāo) 估計戰(zhàn)略和行為的有效性 如有必要，修正戰(zhàn)略或行為每天量體重；是否令人滿意，如不滿意，考慮別的戰(zhàn)略或行動獎勵rewards對達(dá)到目標(biāo)的獎勵買件新衣服戰(zhàn)略管理模型戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略分析資源和戰(zhàn)略能力環(huán)境文化與利益相關(guān)者的期望鑒別方案評估各種方案方案選擇戰(zhàn)略

3、實施計劃和分配資源組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)行設(shè)計戰(zhàn)略變革管理（英） Gerry-johnson 模型戰(zhàn)略規(guī)劃與管理的意義1、創(chuàng)造變化（新商業(yè)模式與游戲規(guī)則的建立，既定規(guī)則改變）2、適應(yīng)變化，組織的風(fēng)險預(yù)警機(jī)能的強(qiáng)化3、培養(yǎng)系統(tǒng)思維人才與組織競爭力4、改變CEO思維方式，施加影響葛洛夫：戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)2、戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容及其工具介紹環(huán)境分析評估環(huán)境特點(diǎn)（找趨勢）分析環(huán)境影響通過結(jié)構(gòu)分析確定競爭關(guān)鍵因素確認(rèn)戰(zhàn)略地位明確機(jī)會、威脅新的戰(zhàn)略地位環(huán)境分析步驟(PEST)(波特模型）（SWOT)(描述新的使命、目標(biāo)）PEST分析邁克爾波特競爭結(jié)構(gòu)分析模型競爭供應(yīng)商潛在進(jìn)入者替代品購買者規(guī)模經(jīng)濟(jì)壁壘資金壁壘渠道壁壘規(guī)模與成本優(yōu)

4、勢壁壘報復(fù)壁壘政府立法、政策壁壘進(jìn)入威脅討價還價的能力討價還價的能力替代的威脅確定組織的競爭地位 競爭者分析 具體目標(biāo) 資源優(yōu)勢 經(jīng)營業(yè)績 當(dāng)前戰(zhàn)略及戰(zhàn)略的假設(shè)條件 市場增長率/占有率矩陣（波士頓矩陣）明星問題現(xiàn)金牛瘦狗增長率占有率低高戰(zhàn)略集團(tuán)（含多個SBU單位）強(qiáng) 平均 低SBU單位的實力長期市場吸引力高中低市場規(guī)模SBU的市場份額資源與戰(zhàn)略能力分析資源審計價值鏈分析資源利用資源控制比較研究歷史分析行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)最難業(yè)績評價結(jié)果產(chǎn)品組合分析能力/個人特性分析柔性/彈性分析確認(rèn)關(guān)鍵事件優(yōu)勢、劣勢核心能力了解戰(zhàn)略能力（價值鏈分析圖表）價值鏈分析模型內(nèi)部效率分析外部效率分析規(guī)模經(jīng)濟(jì)經(jīng)驗與學(xué)習(xí)曲線供應(yīng)成本

5、產(chǎn)品/工藝設(shè)計成本效應(yīng) 客戶要求 產(chǎn)品特點(diǎn) 服務(wù)期望 價格敏感性 組織能力 產(chǎn)品特點(diǎn) 服務(wù)質(zhì)量 與客戶交流匹配程度文化與利益相關(guān)者的期望（組織文化氛圍與政治氣候影響戰(zhàn)略制定）價值觀、信仰、設(shè)想組織結(jié)構(gòu) （合作競爭）控制系統(tǒng) （獎罰）權(quán)力結(jié)構(gòu) （變革阻力、動力）文化利益相關(guān)者權(quán)力動力利益（矩陣）3、戰(zhàn)略選擇內(nèi)容及工具戰(zhàn)略指定與選擇一般戰(zhàn)略基于價格（成本）差異化集中可選擇的方向退出鞏固市場滲透產(chǎn)品開發(fā)市場開發(fā)多元化相關(guān)聯(lián)無關(guān)聯(lián)內(nèi)部開發(fā)收購聯(lián)合開發(fā)/聯(lián)盟以什么為基礎(chǔ)哪個方向怎樣執(zhí)行（波頓的一般戰(zhàn)略理論）“戰(zhàn)略鐘”工具基于市場的戰(zhàn)略選擇：戰(zhàn)略鐘低高高附加值價格差異化混合低價低價低附加值集中的差異化導(dǎo)致

6、最終失敗的戰(zhàn)略123456781、低價/低附加值 可能的特定細(xì)分市場2、低價格 有價格戰(zhàn)風(fēng)險 低收入/需做成本領(lǐng)先者3、混合 低成本狀況 對低價格和差異化再投資4、差異化 用戶接受附加值，企業(yè)獲得市場份額利益 5、集中差異化 對特定細(xì)分市場有附加值，保證有溢價6、增加價格/標(biāo)準(zhǔn)價格 若有競爭者不跟，有喪失占有率風(fēng)險7、提高價格/降低價值 只在壟斷情況下才會有效8、降低價值/標(biāo)準(zhǔn)價格 喪失市場占有率關(guān)于戰(zhàn)略鐘的說明：戰(zhàn)略評價內(nèi)容及工具適用性（一致性）可行性可接受性（期望滿足程度）戰(zhàn)略評價框架圖戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇方案確認(rèn)發(fā)展的可能性適用性評價/基本理論1、戰(zhàn)略邏輯；2、文化適應(yīng)性3、研究證據(jù)篩選方案

7、可行性與可接受性1、收益率；2、風(fēng)險；3、利益相關(guān)者的期望；4、可行性組合分析生命周期分析價值系統(tǒng)分析排隊法決策樹法多方案法選擇戰(zhàn)略4、戰(zhàn)略實施內(nèi)容資源規(guī)劃與配置：指導(dǎo)今天工作：“千里之行，始于足下”資源協(xié)同與一體化驗證模型（針對產(chǎn)品）產(chǎn)品部什么產(chǎn)品多少數(shù)量研究開發(fā)部產(chǎn)品與工藝如何適應(yīng)成本代價生產(chǎn)部哪兒生產(chǎn)怎樣生產(chǎn)生產(chǎn)能力多少成本如何人力資源由誰生產(chǎn)成本怎樣給誰在哪顧客價格多少怎樣改進(jìn)怎樣分銷成本怎樣營銷混合用多少資金有多少利潤財務(wù)不同類型戰(zhàn)略對資源及組織技能要求低成本策略 主要技能： “過程”設(shè)計 勞動者管理 易于生產(chǎn)的產(chǎn)品 低價“分銷”要求： 嚴(yán)格成本控制 詳細(xì)匯報 結(jié)構(gòu)化高 量化目標(biāo)差異

8、化戰(zhàn)略 主要技能 “產(chǎn)品”設(shè)計 營銷 創(chuàng)造性本領(lǐng) 研究能力 公司形象要求： 松散控制 簡單匯報 很強(qiáng)的協(xié)調(diào)、協(xié)作 基于市場的激勵資源規(guī)劃要素規(guī)劃工具：預(yù)算財務(wù)計劃人力資源計劃網(wǎng)絡(luò)分析（項目計劃）資源規(guī)劃應(yīng)解決的問題關(guān)鍵成功因素（比較優(yōu)勢）關(guān)鍵任務(wù)優(yōu)先級測試假設(shè)組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計組織類型 簡單、直線職能、事業(yè)部制、矩陣型、混合變異型業(yè)務(wù)領(lǐng)域（石油、煤氣） 供應(yīng)/營銷基于石 海運(yùn)油的產(chǎn)業(yè) 生產(chǎn) 貿(mào)易 化學(xué)醫(yī)藥媒 地區(qū)東亞、澳洲歐洲中東、非洲、南亞職能部門財務(wù)信息處理戰(zhàn)略計劃運(yùn)作公司組織設(shè)計的要素： 集權(quán)與分權(quán) （權(quán)力與責(zé)任分配） 組織構(gòu)成 （明茨伯格“建筑磚理論） 管理系統(tǒng) 工作制度與流程設(shè)計集權(quán)與分權(quán)三種方式戰(zhàn)略規(guī)劃型總部（總計劃制定者）建立分部詳細(xì)預(yù)算指定的服務(wù)與設(shè)施程序與規(guī)劃說明書資金分配分部/部門討價還價逐項進(jìn)行財務(wù)控制型總部（股東/銀行）目標(biāo)“單線”資本競價經(jīng)營狀況評估分部/部門戰(zhàn)略控制型總部（戰(zhàn)略籌劃者）總體戰(zhàn)略均