項目管理十大知識領域PPT模板

1、項目管理十大知識領域PROJECT MANAGEMENT 匯報人：小XX時間：20XX年X月Chinese companies will no longer remain in the hard stage and they are also promoting a culture Chinese companies will no longer remain 項目管理培訓YOUR LOGO01 項目整合管理02 項目范圍管理03 項目時間管理04 項目成本管理05 項目質量管理06 資源管理項目人力07 項目溝通管理08 項目風險管理09 項目采購管理10 管理項目干系人目錄CONTENT項

2、目整合管理01Chinese companies will no longer remain in the hard stage and they are also promoting a culture Chinese companies will no longer remain 項目整合管理制定項目章程制定項目管理計劃指導與管理項目工作監(jiān)控項目工作實施整體變更控制結束項目或階段項目整合管理識別、定義、組合、統(tǒng)一和協(xié)調項目管理過程組的各種過程和活動而開展的過程與活動項目整合管理項目管理計劃包括13個子計劃與3個基準：范圍管理計劃需求管理計劃進度管理計劃成本管理計劃質量管理計劃過程改進計劃人

3、力資源管理計劃溝通管理計劃風險管理計劃采購管理計劃干系人管理計劃變更管理計劃配置管理計劃項目整合管理1.范圍基準（范圍說明書、WBS、WBS詞典）3個基準2132.進度基準3.成本績效基準點擊添加主要文字內容點擊添加主要文字內容點擊添加主要文字內容點擊添加主要文字內容 點擊添加主要文字內容點擊添加主要文字內容點擊添加主要文字內容點擊添加主要文字內容 點擊添加主要文字內容點擊添加主要文字內容點擊添加主要文字內容點擊添加主要文字內容 項目整合管理指導與管理項目工作對項目所有變更的影響進行審查，并實施已批準的變更，包括為使項目工作績效重新與項目管理計劃一致而進行的有目的的活動。糾正措施為確保項目工作

4、的未來績效符合項目管理計劃而進行的有目的的活動。預防措施為了修正不一致產品或產品組件而進行的有目的的活動。缺陷補救項目整合管理整體變更控制流程提出變更核實記錄和評估上級CCB裁決審批后實施記錄和更新文件01輸入標題01輸入標題01輸入標題01輸入標題01輸入標題點擊添加主要文字內容點擊添加主要文字內容點擊添加主要文字內容點擊添加主要文字內容點擊添加主要文字內容點擊添加主要文字內容點擊添加主要文字內容點擊添加主要文字內容點擊添加主要文字內容點擊添加主要文字內容點擊添加主要文字內容點擊添加主要文字內容點擊添加主要文字內容點擊添加主要文字內容點擊添加主要文字內容項目整合管理結束項目或階段的主要工作是

5、總結經驗教訓，正式結束項目工作，為開展新工作而釋放資源移交產品收集記錄審核成敗經驗教訓文件存檔遣散資源項目收尾項目范圍管理02Chinese companies will no longer remain in the hard stage and they are also promoting a culture Chinese companies will no longer remain 項目范圍管理規(guī)劃范圍 管理收集需求定義范圍創(chuàng)建WBS確認范圍控制范圍項目范圍管理包括確保項目做且只做所需的全部工作，以成功完成項目的各個過程。項目范圍管理產品范圍某項產品、服務或成果所具有的功能和特性項

6、目范圍為交付具有規(guī)定特性與功能的產品、服務或成果而必須完成的工作。項目范圍有時也包括產品范圍12項目范圍管理需求是指根據特定協(xié)議或其他強制性規(guī)范，項目必須滿足的條件或能力，或產品、服務或成果必須具備的條件或能力。需求將成為工作分解結構（WBS）的基礎。需求也是成本、進度和質量規(guī)劃的基礎，有時也是采購工作的基礎收集需求項目范圍管理工作范圍工作分解結構（WBS）組織并定義了項目的總范圍范圍基準是結果批準的WBS、WBS詞典項目范圍說明書WBS是范圍的準確表達，范圍的變更應首先反映到WBS的改變WBS最低層的組件被稱為工作包，可對其成本和持續(xù)時間進行估算和管理。分解的程度取決于所需的控制程度，以實現(xiàn)

7、對項目的高效管理項目范圍管理確認范圍的過程與控制質量的過程不同之處在于，前者關注可交付成果的驗收，而后者關注可交付成果的正確性及是否滿足質量要求?？刂瀑|量過程通常先于確認范圍過程，但二者也可同時進行未經控制的產品或項目范圍的擴大（未對時間、成本和資源做相應調整）被稱為范圍蔓延。變更不可避免，因此在每個項目上，都必須強制實施某種形式的變更控制項目時間管理03Chinese companies will no longer remain in the hard stage and they are also promoting a culture Chinese companies will no

8、 longer remain 項目時間管理規(guī)劃進度管理定義活動排列活動 順序估算活動 資源估算活動持續(xù)時間制定進度 計劃控制進度項目時間管理項目時間管理包括為管理項目按時完成所需要的各個過程項目時間管理創(chuàng)建WBS與定義活動可合并關鍵路徑是項目中時間最長的活動順序，決定著可能的最短項目工期關鍵路徑上可以有虛活動點。時間管理里程碑清單：里程碑是項目中的重要時點或事件。里程碑清單列出了所有項目里程碑，并指明每個里程碑是強制性的（如合同要求的）還是選擇性的（如根據歷史信息確定的）。里程碑持續(xù)時間為零，因為里程碑代表的是一個時間點。項目時間管理通過設計邏輯關系來創(chuàng)建一個切實的項目進度計劃可能有必要在活動

9、之間使用提前量或滯后量，使項目進度切實可行活動A活動A活動A活動A活動B活動B活動B活動B完成到開始（FS）開始到完成（SF）開始到開始（SS）完成到完成（FF）緊前關系繪圖法（PDM）的活動關系類型在PDM圖中，“完成到開始”是最常用的邏輯關系類型，“開始到完成”關系則很少使用。項目時間管理通過考慮估算中的不確定性和風險，可以提高活動持續(xù)時間估算的準確性。PERT使用三種估算值來界定活動持續(xù)時間的近似區(qū)間。PERT（計劃評審技術）：三點估算：三角分布：tE=(tO+tM+tP)/3貝塔分布：tE=(tO+4tM+tP)/6最可能時間：tM 最樂觀時間：tO 最悲觀時間：tP在PDM圖中，“完

10、成到開始”是最常用的邏輯關系類型，“開始到完成”關系則很少使用。項目時間管理關鍵路徑法關 鍵 鏈 法為使項目工作績效關鍵路徑是項目中時間最長的活動順序，決定著可能的最短項目工期。 關鍵路徑上可以有虛活動，正常情況下，關鍵路徑的總浮動時間為重新與項目管理計劃一致而進行的有目的的活動。允許項目團隊在任何項目進度路徑上設置緩沖，以應對資源限制和項 目部確定性。允許項目團隊在任何項目進度路徑上設置緩沖，以應對資源限制和項 目部確定性。項目成本管理04Chinese companies will no longer remain in the hard stage and they are also p

11、romoting a culture Chinese companies will no longer remain 項目成本管理規(guī)劃成本 管理估算成本制定預算控制成本項目成本管理項目成本管理包含為使項目在批準的預算內完成而對成本進行規(guī)劃、估算、預算、融資、籌資、管理和控制的各個過程，從而確保項目在批準的預算內完工。項目成本管理掙值管理（EVM）：把范圍、進度和資源績效綜合起來考慮，以評估項目績效和進展的方法。它是一種常用的項目績效測量方法成本偏差=掙值-實際成本（CV=EV-AC）進度偏差=掙值-計劃值（SV=EV-PV）PV：計劃價值 EV：實現(xiàn)價值 AC：實際成本SV：進度偏差 CV：成

12、本偏差關鍵詞點擊添加主要文字內容點擊添加主要文字內容點擊添加主要文字內容點擊添加主要文字內容項目成本管理成本績效指數(shù)=掙值/實際成本 CPI=EV/AC進度績效指數(shù)=掙值/預算儲備 SPI=EV/PVSPI：成本績效指數(shù) CPI：進度績效指數(shù)估計完工成本：EAC=BAC/CPI估計完工工期：EDAC=BDAC/SPI完工成本偏差：VAC=BAC-EACBAC：項目完工預算 BDAC：基準完工工期 BAC=PV總和項目質量管理05Chinese companies will no longer remain in the hard stage and they are also promotin

13、g a culture Chinese companies will no longer remain 項目質量管理項目質量管理規(guī)劃質量 管理實施質量 保證控制質量項目質量管理包括執(zhí)行組織確定質量政策、目標與職責的各個過程和活動，從而使項目滿足其預定的需求。項目質量管理在項目環(huán)境內使用政策和程序，實施質量管理體系；并以執(zhí)行組織的名義，以適當?shù)闹С殖掷m(xù)的過程改進活動。確保項目需求，包括產品需求，得到滿足和確認。項目質量管理客戶滿意點擊輸入標題預防勝于檢查持續(xù)改進（PDCA循環(huán)）管理層的責任（85%/15%）質量成本項目質量管理戴明理論：目標不變，持續(xù)改進和知識積累。（PDCA循環(huán)）PDCA：計劃

14、（P）、執(zhí)行（D）、檢查（C）、行動（A）朱蘭理論：適用性，就是通過遵守技術規(guī)范，使項目符合或超過項目 干系人及客戶的期望。（符合要求，適于使用）克勞斯比：質量的執(zhí)行標準應該是零缺陷項目質量管理七種基本質量工具：（控制工具）老7種工具：排列圖（帕累托圖、柏拉圖）因果圖直方圖（數(shù)頻直方、質量分布圖）核查表散布圖（散點圖、相關圖）控制圖（管理圖、運行圖）流程圖項目質量管理七種基本質量工具：（控制工具）新7種工具親和圖過程決策程序圖（PDPC）關聯(lián)圖樹形圖（WBS、OBS、RNS）優(yōu)先矩陣活動網絡圖（單、雙代號圖）矩陣圖資源管理項目人力06Chinese companies will no long

15、er remain in the hard stage and they are also promoting a culture Chinese companies will no longer remain 資源管理項目人力項目團隊由為完成項目而承擔不同角色與職責的人員組成。項目團隊成員可能具備不同的技能，可能是全職或兼職的，可能隨項目進展而增加或減少。盡管項目團隊成員被分派了特定的角色和職責，但讓他們全員參與項目規(guī)劃和決策仍是有益的。資源管理項目人力組織圖和職位描述：層級型：傳統(tǒng)組織結構圖，自上而下地顯示各種職位及其相互關系矩陣型：責任分配矩陣（RAM）是用來顯示分配給每個工作包的項目資

16、源的表格文本型：如果需要詳細描述團隊成員的職責，就可以采用文本型資源管理項目人力人員配備管理計劃：人員招募資源日歷（資源直方圖）人員遣散計劃培訓需要認可與獎勵合關性安全資源管理項目人力五種常用的沖突解決方法撤退/回避緩和/包容妥協(xié)/調解強迫/命令合作/解決問題0103020504添加適當?shù)奈淖?，一頁的文字最好不要超過200,添加適當?shù)奈淖?添加適當?shù)奈淖?，一頁的文字最好不要超過200,添加適當?shù)奈淖?添加適當?shù)奈淖?，一頁的文字最好不要超過200,添加適當?shù)奈淖猪椖繙贤ü芾?7Chinese companies will no longer remain in the hard stage an

17、d they are also promoting a culture Chinese companies will no longer remain 項目溝通管理項目溝通管理規(guī)劃溝通 管理控制溝通管理溝通項目溝通管理包括為確保項目信息及時且恰當?shù)匾?guī)劃、收集、生成、存儲、檢索、管理、控制、監(jiān)督和最終處置所需的各個過程。項目經理的絕大多數(shù)時間都用于與團隊成員和其它干系人的溝通，無論這些成員或干系人是來自組織內部還是外部。這些干系人能影響項目的執(zhí)行或結果。項目溝通管理WBS可在組織內做水平和垂直溝通，也可用于項目外部。與項目團隊外部溝通時，書面文檔最適合。項目狀態(tài)會議的目的主要是為了交換項目信息。

18、當今組織中沖突的主要和潛在原因為項目目標和職能目標的沖突。沖突是不可避免的，出現(xiàn)對意見分歧解決有益。文化差異和團隊距離需要用到正式書面溝通。溝通中最普遍陷阱：認為信息一旦發(fā)出，就會被收到，信息發(fā)出者應為信息接收付全責項目風險管理08Chinese companies will no longer remain in the hard stage and they are also promoting a culture Chinese companies will no longer remain 項目風險管理項目風險管理規(guī)劃風險 管理識別風險實施定性風險分析實施定量風險分析規(guī)劃風險 應對控制

19、風險項目風險管理的目標在于提高項目中積極事件的概率和影響，降低項目中消極事件的概率和影響項目風險管理因果圖：用于識別風險的起因系統(tǒng)或過程流程圖：顯示系統(tǒng)各要素之間的相互聯(lián)系及因果傳導機制影響圖：用圖形方式表示變量與結果之間的因果關系、事件事件順序及其他關系風險圖解技術：項目估算項目活動可交付成果風險條件影響圖項目風險管理風險應對策略積極風險或機會的應對策略開拓 提高 分享 接受消極風險或威脅的應對策略規(guī)避 轉移減輕接受項目風險管理風險再評估：經常需要識別新風險，對現(xiàn)有風險進行再評估，以及刪除已過時的風險風險審計：檢查并記錄風險應對措施在處理已識別風險及其根源方面的有效性，以及風險管理過程的有效

20、性儲備分析：在項目的任何時間點比較剩余應急儲備與剩余風險量，從而確定剩余儲備是否仍然合理項目采購管理09Chinese companies will no longer remain in the hard stage and they are also promoting a culture Chinese companies will no longer remain 項目采購管理規(guī)劃采購 管理實施采購控制采購結算采購項目采購管理項目采購管理包括從項目團隊外部采購或獲得所需產品、服務或成果的各個過程。項目組織既可以是項目產品、服務或成果的買方，也可以是賣方。項目采購管理總價合同（甲方有利）

21、合同類型：成本補償合同（十分不明確）成本價固定費用合同（CPFF）成本加激勵費用合同（CPIF ）成本加獎勵費用合同（CPAF）添加標題添加標題添加標題添加標題工料合同（有限范圍的不明確）項目采購管理項目經理可以不是采購談判的主談人。對于復雜的采購，合同談判可以是一個獨立的過程，有自己的輸入和輸出。采購談判是指在合同簽署之前，對合同的結構、要求及其他條款加以澄清，以取得一致意見。最終的合同措辭應該反映雙方達成的全部一致意見。采購談判采購績效審查是一種結構化的審查，指從規(guī)劃采購管理過程到控制采購過程的所有采購過程進行結構化審查。（采購審計以分享經驗為主）采購審計在所有采購關系中，一個重要的目標是

22、通過談判公正地解決全部未決事項、索賠和爭議。如果通過直接談判無法解決，則可以嘗試替代爭議解決（ADR）方法，如調解或仲裁。采購談判管理項目干系人10Chinese companies will no longer remain in the hard stage and they are also promoting a culture Chinese companies will no longer remain 管理項目干系人識別干系人規(guī)劃干系人管理管理干系人參與控制干系人參與項目干系人管理項目干系人管理通過各個過程及與干系人的持續(xù)溝通，以便了解干系人的需要和期望，解決實際發(fā)生的問題，管理利益沖突，促進干系人合理參與項目決策和活動。應該把干系人滿意度作為一個關鍵的項目目標來進行管理。管理項目干系人項目干系人是能影響項目決策、活動或結果的個人、群體或組織，以及會受或自認為會受項目決策、活動或結果影響的個人、群體或組織。干系人可能來自組織內部的不同層級、具有不同級別的職權；也可能來自項目執(zhí)行組織的外部在項目階段或早期就識別干系人，并分析他們的利益層次、個人期望、重要性和影響力，對項目成功非常重要。應該定期審查和更新早期所做的初步分析。通過分類，項目經理就能夠專注于那些與項目成功密切相關的重要關系