供應(yīng)鏈管理中供應(yīng)商管理論文

1、-. z畢業(yè)論文設(shè)計(jì)中文題目： 供給鏈管理中的供給商管理 以巴奧米特為例英文題目:Supplier mangament of supply chain managementbase on biomet pany 目錄 TOC o 1-2 h z HYPERLINK l _Toc256796484摘要 PAGEREF _Toc256796484 h 3HYPERLINK l _Toc256796488一、引言 PAGEREF _Toc256796488 h 5HYPERLINK l _Toc256796489一研究背景 PAGEREF _Toc256796489 h 5HYPERLINK l _

2、Toc256796490(二) 研究目的 PAGEREF _Toc256796490 h 5HYPERLINK l _Toc256796491二、供給鏈中供給商管理概述 PAGEREF _Toc256796491 h 6HYPERLINK l _Toc256796492一供給商管理根本概念與特點(diǎn) PAGEREF _Toc256796492 h 6HYPERLINK l _Toc256796493二供給商管理的容及七大指標(biāo)的定義 PAGEREF _Toc256796493 h 7HYPERLINK l _Toc256796494三、巴奧米特供給商管理分析 PAGEREF _Toc25679649

3、4 h 13HYPERLINK l _Toc256796495一巴奧米特公司簡(jiǎn)介 PAGEREF _Toc256796495 h 13HYPERLINK l _Toc256796496二巴奧米特供給商管理現(xiàn)狀 PAGEREF _Toc256796496 h 13HYPERLINK l _Toc256796497三巴奧米特供給商管理存在的問題 PAGEREF _Toc256796497 h 17HYPERLINK l _Toc256796498四、巴奧米特供給商管理問題的解決方案 PAGEREF _Toc256796498 h 19HYPERLINK l _Toc256796499一巴奧米特供給

4、商的開發(fā)與集團(tuán)ASL沖突的解決 PAGEREF _Toc256796499 h 19HYPERLINK l _Toc256796500二巴奧米特供給商的績(jī)效考核中的問題的應(yīng)對(duì)措施 PAGEREF _Toc256796500 h 21HYPERLINK l _Toc256796501五、完畢語 PAGEREF _Toc256796501 h 24HYPERLINK l _Toc256796502參考文獻(xiàn)： PAGEREF _Toc256796502 h 25供給鏈管理中供給商管理摘要未來的競(jìng)爭(zhēng)是供給鏈的競(jìng)爭(zhēng)。日趨劇烈的競(jìng)爭(zhēng)，日益受到關(guān)注的質(zhì)量、總本錢、長(zhǎng)期合同、供給商基地的合理化及庫存的減少、逐

5、漸增加的外包，就是組織和企業(yè)目前所面臨的現(xiàn)實(shí)世界。傳統(tǒng)意義上單純的購置者和供給者之間的對(duì)抗性關(guān)系已經(jīng)消亡，取而代之的是正向戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系方向轉(zhuǎn)換。這伙伴公司的根底是：相互間的信任和尊重，價(jià)值分析的使用，單一供給商來源的更多使用及更少的人做更多的工作。本文從巴奧米特公司的實(shí)際出發(fā)闡述了通過優(yōu)化供給商管理機(jī)制，從而提高了供給商的整體素質(zhì)，有效的降級(jí)了企業(yè)運(yùn)營(yíng)本錢，到達(dá)企業(yè)利潤(rùn)的最大化。使自己始終位于全球骨科醫(yī)療器械三甲的位置。關(guān)鍵詞：競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略合作運(yùn)營(yíng)本錢Suppliers management of supply chain managementAbstractThe future of pet

6、ition is the petition in the supply chain. The increasingly fierce petition, increasingly concerned about the quality, the total cost, long-term contracts, the supplier base rationalization and inventory reduction, gradually increasing outsourcing, that is, organizations and businesses now face the

7、real world. The traditional sense of pure buyers and suppliers of the adversarial relationship between the dead, replaced by a positive strategic and cooperative partnership between the direction of conversion. This is the basis for partner panies are: mutual trust and respect of the use of value an

8、alysis, single-source supplier for more use and fewer people to do more work. In this paper, the reality of the panys Biomet e*pounded by optimizing supplier development and management mechanism, thereby enhancing the overall quality of suppliers, effectively downgrading the enterprise operating cos

9、ts to achieve the ma*imization of corporate profits. Itself has always been a global orthopedic medical device is located in the top three positions.Key Wordspetition; strategic and cooperative partnership; Operating cost一、引言一研究背景隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加速和互聯(lián)網(wǎng)的開展，企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)日趨劇烈和透明化，怎樣能夠更有效的取得利益和降低本錢已經(jīng)成為世界性的課題。則企業(yè)要想

10、在競(jìng)爭(zhēng)中獲得生存，其供給鏈的管理越發(fā)至關(guān)重要。供給鏈管理Supply chain management，SCM是一種集成的管理思想和方法，它執(zhí)行供給鏈中從供給商到最終用戶的物流方案、控制等職能。如何通過改善上、下游供給鏈關(guān)系，整合和優(yōu)化信息流、物流、資金流，以提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這是公司獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一大主題。而作為供給鏈源頭的供給商管理必然成為重中之重了，為此許多公司花費(fèi)大量人力物力對(duì)員工培訓(xùn)，從而更好的實(shí)施供給商管理戰(zhàn)略，減少因供給商問題而造成的本錢的浪費(fèi)。放眼國外，不管是管理卓越的世界級(jí)企業(yè)，還是剛剛從傳統(tǒng)思維中高速開展的民營(yíng)企業(yè)，都已經(jīng)完全意識(shí)到供給商不再是一個(gè)傳統(tǒng)意義上物料或者效勞的

11、提供者，而是自己公司的一個(gè)不可缺少的合作者和支持者。如果一個(gè)企業(yè)沒有一個(gè)良好供給商管理體系，那是不可想象的。正是這種劇烈的競(jìng)爭(zhēng)中，如何進(jìn)展更加有效的供給商管理，對(duì)于企業(yè)的生存和開展具有重大的意義(二) 研究目的從宏觀方面來講，企業(yè)存在與開展的意義就是在于為社會(huì)和人們的需要提供產(chǎn)品和效勞，并使之感到滿意；從微觀方面來講，企業(yè)存在與開展的意義就是能夠持續(xù)經(jīng)營(yíng)，取得利潤(rùn)，讓企業(yè)更加快速的開展。而取得利潤(rùn)的方法有很多種，如何從現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)體制中找到產(chǎn)生利潤(rùn)的隱藏空間，從而使企業(yè)產(chǎn)生利潤(rùn)和效益的整體能力得到提升。正是這種愿望的驅(qū)使下，供給鏈管理正式登上了歷史的舞臺(tái)，她的成功運(yùn)作給企業(yè)展現(xiàn)了她獨(dú)特的魅力。而

12、作為供給鏈管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)的供給商管理也自然首當(dāng)其沖的成為了眾多學(xué)者甚至企業(yè)研究的課題。作為一個(gè)從事采購與供給管理的人員，我覺得通過研究公司的供給商開發(fā)與管理，能夠?yàn)槠髽I(yè)節(jié)省更多的費(fèi)用，從而創(chuàng)造更的利潤(rùn)，所以，這也是我此次為何選擇供給鏈中的供給商管理作為研究對(duì)象的主要目的。二、供給鏈中供給商管理概述一供給商管理根本概念與特點(diǎn)1. 供給商管理的概念供給商是指可以為企業(yè)生產(chǎn)提供原材料，工程設(shè)備、效勞以及企業(yè)一切其他資源的單位，企業(yè)要維持正常的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)就必須有自己的合格供給商給自己提供各方面的需求資源，所以供給商的物質(zhì)供給能力以及效勞對(duì)一個(gè)企業(yè)的生存開展至關(guān)重要，供給商既可以是生產(chǎn)企業(yè)，也可以是流通企

13、業(yè)。供給商的管理是指對(duì)于供給商的開發(fā)、了解、選擇以及使用等綜合性工作的總稱，是企業(yè)對(duì)資源來源的控制和管理，是企業(yè)保證為生產(chǎn)提供可靠資源的根本。供給商管理是供給鏈采購管理中一個(gè)很重要的問題，它在實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化采購中有很重要的作用。供給商管理的特征世界級(jí)的供給商管理的特征主要包括十二個(gè)方面，他們分別是：1投入到全面質(zhì)量管理TQM2) 投入到及時(shí)系統(tǒng) JIT 3) 投入到全程時(shí)間的縮減。4) 遠(yuǎn)程戰(zhàn)略方案。該方案應(yīng)該是多維的，應(yīng)該將包括組織機(jī)構(gòu)的供給策略在的和與客戶需求相關(guān)的整體共同方案充分集成。5)供給商關(guān)系。供給商關(guān)系包括網(wǎng)絡(luò)、合作伙伴和聯(lián)盟。這個(gè)關(guān)系應(yīng)包括供給商基庫的合理化以及把供給商劃分成戰(zhàn)略的

14、、有優(yōu)先權(quán)的和非親近關(guān)系。與戰(zhàn)略供給商的關(guān)系包括高度的信任、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享回報(bào)、數(shù)據(jù)共享以及供給商在介入生產(chǎn)方面的改良。6)戰(zhàn)略本錢管理。它涉及用于評(píng)估投標(biāo)的全程生命獲取法和信息技術(shù)的應(yīng)用，以到達(dá)貫穿整個(gè)供給鏈的無縫隙采購過程。7) 績(jī)效衡量。它包括用于且貫穿于整個(gè)工業(yè)界的水準(zhǔn)基點(diǎn)法?？?jī)效的衡量尺度應(yīng)在咨詢其客戶、其他組織機(jī)構(gòu)單位和供給商的根底上來制定。8)培訓(xùn)和職業(yè)開展。它應(yīng)包括高級(jí)采購職位所需技能確實(shí)認(rèn)以及維持員工的技能儲(chǔ)藏量。9) 優(yōu)質(zhì)效勞。采購應(yīng)該是主動(dòng)的，應(yīng)能預(yù)料客戶的需求并表現(xiàn)出靈活性。10) 共同的社會(huì)責(zé)任。這應(yīng)特別考慮職業(yè)道德、環(huán)境保護(hù)、平安措施以及支持本地供給商。11)學(xué)習(xí)。

15、世界級(jí)采購應(yīng)認(rèn)識(shí)到學(xué)習(xí)和教育是事業(yè)持續(xù)改良和開展中生死枚關(guān)的因素。12)管理和領(lǐng)導(dǎo)。盡管這一容列在最后，但這可能是最重要的。采購任務(wù)的執(zhí)行者希望贏得高級(jí)管理層的支持，自己也從中獲得樂趣，同時(shí)也應(yīng)認(rèn)識(shí)到觀念轉(zhuǎn)變的重要性。這樣的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是有眼光的，鼓勵(lì)公開交流的，與他人平等相處的，以及努力開發(fā)其員工和供給商的潛力的。二供給商管理的容及七大指標(biāo)的定義1. 供給商管理的目的簡(jiǎn)單的說，供給商管理的目的就是實(shí)現(xiàn)與供給商雙贏。其大意是嚴(yán)密合作，共同開展，你好我好大家好，都能賺到最多的錢。2.供給商管理的容供給商管理的主要容包括供給商的選擇、供給商的審核、供給商檔案信息管理、供給商績(jī)效評(píng)價(jià)、供給商退出和對(duì)相

16、關(guān)信息的查詢分析。供給商選擇、審核和供給商績(jī)效評(píng)價(jià)是供給商管理工作的重點(diǎn)，因?yàn)楣┙o商的選擇和審核對(duì)企業(yè)采購和本錢控制有直接的影響，而供給商的績(jī)效評(píng)價(jià)則是對(duì)采購業(yè)務(wù)最有效地支持和監(jiān)視。供給商七大指標(biāo)體系總體上，供給商管理指標(biāo)體系包括七個(gè)方面：質(zhì)量Quality、本錢Cost、交貨Delivery、效勞Service、技術(shù)Technology、資產(chǎn)Asset、員工與流程PeopleandProcess，合稱QCDSTAP，即各英文單詞的第一個(gè)字母。前三個(gè)指標(biāo)各行各業(yè)通用，相對(duì)易于統(tǒng)計(jì)，屬硬性指標(biāo)，是供給商管理績(jī)效的直接表現(xiàn)；后三個(gè)指標(biāo)相對(duì)難于量化，是軟性指標(biāo)，但卻是保證前三個(gè)指標(biāo)的根本。效勞指標(biāo)介

17、于中間，是供給商增加價(jià)值的重要表現(xiàn)。前三個(gè)指標(biāo)廣為承受并應(yīng)用；對(duì)其余指標(biāo)的認(rèn)識(shí)、理解則參差不齊，對(duì)其執(zhí)行則能表達(dá)管理供給商的水平。 質(zhì)量指標(biāo)Quality 常用的是百萬次品率。優(yōu)點(diǎn)是簡(jiǎn)單易行，缺點(diǎn)是一個(gè)螺絲釘與一個(gè)價(jià)值10000元的發(fā)動(dòng)機(jī)的比例一樣，質(zhì)量問題出在哪里都算一個(gè)次品。供給商可以通過操縱簡(jiǎn)單、低值產(chǎn)品的合格率來提高總體合格率。在不同行業(yè)，標(biāo)準(zhǔn)大不一樣。例如在采購品種很多、采購量很小的多種少量行業(yè)，百萬次品率能到達(dá)3000就是世界水平；但在大批量加工行業(yè)的零缺陷標(biāo)準(zhǔn)下，這樣質(zhì)量水平的供給商八成屬于淘汰對(duì)象。 質(zhì)量本錢CostofPoorQuality;COPQ彌補(bǔ)百萬次品率的缺乏。其概

18、念是造價(jià)不同的產(chǎn)品，質(zhì)量問題帶來的損失不同；同一次品，出現(xiàn)在供給鏈的不同位置，造成的損失也不一樣例如更換、維修、保修、停產(chǎn)、喪失信譽(yù)、失去以后生意等。例如壞在客戶處，影響最大，假設(shè)權(quán)重為100；壞在公司生產(chǎn)線，影響相當(dāng)大，假設(shè)權(quán)重為10；壞在供給商的生產(chǎn)車間，影響最小，假設(shè)權(quán)重為1。該產(chǎn)品價(jià)格為1000元，在上述三個(gè)環(huán)節(jié)各出現(xiàn)次品一個(gè)，總的質(zhì)量本錢就是111000元100*1000+10*1000+1*1000。這個(gè)指標(biāo)有助于促使在供給鏈初端解決質(zhì)量問題，在一些附加值高、技術(shù)含量高、供給鏈復(fù)雜的行業(yè)比擬流行，例如在美國，飛機(jī)制造業(yè)、設(shè)備制造行業(yè)等設(shè)備原廠OEM采用得比擬多。 質(zhì)量領(lǐng)域還有很多指

19、標(biāo)，例如樣品首次通過率、質(zhì)量問題重發(fā)率對(duì)那些積習(xí)難改的供給商等。不管什么質(zhì)量指標(biāo)，統(tǒng)計(jì)口徑一致，有可比照性，才能增加公司部及供給商的認(rèn)可度。而且質(zhì)量統(tǒng)計(jì)不是目的。統(tǒng)計(jì)的終極目標(biāo)是通過表象質(zhì)量問題發(fā)現(xiàn)供給商的系統(tǒng)、流程、員工培訓(xùn)、技術(shù)等方面的缺乏，催促整改，到達(dá)優(yōu)質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)。 本錢指標(biāo)Cost 常用的有年度降價(jià)。要注意的是采購單價(jià)差與降價(jià)總量結(jié)合使用。例如年度降價(jià)5%，總本錢節(jié)省200萬。在實(shí)際操作中采購價(jià)差的統(tǒng)計(jì)遠(yuǎn)比看上去復(fù)雜，相信經(jīng)歷過的人有同感。例如新價(jià)格什么時(shí)候生效：采購方按交貨期定，而供給商按下訂單的日期定-這些一定要與供給商事前商定。 多采購回饋是指當(dāng)采購額超過一定額度，供給商給采購方一

20、定比例的回扣。這個(gè)條款給購賣雙方動(dòng)力來增加采購額。付款條件是指在公司資金寬裕的情況下，鼓勵(lì)供給商提前領(lǐng)取貨款，但給公司折扣。例如貨到10天發(fā)款，給采購方2%的折扣等。這兩個(gè)方面設(shè)立具體的指標(biāo)也未必現(xiàn)實(shí)，很多公司把它算作年度采購價(jià)差的一局部。 有些公司也統(tǒng)計(jì)80%的開支花在多少個(gè)供給商身上。其目的是減少供給商數(shù)量，增加規(guī)模效益。具體指標(biāo)很難定，因?yàn)椴煌?、行業(yè)，即使同一公司在不同市場(chǎng)環(huán)境下，最正確供給商數(shù)量也不同。例如在買方市場(chǎng)下，供給商數(shù)量越小越好，這樣規(guī)模效益好；但在賣方有產(chǎn)能限制、原材料缺乏等情況下，供給商多，采購方的風(fēng)險(xiǎn)就相對(duì)低。美國高級(jí)采購研究中心的統(tǒng)計(jì)說明，2004年9.4%的供給

21、商占80%的采購額，這一比例逐年降低，2005和2006分別為7.7%和7.6%。這一統(tǒng)計(jì)的對(duì)象是美國大公司，采購額動(dòng)輒幾十上百億美金。針對(duì)中小公司的統(tǒng)計(jì)還沒看到。按時(shí)交貨率OnTimeDelivery) 按時(shí)交貨率與質(zhì)量、本錢并重。概念很簡(jiǎn)單，但計(jì)算方法很多。例如按件、按訂單、按訂單行，按時(shí)交貨率都可能不同。一般用百分比。缺點(diǎn)與質(zhì)量百萬次品率一樣：一個(gè)螺絲釘與一個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī)的比例一樣。生產(chǎn)線上的人會(huì)說，缺了哪一個(gè)都沒法組裝產(chǎn)品。有道理。但從供給管理的角度來說，一個(gè)生產(chǎn)周期只有幾天的螺絲釘與采購前置期幾個(gè)月的發(fā)動(dòng)機(jī)，還是不一樣。 對(duì)于供給商管理的庫存VendorManagedInventory;V

22、MI，因?yàn)橛凶畹团c最高庫存點(diǎn)，按時(shí)交貨可通過相對(duì)庫存水平來衡量。例如庫存為零，風(fēng)險(xiǎn)很高；庫存低于最低點(diǎn)，風(fēng)險(xiǎn)相當(dāng)高；庫存高于最高點(diǎn)，斷貨風(fēng)險(xiǎn)很小但過期庫存風(fēng)險(xiǎn)升高。這樣，統(tǒng)計(jì)上述各種情況可以衡量供給商的交貨表現(xiàn)。根據(jù)未來物料需求和供給商的供貨方案，還可以預(yù)測(cè)庫存點(diǎn)在未來的走勢(shì)。 值得注意的是，本錢、質(zhì)量和按時(shí)交貨應(yīng)綜合考慮。這些指標(biāo)如果分歸不同部門，部門間的扯皮就可能很厲害。例如在美國一些大公司里，本錢歸供給管理部門，質(zhì)量由質(zhì)量管理部門負(fù)責(zé)。為降低本錢，供給管理部門力圖到低本錢國家采購；為確保質(zhì)量，質(zhì)量管理部門則堅(jiān)決反對(duì)。兩者的扯皮曠日持久，往往導(dǎo)致全球采購戰(zhàn)略失敗。解決方法之一是讓一個(gè)部門同

23、時(shí)負(fù)責(zé)三個(gè)指標(biāo)，促使其通盤考慮。 上述三大指標(biāo)可客觀統(tǒng)計(jì)。盡管沒有一種完美的統(tǒng)計(jì)指標(biāo)，但只要統(tǒng)計(jì)口徑一致，不同供給商之間、同一供給商的不同時(shí)期就有可比性，就能很好反映供給商的總體表現(xiàn)。下面要講的效勞、技術(shù)、資產(chǎn)、員工與流程指標(biāo)則相對(duì)主觀，統(tǒng)計(jì)上不是很直觀但卻是衡量供給管理部門績(jī)效的重要一環(huán)。效勞指標(biāo)Service效勞沒法直觀統(tǒng)計(jì)。但是，效勞是供給商的價(jià)值的重要一環(huán)。已故IBM首席采購官GeneRichter，三屆美國采購雜志采購金牌得主，總結(jié)一生之經(jīng)歷，有一點(diǎn)就是要肯定供給商的效勞價(jià)值。效勞在價(jià)格上看不出，價(jià)值上卻很明顯。例如同樣的供給商，一個(gè)有設(shè)計(jì)能力，能對(duì)采購方的設(shè)計(jì)提出合理化建議，另一個(gè)

24、則只能按圖加工，哪一個(gè)價(jià)值大，不言而喻。效勞是無形的，在不同的公司、行業(yè)側(cè)重點(diǎn)也會(huì)有不同。但共性是，效勞都涉及到人，可調(diào)查用戶滿意度來統(tǒng)計(jì)。例如公司期望供給商給設(shè)計(jì)人員提合理化建議、盡量縮短新產(chǎn)品的交貨時(shí)間、主動(dòng)配合質(zhì)量人員的質(zhì)量調(diào)查、積極配合采購人員的調(diào)度、催貨，則公司可發(fā)簡(jiǎn)短的問卷給相關(guān)人員，調(diào)查他們對(duì)上述各項(xiàng)的滿意程度，以及哪些地方需要改良。統(tǒng)計(jì)得人多了，統(tǒng)計(jì)結(jié)果便具有代表性。更重要的是，供給商得到的信號(hào)是，公司在統(tǒng)計(jì)他們的效勞質(zhì)量，任何一個(gè)人的意見都很重要。這樣就可盡量防止只有主管機(jī)構(gòu)才能驅(qū)動(dòng)供給商的現(xiàn)象。 技術(shù)指標(biāo)(Technology 對(duì)于技術(shù)要求高的行業(yè)，供給商增加價(jià)值的關(guān)鍵是因

25、為他們有獨(dú)到的技術(shù)。供給管理部門的任務(wù)之一是協(xié)助開發(fā)部門制定技術(shù)開展藍(lán)圖，尋找適宜的供給商。這項(xiàng)任務(wù)對(duì)公司幾年后的成功至關(guān)重要，應(yīng)該成為供給管理部門的一項(xiàng)指標(biāo)，定期評(píng)價(jià)。不幸的是，供給管理部門往往忙于日常的催貨、質(zhì)量、價(jià)格談判，對(duì)公司的技術(shù)開發(fā)沒精力或興趣，在選擇供給商隨隨便便，為幾年后的種種問題埋下禍根。對(duì)供給管理部門，技術(shù)指標(biāo)還包括應(yīng)用信息技術(shù)采購。這個(gè)指標(biāo)有利于促進(jìn)采購方、供給商利用先進(jìn)技術(shù)，節(jié)省本錢，提高效率。美國高級(jí)采購研究中心的統(tǒng)計(jì)說明，2004年7.7%的供給商與采購方通過電子采購合作，到2006年則到達(dá)13.5%；2004年電子采購占采購額的17.3%，到2006年則占到20.

26、5%。信息技術(shù)的應(yīng)用深度、廣度逐年增加，供給管理部門是主要推動(dòng)力。 資產(chǎn)管理AssetManagement 供給管理直接影響公司的資產(chǎn)管理，例如庫存周轉(zhuǎn)率、現(xiàn)金流。供給管理部門可通過供給商管理庫存VMI轉(zhuǎn)移庫存給供給商，但更重要的是通過改善預(yù)測(cè)機(jī)制和采購流程，降低整條供給鏈的庫存。例如在美國半導(dǎo)體設(shè)備制造行業(yè)，由于行業(yè)的周期性太強(qiáng)，過度預(yù)測(cè)、過度生產(chǎn)非常普遍，大公司動(dòng)輒注銷幾千萬美金的庫存。到頭來，整個(gè)行業(yè)看上去賺了很多錢，但扣除過期庫存，所剩無幾。但有些公司通過提高預(yù)測(cè)和采購機(jī)制，成功地降低了庫存，因而成為行業(yè)的佼佼者。所以，供給管理部門的績(jī)效指標(biāo)應(yīng)該包括庫存周轉(zhuǎn)率。這樣也可防止為了價(jià)格優(yōu)惠

27、而超量采購。 在供給商方面，資產(chǎn)管理表達(dá)供給商的總體管理水平。它包括固定資產(chǎn)、流動(dòng)資產(chǎn)、長(zhǎng)期負(fù)債、短期負(fù)債等。這些都有相應(yīng)的比率不同行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)比率可能不同：例如在合同加工行業(yè)，庫存周轉(zhuǎn)率動(dòng)輒幾十、上百，而在一些大型設(shè)備制造行業(yè)，一年能周轉(zhuǎn)六次就是世界級(jí)水平。作為供給管理部門，定期例如每季度審閱供給商的資產(chǎn)負(fù)債表，是及早發(fā)現(xiàn)供給商經(jīng)營(yíng)問題的一個(gè)有效手段?，F(xiàn)金流、庫存水平、庫存周轉(zhuǎn)率、短期負(fù)債等都可能影響供給商的今后表現(xiàn)，也是采購方能否得到年度降價(jià)的保證。 人們往往無視供給商的資產(chǎn)管理。普遍想法是，只要供給商能按時(shí)交貨，我才不管他建多少庫存、欠多少錢。但問題是，供給商管理資產(chǎn)不善，本錢必定上升。羊

28、毛出在羊身上：上升的本錢要么轉(zhuǎn)嫁給客戶，要么就自己賠本而沒法保證績(jī)效。兩種結(jié)果都影響到采購方。在有些行業(yè)，換個(gè)供給商就行了，因?yàn)槭袌?chǎng)很透明，采購就像到超市買東西。但對(duì)更多的行業(yè)，換供給商會(huì)帶來很多問題和不確定因素，本錢很高。所以敦促現(xiàn)有供給商整改達(dá)標(biāo)往往是雙贏的做法。 員工與流程PeopleandProcess對(duì)供給管理部門來說，員工素質(zhì)直接影響整個(gè)部門的績(jī)效，也是獲得別的部門的尊重的關(guān)鍵。學(xué)校教育、專業(yè)培訓(xùn)、工作經(jīng)歷、崗位輪換等都是提高員工素質(zhì)的方法。相應(yīng)地可建立指標(biāo)，例如100%的員工每年承受一周的專業(yè)培訓(xùn)、50%的員工通過專業(yè)采購經(jīng)理認(rèn)證、跳槽率低于2%等。流程管理是優(yōu)化與供給商有關(guān)的業(yè)

29、務(wù)流程，比方預(yù)測(cè)、補(bǔ)貨、方案、簽約、庫存控制、信息溝通等。供給商的績(jī)效很大程度上受采購方的流程制約。例如預(yù)測(cè)流程中，如何確定最低庫存、最高庫存，按照什么頻率更新、傳遞給供給商，直接影響供給商的產(chǎn)能規(guī)劃和按時(shí)交貨能力。再如補(bǔ)貨，不同種類的產(chǎn)品，按照什么頻率補(bǔ)貨，補(bǔ)貨點(diǎn)是多少，采購前置期是多少，不但影響到公司的庫存管理，也影響到供給商的生產(chǎn)規(guī)劃。 流程決定績(jī)效。管理層可以通過發(fā)動(dòng)、強(qiáng)調(diào)到達(dá)一時(shí)效果，但不改變流程及其背后的規(guī)則，這種效果是暫時(shí)的。流程管理和改良的關(guān)鍵是確定目標(biāo)和戰(zhàn)略，書面化流程、實(shí)施流程，確定責(zé)任人并定期評(píng)估。在此根底上，開發(fā)一系列的指標(biāo)，確保流程按既定方式運(yùn)作，并與前面講的按時(shí)交貨

30、率、質(zhì)量合格率等掛鉤。這樣，從流程到績(jī)效，再由績(jī)效反應(yīng)到流程，形成一個(gè)封閉的管理圈。值得注意的是，流程改良更多的是漸進(jìn)而非革命，因?yàn)槊總€(gè)公司總有現(xiàn)行的流程，不大可能推倒重來，要通過不斷微調(diào)來優(yōu)化。三、巴奧米特供給商管理分析一巴奧米特公司簡(jiǎn)介美國BIOMET集團(tuán)是一家聞名全球的醫(yī)療器械上市公司，創(chuàng)立于1977年，為全球三大骨科醫(yī)療器械生產(chǎn)廠商之一。巴奧米特公司及其子公司設(shè)計(jì)、制造和銷售的產(chǎn)品被肌骨專家廣泛使用于臨床和非臨床醫(yī)療中，其產(chǎn)品包括：重建和固定設(shè)備、電動(dòng)骨骼生長(zhǎng)刺激設(shè)備、支撐整形設(shè)備、手術(shù)設(shè)備、普通外科工具、關(guān)節(jié)復(fù)制產(chǎn)品、脊柱移植片、骨骼水泥劑、骨骼代替品、頭蓋上頜骨整形移植片、牙齒重建

31、植片和相關(guān)的設(shè)備?，F(xiàn)BIOMET在全世界建有19家工廠和50多個(gè)分支機(jī)構(gòu)，6000多名員工。巴奧米特與其子公司的產(chǎn)品已行銷全世界100多個(gè)國家。巴奧米特成立于2007年底，是專業(yè)從事人體植入類產(chǎn)品的生產(chǎn)、開發(fā)、銷售的美國獨(dú)資企業(yè)，產(chǎn)品主要銷往美國、歐洲和日本市場(chǎng)，現(xiàn)有員工250人。目前已經(jīng)通過BST的ISO13485醫(yī)療質(zhì)量管理體系認(rèn)證以及美國FDA食品與藥品監(jiān)視局的初步審核。二巴奧米特供給商管理現(xiàn)狀1. 巴奧米特的潛在供給商開發(fā)和審核流程潛在供給商的開發(fā)與評(píng)審作為供給鏈管理中的第一個(gè)環(huán)節(jié)，她的成敗直接制約后續(xù)供給鏈管理的本錢和優(yōu)劣。巴奧米特公司首先成立SATSupplier assement

32、 team小組該小組有質(zhì)量、技術(shù)工程、采購三個(gè)部門聯(lián)合組成，然后遵通過對(duì)供給商的資金實(shí)力、技術(shù)條件、資信狀況，生產(chǎn)能力，交付狀態(tài)等進(jìn)展全面的調(diào)查和審核；第二，對(duì)供給商進(jìn)展分級(jí)，分級(jí)的根底是其產(chǎn)品在公司產(chǎn)品中的主要性程度以及影響度來決定，主要分為關(guān)鍵供給商，商業(yè)關(guān)鍵供給商以及非關(guān)鍵供給商。根據(jù)其分級(jí)情況決定是問卷調(diào)查，還是現(xiàn)場(chǎng)審核，以及評(píng)審的頻率，如下列圖：SAT每?jī)赡赀M(jìn)展一次評(píng)估如已在ASL中且供給商級(jí)別為可承受的，則無需審核SAT每?jī)赡赀M(jìn)展一次評(píng)估商業(yè)關(guān)鍵供給商方法關(guān)鍵供給商類別核查供給商評(píng)定調(diào)查表及現(xiàn)場(chǎng)審核供給商評(píng)定調(diào)查表及可能通過供給商審核進(jìn)展評(píng)估SAT評(píng)估新供給商供給商評(píng)定調(diào)查表非關(guān)鍵

33、供給商圖一供給商資格評(píng)定過程簡(jiǎn)圖具體實(shí)施中，為了更好的把工作做細(xì)化，巴奧米特對(duì)潛在供給商和現(xiàn)有供給商采用不同的流程進(jìn)展，我們可以從圖二中得到答案。圖二供給商資格評(píng)審流程2. 巴奧米特供給商的控制首先，建立供給商信息系統(tǒng)，在SAP系統(tǒng)建立全面的供給商的資料信息，包括供給商代碼、供給商級(jí)別、供給商供給產(chǎn)品名稱、產(chǎn)品規(guī)格型號(hào)、供給商注冊(cè)地、聯(lián)系方式、所獲得的證書、初次審核日期以及再次審核日期等等。采購部配合質(zhì)量部對(duì)此系統(tǒng)進(jìn)展維護(hù)和更新，確保供給商的信息真實(shí)性和有效性。采購部和質(zhì)量部根據(jù)需要隨時(shí)可以從SAP系統(tǒng)導(dǎo)出。序列供給商代碼供給商類別產(chǎn)品名稱產(chǎn)品規(guī)格所獲的證書初次審核日期再次審核日期備注1JA0

34、001A接骨板Dia 12IS0134852021/2/32021/2/22JA0002A鈦合金Ti3N5IS0134852021/4/122021/4/113JC0001C扳手M5ISO90012021/1/32021/1/2自評(píng)圖三巴奧米特供給商信息省略了供給商名稱，注冊(cè)日期，地址，聯(lián)系方式等關(guān)鍵信息第二，建立供給商績(jī)效考核系統(tǒng)質(zhì)量部會(huì)同采購部每月向集團(tuán)法規(guī)符合部門的相關(guān)人員人員發(fā)送關(guān)于前25名供給商的質(zhì)量及交貨情況報(bào)告。具體分值質(zhì)量權(quán)重為60%，交貨權(quán)重為40%。其中計(jì)算質(zhì)量分值的公司為：進(jìn)料檢驗(yàn)不合格數(shù)+制程中發(fā)現(xiàn)的不良數(shù)+當(dāng)月客戶投訴涉及的不良數(shù)/當(dāng)月檢驗(yàn)總數(shù)量=當(dāng)月的不良率；交貨及

35、時(shí)率的計(jì)算根據(jù)SAP系統(tǒng)特定的參數(shù)直接在ERP系統(tǒng)生成。最后，有兩個(gè)指標(biāo)共同生成供給商記分卡，每月進(jìn)展評(píng)估一次。第三、ASL供給商清單的管理ASL是Approved supplier list，中文意思就是被批準(zhǔn)的供給商清單。全球供給商資料由巴奧米特集團(tuán)總部采購部負(fù)責(zé)維護(hù)，列于巴奧米特網(wǎng)頁。下屬子公司應(yīng)遵循以下原則對(duì)ASL的維護(hù)提供支持：a.優(yōu)先需用集團(tuán)公司的ASL供給商，各級(jí)子公司需要每個(gè)月度向集團(tuán)公司采購部提交供給商績(jī)效報(bào)告，以便總公司更好的掌握集團(tuán)供給商的績(jī)效情況，從而對(duì)ASL供給商進(jìn)展總的考核，以保證集團(tuán)公司ASL供給商的控制和資源的合理分配。 b. 各級(jí)子公司需要維護(hù)自己的ASL供給

36、商清單，并上報(bào)集團(tuán)公司總部，同時(shí)每月需向集團(tuán)法規(guī)總部提交前25名供給商績(jī)效成績(jī)卡。c. 各級(jí)子公司在使用集團(tuán)公司ASL供給商時(shí)，如出現(xiàn)質(zhì)量問題而無法及時(shí)供貨時(shí)，可向集團(tuán)公司申請(qǐng)，臨時(shí)使用子公司現(xiàn)有的ASL供給商進(jìn)展替代，但是否即提升子公司的ASL供給商為一級(jí)供給商，需要集團(tuán)公司做最終決定。d. 集團(tuán)總部根據(jù)各個(gè)子公司的每月提交的報(bào)告以及供給商SCAR的完成情況，對(duì)供給商進(jìn)展調(diào)整，包括取消供給商資格，供給商等級(jí)的提升等等。如圖四就是供給商取消資格的的圖示：我們可以看出等供給商的當(dāng)月的績(jī)效成績(jī)低于可承受水平時(shí)，需要提交SCAR供給商糾正措施方案，并有質(zhì)量部對(duì)其有效性以及措施的持續(xù)性進(jìn)展驗(yàn)證。如果連

37、續(xù)三個(gè)季度達(dá)不到績(jī)效分?jǐn)?shù)，并且不能采取有效的糾正措施時(shí)，巴奧米特就會(huì)根據(jù)實(shí)際情況采取取消供給商資格的措施。要求采取的措施連續(xù)的季度 90%可承受第1季度發(fā)出SCAR或措施方案。不采取措施。無需采取措施/可承受水平。第2季度發(fā)出SCAR如未發(fā)出。發(fā)出措施方案或SCAR。第3季度可能取消供給商資格發(fā)出措施方案或SCAR如未發(fā)出。圖四巴奧米特供給商取消資格的圖示三巴奧米特供給商管理存在的問題1. 巴奧米特供給商的開發(fā)與集團(tuán)ASL的沖突基于集團(tuán)的要求，全球各個(gè)地區(qū)的子公司開展供給商開發(fā)時(shí)，要遵循優(yōu)先使用集團(tuán)公司ALS供給商。特別在新公司和新工程中，優(yōu)勢(shì)是毋容置疑，可以盡可能的按照方案實(shí)施工程和保證產(chǎn)品

38、的質(zhì)量，但從子公司的成長(zhǎng)以及采購本錢長(zhǎng)期的控制出發(fā)，必然會(huì)有許多的弊端。則，則讓我們從供給鏈的角度出發(fā)，針對(duì)供給商選擇主要考慮的因素進(jìn)展分析：價(jià)格因素價(jià)格因素主要是指供給商所供給的原材料、初級(jí)產(chǎn)品或消費(fèi)品組成局部的價(jià)格。供給商的產(chǎn)品價(jià)格據(jù)頂了消費(fèi)品的價(jià)格和整條供給鏈的投入產(chǎn)出比，對(duì)生產(chǎn)商和銷售商的利潤(rùn)率會(huì)產(chǎn)生一定程度的影響。由于集團(tuán)ASL供給商有總部統(tǒng)一開發(fā)和確認(rèn)的合格供給商，其價(jià)格同樣是由集團(tuán)采購部統(tǒng)一談判決定的，對(duì)于工廠來說可謂是一種負(fù)擔(dān)。如何更好的降低供給商產(chǎn)品的價(jià)格就成為工廠必須考慮的問題。質(zhì)量因素質(zhì)量因素主要是指供給商所供給的原材料、初級(jí)產(chǎn)品或消費(fèi)品組成局部的質(zhì)量。產(chǎn)品的質(zhì)量是供給鏈

39、的關(guān)鍵，也是我們供給商開發(fā)所關(guān)注的第一指標(biāo)，因?yàn)楫a(chǎn)品的使用價(jià)值是以產(chǎn)品質(zhì)量為根底的。由集團(tuán)更新的ASL供給商時(shí)基于多年的供給商的績(jī)效的根底上進(jìn)展維護(hù)的，所以巴奧米特工廠無需多花費(fèi)更多的力氣在供給商質(zhì)量的提升上。但是，我們還是可發(fā)現(xiàn)其中存在的問題，那就是在供給商的突發(fā)質(zhì)量問題時(shí)，工廠如何及時(shí)有效的保證生產(chǎn)的持續(xù)性和訂單的如期完成呢.特別是供給商在美洲或者歐洲時(shí)，如何有效的驗(yàn)證供給商整改的有效性.而因?yàn)楣┙o商質(zhì)量問題產(chǎn)生的由于無法交貨而造成的損失由誰來負(fù)責(zé)呢.交貨準(zhǔn)時(shí)性因素交貨準(zhǔn)時(shí)性因素是供給商三大考核要素的第三個(gè)要素，也是供給鏈管理的一個(gè)重要指標(biāo)。所謂交貨準(zhǔn)時(shí)性是指按照訂貨方所要求的時(shí)間和地點(diǎn)，

40、供給商將訂購產(chǎn)品準(zhǔn)時(shí)送到指定地點(diǎn)。如果供給商的交貨準(zhǔn)時(shí)性較差，就會(huì)影響工廠的生產(chǎn)方案和銷售商品方案和時(shí)機(jī)。由于巴奧米特所用的原材料大局部都是來自集團(tuán)供給商指定的海外供給商，對(duì)于交貨準(zhǔn)時(shí)性的控制必然成為一大挑戰(zhàn)，則工廠該如何應(yīng)付這一難題呢.第四、地理位置因素在供給鏈管理中，供給商的地理位置也是不得不考慮的問題。供給商的地理位置，也從一定程度了決定了產(chǎn)品的采購本錢，其中包括運(yùn)輸本錢，庫存本錢以及管理本錢。從巴奧米特現(xiàn)有的關(guān)鍵物料供給商中，我們可以得到這樣的數(shù)據(jù)，海外供給商占全部供給商60%，而且全部是集團(tuán)ASL成員。這一數(shù)據(jù)，可以充分說明了工廠在供給商地理位置因素上是幾乎沒有優(yōu)勢(shì)而言的。2. 巴奧

41、米特供給商的績(jī)效考核中的問題從傳統(tǒng)意義上供給商績(jī)效考核一般從質(zhì)量和交貨兩個(gè)局部進(jìn)展數(shù)據(jù)收集和進(jìn)展供給商績(jī)效評(píng)估的，而巴奧米特工廠作為一個(gè)世界級(jí)的跨國公司僅僅把對(duì)于供給商的月度考核的指標(biāo)集中在質(zhì)量和交貨期上，顯然是無法能夠全面的反映供給商的整體能力。另外一個(gè)問題就是，如何建立一個(gè)有效的跟供給商的溝通機(jī)制也是非常重要的。對(duì)于供給商的一些改良措施的驗(yàn)證要么停留在上，要么就停留在上，這些是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。則，巴奧米特的供給商管控如何實(shí)現(xiàn)呢.四、巴奧米特供給商管理問題的解決方案一巴奧米特供給商的開發(fā)與集團(tuán)ASL沖突的解決 1. 從質(zhì)量，采購價(jià)格本錢以及交貨期的考慮建立中華區(qū)ASL供給商的開發(fā)和維護(hù)。 從供給

42、本錢、質(zhì)量以及交貨期三大指標(biāo)為核心，再充分考慮供給商設(shè)計(jì)能力、品種柔性，特殊工藝能力、供給商信譽(yù)以及地理位置等因素，重新整合實(shí)施中華區(qū)的ASL戰(zhàn)略。目前巴奧米特在中國運(yùn)營(yíng)的兩大生產(chǎn)基地巴奧米特醫(yī)藥產(chǎn)品，巴奧米特醫(yī)療器械和一個(gè)采購中心LCC，我們可以考慮兩大生產(chǎn)基地的供給商資源實(shí)現(xiàn)共享，以采購中心為龍頭，逐漸建立一個(gè)以中國，加上周邊相鄰國家的供給商群體，從而替代由歐美供給商領(lǐng)跑的局面。這個(gè)中華區(qū)的ASL和集團(tuán)的ASL實(shí)行并行的方式，一方面我們使用中華區(qū)的ASL供給商時(shí)，可以盡可能的享受到物料價(jià)格低廉、運(yùn)輸本錢和供給商管理本錢降低所帶來的利潤(rùn)。另一方面，我們也可以在中華區(qū)供給商出現(xiàn)嚴(yán)重質(zhì)量問題而無

43、法供貨時(shí)，也可以從集團(tuán)ASL供給商中得到有效的解決方法。再者使用中華區(qū)ASL供給商，更加有利于工廠跟供給商的交流和互動(dòng)，從而為新品開發(fā)和質(zhì)量問題的處理贏得了時(shí)間，降低因此而帶來的風(fēng)險(xiǎn)。2. 從地理區(qū)域和效勞方面出發(fā)基于中華區(qū)ASL的JIT采購模式。準(zhǔn)時(shí)采購也叫JIT采購法,是一種先進(jìn)的采購模式,是一種管理哲理。JIT哲理的核心是:JIT的思想核心可以歸結(jié)為在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間、地點(diǎn),以恰當(dāng)?shù)臄?shù)量和質(zhì)量提供恰當(dāng)?shù)奈锲?消除一切無效的勞動(dòng)與浪費(fèi),超過所需要最小數(shù)量的任何東西都將被看成是浪費(fèi),因?yàn)樵诂F(xiàn)在不需要的事物上投入的精力和原材料都不能在現(xiàn)在被使用。JIT十分重視客戶的個(gè)性化需求;重視人的作用;重視對(duì)物

44、流的控制,主在生產(chǎn)活動(dòng)中有效降低采購、物流本錢;要求全過程各階段都要具有高水平的質(zhì)量、良好的供給商關(guān)系以及對(duì)最終產(chǎn)品需求的準(zhǔn)確預(yù)測(cè)。準(zhǔn)時(shí)化采購和準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)一樣，它不但能夠最好地滿足用戶需要，而且可以極大的消除庫存、最大限度的滿足消費(fèi)，從而極大降低企業(yè)的采購本錢和經(jīng)營(yíng)本錢，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。與傳統(tǒng)面向庫存的采購不同的是，JIT采購是一種直接面向需求的采購模式，它的采購送貨是直接送到需求點(diǎn)上，品種、數(shù)量、質(zhì)量等都要符合用戶的要求。因此我覺得解決目前巴奧米特供給商管理地理和效勞滯后的一個(gè)良好的路徑當(dāng)然首推JIT模式。當(dāng)然JIT模式的運(yùn)用的根底就是建立在中華區(qū)ASL供給商群體建立的根底上的，這個(gè)正符合

45、我們提議建立中華區(qū)ASL供給商的目的就是降低價(jià)格本錢以及更加有利于供給商質(zhì)量管理為出發(fā)點(diǎn)，并能形成一個(gè)短距離的供給鏈，從而為下一步的JIT管理模式打下根底。在這個(gè)模式下，信息溝通、經(jīng)營(yíng)本錢、庫存等都會(huì)有明顯的改善，提高了供給鏈的競(jìng)爭(zhēng)力。如果巴奧米特工廠可以好處是顯而易見的，如(1)供給商同采購方建立了戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系,雙方基于以前簽訂的長(zhǎng)期協(xié)議進(jìn)展訂單的下達(dá)和跟蹤,不需要進(jìn)展再次詢價(jià)報(bào)價(jià)的過程。(2)在同步供給鏈方案的協(xié)調(diào)下,制造方案、采購方案、供給方案能夠同步進(jìn)展,縮短了用戶響應(yīng)時(shí)間。(3)采購物資直接進(jìn)入制造部門,減少了采購部門的庫存占用和相關(guān)費(fèi)用。(4)進(jìn)展了企業(yè)和供給商之間的外部協(xié)同,

46、提高了供給商的應(yīng)變能力。3. 基于全球ASL供給商的應(yīng)對(duì)方案當(dāng)然根據(jù)公司集團(tuán)的程序，要想實(shí)現(xiàn)上述的兩個(gè)應(yīng)對(duì)措施還需要很長(zhǎng)的一段時(shí)間。則在當(dāng)前該如何應(yīng)對(duì)有質(zhì)量問題或者效勞問題帶來的麻煩呢.我們從公司的供給商開發(fā)流程中，不難發(fā)現(xiàn)有一些環(huán)節(jié)的缺失，那就是對(duì)供給商約束的一些協(xié)議的簽訂沒有文明規(guī)定和實(shí)施。在供給商審核完畢并公布審核結(jié)果后，此時(shí)技術(shù)部門就開場(chǎng)介入，與供給商簽訂相關(guān)的技術(shù)協(xié)議以及協(xié)議。此協(xié)議確保供給商能夠滿足本公司對(duì)于供給商產(chǎn)品的技術(shù)要求以及工藝參數(shù)的設(shè)定，此協(xié)議也是作為商務(wù)采購合同的前提。但是巴奧米特工廠并沒有開展此協(xié)議的簽訂。另外一種重要的協(xié)議就是質(zhì)量協(xié)議，其容包括來料質(zhì)量檢測(cè)的方式方法

47、以及不良的處理、生產(chǎn)過程中出現(xiàn)不良的處理、客戶處出現(xiàn)不良的處理、相關(guān)文件提交問題、相關(guān)生產(chǎn)設(shè)備工藝以及材料變更的通知事宜、另外還包括質(zhì)量保證金的提交問題以及質(zhì)量罰款的出具的流程等等。所以我建議工廠跟所有供給商簽訂技術(shù)協(xié)議以及質(zhì)量保證協(xié)議，一方面是催促供給商提高質(zhì)量，加強(qiáng)效勞意識(shí)，另一方面降低有供給商問題而導(dǎo)致的經(jīng)營(yíng)本錢和無法履行交貨而造成的經(jīng)濟(jì)損失。我相信一旦我們有正式的協(xié)議作為一種保證和催促，無論供給商來自何方我們可以更加有效的對(duì)供給商進(jìn)展管理。4. 基于集團(tuán)ASL供給商供貨及時(shí)性的管理為了更好的保證產(chǎn)品供給的及時(shí)性，則就需要采購部門和銷售部門合作，能夠及時(shí)有效的得到客戶的訂單預(yù)期，同時(shí)把這

48、個(gè)預(yù)期及時(shí)的傳遞給供給商。由于巴奧米特工廠海外供給商占60%以上，所以建議目前在沒有建立中華區(qū)ASL的情況下，采用適當(dāng)備庫存的方法來保證供貨及時(shí)性。當(dāng)然這些備貨都讀需要基于ABC科學(xué)的管理方法，盡可能降低由于庫存造成的額外庫存本錢以及管理本錢等。另外建議工廠跟海外供給商進(jìn)展ERP系統(tǒng)的同步，在任何時(shí)候，供給商可以從系統(tǒng)里看到客戶需求的變化，從而更加有效的調(diào)整公司的生產(chǎn)和發(fā)貨方案。二巴奧米特供給商的績(jī)效考核中的問題的應(yīng)對(duì)措施1. 建立更加系統(tǒng)有效的供給商績(jī)效考核體系，全面的考量供給商的能力。巴奧米特工廠應(yīng)明白供給商綜合評(píng)定不僅是采購部門的事情，還要和生產(chǎn)部門、質(zhì)量部門和財(cái)務(wù)部門等一起對(duì)供給商進(jìn)展

49、考核，對(duì)于不同的供給商利用統(tǒng)一的指標(biāo)和評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)展評(píng)定，不同的部門先設(shè)定不同的評(píng)定工程和評(píng)定評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)交與采購部門后，由采購部門負(fù)責(zé)統(tǒng)計(jì)整理出一套符合兼顧各部門的統(tǒng)一的評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)，總分值為100分制，主要工程可以分為品質(zhì)、交期、價(jià)格、效勞以及其他工程：A、質(zhì)量評(píng)定：產(chǎn)品質(zhì)量是最為重要的因素，特別是在開場(chǎng)運(yùn)作的過程中，要嚴(yán)格加強(qiáng)對(duì)供給商的質(zhì)量控制，對(duì)每批次的來料要逐一進(jìn)展全檢或者抽檢，全檢對(duì)于數(shù)量很多材料時(shí)，往往占用大量的人力和時(shí)間，所以我們可以根據(jù)不同的級(jí)別采用不同AQL可承受的質(zhì)量水平的值來抽樣的方式進(jìn)展批次檢查。鑒于品質(zhì)的重要性，把品質(zhì)評(píng)定為50分，每月進(jìn)展評(píng)定一次。我們可以通過兩個(gè)指標(biāo)進(jìn)展考

50、核，其計(jì)算公式分別為：進(jìn)料檢驗(yàn)不合格數(shù)+制程中發(fā)現(xiàn)的不良數(shù)+當(dāng)月客戶投訴涉及的不良數(shù)/當(dāng)月檢驗(yàn)總數(shù)量=當(dāng)月的不良率。質(zhì)量分?jǐn)?shù)=50當(dāng)月的不良率。在這里，我們把巴奧米特原來的權(quán)數(shù)從60%降低到50%。B、交貨評(píng)定：交貨期是考核供給商物流供貨能力的一個(gè)重要的指標(biāo)和控制庫存的一個(gè)重要因素。及時(shí)準(zhǔn)確的交貨不僅可以及時(shí)滿足我們的生產(chǎn)方案，一定程度上還可以減少我們的庫存壓力和提高資金周轉(zhuǎn)率，這個(gè)指標(biāo)主要由采購部門和倉庫部門進(jìn)展控制和考核。在這里我們把巴奧米特原來的權(quán)數(shù)40%降低到30%，即30。具體公式如下：交貨完成率到期應(yīng)交貨數(shù)量/當(dāng)月訂單數(shù)量，該項(xiàng)考核得分30交貨完成率。按照我們的訂單要求準(zhǔn)時(shí)交貨是提

51、高該項(xiàng)得分的重要因素，如果訂單交期延誤、提前或者不交，都會(huì)影響當(dāng)月的考核分?jǐn)?shù)，還會(huì)以累計(jì)的方式影響以后每月的得分，可謂得不償失。 C、價(jià)格評(píng)定：價(jià)格是影響供給商參與競(jìng)爭(zhēng)的重要因素，采購部門必須給自己的采購資材制定合理的價(jià)格考核機(jī)制，供給商提供的價(jià)格水平，可以和市場(chǎng)時(shí)候同類產(chǎn)品的價(jià)格進(jìn)展相應(yīng)的比擬，從而制定出比擬合理的價(jià)格指標(biāo)，該項(xiàng)考核分?jǐn)?shù)為10分，考核類別為：價(jià)格公平合理，報(bào)價(jià)快捷10分；價(jià)格合理但報(bào)價(jià)緩慢滯后8分，價(jià)格稍高，但是報(bào)價(jià)滯后3分；價(jià)格不合理或者報(bào)價(jià)很滯后0分。我個(gè)人認(rèn)為通過對(duì)以上指標(biāo)的考核，可以從更加有效地幫助巴奧米特工廠對(duì)供給商的管理。D、效勞評(píng)定：對(duì)供給商效勞的考察主要是看供

52、給商的配合程度，在和供給商的相處過程中市場(chǎng)會(huì)出現(xiàn)非人為因素的影響而必須對(duì)方案進(jìn)展調(diào)整的情況，這種情況往往對(duì)于我們需求方來說是個(gè)很難控制的事情，這時(shí)候更需要的是供給商來改變不利的情況，及時(shí)的扭轉(zhuǎn)現(xiàn)狀，這樣會(huì)對(duì)我們很有利。因此對(duì)供給商的配合程度考核主要的也是靠我們的主觀因素來決定，具體指標(biāo)和得分為：出現(xiàn)問題積極配合和承當(dāng)由此造成的損失10分；不想配合和辯白5分；抱怨問題的存在和對(duì)問題視而不見0分。 E、評(píng)定等級(jí)：巴奧米特可以每月進(jìn)展供給商評(píng)定分級(jí)，并把相關(guān)的數(shù)據(jù)在下個(gè)下月初發(fā)給相關(guān)供給商。具體的供給商評(píng)定的等級(jí)劃分如下：平均分得分90100為A類；得分8090分的為B級(jí)；得分7080的為C級(jí)；得分70一下的為D級(jí)，對(duì)于不同的評(píng)定等級(jí)我們要配套相應(yīng)的鼓勵(lì)機(jī)制對(duì)好的供給商進(jìn)展獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)不好的給予相應(yīng)的懲罰。 F、評(píng)定處理：在通過以上不同指標(biāo)對(duì)供給商進(jìn)展考核后，我們建議巴奧米特對(duì)不同的供給商考核結(jié)果進(jìn)展處理，從而給供給商警鐘長(zhǎng)鳴的作用，只有這樣我們才能激發(fā)供給商各方面的潛能更好的為我們效勞。對(duì)于A類的供給商，我們將進(jìn)一步和供給商建立友好合作的良好關(guān)系，進(jìn)一步的增加我們的訂單數(shù)量和金額，在付款和檢驗(yàn)的時(shí)候給予優(yōu)惠獎(jiǎng)勵(lì)，在一些通用的采購訂單上給予更多的傾向；在B類供給商方面，我們將發(fā)建議書建議供給商就缺乏的方面進(jìn)展改善，如果供給商可