工業(yè)企業(yè)管理工業(yè)企業(yè)經營管理課件

1、第二章現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)經營管理第一節(jié) 現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)及運行一、企業(yè)的概念企業(yè)是依法成立、自主經營、自負盈虧、獨立核算的商品生產和經營的經濟實體，具有自我積累、自我發(fā)展、自我約束的能力,并具備一定法律資格的社會經濟組織。特征:法律許可性。獨立核算企業(yè)是以營利為目的一個經濟性組織1、根據生產要素所占的比重可將企業(yè)劃分為：勞動密集型、技術密集型、資金密集型。2、根據企業(yè)財產的組織形式可將組織劃分為：業(yè)主制企業(yè)、合伙制企業(yè)、公司制企業(yè)。公司制企業(yè)又分為：有限責任公司和股份有限公司公司制企業(yè)具有以下明顯特征：1）法人資格2）兩權分離3）有限責任4）治理結構合理二、企業(yè)類型三、工業(yè)企業(yè)運行四、工業(yè)企業(yè)的職能活動

2、1.營銷性活動2.生產性活動3.技術性活動4.財務性活動5.會計性活動6.管理性活動營運性職能活動即業(yè)務活動管理性職能活動第二節(jié) 工業(yè)企業(yè)的經營戰(zhàn)略一、企業(yè)經營戰(zhàn)略的概念戰(zhàn)略是一個組織為實現(xiàn)目標所選擇的發(fā)展方向、所確定的行動方針，以及資源分配方案的一個總計劃。戰(zhàn)略與戰(zhàn)術的區(qū)別：（1）戰(zhàn)略決策調整組織的活動方向和內容;戰(zhàn)術決策調整在既定方向和內容下的活動方式。（2）戰(zhàn)略決策解決的是“做什么”的問題;戰(zhàn)術決策解決的是“如何做”的問題。（3）戰(zhàn)略決策是根本性決策，戰(zhàn)術決策是執(zhí)行性決策。企業(yè)經營戰(zhàn)略的特點：全局性：從企業(yè)的總體發(fā)展來規(guī)劃企業(yè)的行動，需要企業(yè)的高層領導綜合地，全面地考慮，參與目標的制定。

3、長遠性：著眼于未來，對企業(yè)的長期發(fā)展有深遠的影響。競爭性應變性管理故事 兩個人在樹林里過夜，早上樹林里突然跑出一頭大狗熊，其中一個人忙著穿球鞋；另一個人對他說：“你把球鞋穿上有什么用?我們反正跑不過狗熊。”忙著穿球鞋的人說：“我不是要跑過狗熊，而是要跑過你?！边@兩個人的所面臨的問題：熊來了，如果跑不掉就得被它吃掉，他們要在這樣一個危險的處境中謀求生存。穿鞋的人（B）分析了自己所面臨的各項壓力，內部條件為-他們都沒有穿鞋，肯定是處于同一起跑線上，而外部環(huán)境為熊肯定比他們跑得快，所以B的目標就設定為比不穿鞋的人（A）跑得快，而要實現(xiàn)這一組織目標也即保障這一目標的落實，他就是要穿上球鞋。 此時A所面

4、臨的問題是：在這明顯處于劣勢的環(huán)境中如何謀求發(fā)展，如何擺脫困境？如果旁邊有棵樹，A可以爬上去，那么處于劣勢很可能就是B，A就可輕松擺脫困境。另一種情況，如果他們是乘著游艇來的，他們就可以跳上游艇一起逃跑，實現(xiàn)企業(yè)的雙贏，這是最理想的結果。很有可能還有最后一種情況，就是他們處在一個寬闊的地方，只能采取最后一招，保存實力與狗熊決一死戰(zhàn)。當然如果你有絕對的冒險精神的話，你還可以裝死，那是需要有很大勇氣的。二、企業(yè)經營戰(zhàn)略的制定程序提出問題 企業(yè)宗旨，企業(yè)經營目標戰(zhàn)略分析 市場細分 行業(yè)組織分析 競爭對手分析 內部條件分析戰(zhàn)略選擇總成本領先戰(zhàn)略差別化戰(zhàn)略專一化戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃 產品組合 職能組合 資源分配

5、戰(zhàn)略實施與戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略與組織結構 戰(zhàn)略與文化戰(zhàn)略實施效果的反饋（一）提出問題“企業(yè)是個什么企業(yè)？”“將是個什么企業(yè)？”“誰是我們的顧客？”“我們的顧客到底購買的是什么？”“我們應當進入什么市場？”“什么市場是最有發(fā)展前途的市場？”市場：燕京啤酒：牢牢鞏固北京市場；逐步擴大華北市場；全面開發(fā)全國市場；分期進入國際市場。超市：全球市場開發(fā)：沃爾瑪、家樂福等；全國市場開發(fā)：華聯(lián)、聯(lián)華；北京市場開發(fā)：順天府。德成興業(yè)：牢牢鞏固海淀市場；全面開發(fā)北京市場；分期進入華北市場；以點進入典型城市。1、市場細分根據顧客的需求特點,購買行為習慣,將其細分為若干個相類似的顧客群體。2、行業(yè)組織分析絕對集中度：反應

6、一個行業(yè)的壟斷程度。行業(yè)壁壘：防御戰(zhàn)略或入侵戰(zhàn)略。 生產方面、營銷方面、技術方面、資源方面、政府政策方面（二）戰(zhàn)略分析企業(yè)的五類競爭對手和五種威脅替代品生產經營者潛在加入者的威脅入侵 威脅購買者供應者議價威脅替代 威脅議價威脅企業(yè)行業(yè)現(xiàn)有競爭對手3、競爭對手分析1）現(xiàn)有競爭對手威脅的特點現(xiàn)有競爭對手以人們熟悉的方式爭奪市場地位，如價格競爭、廣告大戰(zhàn)、增加服務等。一個企業(yè)的競爭行為引起對手的報復。有些企業(yè)為求得擴張，不惜犧牲眼前利益，而下了一個大的戰(zhàn)略賭注。隨著產業(yè)逐步成熟，競爭激化，結果一些企業(yè)退出這一行業(yè)。2）潛在加入競爭者入侵威脅的特點新進入的對手較有競爭力，結果價格可能被壓低或導致從業(yè)成

7、本上升，利潤下降。入侵威脅的大小取決于現(xiàn)在行業(yè)的壁壘程度，以及入侵者想象中的原來行業(yè)中企業(yè)的反擊程度。3）替代品生產經營者替代威脅的特點替代者會威脅整個行業(yè)，因而，防御往往是集體行動。替代品影響行業(yè)中企業(yè)產品的上限價格，限制了一個行業(yè)的潛在收益。4）購買者議價威脅的特點購買者與行業(yè)內企業(yè)競爭的手法是壓低價格，要求更高的產品質量和更多的服務。購買者的議價能力表現(xiàn)在：大批量和集中購買者；購買的是標準產品或無差異產品；購買者經營盈利能力較低；購買者可以自己生產所購產品；購買者掌握充分的成本構成信息；5）供應者的議價威脅特點供應者可以通過提價或降低所售產品的質量或服務的威脅向某個行業(yè)的從業(yè)者施加壓力。

8、供應者的議價能力表現(xiàn)在：供應者屬于他所在行業(yè)的壟斷者之一；供應者的產品無替代產品；購買者不是供應者的主要客戶；供應者的產品對購買者至關重要。企業(yè)的經營能力有：技術能力銷售能力財務能力人才能力4、內部條件分析1、三種基本戰(zhàn)略總成本領先差別化戰(zhàn)略專一化戰(zhàn)略 （三）戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略類型該戰(zhàn)略下企業(yè)目標措施成本領先戰(zhàn)略成為其產業(yè)中的低成本生產廠商在經驗的基礎上全力以赴降低成本，抓緊成本與管理費用的控制，以及最大限度地減小研究開發(fā)、服務、推銷、廣告等方面的成本費用。差異化戰(zhàn)略在客戶重視的某些方面在產業(yè)內獨樹一幟實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略可以有許多方式：設計名牌形象、技術上的獨特、性能特點、顧客服務、商業(yè)網絡及其他方面的

9、獨特性。最理想的情況是公司在幾個方面都有其差異化特點。專一化戰(zhàn)略選擇產業(yè)內一種或一組細分市場，使其戰(zhàn)略為它們服務主攻某個特殊的顧客群、某產品線的一個細分區(qū)段或某一地區(qū)市場，公司業(yè)務的專一化能夠以較高的效率、更好的效果為戰(zhàn)略對象服務，從而超過在較廣闊范圍內競爭的對手們。2.實施基本戰(zhàn)略的風險（四）戰(zhàn)略規(guī)劃將戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略選擇的結果進一步體現(xiàn)在產品組合、職能戰(zhàn)略和資源分配上。產品組合： 產品組合的寬度(width) 是指該公司具有多少條不同的產品線。 產品組合的長度(length) 是指它的產品組合中的產品品目總數。 產品組合的深度(depth) 是指產品線中的每一產品有多少品種規(guī)格。 產品組合的

10、關聯(lián)度(consistency) 是指各條產品線在最終用途、生產條件、分銷渠道或者其他方面相互關聯(lián)的程度。 P&G公司的產品組合產品組合的寬度產品線長度清潔劑牙膏條狀肥皂紙尿布紙巾象牙雪1930格利1952象牙1879幫寶適1961媚人1928德來夫特1933佳潔士1955柯克斯1885露膚1976粉撲1960汰漬1946洗污1893旗職1982快樂1950佳美1926絕頂1100s1992奧克雪多1914香味德希1954保潔凈1963波爾德1965海岸1974圭尼1966玉蘭油1993伊拉1972產品組合的寬度：5 條產品線 產品組合的長度：總長度為25個品種，平均每條產品線5個品種產品組合

11、的深度：佳潔士品牌有3個規(guī)格，每個規(guī)格有兩種口味 則佳潔士品牌的深度是6。（五）戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略管理三、企業(yè)經營戰(zhàn)略制定的SWOT方法企業(yè)經營環(huán)境機會(Opportunities)威脅（Threats) （WO戰(zhàn)略）防衛(wèi)性扭轉性戰(zhàn)略（SO戰(zhàn)略）大膽發(fā)展增長型戰(zhàn)略（WT戰(zhàn)略）退出性防御性戰(zhàn)略（ST戰(zhàn)略）ST戰(zhàn)略發(fā)散性多角化經營戰(zhàn)略劣勢（Weaknesses)優(yōu)勢（Strengths)企業(yè)經營能力SWOT分析的步驟進行企業(yè)外部環(huán)境分析，列出對于企業(yè)來說外部環(huán)境中存在的發(fā)展機會(Opportunities)和威脅(Threats)。進行企業(yè)內部環(huán)境分析，列出企業(yè)目前所具有的的優(yōu)勢（Strengths）

12、和劣勢（Weaknesses）繪制SWOT矩陣環(huán)境掃描找出機會與威脅評價企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢將企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢與外部機會與威脅進行交叉分析開發(fā)一種能夠將企業(yè)資源與環(huán)境機會相匹配的戰(zhàn)略構想這個構思能夠建立企業(yè)的持久競爭優(yōu)勢開發(fā)這個戰(zhàn)略構想使之成為企業(yè)戰(zhàn)略是否SWOT分析程序沃爾瑪（中國）SWOT分析S:1.良好的企業(yè)和品牌形象。在Wal-Mart購物可以體驗到“一站式”的服務。2.規(guī)模經濟EveryDayLowPrice產品多樣化種類齊全強大的物流系統(tǒng)。3. 管理人性化，企業(yè)文化重視人力資源管理，將員工視為伙伴。4. 有世界范圍內最優(yōu)秀的供貨商，并通過自己的大規(guī)模采購獲取更好的價格。W:1.在中國沒

13、有形成經營規(guī)模前，其采用高科技和高投入的物流中心，并不能達到削減成本的目的。中國并不發(fā)達的基礎設施也妨礙了高科技的使用效能。2.中國有購買力的人口分布與美國十分不同，其選址的指導思想不適應。3.中國人的購物構成，生鮮類的產品比重更大，品種要求更多。經營方式上，比較講究控制，使得在廣闊的中國大地上，無法做到快速反映。如果堅持自己的經營流程，可能會損害地方政府的利益。4. 海外采購的價格優(yōu)勢難以體現(xiàn)，因為中國既是消費大國,同時也是生產大國。O：1.中國加入了WTO，對外資的保護加大了，也放寬了限制。2.規(guī)模經營，低價戰(zhàn)略所向披靡。3.潛在顧客多。4.可和在中國其它的零售業(yè)者形成策略聯(lián)盟T：1.中國

14、零售業(yè)發(fā)展迅速，競爭加大。2.在中國經營受挫，家樂福是最大對手。3.在建立顧客數據庫方面壓力較大4.政治問題、文化差異會影響到Wal-Mart的運作。Wal-Mart對于中國市場問題的對策盡管從1996年，Wal-Mart便涉足中國零售行業(yè)，但是對于中國市場的認識，Wal-Mart遠不如其后來者認識的深刻，更比不上物美、好又多等本土的后起之秀。因此，Wal-Mart最需要找到的，就是對中國市場的“感覺”。1.了解中國市場并做適當的調整2.實現(xiàn)管理層的本土化3.增加社區(qū)店建設，減少會員店的發(fā)展 家樂福（中國） SWOT分析S: 經營管理全面本土化戰(zhàn)略，人員本土化：決策者能因地制宜的對市場變化做出

15、各種反映。采購本土化：1、合理壓縮了采購過程成本； 2、降低了采購渠道的管理成本； 3、增加了供應商之間的競爭力度操作本土化，店長具有很大的權利，授權充分。不需要進行多層次的信息傳遞，避免信息失真和延時。 經營模式：高額進場費+贊助費+竭力壓低進貨價格。符合中國的經濟市場環(huán)境。中小型企業(yè)居多，缺乏與零售業(yè)巨頭的議價能力。 W： 與中央政府關系不佳 由于傾向于單店式的管理模式，使家樂福在采購和人事管理上的不透明，造成管理品質不佳，一些采購商品品質缺乏監(jiān)督。最終降低了消費者對家樂福的忠誠度。 與供應商的關系緊張，損害家樂福的形象。 O：中國入世，限制放開。 比任何時候都多的收購中國本土零售業(yè)的機會

16、零售業(yè)高級人才的增多。退出日本市場，集中資源主攻中國。T：政策環(huán)境。最大的敵人沃爾瑪 廣大中國本土零售業(yè)（合作還是競爭？）四、波士頓矩陣分析法波士頓矩陣法是美國波士頓咨詢公司（BCG）在1960年時提出的一種產品結構分析的方法。這種方法是把企業(yè)生產經營的全部產品或業(yè)務的組合作為一個整體進行分析，常常用來分析企業(yè)相關經營業(yè)務之間現(xiàn)金流量的平衡問題。一種用于評估公司投資組合的有效模式。波士頓矩陣分析法（四象限法）橫軸表示企業(yè)在行業(yè)中的相對市場份額地位，用數字0.1（該企業(yè)銷售量是最大競爭對手銷售量的10）10（該企業(yè)銷售量是最大競爭對手銷售量的10倍）表示，并以相對市場份額為1.0為分界線?？v軸表

17、示市場增長率，是指企業(yè)所在的行業(yè)某項業(yè)務最近兩年的市場銷售額增長的百分比。表示每一經營業(yè)務所在市場的相對吸引力。在分析中，通常用10%的增長率作為增長高低的界限。最近兩年平均增長率超過10%的為高增長業(yè)務，低于10%的為低增長業(yè)務。八個圓圈代表公司的八個業(yè)務單位，它們的位置表示這個業(yè)務的市場成長和相對市場份額的高低；面積的大小表示各業(yè)務的銷售額大小。 波士頓矩陣法將一個公司的業(yè)務分成四種類型：問題、明星、現(xiàn)金牛和瘦狗。 問題業(yè)務是指高市場成長率、低相對市場份額的業(yè)務。這往往是一個公司的新業(yè)務，為發(fā)展問題業(yè)務 ，這些意味著公司必須進行大量的資金投入。公司必須建立工廠，增加設備和人員，以便跟上迅速

18、發(fā)展的市場，并超過競爭對手。圖中所示的公司有三項問題業(yè)務，不可能全部投資發(fā)展，只能選擇其中的一項或兩項，集中投資發(fā)展。 明星業(yè)務是指高市場成長率、高相對市場份額的業(yè)務，這是由問題業(yè)務繼續(xù)投資發(fā)展起來的，可以視為高速成長市場中的領導者，它將成為公司未來的現(xiàn)金牛業(yè)務。但這并不意味著明星業(yè)務一定可以給企業(yè)帶來滾滾財源，因為市場還在高速成長，企業(yè)必須繼續(xù)投資，以保持與市場同步增長，并擊退競爭對手。企業(yè)沒有明星業(yè)務，就失去了希望，但群星閃爍也可能會耀花了企業(yè)高層管理者的眼睛，導致做出錯誤的決策。這時必須具備識別行星和恒星的能力，將企業(yè)有限的資源投入在能夠發(fā)展成為現(xiàn)金牛的恒星上。 現(xiàn)金牛業(yè)務指低市場成長率

19、、高相對市場份額的業(yè)務，這是成熟市場中的領導者，它是企業(yè)現(xiàn)金的來源。由于市場已經成熟，企業(yè)不必大量投資來擴展市場規(guī)模，同時作為市場中的領導者，該業(yè)務享有規(guī)模經濟和高邊際利潤的優(yōu)勢，因而給企業(yè)帶大量財源。企業(yè)往往用現(xiàn)金牛業(yè)務來支付帳款并支持其他三種需大量現(xiàn)金的業(yè)務。圖中所示的公司只有一個現(xiàn)金牛業(yè)務，說明它的財務狀況是很脆弱的。因為如果市場環(huán)境一旦變化導致這項業(yè)務的市場份額下降，公司就不得不從其他業(yè)務單位中抽回現(xiàn)金來維持現(xiàn)金牛的領導地位，否則這個強壯的現(xiàn)金牛可能就會變弱，甚至成為瘦狗。瘦狗業(yè)務是指低市場成長率、低相對市場份額的業(yè)務。一般情況下，這類業(yè)務常常是微利甚至是虧損的。瘦狗業(yè)務存在的原因更多

20、是由于感情上的因素，雖然一直微利經營，但是，就象人對養(yǎng)了多年的狗一樣戀戀不舍而不忍放棄。其實，瘦狗業(yè)務通常要占用很多資源，如資金、管理部門的時間等，多數時候是得不償失的。圖中的公司有兩項瘦狗業(yè)務，可以說，這是沉重的負擔。較為合理的產品結構是：問題產品約占公司全部銷售額的2030，明星產品約占公司全部銷售額的3040，現(xiàn)金牛產品約占公司全部銷售額的4050，瘦狗產品約占公司全部銷售額的510。背景：一般家居公司的做法在普通家具店中，展示廳里擺放著一些家具樣品。其中一塊區(qū)域可能擺放了25張沙發(fā)；另一塊區(qū)域則可能陳列著5張餐桌。但是，這些只是眾多可供顧客選擇的家具中的一小部分。為了方便顧客從數千種產

21、品中進行挑選，家具店內還可能陳列著幾十本包括面料樣本、木料樣本或其他家具式樣在內的展示冊，銷售人員跟在顧客后面回答他們的提問，并在顧客難以抉擇時為他們指點迷津。一旦顧客做出選擇，訂單就被轉發(fā)給第三方制造商。如果一切順利，家具就會在68個星期內送到顧客家里。雖然可以為不同顧客提供最好的專業(yè)服務，但是成本偏高。 案例 :宜家公司的低成本戰(zhàn)略總部設在瑞典的全球家具零售商宜家家居(Ikea) 的戰(zhàn)略定位則是專為特定客戶群特別設計的運營活動，它瞄準的客戶是那些年輕的消費者，他們崇尚格調但又不愿付高價。宜家家居的具體做法：宜家家居選擇了與競爭對手完全不同的方式來實施自己的運營活動。與普通家具店相反，宜家家

22、居所服務的對象是那些愿意為降低成本而犧牲服務的顧客。因此，它不需要銷售人員來引領顧客，而是靠明確的店內展示實現(xiàn)自助服務。此外，宜家家居并不完全依賴于第三方制造商，而是自行設計低成本、便于安裝、標準尺寸的組合家具，這顯然與公司的戰(zhàn)略定位是一致的。在超大面積的商場中，宜家家居將各種待售產品擺放在樣板間中，如此一來，顧客就不需要裝修設計人員幫助他們想像如何把這些東西擺放在一起。倉儲區(qū)鄰近家具展示廳，各種各樣的產品打包堆放在貨架上。顧客需要自己提貨、自己負責運輸，宜家家居甚至可以將車頂架也一起賣給你，當你下次光顧時，可以將車頂架還回得到退款。雖然宜家家居的低成本大多來自顧客的“自己動手”，但是它也提供

23、了許多競爭對手沒有提供的服務。店內照看孩子就是其中一項，另一項服務是延長營業(yè)時間。這些服務都是根據特定顧客的需求而設立的：年輕、還不富有、可能有孩子但沒有保姆的顧客。他們大多為了生計而奔忙，只是在閑暇時才去購物。第三節(jié) 工業(yè)企業(yè)的經營決策一、經營決策的概念1、經營決策的含義和過程經營決策是一個依據一定的標準，擬定方案和選擇方案的過程。這一過程劃分為四個階段：（1）收集資料確定目標階段（2）探索擬定可行性方案階段（3）選定方案階段（4）跟蹤評價所執(zhí)行的方案的階段2、正確決策的基本要求1）找出關鍵性問題并認準問題的要害2）明確決策的目標和準則3）至少要有兩個以上的可行方案4）對決策方案進行綜合評價

24、3、決策的標準用“令人滿意”的決策準則，取代“最優(yōu)化”決策準則。4、經營決策的分類1）按經營決策的內容和適用對象劃分： 經營戰(zhàn)略決策、經營戰(zhàn)術決策、經 營業(yè)務決策、2）按決策環(huán)境劃分：確定型決策、風險型決策和非確定型決策3）按決策問題是否重復出現(xiàn)劃分：程序化決策和非程序化決策。二、確定型決策方法決策問題所處的環(huán)境是確定的，每一個方案只有一個結果，決策者只需從備選方案中選擇經濟效果最好的方案。 例如：某公司決定向銀行借貸一筆貸款，假設現(xiàn)有5家銀行愿意提供此筆貸款，其利率分別為8%、7.5%、7%、6.9%、6.5%。例如：有一個“貨郎擔”要到10個村莊去巡回售貨，那么選取哪條線路可以使所走的路程

25、最短呢？這里有3628800條線路可供選擇。 使用線性規(guī)劃法可以很方便解決問題。確定型決策的方法盈虧平衡分析法（量本利分析法）用產品產量（銷售量）、成本（費用）、盈利的的相互關系，分析決策方案對企業(yè)盈虧發(fā)生的影響。盈利區(qū)虧損區(qū)費用銷售收入產量（銷量）銷售收入TR總費用線固定成本曲線盈虧平衡點 盈虧平衡點的計算：當企業(yè)達到盈虧平衡時，銷售收入總費用，即 PQ=F+Q CV 盈虧平衡時的產量為： 當企業(yè)的目標是獲得一定的利潤 時，保目標利潤時的產量為：P-銷售價格Q-產銷量F-固定成本CV 單位變動成本例：某企業(yè)計劃明年生產某種產品，售價為1000元，銷售量為48000臺，固定費用3200萬元，變

26、動費用2400萬元，求盈虧平衡點產量？解：三、風險型決策法指各種備選方案的自然狀態(tài)有若干種，每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率是可以作出客觀估計的決策。例如：某廚師打算用6只雞蛋作蛋餅，已經向碗里打了5只雞蛋，現(xiàn)在作出了向碗里打第六只雞蛋的決策。 好蛋沒有損失 （90%） 壞蛋全部損失 （10%）風險性決策是指不知道某種環(huán)境狀態(tài)必然會發(fā)生，但卻知道其發(fā)生的概率，決策具有一定的風險。1.最大期望收益準則： 設益損值表為（aij )mn , aij 為第i個方案在第j個狀態(tài)下的益損值，各狀態(tài)發(fā)生的概率為pj，則第i個方案的收益值為：然后從這m個期望值選最大的期望收益值，作為首選方案例：已知企業(yè)某種產品的月銷量

27、為0件、10件、20件、30件、40件，發(fā)生的概率分別0.1、0.2、0.4、0.2、0.1、。根據以往的經驗，每月銷售10件企業(yè)可以獲利50萬元，而積壓10件則虧損10 萬元。若企業(yè)可行的月產量為0件，10件，20件，30件，40件，求期望收益最大的方案。010203040期望值0.10.20.40.20.1A(0)000000A(10)105050505044A(20)204010010010076A(30)30309015015084A(40)40208014020080方案益損值狀態(tài)max(-100.1)+ (50 0.2)+(50 0.4)+(50 0.2)+(50 0.1)=442

28、.決策樹在決策中的應用 決策樹法是利用樹枝狀圖形列出決策方案、自然狀態(tài)概率、條件損益，然后計算各方案的期望損益值，進行比較選擇期望損益值優(yōu)的方案。決策樹的構成：決策節(jié)點狀態(tài)結點方案分枝概率分枝結果節(jié)點 決策節(jié)點。從它引出的分枝為策略方案分枝，分枝數反映可能的策略方案數。 狀態(tài)節(jié)點，節(jié)點上方注有該策略方案的期望值。從它引出的分枝為概率分枝，每個分枝上注明自然狀態(tài)及其出現(xiàn)的概率，分枝數反映可能的自然狀態(tài)數。 結果節(jié)點，又稱“末梢”。它的旁邊注有每一策略方案在相應狀態(tài)下的損益值。步驟：1）繪制決策樹。2）計算期望值。從右向左計算。3）選擇保留期望值大的方案。例：某企業(yè)為擴大某產品的生產，擬建設新廠，

29、據市場預測產品銷路好的概率為0.7，銷路差的概率為0.3，有二種方案可供企業(yè)選擇：決策樹法的基本模型012建大廠（300萬）建小 廠（140萬）銷路好0.7銷路差0.3銷路差0.3銷路好0.7 1000萬-200萬400萬300萬640萬370萬計算各方案的期望收益值：期望收益值=收益值1*概率1+收益值2*概率2E1=0.71000+0.3(-200)-300=340萬元E2=0.7400+0.3300-140=230萬元比較E1，E2，選擇方案1為最好。0試驗3000不試驗1好0.6不好0.43鉆井10000不鉆井5出油0.85不出油0.1540000004鉆井10000不鉆井6出油0.1

30、不出油0.940000002鉆井10000不鉆井7出油0.55不出油0.4540000003400040002200012000240001440012000四、非確定性決策方法是指決策者對環(huán)境情況幾乎一無所知，決策者只好根據自己的主觀傾向進行決策。1、樂觀準則（大中取大）決策者持樂觀態(tài)度，有具有較強的實力，擔心失去獲利的機會。愿冒大的風險，意圖大的回報。例：企業(yè)的某種產品市場銷售可能出現(xiàn)四種情況，較好、一般、較差、很差。現(xiàn)提出三種銷售方案，每種方案在可能的市場狀況下，益損值可以估算或推算出來，如表，請對方案作出評價。較好一般較差很差 A120012545-25A2300200-50-175A

31、3425210-75-200益損值狀態(tài)方案較好一般較差很差 maxA120012545-25200A2300200-50-175300A3425210-75-200425益損值狀態(tài)方案2、悲觀準則（小中選大）決策者持悲觀態(tài)度，或由于自己實力比較，擔心由于決策失誤會造成巨大損失，因此追求低風險。較好一般較差很差 MinA120012545-2525A2300200-50-175175A3425210-75-200200益損值狀態(tài)方案3、最小后悔準則（最小機會損失準則）用益損值表計算出后悔值（同一狀態(tài)下各方案的最大益損值與已采用方案的益損值之差），取后悔值最小的方案。 “最小的最大后悔值”決策方法

32、后悔值的概念： 是所選方案的收益值與該狀態(tài)下真正的最優(yōu)方案的收益值之差。“最小的最大后悔值”決策方法的基本原理： 是決策者先計算出各方案在不同自然狀態(tài)下的后悔值，然后分別找出各方案對應不同自然狀態(tài)下的后悔值中最大值，最后從這些最大后悔值中找出“最小的最大后悔值”，將其對應的方案作為最優(yōu)方案。 設有一不確定型決策，備選方案為自然狀態(tài)為 損益值為 在 狀態(tài)下，必有一個方案的收益值最大，這個最大收益值可表示為：則在這一狀態(tài)下各方案的后悔值為： 在另一種自然狀態(tài)下，各備選方案又都分別有一個后悔值。n種自然狀態(tài)，則有n種后悔值。某一方案di的n種后悔值中的最大者，叫做該方案的最大后悔值。 對每一個方案來

33、說，都各有一個這樣的最大后悔值，故 個方案就共有 個最大后悔值。 個最大后悔值中的最小者，即: 其對應的方案，就是“最小的最大后悔值”決策的最優(yōu)方案。 若用 表示 方案中的最大后悔值，則:較好一般較差很差 A120012545-25A2300200-50-175A3425210-75-200益損值狀態(tài)方案較好一般較差很差 MaxA12258500225A21251095150150A300120175175益損值狀態(tài)方案4、折衷準則 決策者認為各方案的狀態(tài)既不會像樂觀者估計的那樣樂觀，也不會像悲觀者估計的那樣悲觀。更可能是折衷情況，因而依據歷史經驗估計一個樂觀系數（01，則悲觀系數為1-，0即

34、為悲觀準則，1為樂觀準則）。選取折衷益損值最大的方案為最滿意的方案。較好一般較差很差 Maxmin折衷益損值 0.7A12001254525200-25132.5A2300200-30-175300-175157.5A3425210-75-200425-200237.5益損值狀態(tài)方案2000.7+(-25 0.3)=132.5 2002年5月17日，有一架飛機在沙漠中發(fā)生意外，你和一部分的生還者，面臨 生死存亡的選擇“ 沙漠逃生 ”管理游戲事件背景4-1 事發(fā)在當天上午10點，飛機要在位于美國西南部的沙漠緊急著陸。 著陸時，機師和副機師意外身亡，余下你和一群人幸運的沒有受傷。事件背景4-2 出

35、事前，機師無法通知任何人有關飛機的位置。 不過從指示器知道距離起飛的城市120公里； 而距離最近的城鎮(zhèn)，是西北偏北100公里，該處有個礦場。 事件背景4-3 該處除仙人掌外，全是荒蕪的沙漠，地勢平坦。 失事前，天氣報告氣溫達華氏108度（攝氏42.2度）。 事件背景4-4 你穿著簡便：短袖恤衫、長褲、短襪和皮鞋。 口袋中有十多元的輔幣、五百多元紙幣、香煙一包、打火機和原子筆各一支。 為了逃生，你只可選取15種物品帶離飛機。以你的意見，列出應取物品的先后。你要假設自己要倚靠選取的物品得以生存。請將以下15種物品，按照你所認為的重要程度排列，最重要的排第（1），如此類推（15）為最不重要的。事件背

36、景 事發(fā)在當天上午10點，飛機要在位于美國西南部的沙漠緊急著陸。著陸時，機師和副機師意外身亡，余下你和一群人幸運的沒有受傷。 出事前，機師無法通知任何人有關飛機的位置。不過從指示器知道距離起飛的城市120公里；而距離最近的城鎮(zhèn)，是西北偏北100公里，該處有個礦場。 該處除仙人掌外，全是荒蕪的沙漠，地勢平坦。失事前，天氣報告氣溫達華氏108度。 你穿著簡便：短袖恤衫、長褲、短襪和皮鞋。口袋中有十多元的輔幣、五百多元紙幣、香煙一包、打火機和原子筆各一支。 計分方法，以你選好的物品的次序和該物品的正確次序加減，不計正負，再以15樣物品的分數加起來為總分。例如：手電筒正確次序為，而我選的次序為10，所

37、以我的得分為?！吧衬笊贝蠼Y局 分數 0 25 生存（杰出） 26 32 75%（優(yōu)秀） 33 45 60%（良好） 46 55 50%（及格） 56 70 30%（有少許生還希望） 71 以上 0（沒有生還希望）“沙漠求生”專家的答案16-1專家的答案 在第二次世界大戰(zhàn)期間，一位專家曾在撒哈拉沙漠工作，研究在沙漠求生的問題。 他搜集了無數事件和生還者的資料，給出以下答案，并詳細解釋其理由。 “沙漠求生”專家的答案16-21 化妝鏡 在各項物品中，鏡子是獲救的關鍵。在白天用來表示你的位置，是最快和最有效的工具。 鏡子在太陽光下，可產生相當于五到七萬支燭光；如反射太陽光線，在地平線另一端也可看

38、到。 如沒有其他物品，只有一面鏡子，你也有80%獲救的機會。 “沙漠求生”專家的答案16-32 每人外套一件 如失事的位置被獲悉，在拯救隊未到前，便要設法減低體內水分的散發(fā)。 人體內有40%是水分，流汗和呼吸會使水分消失，保持鎮(zhèn)定可減低脫水的速度。 穿上外套能減低皮膚表面的水分散發(fā)，假如沒有外套，維持生命的時間便減少一天。 “沙漠求生”專家的答案16-43 每人4公升清水 如有上述（1）、（2）兩項物品，可生存三日。 水有助減低身體內脫水的速度，口渴時，最好喝水，使頭腦清醒。尤其是在第一天，要制造遮蔽的地方。 當身體開始脫水時，喝水也沒有多大效用。 “沙漠求生”專家的答案16-54 手電筒（4

39、個電池大?。?在晚上，手電筒是最快和最可靠的發(fā)訊號工具。有化妝鏡和手電筒，24小時都可以發(fā)出信號。 電筒也有其他用途：日間可用電筒的反光鏡和玻璃做信號及點火引燃之用；裝電池的部分可用來挖掘或盛水。 （參考塑料雨衣部分之蒸餾作用）。 “沙漠求生”專家的答案16-65 降落傘（紅色和白色） 可用做遮蔭和發(fā)信號。 用仙人掌做營桿，降落傘做營頂，可降低20%的溫度?！吧衬笊睂＜业拇鸢?6-76 大折刀 刀可切斷堅韌的仙人掌，也有其他用途。 刀可排列在較前的位置?！吧衬笊睂＜业拇鸢?6-87 塑料雨衣 可做“集水器”。 在地上挖一洞，用雨衣蓋在上面，然后在雨衣中央放一小石塊，使之成漏斗形。日夜溫差可使空氣的水分附在雨衣上，將雨衣上的水滴在電筒蓋中存儲。 每天大約可收集半公升的水?！吧衬笊睂＜业拇鸢?6-98 0.45口徑手槍（裝有彈藥） 第二天之后，你們說話和行動已很困難，身體已經產生6-8%的脫水，手槍于是成為很有用的工具；彈藥有時要做起火之用。 國際的求救信號是連續(xù)發(fā)三個短的符號。在無數事件中，由于求生者不能發(fā)出求救聲音，所以沒有被人發(fā)現(xiàn)。 另外，槍柄可做錘子用?！吧衬笊睂＜业拇鸢?6-109 每人太陽鏡1副 在猛烈的太陽光下，會患光盲癥。 用降落傘遮蔭可避