產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)成長破 局之道

1、I 5行業(yè)觀察發(fā)展困境成長破局之道戰(zhàn)略落地：謀篇布局、快速卡位組織重構(gòu)：能力聚合、敏捷作戰(zhàn)生態(tài)互聯(lián)：聯(lián)盟共享、引領(lǐng)賽道創(chuàng)新業(yè)務(wù)：團隊創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)享激勵激勵組合：三元薪酬、鏈接目標人才動力：賦能生長、復合發(fā)展佐佑顧問 成長伙伴行業(yè)觀察木 欣 欣 以 向 榮泉 涓 涓 而 始 流在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，技術(shù)顛覆與創(chuàng)新從未停止、多元跨界降維攻擊等現(xiàn)象層出不窮，在日益加劇的競爭格局中，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)公司如何強化核心競爭力？風口到來之時，又如何抓住高行情機會，實現(xiàn)快速突破？觀察一：產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展藍海市場中的紅海廝殺市場前景廣闊，僅工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域我國產(chǎn)業(yè)規(guī)模已達到2萬億元美國科技股前20位中有7個產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)公司，但中國

2、尚處在發(fā)展萌芽階段國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)巨頭阿里、騰訊、百度、華為加速跨入產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)賽道觀察二：技術(shù)成熟及基礎(chǔ)設(shè)施完善，數(shù)字化智能化滲透加速5G、AI、物聯(lián)網(wǎng)、云計算、邊緣計算、大數(shù)據(jù)等技術(shù)日益成熟，商用加速各行各業(yè)數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化和智能化轉(zhuǎn)型升級技術(shù)門檻會不斷降低，萬物互聯(lián)成為行業(yè)基本形態(tài)，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展將進入“快車道”觀察三：長期主義定義優(yōu)秀產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，生態(tài)聯(lián)盟逐漸形成先進的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)公司真正踐行長期主義，明確長期的經(jīng)營假設(shè)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)價值共生狀態(tài)明顯，阿里云內(nèi)部新成立了全球生態(tài)業(yè)務(wù)部，騰訊云則成立了云啟產(chǎn)業(yè)生態(tài)平臺，為各自構(gòu)建的生態(tài)進行服務(wù)觀察四：產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)新盈利模式及商業(yè)模式仍在探索新興技

3、術(shù)各個行業(yè)的應用進展不一，多元化應用場景與方式尚未清晰產(chǎn)品/解決方案盈利模式日益成熟，但周期定價及收益分成仍在探索發(fā)展困局山雨欲來風滿樓黑云壓城城欲摧產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)時間窗口期緊張，產(chǎn)業(yè)鏈打通、生態(tài)組建、商業(yè)模式創(chuàng)新、產(chǎn)品/垂直行業(yè)應用研發(fā)、示范性項目打造及推廣等所涉及關(guān)鍵動作復雜。而產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)本身的特點，又決定了這個行業(yè)要沉淀，要積累，不會像消費互聯(lián)網(wǎng)快速營造爆點，贏者通吃，馬太效應。產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)競爭領(lǐng)域廣闊，市場機會眾多，技術(shù)迭代加速，如何在快速變化的VUCA的時代迭代、升級、調(diào)整戰(zhàn)略目標？產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的盈利模式核心要做深做透重點行業(yè)，但平臺能力建設(shè)研發(fā)靜默期長、資源投入大，如何保持外部

4、市場敏銳與內(nèi)部作戰(zhàn)敏捷？產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的價值鏈更復雜、鏈條更長，企業(yè)內(nèi)部組織分工復雜，研發(fā)、運營、支撐一體化發(fā)展，如何設(shè)計機制激發(fā)團隊化作戰(zhàn)？產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)應用場景復雜，整體性解決方案供應能力致勝，如何在企業(yè)內(nèi)部融合專業(yè)、技術(shù)、客戶等資源，一體化服務(wù)B端客戶？產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)對復合型人才需求急迫要懂行業(yè)、懂生產(chǎn)、懂技術(shù)，又需要懂客戶、懂商業(yè)的復合型人才，如何吸引行業(yè)優(yōu)質(zhì)人才？產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)是產(chǎn)業(yè)集群中及多方協(xié)作共贏，企業(yè)應如何積極進行開放合作，調(diào)動產(chǎn)業(yè)鏈上下游內(nèi)外部合作者積極性？盡管程度不同，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)公司整體都面臨著上述問題。佐佑顧問長期跟進并追蹤產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展變化，并在行業(yè)內(nèi)深耕實踐，提出產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)成長

5、破局之道，旨在為產(chǎn)業(yè)互聯(lián)公司戰(zhàn)略落地、組織創(chuàng)新與人才發(fā)展提出有效解決方案，推動公司進入發(fā)展快車道。破局之道潮平兩岸闊風正一帆懸組織重構(gòu)、激勵創(chuàng)新、人才賦能戰(zhàn)略落地：持續(xù)迭代、快速卡位組織重構(gòu)：能力聚合、敏捷作戰(zhàn)生態(tài)互聯(lián)：聯(lián)盟共享、引領(lǐng)賽道創(chuàng)新業(yè)務(wù)：團隊創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)享激勵激勵組合：三元薪酬、鏈接目標人才動力：賦能生長、復合發(fā)展戰(zhàn)略落地：持續(xù)迭代、快速卡位產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域所涉及行業(yè)廣泛，產(chǎn)業(yè)鏈上下游環(huán)節(jié)眾多，企業(yè)需快速鎖定自身定位及布局，明確戰(zhàn)略目標及戰(zhàn)術(shù)動作，同時建立系統(tǒng)、科學的戰(zhàn)略迭代機制，以長期主義，應對快速變化的技術(shù)革命與客戶需求升級。佐佑認為，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)公司需注重三個方面的戰(zhàn)略體系建設(shè)：戰(zhàn)略澄

6、清：明確企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈中的定位及方向，發(fā)現(xiàn)機會，規(guī)劃成長路徑戰(zhàn)略解碼：持續(xù)根據(jù)市場及需求變化迭代戰(zhàn)略，制定具體的行動計劃，使命必達經(jīng)營復盤：基于重點行動計劃，進行經(jīng)營復盤，調(diào)整戰(zhàn)術(shù)動作，迭代優(yōu)化第一式：戰(zhàn)略澄清聚焦三到五年，明確企業(yè)在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)鏈中角色與定位，明確路徑，達成共識，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展方向清晰、路徑明確、上下同欲。產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)公司成長路徑全云化集成公司聚焦型產(chǎn)品公司能力型平臺公司云網(wǎng)融合聚焦行業(yè)產(chǎn)品成為獨角獸平臺運營引領(lǐng)生態(tài)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng) 三種付費模式產(chǎn)品/解決方案流量付費周期定價成本節(jié)約收益提成品牌及技術(shù)能力產(chǎn)品迭代用戶留存為客戶帶來效益價值戰(zhàn)略澄清戰(zhàn)略目標內(nèi)外部環(huán)境分析業(yè)務(wù)定位業(yè)務(wù)策略分

7、析業(yè)務(wù)目標澄清關(guān)鍵機制能力構(gòu)建解決“做什么”的難題解決“怎么做”的難題客戶在哪里，產(chǎn)品是什么，如何競爭基于業(yè)務(wù)定位，制定清晰的業(yè)務(wù)發(fā)展策略不是宏觀的戰(zhàn)略目標，而是更具體、更清晰的各業(yè)務(wù)、各職能模塊的目標為支撐戰(zhàn)略落地，組織應如何設(shè)計、需要哪些關(guān)鍵機 制、關(guān)鍵能力如何提升研討 共識第二式：戰(zhàn)略解碼戰(zhàn)略解碼是戰(zhàn)略迭代、化戰(zhàn)略為行動的有效工具。聚焦未來一年，基于戰(zhàn)略目標及規(guī)劃重點，制定具體的行動計劃，明確責任主體，并在戰(zhàn)略解碼的過程中不斷發(fā)現(xiàn)機遇，實現(xiàn)從機會到戰(zhàn)略，從目標到行動。 能力差距分析關(guān)鍵能力差距分析模型明確戰(zhàn)略重點目標能力狀態(tài) 描述戰(zhàn)略重點制定行動計劃能力現(xiàn)狀描述案例：Saleforce的

8、戰(zhàn)略迭代歷程1999-20042005-20092009-2015Saas服務(wù)先驅(qū)做APaaS技術(shù)架構(gòu)平臺云能力整合建立SaaS生態(tài)圍繞CRM業(yè)務(wù)拓展2015-至今大數(shù)據(jù)與AI時代產(chǎn)品智能化改造市研生組場發(fā)產(chǎn)織能能能能力力力力第三式：經(jīng)營復盤經(jīng)營復盤是以系統(tǒng)化機制掌舵戰(zhàn)略實現(xiàn)的方向路徑，企業(yè)需要一套有效經(jīng)營復盤機制，以會議為載體，定期跟進調(diào)整行動計劃，隨時鑒別機會風險示例：佐佑經(jīng)營復盤會模型經(jīng)營復盤會議公司戰(zhàn)略目標年度經(jīng)營計劃行動計劃系統(tǒng)會議流程戰(zhàn)術(shù)動作如何升級行目人動標員落達賦地成能內(nèi)外部環(huán)境變化如何影響？I11組織重構(gòu)：能力聚合、敏捷作戰(zhàn)戰(zhàn)略決定組織，航道決定碼頭，敏捷組織的設(shè)計決定了企業(yè)

9、成長破局的速度及航向。產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)公司關(guān)鍵價值流程長，融合研發(fā)、市場、產(chǎn)品、交付、運營等多個關(guān)鍵價值環(huán)節(jié)，內(nèi)部必須打造靈活、敏捷、快速反應的組織模式。佐佑認為，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)公司在快速成長階段需進行生態(tài)型組織重塑，開展面向生態(tài)、面向市場、面向客戶的組織優(yōu)化工作，關(guān)注生態(tài)聯(lián)盟構(gòu)建、創(chuàng)新領(lǐng)域組織設(shè)計，探索組織扁平化、敏捷組織、柔性組織、中臺組織、合弄制、青色組織等組織與團隊組合模式，促進高效協(xié)同，釋放組織張力。達成以下四種敏捷狀態(tài)：規(guī)?；艚荩罕ＷC大體系集團軍作戰(zhàn)+特種作戰(zhàn)雙重靈活性生態(tài)敏捷：促進生態(tài)聯(lián)盟內(nèi)資源效率高速配置，中臺快速調(diào)度資源研發(fā)敏捷：面向特定行業(yè)/客戶，組建產(chǎn)品特戰(zhàn)隊，持續(xù)產(chǎn)品創(chuàng)新交付敏

10、捷：面向客戶長流程交付，進行橫向協(xié)作敏捷，保證前端敏捷能力中臺體系綜合支撐體系CU CU研發(fā)產(chǎn)品特戰(zhàn)隊CU CU行業(yè)客戶作戰(zhàn)團隊共享中心敏捷作戰(zhàn)體系CU CU CU CUCU CU CU CU共享中心研發(fā)生產(chǎn)體系服務(wù)（按行業(yè)/產(chǎn)業(yè)鏈劃分）（平臺能力研發(fā)）職能支撐數(shù)據(jù)中臺業(yè)務(wù)中臺生態(tài)聯(lián)盟支撐前端事業(yè)部BU云 大 A 基計 數(shù)礎(chǔ)算 據(jù) I 技產(chǎn) 產(chǎn) 產(chǎn) 術(shù)品 品 品 研部 部 部 發(fā)事事業(yè)業(yè)部部BC事業(yè)部 A區(qū)域中心生態(tài)合作部第一式：規(guī)?；艚萁M織設(shè)計拓研運支一體化：業(yè)務(wù)拓展、平臺/產(chǎn)品研發(fā)、運營、售前交付售后支撐一體化市場前端敏捷化：前端事業(yè)部承擔獨立完整的市場經(jīng)營責任，快速市場破局作戰(zhàn)團隊單元

11、化：事業(yè)部下鐵三角作戰(zhàn)團隊，研發(fā)下設(shè)產(chǎn)品特戰(zhàn)隊，靈活運作中臺能力集約化：研發(fā)生產(chǎn)、能力中臺體系集中統(tǒng)一，進行平臺賦能產(chǎn)業(yè)能力生態(tài)化：戰(zhàn)略管控跨越股權(quán)控制，通過并購、聯(lián)盟實現(xiàn)專業(yè)分工，產(chǎn)業(yè)協(xié)同案例：佐佑實操某大型產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)公司架構(gòu)設(shè)計某產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)公司戰(zhàn)略投資第二式：從BU到CU組建敏捷作戰(zhàn)團隊 落實CU作戰(zhàn)經(jīng)營單元對業(yè)務(wù)進行劃小，形成經(jīng)營單元(Business Unit , BU)，一般是按照客戶、產(chǎn)品、區(qū)域進行劃分。在一些大型組織中還會在BU下再次劃小成作戰(zhàn)團隊（ Combat Unit , CU）從而讓更多的人為經(jīng)營結(jié)果負責，釋放組織張力。案例：佐佑實操某產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)公司CU劃小總部BU系統(tǒng)集

12、成事業(yè)部智能產(chǎn)品事業(yè)部政醫(yī)教行行行CU務(wù)療育業(yè)業(yè)業(yè)智移車能動物聯(lián)家網(wǎng)聯(lián)網(wǎng)居關(guān)網(wǎng)產(chǎn)產(chǎn)產(chǎn)產(chǎn)品品品品前端客戶CU產(chǎn)品特戰(zhàn)隊CU落實經(jīng)營責任，讓釋放經(jīng)營活力更多的人關(guān)注并參與經(jīng)營，為公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)負責提供成長機會，在實戰(zhàn)中提升能力，儲備人才隊伍 面向前端客戶形成“營銷-方案-交付”鐵三角在面向各個行業(yè)客戶的事業(yè)部中裂變出多個面向行業(yè)重點客戶的鐵三角，鐵三角由客戶經(jīng)理、解決方案經(jīng)理、交付經(jīng)理組成，快速響應客戶需求，實 現(xiàn)項目/產(chǎn)品交付部署。I 13第二式：從BU到CU組建敏捷作戰(zhàn)團隊 產(chǎn)品側(cè)成立產(chǎn)品特戰(zhàn)隊產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的技術(shù)迭代更新迅速，某項技術(shù)突破可同時應用于多個行業(yè)、場景客戶。而傳統(tǒng)的產(chǎn)品研發(fā)模式

13、無法適應高速變化的外部市場。佐佑建議在產(chǎn)品側(cè)，成立多個產(chǎn)品研發(fā)特戰(zhàn)隊。由產(chǎn)品研發(fā)特戰(zhàn)隊圍繞應用場景進行創(chuàng)新產(chǎn)品設(shè)計，建立細分領(lǐng)域的局部優(yōu)勢。案例：基于產(chǎn)品特戰(zhàn)隊的產(chǎn)品側(cè)組織變革產(chǎn)品特戰(zhàn)隊組織變革診斷戰(zhàn)略承接運作效率組織協(xié)同機制能力產(chǎn)品特戰(zhàn)隊組織定位產(chǎn)品創(chuàng)新敏捷研發(fā)復合培養(yǎng)產(chǎn)品特戰(zhàn)隊組建三大機制保障1研發(fā)評估機制產(chǎn)品研發(fā)評估模型產(chǎn)品商業(yè)計劃書2團隊組建機制去職級化角色體系團隊能力素質(zhì)模型3運營結(jié)算機制研發(fā)責任目標體系內(nèi)部結(jié)算機制 配套：產(chǎn)品特戰(zhàn)隊進入、退出及晉升機制示例：典型產(chǎn)品特戰(zhàn)隊的組成產(chǎn)品經(jīng)理架構(gòu)工程師開發(fā)工程師Devops工程師測試工程師產(chǎn)品運營第三式：前端敏捷的基礎(chǔ)中臺能力打造從Sup

14、ercell到阿里巴巴，從騰訊到百度，行業(yè)巨頭不斷通過中臺的方式資源集中，效率提升，將前端的輕量化場景應用、以及后端專業(yè)的獨立業(yè)務(wù)領(lǐng)域信息系統(tǒng)進行有效的連接、整合和重組，并輔以完善的平臺協(xié)同機制。中臺是支持前端快速創(chuàng)新的新型架構(gòu)及必經(jīng)之路。行業(yè)CU行業(yè)CU產(chǎn)品CU產(chǎn)品CUX+CUX+CU數(shù)據(jù)監(jiān)控智能運營聚能中臺標準研發(fā)組建通用技術(shù)能力公有云私有云混合云計算存儲平臺：離線計算+實時計算中間件與應用服務(wù)大規(guī)模計算與分析安全存儲與CDN數(shù)據(jù)庫與緩存彈性計算第四式：布局前沿基礎(chǔ)技術(shù)研發(fā)基礎(chǔ)科學科技的突破直接會顛覆和影響產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)生態(tài)與布局，在機器智能、AI算法、生物識別等領(lǐng)域，前沿科技不斷向深延展

15、，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)應布局基礎(chǔ)科技研發(fā)，加大對基礎(chǔ)科技的投入及研發(fā)力度。典型基礎(chǔ)科學布局案例：騰訊 AI Lab 、三星-SAIT(三星綜合技術(shù)研究院）、Google x實驗室、亞馬遜-AI Lab 云計算人工智能研究院。語音實驗室計算技術(shù)實驗室自動駕駛實驗室金融智能實驗室人工智能實驗室視覺實驗室智能計算實驗室區(qū)塊鏈實驗室量子實驗室語言技術(shù)實驗室數(shù)據(jù)庫與存儲實驗室生物識別實驗室決策智能實驗室城市大腦實驗室I15生態(tài)互聯(lián)：聯(lián)盟共享、引領(lǐng)賽道產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)涉及領(lǐng)域眾多，從技術(shù)架構(gòu)上可以分為底層通信提供商、云與IDC服務(wù)提供方、平臺能力提供方、應用及解決方案提供方；從行業(yè)屬性上，每個行業(yè)成熟的產(chǎn)品與解決

16、方案需要長時間的打磨和積累，這種由時間產(chǎn)生的競爭壁壘很難逾越。因此，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域難以贏家通吃的現(xiàn)狀。佐佑認為，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)要取得成功，離不開產(chǎn)業(yè)上下游、全鏈條各個參與者的共同努力，所以與合作伙伴共創(chuàng)將是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展最重要的路徑，也是最佳路徑。因此，開展廣泛的生態(tài)體系的建設(shè)與打造成為組織發(fā)展方式，通過平臺打造、能力開放、合作共贏，吸引各方合作伙伴形成合力，共享資源，共建生態(tài)。通過以下三種方式構(gòu)建伙伴機制：做大聯(lián)盟：通過平臺與機制聚合伙伴，擴大“朋友圈”，構(gòu)建產(chǎn)業(yè)合作生態(tài)深度綁定：通過戰(zhàn)略管控跨越所有權(quán)控制，通過并購、入股等方式深度綁定標準輸出：通過技術(shù)標準及人才標準輸出，引領(lǐng)行業(yè)方向，塑造行業(yè)

17、影響力第一式：做大聯(lián)盟，共建生態(tài)圈建立聯(lián)盟是順應產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)市場趨勢所在，在各自領(lǐng)域內(nèi)，企業(yè)長期積累的能力和客戶群已經(jīng)形成天然的壁壘，通過生態(tài)聯(lián)盟將各類服務(wù)供應商資源打通、數(shù)據(jù)打通、客戶鏈接，共同協(xié)力打破壁壘，實現(xiàn)信息高效互通。案例：T-Systems 的生態(tài)圈T-Systems是全球領(lǐng)先的ICT解決方案和服務(wù)供應商，隸屬于歐洲最大的電信運營商德國電信。T-Systems與全球領(lǐng)先企業(yè)合作，將自身技術(shù)和合作伙伴技術(shù)相結(jié)合，形成針對行業(yè)需求的創(chuàng)新解決方案。AkamaiCDNSAP企業(yè)管理應用Cisco網(wǎng)絡(luò)4000多名Cisco認證網(wǎng)絡(luò)工程師Microsoft企業(yè)辦公應用HUAWEI公有云和私有云I

18、nformatica數(shù)據(jù)處理和數(shù)據(jù)集成VMware 私有云16I第二式：資本+賦能，并購+戰(zhàn)略管控，生態(tài)良性循環(huán)簡單的松散聯(lián)盟無法激發(fā)產(chǎn)業(yè)的深入融合，只有疊加“資本” 與“加速賦能” 的力量才能激發(fā)生態(tài)圈深入綁定。在構(gòu)建生態(tài)聯(lián)盟的過程中，要秉持資源開放、技術(shù)開放、數(shù)據(jù)開放的出發(fā)點，或通過資本并購的方式補齊自身能力短板，或 通過入股的方式進行戰(zhàn)略管控模式，輔助技術(shù)開源、共享收益等方式，將轉(zhuǎn)型 成果分享給生態(tài)伙伴，形成生態(tài)良性循環(huán)。案例：某公司產(chǎn)業(yè)生態(tài)平臺產(chǎn)以產(chǎn)業(yè)為重構(gòu)建產(chǎn)投態(tài)投資抓手生態(tài)體系打通B端技術(shù)、產(chǎn)品、平臺能力以及C端場景、流量能力，構(gòu)建產(chǎn)業(yè)核心生態(tài)圈，與合作伙伴共生共贏，助力產(chǎn)業(yè)智慧升

19、級。通過產(chǎn)業(yè)投資、產(chǎn)業(yè)孵化、產(chǎn)業(yè)服務(wù)、產(chǎn)品培養(yǎng)賦能合作伙伴，共同打造數(shù)十個產(chǎn)品和行業(yè)解決方案。某產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)公司產(chǎn)業(yè)生態(tài)平臺產(chǎn)投產(chǎn)孵生要產(chǎn)服業(yè)以產(chǎn)業(yè)基地為載體提供產(chǎn)業(yè)生態(tài)服務(wù)助力當?shù)禺a(chǎn)業(yè)發(fā)展產(chǎn)培以產(chǎn)業(yè)生態(tài)投資為以產(chǎn)業(yè)加速器為載通過產(chǎn)業(yè)生態(tài)培訓重要抓手構(gòu)建產(chǎn)業(yè)體孵化優(yōu)質(zhì)企業(yè)進將先進的經(jīng)驗全方生態(tài)體系行業(yè)務(wù)合作面賦能給合作伙伴第三式：標準輸出，塑造行業(yè)影響行業(yè)標準的制訂，意味著一個行業(yè)的規(guī)范與成熟，為行業(yè)的發(fā)展提供了必要的依據(jù)。在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的技術(shù)標準競爭及人才標準將成為行業(yè)頭部企業(yè)的必爭之地。產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)需加速技術(shù)標準以及人才標準輸出，塑造行業(yè)影響力。案例：某云公司技術(shù)人才認證

20、全景圖創(chuàng)新業(yè)務(wù)：團隊創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)享激勵產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)分布復雜，上下游環(huán)節(jié)深度連接又各自獨立，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展速度往往先慢后快，先呈線性增長，跨越拐點后再陡然加快。而關(guān)鍵的產(chǎn)品創(chuàng)新或業(yè)務(wù)創(chuàng)新則是推動公司快速成長的關(guān)鍵，因此，各產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)公司需注重創(chuàng)新產(chǎn)品與業(yè)務(wù)的孵化，通過設(shè)計激發(fā)創(chuàng)新、鼓勵創(chuàng)新機制，激發(fā)出新的能量。對于各類創(chuàng)新團隊，創(chuàng)新突破的定位必然決定了組織運作機制、人才激勵機制的創(chuàng)新設(shè)計。對于“創(chuàng)新特區(qū)”的管理，佐佑認為應該堅持以下關(guān)鍵思路：市場化選聘：明確創(chuàng)業(yè)團隊組建方式，去職級化，明確項目角色體系契約化管理：建立目標責任體系，采取創(chuàng)新目標管理模式差異化激勵：創(chuàng)新業(yè)務(wù)激勵模式，牽引長期主義與共創(chuàng)共

21、享制度化退出：嚴格的考核與約束機制，人才活水，有效流動第一式：市場化選聘，賽馬機制創(chuàng)新團隊組建模式：在創(chuàng)新業(yè)務(wù)領(lǐng)域，試點多個“試點”創(chuàng)業(yè)團隊，打通思考“渠道-產(chǎn)品-客戶”，承擔獨立完整的價值與責任，在創(chuàng)新團隊組建形式上可采用針尖策略：成熟一個獨立一個。虛擬團隊項目團隊研發(fā)團隊產(chǎn)品團隊獨立事業(yè)部摘掛牌及項目角色機制：對于裂變的創(chuàng)新業(yè)務(wù)團隊，建議采用“招拍掛”及“項目角色”的運作模式開展工作，打破崗位協(xié)作壁壘，由創(chuàng)新業(yè)務(wù)自行整合、招募傳新業(yè)務(wù)所需角色人員，激發(fā)主動性，并通過賽馬機制，優(yōu)勝劣汰，確 保人盡其才，才盡其用，提高工作效率之前123平臺平臺申請招拍掛分配申請招拍掛第二式：契約化管理建立基于

22、OKR的目標管理機制，簽訂目標責任書：OKR是明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法，在國內(nèi)外各國領(lǐng)先的互聯(lián)網(wǎng)公司相繼傳播使用。在創(chuàng)新業(yè)務(wù)團隊中試行OKR的目標管理模式，牽引員工聚焦核心關(guān)鍵指標，并在整個組織中透明共享，激發(fā)個體目標驅(qū)動，自我驅(qū)動。OKR：從“戰(zhàn)略共識”到“協(xié)同行動”“組織協(xié)同”“執(zhí)行力”K R1愿景戰(zhàn)略評估“持續(xù)進階”績效考核“少即是多”“有始有終”年度季度KROO2“創(chuàng)造力”KR3“激活個人”第三式：創(chuàng)新業(yè)務(wù)團隊激勵與約束體系深度綁定創(chuàng)業(yè)團隊的激勵模式設(shè)置：在公司大生態(tài)中發(fā)現(xiàn)可以突破的潛能點，敢于選擇內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，在公司平臺孵化下，成就一番事業(yè)，助力產(chǎn)業(yè)生態(tài)升級，對于創(chuàng)業(yè)團

23、隊，舞臺成就英雄，通過股權(quán)激勵等中長期激勵模式體現(xiàn)公司對創(chuàng)業(yè)價值的尊重與認可。限制性股票上市公司股權(quán)激勵股票期權(quán)股票增值權(quán)中長期激勵國有科技型企業(yè)股權(quán)和分紅激勵股權(quán)激勵股權(quán)出售股權(quán)獎勵股權(quán)期權(quán)分紅激勵崗位分紅員工持股項目收益分紅員工跟投退出機制：依據(jù)項目契約，評估項目成果，進行考核清算，完成閉環(huán)管 理。嚴格項目生命周期管理，建立項目和團隊成員的常態(tài)化流動和退出機制。激勵組合：三元薪酬、鏈接目標激勵資源在重點行業(yè)突破、產(chǎn)品研發(fā)攻堅中發(fā)揮著巨大的引領(lǐng)、推動、賦能作用，通過激勵機制變革，強化激勵的創(chuàng)新化和精細化，根據(jù)目標職責及關(guān)鍵業(yè)務(wù)情景建立多元化激勵機制，創(chuàng)新超額激勵、里程碑激勵、裂變激勵等新模式

24、，實現(xiàn)從“授予”向“分享”、從 “管理”到“賦能”的激勵變革，激發(fā)創(chuàng)業(yè)活力，牽引支撐重點領(lǐng)域改革落地和業(yè)務(wù)發(fā)展?；诋a(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的典型特點及業(yè)務(wù)場景，激勵著重解決如下問題：讓大家愿意在年度做一些當期無效益但指向35年戰(zhàn)略目標的經(jīng)營動作在日常工作之外，作戰(zhàn)部隊負責人與老板一起關(guān)心戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)發(fā)揮核心人才的主動性和承重墻：避免業(yè)務(wù)單元沒動力、不愿意創(chuàng)新狀況激勵資源無法精準投放到撬動業(yè)績增長的關(guān)鍵點，資源浪費，激勵效率低下為解決上述難題，佐佑認為從以下四個方面開展激勵重構(gòu)：三元薪酬模式：崗位薪酬+績效薪酬+激勵薪酬，加大激勵薪酬占比戰(zhàn)略目標落地：戰(zhàn)略績效與經(jīng)營績效是激勵前提，精準識別業(yè)務(wù)撬動點創(chuàng)

25、新激勵組合：采取里程碑激勵、超額利潤、杠桿跟投等多元激勵模式組合長期主義激勵：加重股權(quán)激勵比重，通過創(chuàng)業(yè)創(chuàng)享機制識別長期事業(yè)同行人第一式：三元薪酬模式三元薪酬模式=崗位薪酬+績效薪酬+激勵薪酬崗位薪酬以保障性為主，付薪要素體現(xiàn)為職級、崗位價值、年功工資、 各類補貼等要素；績效薪酬以日常實際貢獻與表現(xiàn)為主，一般為月度+年度應 用發(fā)放；激勵薪酬為重大貢獻、里程碑實現(xiàn)為主，評估與發(fā)放周期更加靈活。三元：激勵薪酬二元：績效薪酬一元：崗位薪酬年度績效月度績效案例：佐佑三元薪酬模式爆點激勵/到站式激勵/超額利潤/股權(quán)等年度獎金日?？冃徫还べY第二式：戰(zhàn)略目標落地產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展速度往往先慢后快，先呈線性增

26、長，跨越拐點后再陡然加快。在這個過程中，激勵資源對于拐點的精準投放顯得尤為重要。在激勵中，區(qū)分年度經(jīng)營績效與戰(zhàn)略績效，除業(yè)績類指標外，制定“戰(zhàn)略關(guān)鍵任務(wù)”類指標，明確戰(zhàn)略實現(xiàn)路徑；將戰(zhàn)略績效目標落實到人，形成各級組織績效與個人績效，明確每個人的“責任田”，解決“大鍋飯”問題。案例：佐佑實操某AI公司戰(zhàn)略績效與年度經(jīng)營績效戰(zhàn)略績效目標自上而下分解來自戰(zhàn)略規(guī)劃挑戰(zhàn)性技術(shù)能力類AI平臺產(chǎn)品對標AWS SagemakerAI中臺30能力性能及準確性行業(yè)領(lǐng)先市場能力類AI中臺落地應用降本增效不少于N億實現(xiàn)不少于N個行業(yè)規(guī)模化智能云項目年度經(jīng)營目標自下而上加和來自每年根據(jù)實際經(jīng)營情況作出的財務(wù)預算基礎(chǔ)性2

27、0192020202120222023第三式：創(chuàng)新激勵組合激勵組合的關(guān)鍵不在于激勵模式，而是確定不同階段不同特點業(yè)務(wù)的經(jīng)營打法問題，通過激勵體現(xiàn)戰(zhàn)略、文化、員工個體訴求。通過緊密耦合業(yè)務(wù)的激勵模式組合，形成面向內(nèi)部不同作戰(zhàn)團隊，精細化、差異化的激勵組合地圖，最大限度激發(fā)各團隊動力。佐佑激勵模式全景圖角色事業(yè)合伙人股權(quán)經(jīng)營合伙人任期獎金分紅權(quán)項目跟投人力資本收益職業(yè)人年度獎金利潤分享里程碑激勵超額激勵項目激勵退休計劃工作人崗位績效（月度、季度）經(jīng)營績效（年度）事業(yè)成長（長期）階段短I21長中戰(zhàn)略績效（3-5年）崗位薪酬月度獎金季度獎金期權(quán)第三式：創(chuàng)新激勵組合為促進戰(zhàn)略績效目標的達成，在年度績效基

28、礎(chǔ)上進行補充，搭建基于戰(zhàn)略績效目標的人才激勵。一方面導向戰(zhàn)略目標，避免純股權(quán)分紅導致的唯利潤短期行為；另一方面，結(jié)合產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)特征，將激勵范圍涉及產(chǎn)品、研發(fā)、運營、解決方案、營銷等人才，形成合力。示例：佐佑實操過的多元戰(zhàn)略激勵提增量部分：開始計提當年目標值或量部分：不計里程碑激勵超額利潤分享里程碑分解為3個節(jié)點早達成、早激勵，鼓勵快速做到里程碑針對超額業(yè)績，進行“增量”獎勵產(chǎn)品研發(fā)架構(gòu)原型節(jié)點獎勵2萬功能開發(fā)4萬產(chǎn)品上線6萬存去年同期年份20202021202220232024股權(quán)溢價授予5萬股*1元/股強制退出5萬股*3元/股分紅/5萬股1/3分紅5萬股2/3分紅5萬股分紅5萬股分紅基于

29、戰(zhàn)略設(shè)立專項任務(wù)，達成爆點獎勵10萬行業(yè)份額占比第一紅旗獎10萬客戶長約激勵10萬關(guān)鍵市場突破獎10萬攻克標桿客戶首單獎獎勵專項任務(wù)5年TUP（時間限制性虛擬股權(quán)：分期解鎖+分紅權(quán)+虛擬股權(quán)溢價）2020年授予虛擬股5萬股*1元/股，從2021年開始每年釋放1/3分紅權(quán)，2024年截止虛擬股以3元/股強制退出虛擬股權(quán) / 杠桿跟投專項爆點激勵協(xié)同激勵機制遞延機制建立營銷-產(chǎn)品-研發(fā)-交付與相關(guān)支撐團隊共建、共擔、共享的協(xié)同激勵機制，推進形成責任共擔、利益共享、共同約束的工作模式，形成合力。分期遞延，滾動累加長期綁定A項目激勵獎金包第01期發(fā)放第02期發(fā)放第03期發(fā)放8020支撐人員獎滿三年滿二

30、年70100開發(fā)人員獎金包金包A組B組滿一年 40第四式：長期主義激勵產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)需要精耕細作，需要長時間的投入與研發(fā)靜默期，在這種模式下，企業(yè)需要沉淀聚合“耐心探索、直面失敗和持續(xù)創(chuàng)新”的優(yōu)質(zhì)員工。奉行長期主義的股權(quán)激勵模式將極大限度識別長期事業(yè)同行人他們只關(guān)心是否可以和一群聰明厲害的小伙伴共同創(chuàng)造未來，而并不在意短期業(yè)績和股價波動。案例：始于Day1的亞馬遜激勵范式亞馬遜沒有任何基于業(yè)績的現(xiàn)金獎勵機制，一直保持著簡單原始的激勵結(jié)構(gòu)：基本 工資和股權(quán)。一般只在新入職情況下會提供入職獎金（sign-on bonus）。而正如大家所知，股權(quán)授予后分3到4年勻速歸屬是業(yè)內(nèi)通行做法，但亞馬遜堅持在

31、第三年、第四年釋放大部 分比例，牽引人才關(guān)注長期事業(yè)目標，而非短期利益。當視野進入更長周期，才能看到局 部策略疊加如何帶來全局最優(yōu)?；竟べY：按月發(fā)放入職獎金：分兩年每月勻速發(fā)放股權(quán)授予：入職授予，之后每兩年定期根據(jù)Review可獲得新授予股權(quán)歸屬：授予后分4年歸屬（vest），各年比例為5%-15%-40%-40%實現(xiàn)手段（工具方法）產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在進行股權(quán)激勵設(shè)計時，可參照佐佑股權(quán)激勵技術(shù)模型：定模式定時定額度定人定價總體、個體定條件中長期批次退出時機股本稀釋利潤影響成本攤銷核心骨干人才購買行權(quán)公司個人I 23人才動力：賦能生長、復合發(fā)展產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)人才競爭激烈，各類相關(guān)人才的需求噴井增

32、長，人工智能、數(shù)據(jù)算法依然熱門，新零售、新商業(yè)走向前臺，區(qū)塊鏈、物聯(lián)網(wǎng)成為新常態(tài)，全行業(yè)用人需求持續(xù)擴張。而對于產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)公司，人才復合型特點要求極高，需要融合技術(shù)、產(chǎn)品、行業(yè)等多元背景、跨界的人才；而這類人才，以85后/90后居多，作為Z時代的新青年，他們渴望歸屬感、渴望尊重、渴望獲得成就感與個人價值實現(xiàn)。人才特點決定了產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在人才賦能上的創(chuàng)新玩法，應以激發(fā)員工自我成長動力為主，通過營造良好的“土壤”與“水分”，明確規(guī)劃、暢通通道、復合培養(yǎng)、文化引領(lǐng)，提供廣闊舞臺。佐佑認為，激發(fā)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)人才發(fā)展上，應該堅持以下三項賦能：復合培養(yǎng)賦能：明確培養(yǎng)體系，設(shè)置輪崗與交流，培養(yǎng)聯(lián)合作戰(zhàn)人才職

33、業(yè)發(fā)展賦能：設(shè)計人才盤點及晉升答辯機制，打造干部及專家后備梯隊文化引領(lǐng)賦能：通過文化氛圍、榮譽激勵與游戲化管理，豐富全面激勵手段第一式：復合培養(yǎng)賦能復合型人才培養(yǎng)離不開培養(yǎng)體系的頂層規(guī)劃設(shè)計，在復合化培養(yǎng)過程中，把握以下三個要點：繪制學習地圖：圍繞員工職業(yè)發(fā)展路徑和崗位能力要求設(shè)計學習活動輪崗機制&樞紐崗：鍛造多方面的能力與經(jīng)驗，拓寬員工職業(yè)寬度內(nèi)部活水計劃：通暢的內(nèi)部人才流動市場機制，鼓勵透明雙向選擇案例：某公司研發(fā)序列學習地圖設(shè)計第二式：職業(yè)發(fā)展賦能職級體系是牽引人才發(fā)展、構(gòu)建員工職業(yè)發(fā)展通道的基礎(chǔ)，在職業(yè)發(fā)展賦能建設(shè)時需做好四項關(guān)鍵工作：通道：搭建“管理+專業(yè)+項目”職業(yè)發(fā)展通道，激發(fā)各類人才晉升動力；盤點：定期盤點干部及專家人才隊伍，打造后備梯隊人才；答辯：明確人才晉升與公開答辯機制，形成公開透明晉升文化；標準：用任職資格體系及行業(yè)標桿人物牽引內(nèi)部形成人才標準共識。案例：某集團人才隊伍全面盤點第三式：文化引領(lǐng)賦能在匹配獎罰分明的薪酬回報外，