集團(tuán)控股公司——上體的定位與角色-精品課件

1、Sept.11, 2019集團(tuán)控股公司 上體的定位與角色目錄第一部分：集團(tuán)公司的使命與愿景第二部分：戰(zhàn)略型管控模式的選擇第三部分：集團(tuán)公司的定位、角色與價(jià)值第四部分：五大戰(zhàn)略管控流程第五部分：上體近期主要工作第六部分 上體部門職能分工集團(tuán)控股公司上體的定位與角色2 |第一部分 集團(tuán)公司的使命與愿景3 |集團(tuán)公司的使命與愿景愿景（ VISION）： 致力于創(chuàng)造、提供高品質(zhì)的體育產(chǎn)品與服務(wù)，使人們享受運(yùn)動(dòng)、形成健康的生活方式使命（MISSION）： 我們是中國體育產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者,并將成為國際主流體育品牌管理公司核心價(jià)值觀（CORE VALUE）： 追求更高的目標(biāo)、主人翁態(tài)度、協(xié)作、專業(yè)化、創(chuàng)新上體中

2、短期的目標(biāo)：以延伸和擴(kuò)展現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)為主要目標(biāo)，利用戰(zhàn)略投資/管理在體育用品、零售渠道和休閑產(chǎn)品等相關(guān)業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化 明確集團(tuán)的使命與愿景，進(jìn)而明確上體定位與角色，是進(jìn)行股東價(jià)值管理的第一步，也是搭建高效的集團(tuán)管控架構(gòu)的先決條件4 |第二部分 戰(zhàn)略型集團(tuán)管控模式的選擇5 |根據(jù)公司的使命與目標(biāo)，集團(tuán)將通過并購實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)從單一領(lǐng)域到相關(guān)多元化發(fā)展價(jià)值軸相關(guān)業(yè)務(wù)組合經(jīng)營以并購實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的多元化戰(zhàn)略性行業(yè)整合和資產(chǎn)重組時(shí)間軸單一業(yè)務(wù)經(jīng)營相關(guān)業(yè)務(wù)的外部擴(kuò)張相關(guān)業(yè)務(wù)組合經(jīng)營以并購實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的多元化戰(zhàn)略性行業(yè)整合和資產(chǎn)重組時(shí)間軸單一業(yè)務(wù)經(jīng)營相關(guān)業(yè)務(wù)的外部擴(kuò)張?jiān)趦?yōu)勢行業(yè)的戰(zhàn)略并購必要整合核心業(yè)務(wù)市

3、場高速發(fā)展代理國際品牌業(yè)務(wù)開始進(jìn)入國際市場上市，進(jìn)入資本市場并購和多元化的發(fā)展多品牌業(yè)務(wù)價(jià)值/組合管理資源共享6 |隨著集團(tuán)未來在體育行業(yè)的相關(guān)多元化發(fā)展，集團(tuán)總部需要建立相應(yīng)的能力與發(fā)展目標(biāo)集團(tuán)總部體育用品業(yè)務(wù)公司李寧品牌代理品牌其他品牌體育經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)公司體育媒體業(yè)務(wù)公司賽事運(yùn)動(dòng)員互聯(lián)網(wǎng)其他廣播電視在業(yè)務(wù)公司層面必須具備較強(qiáng)的業(yè)務(wù)操作能力集團(tuán)總部必須在以下方面具備較強(qiáng)的能力： 戰(zhàn)略管理/資源調(diào)配/風(fēng)險(xiǎn)控制 擁有與管理無形資產(chǎn)和資本 提供共享服務(wù) 收購/合并業(yè)務(wù)組合示例運(yùn)動(dòng)飲料業(yè)務(wù)公司集團(tuán)總部是由集團(tuán)總經(jīng)理（或CFO）及其他高層經(jīng)理及其智囊團(tuán)組成的總部職能機(jī)構(gòu)7 |根據(jù)發(fā)展目標(biāo)，集團(tuán)總部將對下屬

4、業(yè)務(wù)單元采用戰(zhàn)略管控模式財(cái)務(wù)管控型戰(zhàn)略管控型產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域維系紐帶直接目標(biāo)總部職能產(chǎn)業(yè)很少關(guān)聯(lián)性圍繞若干核心產(chǎn)業(yè)或者若干相關(guān)產(chǎn)業(yè)資本紐帶/金融紐帶左+戰(zhàn)略紐帶/管理紐帶高質(zhì)量的投資對象收益最大化：分紅資本的現(xiàn)金回收成功實(shí)現(xiàn)的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略資源戰(zhàn)略性優(yōu)化配置杰出的經(jīng)營者隊(duì)伍財(cái)務(wù)規(guī)劃投資監(jiān)控并購整合和退出法律審計(jì)資金/資本管理左+公關(guān)人才培養(yǎng)現(xiàn)金管理 業(yè)務(wù)單元圍繞各自核心能力進(jìn)行產(chǎn)品經(jīng)營8 |李寧集團(tuán)現(xiàn)處在財(cái)務(wù)管控與戰(zhàn)略管控之間，最終將建立完整的戰(zhàn)略管控模式集團(tuán)發(fā)展重點(diǎn)集團(tuán)總部能力水平業(yè)務(wù)的發(fā)展程度業(yè)務(wù)主要集中在李寧品牌開始發(fā)展國際品牌代理業(yè)務(wù)李寧品牌國際市場的開拓收購兼并新的體育用品品牌國際品牌代理業(yè)務(wù)發(fā)展

5、成熟體育用品行業(yè)多品牌經(jīng)營李寧品牌成為國際性品牌從體育用品向體育行業(yè)延伸李寧品牌的業(yè)務(wù)增長和國內(nèi)市場份額的占領(lǐng)以上市公司的標(biāo)準(zhǔn)來規(guī)范業(yè)務(wù)公司經(jīng)營 業(yè)務(wù)單元的監(jiān)控 資本市場的管理 收購和兼并工作價(jià)值管理/業(yè)務(wù)優(yōu)化 資源共享控股公司的基本職能，履行對投資者和股東的溝通 投資管理能力具備極強(qiáng)的業(yè)務(wù)管理協(xié)調(diào)能力能提供共享服務(wù)職能財(cái)務(wù)管控型 戰(zhàn)略管控型管控模式 較強(qiáng)的戰(zhàn)略并購和新業(yè)務(wù)拓展能力戰(zhàn)略管理能力現(xiàn)狀近期目標(biāo)（18月）中長期目標(biāo)時(shí)間現(xiàn)在9 |第三部分 集團(tuán)總部定位、角色與價(jià)值、10 |上體的定位與主要職責(zé)上體具備股權(quán)利益和法律權(quán)力及履行相應(yīng)義務(wù)，承擔(dān)戰(zhàn)略管控型集團(tuán)總部的主要職責(zé)。上體主要職責(zé)集中于

6、：股東關(guān)系管理風(fēng)險(xiǎn)管理集團(tuán)資源的整合利用業(yè)務(wù)單元的業(yè)績提升投資組合領(lǐng)導(dǎo)與尋求跨越式發(fā)展上體定位：業(yè)務(wù)單元明確的控股股東，李寧集團(tuán)的戰(zhàn)略管控型集團(tuán)總部。11 |上體的角色與投資者（董事會(huì)）溝通的統(tǒng)一平臺(tái)統(tǒng)一的溝通匯報(bào)體系, 共享和對稱的信息平臺(tái)，與股東及其他投資者的溝通更為有效作為董事會(huì)遠(yuǎn)景和業(yè)務(wù)單元績效表現(xiàn)之間的戰(zhàn)略連接管理風(fēng)險(xiǎn)獨(dú)立于業(yè)務(wù)之外的集團(tuán)總部，通過集團(tuán)內(nèi)部控制線，形成安全有序的運(yùn)行機(jī)制，控制集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)集中的戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略高度優(yōu)化資金配置，形成集團(tuán)的金融紐帶具備財(cái)務(wù)管理的規(guī)模優(yōu)勢，現(xiàn)金頭寸的平衡、稅務(wù)籌劃等 通過集團(tuán)管控提升價(jià)值合理的業(yè)績管理體系提升業(yè)務(wù)單元的業(yè)績。給業(yè)務(wù)單元制定雄心勃

7、勃而切實(shí)可行的目標(biāo)，并監(jiān)督控目標(biāo)實(shí)施情況 戰(zhàn)略投資與投資組合領(lǐng)導(dǎo)把握突發(fā)性重大機(jī)會(huì)，通過戰(zhàn)略投資尋求跨越式發(fā)展通過兼并、收購、出售等進(jìn)行業(yè)務(wù)組合的管理，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性資源配置12 |上體將通過三個(gè)層次的活動(dòng)創(chuàng)造價(jià)值 基礎(chǔ)性的活動(dòng): 集團(tuán)稅務(wù)與稅務(wù)籌劃 集團(tuán)性地遵守法律、法規(guī) 股東關(guān)系和資本市場管理 對外財(cái)務(wù)報(bào)告 與董事會(huì)溝通增加價(jià)值活動(dòng)，如: 企業(yè)文化創(chuàng)造 資源共享 品牌創(chuàng)造和分享 推廣先進(jìn)管理操作 戰(zhàn)略性投資與業(yè)務(wù)投資組合領(lǐng)導(dǎo)共享服務(wù)活動(dòng) (總部統(tǒng)一進(jìn)行的非核心活動(dòng), 創(chuàng)造規(guī)模效益)，如: 人力資源 非核心采購 中央會(huì)計(jì) 集團(tuán)資金管理集團(tuán)總部價(jià)值集中類似活動(dòng)提高規(guī)模效益和技能, 為多個(gè)業(yè)務(wù)單元服

8、務(wù)對業(yè)務(wù)單元的指導(dǎo)和幫助戰(zhàn)略性投資與業(yè)務(wù)投資組合滿足和實(shí)現(xiàn)對政府和利益相關(guān)者的責(zé)任作為董事會(huì)遠(yuǎn)景和業(yè)務(wù)單元績效表現(xiàn)之間的戰(zhàn)略連接，創(chuàng)建共享價(jià)值觀投資組合領(lǐng)導(dǎo)，通過重組投資組合實(shí)現(xiàn)增值為業(yè)務(wù)單元提供其所需的增加價(jià)值活動(dòng)來幫助其提升業(yè)績集團(tuán)資源利用，挖掘業(yè)務(wù)單元獨(dú)立經(jīng)營時(shí)無法實(shí)現(xiàn)的潛力風(fēng)險(xiǎn)管理13 |上體將分階段完善總部職能總部創(chuàng)造價(jià)值方式現(xiàn)狀：基礎(chǔ)活動(dòng)近期：基礎(chǔ)附加值活動(dòng)集團(tuán)總部職能演變調(diào)整經(jīng)營組合推動(dòng)價(jià)值管理協(xié)調(diào)資源利用 股東管理 對外財(cái)務(wù)報(bào)告 財(cái)務(wù) 投資監(jiān)控 法律 經(jīng)營組合管理 資源調(diào)配 績效改進(jìn)活動(dòng) 兼并收購 戰(zhàn)略規(guī)劃 共享服務(wù) 集團(tuán)管理人才開發(fā)中長期：三個(gè)層次活動(dòng)14 |業(yè)務(wù)公司主要職責(zé)

9、主要職能主要能力 負(fù)責(zé)與資本市場和股東的溝通 對下屬業(yè)務(wù)公司的戰(zhàn)略管控發(fā)展新業(yè)務(wù)，負(fù)責(zé)兼并和收購內(nèi)部審計(jì) 集團(tuán)整體規(guī)劃 財(cái)務(wù)/資產(chǎn)管理 監(jiān)控/投資管理 策略性收購/兼并 “李寧”等品牌的管理 業(yè)務(wù)公司戰(zhàn)略的制定 業(yè)務(wù)計(jì)劃的執(zhí)行 日常運(yùn)營管理 市場；銷售 生產(chǎn)運(yùn)營資金管理戰(zhàn)略管控資本運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)管理產(chǎn)品運(yùn)營企業(yè)集團(tuán)上體與業(yè)務(wù)單元的職責(zé)范圍及相應(yīng)能力發(fā)展方向15 |第四部分 五大戰(zhàn)略管控流程16 |為完善管理體系和配合上市，總體建設(shè)五大管控流程1）整合業(yè)績管理：整合的預(yù)算與業(yè)績管理（涵蓋SBU的管理） 2）管理報(bào)告：集成的財(cái)務(wù)與管理信息框架 3）項(xiàng)目投資管理（間接投資）：審批、監(jiān)控與跟蹤 4）內(nèi)部審計(jì)

10、：統(tǒng)一計(jì)劃但分級實(shí)施的內(nèi)審 5）資金管理：現(xiàn)金流預(yù)測，準(zhǔn)集中式管理以上五大流程聯(lián)系緊密，形成集團(tuán)最主要的管理框架。上體與各業(yè)務(wù)單元將在近期初步建立并實(shí)施以上流程，在中長期不斷優(yōu)化以上流程，實(shí)現(xiàn)對企業(yè)價(jià)值/股東價(jià)值管理的目的。需要建立的五大管控流程17 |近期加快財(cái)務(wù)管理職能和手段的建設(shè)現(xiàn)狀進(jìn)行外部審計(jì)，正在創(chuàng)立內(nèi)部審計(jì)部門已開展財(cái)務(wù)分析，包括財(cái)務(wù)、經(jīng)營和現(xiàn)金狀況集團(tuán)正在與PWC合作，統(tǒng)一集團(tuán)會(huì)計(jì)科目及核算口徑 已在實(shí)施初步的預(yù)算管理流程，整體的業(yè)績管理體系仍有待完善上體已實(shí)施統(tǒng)一資金管理規(guī)范，尚需進(jìn)一步強(qiáng)化集團(tuán)資金平衡協(xié)調(diào)財(cái)務(wù)管理貫穿五大管控流程18 |分階段建設(shè)整合的業(yè)績管理體系階段三階段一

11、階段二目標(biāo)職能和手段集團(tuán)能夠持續(xù)、準(zhǔn)確報(bào)告業(yè)務(wù)盈利水平等指標(biāo)提高核算效率和核算信息的真實(shí)完整提高內(nèi)部控制的能力逐步優(yōu)化財(cái)務(wù)分析能力提高集團(tuán)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)管理監(jiān)控能力建立綜合性計(jì)劃和預(yù)算管理體系是比較并分析現(xiàn)指標(biāo)、歷史最優(yōu)指標(biāo)和同業(yè)最優(yōu)指標(biāo)建立一套標(biāo)準(zhǔn)的財(cái)務(wù)報(bào)表統(tǒng)一財(cái)務(wù)規(guī)章制度建立集團(tuán)統(tǒng)一的數(shù)據(jù)平臺(tái)完善業(yè)績管理體系建立內(nèi)部審計(jì)制度，并逐步從報(bào)表審計(jì)向流程審計(jì)過渡完善財(cái)務(wù)管理分析能力建立預(yù)算管理程序建立整合業(yè)務(wù)信息管理系統(tǒng)建立業(yè)績報(bào)告和跟蹤程序建立投融資管理程序加強(qiáng)戰(zhàn)略規(guī)劃程序、預(yù)算管理和業(yè)績考核程序加強(qiáng)總部戰(zhàn)略規(guī)劃和人力資源管理能力逐步整合和完善業(yè)績管理體系 先進(jìn)的業(yè)績管理體系是構(gòu)建企業(yè)價(jià)值/股東價(jià)

12、值管理體系的基本要求，業(yè)績管理流程是最為重要的管控流程現(xiàn)在19 |建立整合的業(yè)績管理體系中的三個(gè)核心管理流程人力資源管理(包括考核及薪酬、激勵(lì)機(jī)制)確保有良好的管理力量，吸引及保留高素質(zhì)人才、發(fā)揮員工積極性、建立業(yè)績至上的企業(yè)文化經(jīng)營計(jì)劃/財(cái)務(wù)預(yù)算將戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一個(gè)詳細(xì)的經(jīng)營計(jì)劃以及相應(yīng)的財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)劃，作為集團(tuán)最高領(lǐng)導(dǎo)和各業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)之間的“績效合同”的附件。集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)通過對各業(yè)務(wù)單元經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃的嚴(yán)格質(zhì)詢、對照目標(biāo)嚴(yán)格檢查和進(jìn)行切實(shí)有力的復(fù)核和考核，指導(dǎo)各事業(yè)單元的經(jīng)營運(yùn)作。戰(zhàn)略規(guī)劃制訂集團(tuán)以及各業(yè)務(wù)單元未來三年的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，包括在哪些市場及如何進(jìn)行競爭，以及量化的財(cái)務(wù)目標(biāo)及

13、資源需求預(yù)測集團(tuán)通過對各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴(yán)格質(zhì)詢，指導(dǎo)業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略發(fā)展方向，積極地支持業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略制定核心管理流程目的包括：業(yè)務(wù)指標(biāo)制定流程 業(yè)務(wù)報(bào)告流程 業(yè)務(wù)考核流程業(yè)績管理流程20 |第五部分 上體近期主要工作21 |近期集團(tuán)總部主要工作在于股東關(guān)系的管理、完善集團(tuán)管控和為上市作準(zhǔn)備1、加強(qiáng)與投資者（董事會(huì)）之間的溝通、優(yōu)化董事會(huì)的運(yùn)作流程（2019年內(nèi)）2、遵從法律要求，跟進(jìn)上體變更的后續(xù)工作、從法律角度，評估及改進(jìn)現(xiàn)有企業(yè)結(jié)構(gòu)，為集團(tuán)上市作準(zhǔn)備（2019年內(nèi)）3、建立集團(tuán)中心管控架構(gòu)并明確職責(zé)分工、設(shè)計(jì)和建立相應(yīng)管理支持系統(tǒng)，并形成初步高效率的管理“風(fēng)格”與方式，并由此確立上體角色

14、與定位：完善財(cái)務(wù)管理職能，包括：統(tǒng)一管理報(bào)表、建立統(tǒng)一規(guī)范的會(huì)計(jì)體系、稅務(wù)統(tǒng)一籌劃、經(jīng)營計(jì)劃與財(cái)務(wù)預(yù)算（主要流程在2019年內(nèi)完成） 在以上的基礎(chǔ)上建立整合業(yè)績管理體系（6個(gè)月內(nèi)初步建立）逐步建立和完善其他管控流程（6個(gè)月內(nèi)） ：項(xiàng)目投資管理流程（間接投資）、內(nèi)部審計(jì)流程。上體近期主要工作22 |第六部分 上體部門職能分工23 |上體組織結(jié)構(gòu)財(cái)務(wù)總部投資管理總部戰(zhàn)略發(fā)展總部會(huì)計(jì)資金財(cái)務(wù)分析稅務(wù)SBU管理項(xiàng)目管理李寧牌業(yè)務(wù)其他牌業(yè)務(wù)非體育用品業(yè)務(wù)品牌管理法律事務(wù)信息技術(shù)李寧牌相關(guān)項(xiàng)目其他牌相關(guān)項(xiàng)目非體育用品相關(guān)項(xiàng)目產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略并購體育用品體育媒體體育經(jīng)紀(jì)其他人力資源行政部門內(nèi)部審計(jì)公共/投資人關(guān)

15、系行政人力資源上 體注：內(nèi)部審計(jì)職能將在集團(tuán)上市六個(gè)月前從財(cái)務(wù)中心獨(dú)立出來核算預(yù)算24 |上體部門職能概述 財(cái)務(wù)管理會(huì)計(jì)與核算建立統(tǒng)一規(guī)范的會(huì)計(jì)與核算體系，會(huì)計(jì)電算化管理，對下級企業(yè)充分及時(shí)準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)信息收集、整理與報(bào)告作為全面預(yù)算中的財(cái)務(wù)部分，通過全面預(yù)算管理落實(shí)集團(tuán)的具體財(cái)務(wù)計(jì)劃、目標(biāo)分解和資源分配遵從總部統(tǒng)一規(guī)范的會(huì)計(jì)體系，向總部充分及時(shí)準(zhǔn)確地報(bào)告財(cái)務(wù)信息與經(jīng)營情況全程參與全面預(yù)算流程，從業(yè)務(wù)角度落實(shí)集團(tuán)的總體財(cái)務(wù)目標(biāo)，提出合理資源需求 業(yè)務(wù)子公司對應(yīng)職能：總部主要職能：財(cái)務(wù)一部部門經(jīng)理 尹磊財(cái)務(wù)計(jì)劃25 |總部主要職能： 集團(tuán)整體頭寸監(jiān)控、現(xiàn)金流預(yù)測、內(nèi)部資金平衡和往來融通、資金結(jié)構(gòu)優(yōu)

16、化合法避稅策略的制定，監(jiān)督下級企業(yè)稅務(wù)政策的執(zhí)行對集團(tuán)的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果、財(cái)務(wù)信用和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，以及財(cái)務(wù)總體情況和未來趨勢做特項(xiàng)分析 資金稅務(wù)籌劃業(yè)務(wù)子公司對應(yīng)職能：業(yè)務(wù)公司內(nèi)部頭寸監(jiān)控、現(xiàn)金流預(yù)測、內(nèi)部資金調(diào)節(jié)、執(zhí)行總部資金計(jì)劃在業(yè)務(wù)經(jīng)營中執(zhí)行稅務(wù)政策業(yè)務(wù)公司內(nèi)部的財(cái)務(wù)分析財(cái)務(wù)二部部門經(jīng)理 謝遠(yuǎn)友上體部門職能概述 財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)分析26 |上體部門職能概述 投資管理總部主要職能： 通過全面預(yù)算管理，協(xié)助并督促各業(yè)務(wù)公司制定業(yè)務(wù)計(jì)劃，分解與落實(shí)總體業(yè)績指標(biāo)，跟蹤考核業(yè)務(wù)公司績效，在各業(yè)務(wù)公司之間合理地分配與協(xié)調(diào)資源。管理集團(tuán)品牌等無形資產(chǎn)為集團(tuán)提供法律咨詢，處理合同、糾紛等法律事務(wù)，與外部律師事

17、務(wù)所聯(lián)絡(luò)，識(shí)別并規(guī)避法律風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目投資的宏觀控制，對集團(tuán)內(nèi)大型投資項(xiàng)目的建議、決策和監(jiān)控；對集團(tuán)的IT投入進(jìn)行規(guī)劃SBU管理項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)子公司對應(yīng)職能： 全程參與全面預(yù)算流程，落實(shí)集團(tuán)的總體業(yè)務(wù)指標(biāo)，參與自身的績效考核與跟蹤，提出合理資源配置需求；管理并有效利用自身業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的資源；配合將能與其他業(yè)務(wù)單元共享的無形資產(chǎn)提交到總部進(jìn)行統(tǒng)一管理；承擔(dān)與業(yè)務(wù)直接相關(guān)的法律工作，但盡量利用總部統(tǒng)一提供的法律服務(wù)申報(bào)需審批項(xiàng)目，配合總部對投資項(xiàng)目的業(yè)績跟蹤與監(jiān)控 投資管理部經(jīng)理：章建華27 |上體部門職能概述 戰(zhàn)略管理產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略并購業(yè)務(wù)子公司對應(yīng)職能： 遵從集團(tuán)利益最大化的宗旨，制定執(zhí)行業(yè)務(wù)策略，與其他

18、業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略協(xié)同在自身業(yè)務(wù)范圍內(nèi)配合總部的資本經(jīng)營、戰(zhàn)略并購與管理工作?？偛恐饕毮埽?總體規(guī)劃與制定集團(tuán)戰(zhàn)略，在相關(guān)產(chǎn)業(yè)群中協(xié)同各業(yè)務(wù)單元經(jīng)營策略，以產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，并尋求新的發(fā)展動(dòng)力根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略收購、兼并、啟動(dòng)、關(guān)閉業(yè)務(wù)單元；以追求股東價(jià)值最大化為目的的資本經(jīng)營；管理上市、股權(quán)等資本工具；戰(zhàn)略管理部經(jīng)理 程俊杰28 |上體部門職能概述 人力資源與行政部總部主要職能： 通過統(tǒng)一口徑與投資人（董事會(huì)及IPO之后的公眾投資者）進(jìn)行溝通、為董事會(huì)提供決策支持，提高董事會(huì)在公司治理層面的決策效率與投資者溝通業(yè)務(wù)子公司對應(yīng)職能： 業(yè)務(wù)公司依照集團(tuán)公司的統(tǒng)一部署，提供相應(yīng)的決策支持信息行政與人力資源部經(jīng)理

19、 劉琴琴29 |總結(jié)1、本報(bào)告明確了集團(tuán)公司的使命與愿景，并根據(jù)集團(tuán)的發(fā)展目標(biāo)明確了李寧集團(tuán)將采用戰(zhàn)略管控模式。2、明確上體作為戰(zhàn)略型集團(tuán)控股公司的定位與角色，將業(yè)務(wù)單元與上體的主要職能與能力發(fā)展方向予以清晰界定。3、上體將根據(jù)自身的定位、集團(tuán)目前的現(xiàn)狀，分階段逐步完善對業(yè)務(wù)公司的管控職能。 整合的業(yè)績管理體系是首先需要建立的流程，含戰(zhàn)略管理、經(jīng)營計(jì)劃/財(cái)務(wù)預(yù)算、業(yè)績考核與激勵(lì)三個(gè)核心流程。以財(cái)務(wù)為先導(dǎo)的集團(tuán)管控流程，包括管理報(bào)告流程、投資項(xiàng)目管理流程、風(fēng)險(xiǎn)管理及內(nèi)部審計(jì)、資金管理流程。4、近期上體主要工作在于股東關(guān)系的管理、完善集團(tuán)管控和為上市作準(zhǔn)備。上體內(nèi)部已完成組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。在集團(tuán)管控

20、體系的建設(shè)方面，上體已對近期的主要工作做了進(jìn)一步細(xì)化，并明確了上體各部門主要工作職責(zé)以及與業(yè)務(wù)公司相應(yīng)部門的管理界面。30 |附件31 |原則戰(zhàn)略規(guī)劃是公司發(fā)展宏圖的體現(xiàn)及細(xì)化，是對將來的展望集團(tuán)總部及業(yè)務(wù)單元“擁有”各自的戰(zhàn)略規(guī)劃集團(tuán)總部投入大量時(shí)間對各業(yè)務(wù)單元提出的戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行嚴(yán)格的質(zhì)詢，以確保目標(biāo)的可行性及高度總部戰(zhàn)略規(guī)劃部門提供集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)單元在規(guī)劃過程中的支持、協(xié)調(diào)和分析，而不是規(guī)劃的批準(zhǔn)者總部其他職能部門的領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)人員也將參與規(guī)劃制訂過程，提供必要的輸入和分析戰(zhàn)略規(guī)劃必須以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)氖袌黾案偁幮蝿莘治鰹榛A(chǔ)戰(zhàn)略規(guī)劃每年要進(jìn)行審核及向前滾動(dòng)修正，以適應(yīng)市場變化的需要主要內(nèi)容(以業(yè)

21、務(wù)單元規(guī)劃為例)業(yè)務(wù)單元發(fā)展宏圖及三年戰(zhàn)略目標(biāo)概述宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析，及對業(yè)務(wù)單元的影響分析本業(yè)務(wù)單元現(xiàn)狀分析公司面臨的主要競爭對手分析(國內(nèi)外競爭者)本業(yè)務(wù)單元三年戰(zhàn)略(方案)本業(yè)務(wù)單元三年財(cái)務(wù)目標(biāo)預(yù)測配合業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略的主要資源需求預(yù)測和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結(jié)戰(zhàn)略議題分析及解決集團(tuán)總部制訂/確認(rèn)集團(tuán)戰(zhàn)略和目標(biāo)業(yè)務(wù)單元制訂發(fā)展戰(zhàn)略總部質(zhì)詢/批準(zhǔn)/公布業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃流程（參考）32 |批準(zhǔn)業(yè)務(wù)單元計(jì)劃月度/季度/年度經(jīng)營業(yè)績考核和半年度修訂原則經(jīng)營計(jì)劃的目標(biāo)來自于戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標(biāo)，財(cái)務(wù)預(yù)算起點(diǎn)于經(jīng)營計(jì)劃之目標(biāo)公司總部制定業(yè)績的期望指標(biāo)，并由公司總裁和高層領(lǐng)導(dǎo)通過對各業(yè)務(wù)單元經(jīng)營計(jì)劃的嚴(yán)格質(zhì)詢保證業(yè)績期望指標(biāo)盡量得以實(shí)現(xiàn)經(jīng)營/預(yù)算計(jì)劃提供明確的經(jīng)營及財(cái)務(wù)業(yè)績目標(biāo)，以作為業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人業(yè)績考核的依據(jù)季度業(yè)績考核包括對業(yè)務(wù)單