管理學(xué)第八章_績效工資體系

1、績效工資云南財(cái)經(jīng)大學(xué)MBA學(xué)院劉銀花第八章 績效工資體系學(xué)習(xí)目標(biāo)： 通過本章的學(xué)習(xí)，在準(zhǔn)確理解績效、業(yè)績工資、激勵(lì)工資的基礎(chǔ)上明確績效工資的構(gòu)成、績效評(píng)價(jià)的基本方法；掌握業(yè)績工資與激勵(lì)工資體系設(shè)計(jì)的基本方法。 精選ppt第八章 績效工資體系本章要點(diǎn) 績效工資支付的依據(jù)1績效評(píng)價(jià)2業(yè)績工資的設(shè)計(jì)3激勵(lì)工資的設(shè)計(jì)4精選ppt一、績效工資支付的依據(jù)1績效工資的概念與實(shí)施條件1）績效工資的基本概念 （1）績效的概念 以結(jié)果為導(dǎo)向的績效觀：對(duì)在特定的時(shí)間內(nèi)、由特 定的工作職能和活動(dòng)所創(chuàng)造的產(chǎn)出記錄 行為導(dǎo)向的績效觀 ：績效只應(yīng)該包括那些與組織目標(biāo)有關(guān)的、并且是可以根據(jù)個(gè)人的能力（亦即所作貢獻(xiàn)的程度）進(jìn)行

2、評(píng)估（衡量）的行動(dòng)或行為 綜合績效觀 ：績效可以從多方面進(jìn)行衡量，這種標(biāo)準(zhǔn)可以通過產(chǎn)出或成果、利潤、內(nèi)部過程和程序、組織結(jié)構(gòu)、雇員的態(tài)度、組織對(duì)外界環(huán)境的反應(yīng)等不同方面表現(xiàn)出來 精選ppt一、績效工資支付的依據(jù)（2）績效工資的概念（Performance Related Pay，簡稱 PRP）績效工資 績效工資, 也稱為與評(píng)估掛鉤的工資（Appraisal Related Pay），它的前身是計(jì)件工資，基本特征是將員工的工資收入與個(gè)人績效掛鉤。組織支付給員工的績效工資雖然也包括基本工資、獎(jiǎng)金等主要內(nèi)容，但各自之間不是獨(dú)立的，而是有機(jī)地結(jié)合在一起的。 精選ppt一、績效工資支付的依據(jù)2）績效工資

3、的本質(zhì)。 根據(jù)格哈特（Gerhate）和米爾科維奇（Milkovich）的觀點(diǎn)，績效工資的本質(zhì)就是對(duì)員工薪酬的控制。從實(shí)際運(yùn)作情況來看，績效工資隨員工業(yè)績的變化而變化，控制薪酬的目標(biāo)可能從兩個(gè)方面實(shí)現(xiàn)： 一、員工只有實(shí)現(xiàn)了既定的業(yè)績，才能得到變動(dòng)工資的部 分，亦即員工必須自己掙得變動(dòng)工資； 二、激勵(lì)員工投入更多，產(chǎn)出更高。精選ppt一、績效工資支付的依據(jù)3）績效工資的基本框架赫尼曼（Heneman 1990）精選ppt一、績效工資支付的依據(jù)4）績效工資的類型精選ppt一、績效工資支付的依據(jù)與績效掛鉤的工資形式有兩種主要類型：業(yè)績工資與激勵(lì)工資。 （1）業(yè)績工資（Merit Pay）。業(yè)績工資計(jì)

4、劃的執(zhí)行者認(rèn)為，員工的報(bào)酬至少應(yīng)該部分地根據(jù)員工的業(yè)績來決定。因此，員工的基本工資應(yīng)根據(jù)其績效得到永久性的增加。業(yè)績工資主要是用來獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀的工作表現(xiàn)或業(yè)績，創(chuàng)造未來工作動(dòng)力和幫助組織留住有價(jià)值的員工。 業(yè)績工資有兩種基本類型：業(yè)績加薪和業(yè)績獎(jiǎng)金。（2）激勵(lì)工資（Incentive Pay）。激勵(lì)工資又稱活動(dòng)工資（Variable Pay），它是指組織根據(jù)員工是否達(dá)到組織與員工事先商定好的標(biāo)準(zhǔn)、個(gè)人或團(tuán)隊(duì)目標(biāo)、或者組織收入標(biāo)準(zhǔn)而浮動(dòng)的報(bào)酬。 激勵(lì)工資主要有三種形式：個(gè)人激勵(lì)計(jì)劃、團(tuán)隊(duì)激勵(lì)計(jì)劃和全員激勵(lì)計(jì)劃。 精選ppt一、績效工資支付的依據(jù)5）績效工資制度發(fā)揮作用的基本條件 根據(jù)期望理論、公平理

5、論及其他激勵(lì)理論，托馬斯J伯格曼將績效工資發(fā)揮作用的條件總結(jié)為以下8個(gè)：員工能高水平地完成工作。這預(yù)示著要考察員工有沒有出色表現(xiàn)的潛力。員工相信，如果他付出努力（期望），就能出色完成工作。即使個(gè)人具備一定的能力，如果他本人沒有認(rèn)識(shí)到這種能力，他也不可能有出色表現(xiàn)。員工能認(rèn)識(shí)到出色業(yè)績（手段）和金錢之間的關(guān)系，相信他們將因出色表現(xiàn)而獲得回報(bào)。如果員工認(rèn)為薪酬與業(yè)績無關(guān)，則績效工資不能產(chǎn)生相應(yīng)的效果。個(gè)人視金錢為一種回報(bào)。盡管金錢能滿足員工的眾多需求，但是，不同的員工結(jié)構(gòu)和環(huán)境條件下，員工的需求會(huì)產(chǎn)生較大的差異，因此，確認(rèn)需求結(jié)構(gòu)及特殊需求（尤其是金錢）的重要性就非常關(guān)鍵。工作績效能產(chǎn)生差異。這里

6、實(shí)際上主要強(qiáng)調(diào)員工要具有在一定程度上能控制自己產(chǎn)出的能力，而不是完全由個(gè)人不可控因素決定個(gè)人績效?？冃軌虮粶y量，測量的結(jié)果也是可靠的。員工必須相信過程是公平的，他們必須感覺到程序的公正。程序公平的感受決定了員工對(duì)結(jié)果公平是否認(rèn)同的問題。在很多研究中發(fā)現(xiàn)，人們似乎更愿意看到過程公平。能夠識(shí)別工作結(jié)果是個(gè)人貢獻(xiàn)還是集體貢獻(xiàn)。精選ppt一、績效工資支付的依據(jù)2 、績效工資制度的基本意義 1）績效工資的作用 A員工的努力與組織目標(biāo)一致B有利于控制經(jīng)營成本C組織總體績效水平的改善D員工的滿意度和激勵(lì)水平高績效工資的作用精選ppt一、績效工資支付的依據(jù) 2）績效工資制度的不足1、要求有一個(gè)嚴(yán)密、精確的績

7、效評(píng)價(jià)系統(tǒng)2、對(duì)團(tuán)隊(duì)合作可能產(chǎn)生不利影響3、努力與績效相聯(lián)系的標(biāo)準(zhǔn)往往無法實(shí)現(xiàn)4、可能增加管理層和員工產(chǎn)生摩擦的機(jī)會(huì)5、企業(yè)制定更高的產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)，使摩擦加大精選ppt二、績效評(píng)價(jià) 1 、績效評(píng)價(jià)的含義及基本框架 1）績效評(píng)價(jià)的含義績效評(píng)價(jià)績效評(píng)價(jià)就是針對(duì)組織中的每個(gè)員工所承擔(dān)的工作，應(yīng)用各種科學(xué)的定性和定量的方法，對(duì)員工行為及其實(shí)際效果以及對(duì)組織的貢獻(xiàn)、價(jià)值進(jìn)行評(píng)價(jià)的系統(tǒng)過程。 精選ppt二、績效評(píng)價(jià)2）績效評(píng)價(jià)的基本框架績效評(píng)價(jià)體系圖：計(jì)劃、改進(jìn)和考察 精選ppt二、績效評(píng)價(jià) 績效評(píng)價(jià)的基本框架必須從績效管理的框架體系加以理解。對(duì)于大部分組織來說如果能夠有效地評(píng)價(jià)員工的績效，則不僅要掌握個(gè)別員

8、工對(duì)組織的貢獻(xiàn)與不足，更要在整體上為人力資源的管理提供決定性的評(píng)估材料。由于績效評(píng)價(jià)體系并非孤立的、完全固定不變的，它受多種因素影響，與多種因素互相作用，構(gòu)成一個(gè)績效管理體系。 根據(jù)布雷德拉普的績效管理模型，績效管理由三個(gè)過程構(gòu)成：計(jì)劃、改進(jìn)與績效考察。 績效計(jì)劃過程主要是從組織的愿景與戰(zhàn)略角度出發(fā)，對(duì)績效進(jìn)行定義； 績效改進(jìn)過程是從過程的角度進(jìn)行分析，包括商業(yè)再造過程、持續(xù)性改進(jìn)過程、基準(zhǔn)化和全面質(zhì)量管理等活動(dòng)； 績效考察包括績效的衡量和評(píng)估。 精選ppt二、績效評(píng)價(jià)2 、影響績效的主要因素1）坎貝爾的績效行為理論 坎貝爾的績效行為理論，員工的績效主要有三種決定因素：（1）認(rèn)知能力，即對(duì)事實(shí)

9、和事物的了解（知道應(yīng)該做什么）；（2）程序性的知識(shí)和技能；（3）激勵(lì)被定義為選擇性行為，即：選擇做什么（投人努力）；選擇何種努力水平； 在該種努力水平上持續(xù)時(shí)間的長短。精選ppt二、績效評(píng)價(jià)精選ppt二、績效評(píng)價(jià)2）卡迪（Candy）和多賓斯（Dobbins）模型 卡迪和多賓斯將個(gè)人與環(huán)境因素聯(lián)系起來對(duì)影響績效的因素進(jìn)行了研究。 精選ppt二、績效評(píng)價(jià)3）拉姆勒和布拉奇的工作管理模型（1995）精選ppt二、績效評(píng)價(jià)3、 績效評(píng)價(jià)的內(nèi)容 組織對(duì)員工的評(píng)價(jià)要從多方面、多角度著眼，實(shí)行立體的、多維的評(píng)價(jià)，主要包括5個(gè)方面：品德、能力、工作態(tài)度、工作績效以及個(gè)性適應(yīng)性的評(píng)價(jià)等。1）品德。主要是指職業(yè)

10、道德，主要包括紀(jì)律性、責(zé)任感和積極性等方面。2）能力。指專業(yè)能力，主要包括專業(yè)學(xué)識(shí)、業(yè)務(wù)技術(shù)、組織管理、開拓創(chuàng)新、人員開發(fā)、發(fā)展?jié)摿Φ确矫妗?）工作態(tài)度。工作態(tài)度在組織中主要是指員工的出勤情況以及奉獻(xiàn)精神。在對(duì)員工進(jìn)行態(tài)度評(píng)估時(shí)要剔除員工自身以外的影響因素和條件。4）工作績效。工作績效的評(píng)估主要是指對(duì)員工工作質(zhì)量和數(shù)量的評(píng)估，主要包括工作方法、成本、服務(wù)意識(shí)、部門主要工作以及完成效率等方面。5）個(gè)性適應(yīng)性。個(gè)性的適應(yīng)性是指對(duì)員工就任某一職位是否與他的人品和性格、能力相適應(yīng)。精選ppt二、績效評(píng)價(jià)4 績效評(píng)價(jià)的流程及模式1）績效評(píng)價(jià)的流程 績效評(píng)價(jià)是績效管理中的一個(gè)環(huán)節(jié)?？冃гu(píng)價(jià)體系在設(shè)計(jì)之初必

11、須首先明確績效評(píng)價(jià)體系的設(shè)計(jì)目標(biāo)，即為什么設(shè)計(jì)績效評(píng)價(jià)體系，希望設(shè)計(jì)出什么樣的績效評(píng)價(jià)體系，在設(shè)計(jì)的過程中應(yīng)當(dāng)遵守什么樣的原則等等。在明確了目標(biāo)以后，就可以對(duì)績效評(píng)價(jià)體系的實(shí)體進(jìn)行設(shè)計(jì)，其內(nèi)容包括評(píng)價(jià)模式、評(píng)價(jià)指標(biāo)、指標(biāo)權(quán)重、評(píng)價(jià)頻率等，這是績效評(píng)價(jià)體系設(shè)計(jì)的關(guān)鍵內(nèi)容。精選ppt二、績效評(píng)價(jià)2）績效評(píng)價(jià)的基本方法排序法1量表法2關(guān)鍵事件法3行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法4精選ppt二、績效評(píng)價(jià)2）績效評(píng)價(jià)的基本方法 1直接排序法。直接排序法是根據(jù)每個(gè)員工完成任務(wù)的情況直接對(duì)員工績效進(jìn)行相互間的排序，最終確定員工績效的順序，從而達(dá)到考核目的的一種考核方法。3配對(duì)比較法。配對(duì)比較法，又叫兩兩比較法，是把每個(gè)員

12、工與群體中的所有員工進(jìn)行一一比較，最終確定員工個(gè)人績效在組織中的排序的方法。2交替排序法。交替排序法是根據(jù)某些工作績效評(píng)價(jià)要素將員工從績效最好和績效最差的員工從兩頭向中間進(jìn)行排序的評(píng)價(jià)方法。精選ppt二、績效評(píng)價(jià)2）績效評(píng)價(jià)的基本方法（2）量表法即利用一系列標(biāo)準(zhǔn)化的量表進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，將一定的分?jǐn)?shù)配給各項(xiàng)考核因素或指標(biāo)，然后由評(píng)定者根據(jù)量表對(duì)考評(píng)對(duì)象在各個(gè)考評(píng)因素和指標(biāo)上的表現(xiàn)情況做出評(píng)判、打分，最后匯總，作為考評(píng)對(duì)象的考績結(jié)果。最常見的量表法是員工績效等級(jí)評(píng)價(jià)表 。精選ppt二、績效評(píng)價(jià)（3）關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法（Critical Incident Method）是指由主管人員將每一位下屬員工

13、在工作活動(dòng)中所表現(xiàn)出來的對(duì)績效產(chǎn)生好的影響的行為或產(chǎn)生壞的影響的不良行為（或事故）記錄下來，然后在一個(gè)特定的時(shí)期內(nèi)，主管人員和下屬見面一次，根據(jù)所記錄的特殊事件來討論員工工作績效的方法。精選ppt二、績效評(píng)價(jià)2）績效評(píng)價(jià)的基本方法（3）關(guān)鍵事件法 關(guān)健事件法的優(yōu)點(diǎn)：確保主管在對(duì)下屬人員的績效進(jìn)行考察時(shí)，所依據(jù)的員工在整個(gè)年度中的表現(xiàn)為解釋績效評(píng)價(jià)結(jié)果提供確切的事實(shí)證據(jù)可以得到一份關(guān)于下屬員工是通過何種途徑消除不良行為績效的具體實(shí)例精選ppt二、績效評(píng)價(jià)2）績效評(píng)價(jià)的基本方法（4）行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法（Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS） 行為錨定等級(jí)評(píng)

14、價(jià)法的定義行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法是關(guān)鍵事件法的一個(gè)發(fā)展，它的目的在于：通過一個(gè)等級(jí)評(píng)價(jià)表，將關(guān)于特別優(yōu)良或特別劣等績效的敘述加以等級(jí)量化，從而將排序法和量表法的優(yōu)點(diǎn)結(jié)合起來。精選ppt二、績效評(píng)價(jià)2）績效評(píng)價(jià)的基本方法 行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法的基本步驟獲取關(guān)鍵事件。要求對(duì)工作較為了解的人（通常是工作承擔(dān)者及其主管人員）對(duì)一些代表優(yōu)良績效和劣等績效的關(guān)鍵事件進(jìn)行描述；建立績效評(píng)價(jià)等級(jí)。由關(guān)鍵事件描述人將描述出來的關(guān)鍵事件合并為為數(shù)不多的幾個(gè)績效要素（如5個(gè)或10個(gè)），并對(duì)績效要素的內(nèi)容加以界定。對(duì)關(guān)鍵事件重新加以分配。由另外一組同樣對(duì)工作比較了解的人來對(duì)原始的關(guān)鍵事件進(jìn)行重新排列。對(duì)關(guān)鍵事件進(jìn)行評(píng)定。第

15、二組人會(huì)被要求對(duì)關(guān)鍵事件中所描述的行為進(jìn)行評(píng)定，以判斷它們能否有效地代表某一工作績效要素所要求的績效水平；建立最終的工作績效評(píng)價(jià)體系。對(duì)于每一個(gè)工作績效要素來說，都將會(huì)有一組關(guān)鍵事件（通常是67個(gè)關(guān)鍵事件）作為其“行為錨”。精選ppt二、績效評(píng)價(jià)5 、 360評(píng)估培養(yǎng)方案與平衡記分卡 1）將評(píng)估與培養(yǎng)結(jié)合起來的新方案：360評(píng)估培養(yǎng)方案 360評(píng)估培養(yǎng)方案包括六個(gè)步驟：評(píng)估經(jīng)理從被評(píng)估人的3-6名同事那里聽取意見。從被評(píng)估人的3-6名下屬中聽取意見。員工自我評(píng)估。包括背景檔案、評(píng)價(jià)期間的工作表現(xiàn)、工作才能以及其他評(píng)估，總結(jié)出自己評(píng)價(jià)期間的工作成就和表現(xiàn)。評(píng)估經(jīng)理仔細(xì)閱讀評(píng)估各方提交的評(píng)估結(jié)果（

16、表格），并據(jù)此對(duì)員工的工作表現(xiàn)做出合理的評(píng)估。經(jīng)理與員工碰面。經(jīng)理將其評(píng)估報(bào)告與被評(píng)估的員工一起討論，然后一起寫出該員工的業(yè)績目標(biāo)、評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)及權(quán)重、未來事業(yè)發(fā)展計(jì)劃。這些評(píng)估和計(jì)劃被簡要地寫在一張單獨(dú)的表格上，其中包括員工、經(jīng)理及經(jīng)理上司的意見，并作為人力資源管理文件存檔。 精選ppt二、績效評(píng)價(jià)2）平衡記分卡（1）平衡記分卡的提出1992年，哈佛商學(xué)院的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)課程教授羅伯特S卡普蘭（RobertSKaplan）和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)創(chuàng)始人兼總裁大衛(wèi)P諾頓（DavidPNorton）首次在哈佛商業(yè)評(píng)論中提出了“平衡記分卡”的概念。 這種方法所采用的考核指標(biāo)來源于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和競爭需要，主要從

17、客戶角度、財(cái)務(wù)角度、內(nèi)部流程角度和學(xué)習(xí)與成長角度四個(gè)方面來進(jìn)行績效評(píng)價(jià)。根據(jù)Garner Group 的調(diào)查表明，到2000年為止，在財(cái)富雜志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡記分卡系統(tǒng)。 精選ppt二、績效評(píng)價(jià)（2）平衡記分卡模型 精選ppt二、績效評(píng)價(jià)（3）平衡記分卡的維度 平衡記分卡（BSC）將公司戰(zhàn)略與績效管理有效結(jié)合起來，從四個(gè)不同的視角，提供了一種考察價(jià)值創(chuàng)造的戰(zhàn)略方法 。 財(cái)務(wù)視角：從股東角度來看，組織增長、利潤率以及風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略； 顧客視角：從顧客角度來看，組織創(chuàng)造價(jià)值和差異化的戰(zhàn)略； 內(nèi)部運(yùn)作流程視角：使各種業(yè)務(wù)流程滿足顧客和股東需求的優(yōu)先戰(zhàn)略； 學(xué)習(xí)和成長：優(yōu)

18、先創(chuàng)造一種支持公司變化、革新和成長的氣候。精選ppt二、績效評(píng)價(jià) 精選ppt三、業(yè)績工資的設(shè)計(jì) 業(yè)績工資是績效工資體系中的一種基本形式。業(yè)績工資是將基本薪酬的增加與員工在某種績效評(píng)價(jià)體系中所獲得的評(píng)價(jià)等級(jí)聯(lián)系在一起的一種績效工資形式。 業(yè)績工資是在年度績效評(píng)價(jià)結(jié)束時(shí)，組織根據(jù)員工的績效評(píng)價(jià)結(jié)果以及事先確定下來的績效工資支付規(guī)則，給予員工加薪或者一次性獎(jiǎng)勵(lì)的工資制度。通常包括兩種基本形式：業(yè)績加薪和業(yè)績獎(jiǎng)金。 精選ppt三、業(yè)績工資的設(shè)計(jì)1、業(yè)績加薪 1）業(yè)績加薪的概念 業(yè)績加薪 業(yè)績加薪是在年度績效評(píng)價(jià)結(jié)束時(shí)，組織根據(jù)員工的績效評(píng)價(jià)結(jié)果以及事先確定下來的加薪規(guī)則，決定員工在第二年可以得到的基本

19、薪酬。績效加薪所產(chǎn)生的基本薪酬增加會(huì)在員工以后的職業(yè)生涯在同一個(gè)組織中連續(xù)服務(wù)的年限中得到累積。 精選ppt三、業(yè)績工資的設(shè)計(jì)2）業(yè)績加薪計(jì)劃的設(shè)計(jì) 在設(shè)計(jì)業(yè)績加薪方案時(shí)，要考慮以下幾個(gè)方面的問題：（1）采用業(yè)績加薪的兩個(gè)前提：工資的增加符合員工的生產(chǎn)力水平；在員工長期維持其生產(chǎn)力水平后才增加其固定基礎(chǔ)工資。（2）加薪的幅度 即關(guān)于使用統(tǒng)一的加薪幅度還是不同的加薪幅度的決策。在做業(yè)績加薪幅度的決策時(shí)，要考慮的因素包括：組織的支付能力、公平問題。精選ppt三、業(yè)績工資的設(shè)計(jì)（3）加薪總額的控制 無論員工業(yè)績工資加薪幅度多少，最終應(yīng)確保員工業(yè)績工資增長不能超過其工作崗位的最高工資額。也就是說，業(yè)績

20、加薪要保證一個(gè)各方面表現(xiàn)出色的員工所得到的加薪比例相當(dāng)于組織薪酬計(jì)劃的工資線變化的百分比。（4）加薪基礎(chǔ) 加薪基礎(chǔ)不同，可能導(dǎo)致相同業(yè)績貢獻(xiàn)的員工獲得的加薪絕對(duì)值發(fā)生較大差異。加薪基礎(chǔ)有兩種基本形式：一是以員工自己的基本工資為基礎(chǔ)；二是以市場工資水平變化為基礎(chǔ)。（5）加薪的時(shí)間 從加薪的時(shí)間安排來看，一般是每年加薪一次，也有的組織采取半年一次或者是每兩年一次的做法。精選ppt三、業(yè)績工資的設(shè)計(jì) 3）業(yè)績加薪的弊端 無法對(duì)薪資到頂?shù)膯T工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)成本不斷上升激勵(lì)效果不明顯精選ppt三、業(yè)績工資的設(shè)計(jì)2、業(yè)績獎(jiǎng)金 （1）業(yè)績獎(jiǎng)金的定義從廣義上來講，它屬于業(yè)績加薪的范疇，但卻不是在基本工資基礎(chǔ)上的累積

21、性增加，而是一種一次性支付的業(yè)績加薪，因?yàn)閱T工年終依據(jù)本人或組織績效得到的獎(jiǎng)金并不計(jì)入基本工資。 精選ppt三、業(yè)績工資的設(shè)計(jì)2、業(yè)績獎(jiǎng)金（2）業(yè)績獎(jiǎng)金的優(yōu)勢 1）可以有效解決工資水平已經(jīng)處于薪酬范圍頂端的那些員工的激勵(lì)問題。 2）它在保持績效和工資掛鉤的情況下減少了因基本工資的累加效應(yīng)所引起的固定薪酬成本增加。 3）可以使組織每年提供更多的績效工資。 4）可以保障組織各等級(jí)薪酬范圍的“神圣性”，不至于出現(xiàn)超過薪酬范圍之外的員工，同時(shí)還保護(hù)了高薪酬員工的工作積極性。精選ppt四、激勵(lì)工資的設(shè)計(jì) 1、激勵(lì)工資的基本類型 根據(jù)激勵(lì)對(duì)象和不同的激勵(lì)目標(biāo)，一般將激勵(lì)工資分為以下幾種類型：個(gè)人激勵(lì)計(jì)劃

22、個(gè)人激勵(lì)計(jì)劃是針對(duì)員工個(gè)人的工作績效提供獎(jiǎng)勵(lì)的一種報(bào)酬計(jì)劃。由于個(gè)人激勵(lì)計(jì)劃是根據(jù)某些事先確定好的客觀的績效標(biāo)準(zhǔn)來支付的績效工資計(jì)劃，因此，所有的激勵(lì)計(jì)劃都有一個(gè)共同的特點(diǎn)，即找到一個(gè)可以用來與之進(jìn)行比較從而確定獎(jiǎng)勵(lì)金額的既定績效標(biāo)準(zhǔn)。群體績效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃 它是基于某個(gè)群體（部門、團(tuán)隊(duì)或小組）對(duì)組織的特殊貢獻(xiàn)發(fā)放獎(jiǎng)金和其他獎(jiǎng)勵(lì)形式，主要采取的方式是收益分享（Gain Sharing）。特殊績效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃 是指為那些做出超額貢獻(xiàn)和特殊貢獻(xiàn)的員工提供額外貨幣或非貨幣獎(jiǎng)勵(lì)的薪酬制度，它是績效薪酬的主要類型之一，一般采取專項(xiàng)計(jì)劃或方案的形式。因?yàn)樘厥饪冃匠陚?cè)重于對(duì)員工超額績效和周邊績效的獎(jiǎng)勵(lì)，所以也稱為特

23、殊績效認(rèn)可計(jì)劃。精選ppt四、激勵(lì)工資的設(shè)計(jì) 2、個(gè)人激勵(lì)計(jì)劃 1）兩個(gè)主要變量的確定工資率的確定。工資率的確定方法有兩種：以單位產(chǎn)量為基礎(chǔ)的定額方法和以單位產(chǎn)出的時(shí)耗為基礎(chǔ)的計(jì)時(shí)方法。至于選取何種方法來確定工資率，主要考慮的因素是完成工作任務(wù)的循環(huán)周期的長短產(chǎn)出水平與工資的特定關(guān)系。在確定產(chǎn)出水平與工資的特定關(guān)系時(shí)，也有兩種方法： 在工資和產(chǎn)出之間建立一一對(duì)應(yīng)的關(guān)系，此時(shí)，工資是產(chǎn)出函數(shù)的常量； 工資是產(chǎn)量函數(shù)的變量，即在確定既定的產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，那些能夠超過既定標(biāo)準(zhǔn)的員工可以獲得更高的工資率。 精選ppt四、激勵(lì)工資的設(shè)計(jì)3）個(gè)人激勵(lì)計(jì)劃的主要類型標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)計(jì)劃泰勒計(jì)劃與梅理克計(jì)劃直接計(jì)件

24、工資計(jì)劃貝多計(jì)劃（Bedeaux Plans）1234與標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)相聯(lián)系的可變激勵(lì)工資計(jì)劃其他幾種個(gè)人激勵(lì)計(jì)劃56精選ppt四、激勵(lì)工資的設(shè)計(jì)3）個(gè)人激勵(lì)計(jì)劃的主要類型（1）直接計(jì)件工資計(jì)劃這是運(yùn)用最為廣泛的一種獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。工資直接依據(jù)產(chǎn)出水平而發(fā)生變化。操作步驟是：先確定在一定時(shí)間內(nèi)應(yīng)當(dāng)生產(chǎn)出來的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量，然后根據(jù)單位產(chǎn)出數(shù)量確定單位時(shí)間工資率，最后根據(jù)實(shí)際產(chǎn)出水平算出實(shí)際應(yīng)得收入。精選ppt四、激勵(lì)工資的設(shè)計(jì)3）個(gè)人激勵(lì)計(jì)劃的主要類型（2）標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)計(jì)劃所謂標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)計(jì)劃，是指首先確定正常技術(shù)水平的工人完成某種工作任務(wù)所需要的時(shí)間，然后再確定完成這種工作任務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)工資率。精選ppt四、激勵(lì)工資的設(shè)

25、計(jì)3）個(gè)人激勵(lì)計(jì)劃的主要類型（3） 貝多計(jì)劃（Bedeaux Plans）貝多計(jì)劃是直接計(jì)件工資計(jì)劃與標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)計(jì)劃相相結(jié)合的一種計(jì)劃。貝多計(jì)劃首先將工作細(xì)分成若干簡單的動(dòng)作，然后按照中等技術(shù)熟練程度的員工完成這些動(dòng)作的時(shí)間作為工時(shí)定額。如果員工完成工作的時(shí)間少于標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)，他就能得到工資方面的激勵(lì)，激勵(lì)額是實(shí)際工時(shí)與標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)差額的一個(gè)正比例函數(shù)。精選ppt四、激勵(lì)工資的設(shè)計(jì)3）個(gè)人激勵(lì)計(jì)劃的主要類型（4）泰勒計(jì)劃與梅理克計(jì)劃（Merrick plans）這兩種計(jì)劃都是在單位時(shí)間產(chǎn)量與工資率之間建立函數(shù)關(guān)系的方法：以標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量為依據(jù)，根據(jù)實(shí)際產(chǎn)出水平的不同確定不同的工資率，目的是加大對(duì)那些能夠超額完

26、成工作任務(wù)員工的激勵(lì)水平。這兩種方法又被統(tǒng)稱為差額計(jì)件工資計(jì)劃。精選ppt四、激勵(lì)工資的設(shè)計(jì)3）個(gè)人激勵(lì)計(jì)劃的主要類型（5）與標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)相聯(lián)系的可變激勵(lì)工資計(jì)劃 主要包括三種：哈爾西(Halsey )50-50方法這種方法得名于它直接在雇主和員工之間平均分?jǐn)傊苯映杀镜墓?jié)余。其內(nèi)容是，組織通過時(shí)間研究確定完成某項(xiàng)任務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間，如果員工以低于標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)的時(shí)間完成工作，從而因節(jié)約時(shí)間而產(chǎn)生效益，則這種通過成本節(jié)約而產(chǎn)生的收益在組織和員工之間以對(duì)半的形式分享。精選ppt四、激勵(lì)工資的設(shè)計(jì)3）個(gè)人激勵(lì)計(jì)劃的主要類型（5）與標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)相聯(lián)系的可變激勵(lì)工資計(jì)劃 羅恩計(jì)件工資計(jì)劃 它與哈爾西計(jì)劃是類似的，二者都主

27、張雇主與員工共同分享因時(shí)間節(jié)余導(dǎo)致的成本節(jié)約而帶來的好處。但羅恩計(jì)劃與哈西爾的不同之處在于，羅恩計(jì)劃主張員工能夠分享的收益隨著員工節(jié)約的時(shí)間增加，所占的比例應(yīng)不斷上升。精選ppt四、激勵(lì)工資的設(shè)計(jì)3）個(gè)人激勵(lì)計(jì)劃的主要類型（5）與標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)相聯(lián)系的可變激勵(lì)工資計(jì)劃 甘特計(jì)件工資計(jì)劃 它的主要做法是，在確定標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)的時(shí)候，有意將它定在工人需要付出較大努力才能達(dá)到的水平上。不能在標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間內(nèi)完成工作的人將會(huì)得到一個(gè)有保證的工資率。但是對(duì)于那些能夠在標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間內(nèi)或者是少于標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間完成工作的員工，計(jì)件工資率則定在標(biāo)準(zhǔn)工資的120%這一較高水平上。因此，一旦達(dá)到或者超過標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)的要求（工時(shí)更短），員工的收入增

28、長會(huì)比產(chǎn)量的增長要快。精選ppt四、激勵(lì)工資的設(shè)計(jì)3）個(gè)人激勵(lì)計(jì)劃的主要類型（6）其他幾種個(gè)人激勵(lì)計(jì)劃從對(duì)員工個(gè)人激勵(lì)的角度來看，還有幾種計(jì)劃屬于個(gè)人激勵(lì)計(jì)劃的范疇：管理激勵(lì)計(jì)劃（Management Incentive Plans）是針對(duì)管理人員設(shè)計(jì)的個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。它是指在管理人員達(dá)到或者超過其管理的部門有關(guān)銷售、利潤、生產(chǎn)或其他方面的目標(biāo)時(shí)，對(duì)該管理者提供的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。管理者激勵(lì)計(jì)劃與計(jì)件制的不同點(diǎn)在于，計(jì)件制的績效標(biāo)準(zhǔn)相對(duì)單一，但管理激勵(lì)計(jì)劃的績效標(biāo)準(zhǔn)比較復(fù)雜，它涉及多重目標(biāo)。行為鼓勵(lì)計(jì)劃（Behavior Encouragement Plans）是獎(jiǎng)勵(lì)員工的具體行為成就，比如良好的安全紀(jì)

29、錄或者出勤率。 精選ppt四、激勵(lì)工資的設(shè)計(jì) 4）個(gè)人激勵(lì)計(jì)劃的優(yōu)缺點(diǎn)。（1）個(gè)人激勵(lì)計(jì)劃的優(yōu)點(diǎn)：個(gè)人激勵(lì)計(jì)劃降低了薪酬成本。個(gè)人激勵(lì)計(jì)劃降低了監(jiān)督成本。個(gè)人激勵(lì)計(jì)劃有明顯的分選效應(yīng)。個(gè)人激勵(lì)工資制度在操作起來以及在對(duì)員工進(jìn)行溝通時(shí)比較容易。 （2）個(gè)人激勵(lì)計(jì)劃的缺點(diǎn)：個(gè)人激勵(lì)計(jì)劃對(duì)于傳統(tǒng)制造業(yè)中的生產(chǎn)類員工來說是比較適用的，但是現(xiàn)代組織中的大多數(shù)工作如管理性的工作和專業(yè)性的工作很難采用個(gè)人激勵(lì)計(jì)劃。個(gè)人激勵(lì)計(jì)劃不利于組織生產(chǎn)效率的進(jìn)一步提升。個(gè)人激勵(lì)計(jì)劃會(huì)阻礙員工技術(shù)革新的積極性。個(gè)人激勵(lì)計(jì)劃可能阻礙組織內(nèi)部的知識(shí)共享。個(gè)人激勵(lì)計(jì)劃不利于周邊績效的產(chǎn)生。個(gè)人激勵(lì)計(jì)劃可能會(huì)導(dǎo)致員工對(duì)產(chǎn)出數(shù)量最

30、大化的關(guān)注與組織對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量以及客戶服務(wù)水平的關(guān)注形成一種沖突。個(gè)人激勵(lì)計(jì)劃可能不利于員工掌握多種不同的技能降低員工崗位配置的彈性。精選ppt四、激勵(lì)工資的設(shè)計(jì) 3 、群體激勵(lì)計(jì)劃 1）群體激勵(lì)計(jì)劃的基本類型 精選ppt四、激勵(lì)工資的設(shè)計(jì) 小群體激勵(lì)計(jì)劃 主要針對(duì)的是小的工作團(tuán)隊(duì)。主要用于員工工作需要高度相互依賴的環(huán)境。小群體激勵(lì)計(jì)劃又可以分為以下三種：平行團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃 平行團(tuán)隊(duì)是為解決某一特殊的問題或承擔(dān)一項(xiàng)特殊的任務(wù)而組建的團(tuán)隊(duì)形式。這種團(tuán)隊(duì)可以是暫時(shí)的，也可以是長期的，但成員基本上是“兼職”的。這些兼職人員除了特殊需要之外，往往會(huì)將大部分時(shí)間、精力投入常規(guī)的、正式的工作中，而不是臨時(shí)團(tuán)隊(duì)

31、中。對(duì)平行團(tuán)隊(duì)，一般不主張實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)的、長期的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃形式，可實(shí)行一次性認(rèn)可的貨幣獎(jiǎng)勵(lì)或者一些非貨幣性獎(jiǎng)勵(lì)。精選ppt四、激勵(lì)工資的設(shè)計(jì) 小群體激勵(lì)計(jì)劃流程團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃 流程團(tuán)隊(duì)是通過其成員的共同合作來承擔(dān)某項(xiàng)工作或者某個(gè)工作流程，一般具有“全職性”和“長期性”的特點(diǎn)。流程團(tuán)隊(duì)成員接受過正規(guī)培訓(xùn)，工作能力相當(dāng)或技能互補(bǔ)，工作目標(biāo)明確。對(duì)流程團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃有別于平行團(tuán)隊(duì)，應(yīng)該先支付基本工資，但支付的等級(jí)不應(yīng)過細(xì)，標(biāo)準(zhǔn)不應(yīng)差距過大，可以兼顧市場工資率和工作評(píng)價(jià)結(jié)果。同時(shí)，適當(dāng)?shù)脑鲂?、認(rèn)可的績效獎(jiǎng)勵(lì)工資等形式都是絕對(duì)必要的。精選ppt四、激勵(lì)工資的設(shè)計(jì) 小群體激勵(lì)計(jì)劃項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是為

32、了某一項(xiàng)目（例如研發(fā)）而組成的一個(gè)工作團(tuán)隊(duì)。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員來源不同，等級(jí)、能力、專長有所不同，在項(xiàng)目期內(nèi)，要求“全職”工作。根據(jù)這些特點(diǎn)，在支付項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的報(bào)酬時(shí)，可以考慮根據(jù)任務(wù)、職責(zé)和能力區(qū)分不同的基本工資等級(jí)和增資幅度。支付績效工資時(shí)可采取兩種辦法：如果為了強(qiáng)化合作意識(shí)，獎(jiǎng)勵(lì)工資參照基本工資的等級(jí)按比例支付；如果為了強(qiáng)化競爭意識(shí)，則應(yīng)按照成員個(gè)人的貢獻(xiàn)大小支付。但后者管理的難度相對(duì)前者要大。 此外，對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃還要考慮項(xiàng)目期的特點(diǎn)。例如，在初創(chuàng)期，慎用具有過于刺激性的報(bào)酬，以免影響合作；震蕩期，可適當(dāng)加大激勵(lì)力度，以穩(wěn)定中堅(jiān)力量；穩(wěn)定期，可采用規(guī)范的、標(biāo)準(zhǔn)的薪酬方案。精選ppt四

33、、激勵(lì)工資的設(shè)計(jì) 全員激勵(lì)計(jì)劃 這是將組織中的全體員工均納入獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)象的計(jì)劃。其基本理念是：只有當(dāng)組織中的每個(gè)成員都為組織目標(biāo)貢獻(xiàn)力量時(shí)，組織才能取得成功。員工被認(rèn)為是更大的工作團(tuán)隊(duì)成員，因此將全體員工均納入獎(jiǎng)勵(lì)的范圍。 精選ppt四、激勵(lì)工資的設(shè)計(jì) （2） 根據(jù)獎(jiǎng)勵(lì)的資金來源，可以將群體激勵(lì)計(jì)劃分為利潤分享型計(jì)劃、收益分享型計(jì)劃、目標(biāo)分享型計(jì)劃。利潤分享計(jì)劃利潤分享計(jì)劃定義：利潤分享計(jì)劃是以達(dá)成盈利目標(biāo)（如資產(chǎn)報(bào)酬率或凈收入）為基礎(chǔ)發(fā)放的獎(jiǎng)勵(lì)。因此，它是一項(xiàng)取決于群體績效的、結(jié)果導(dǎo)向的計(jì)劃。利潤分享計(jì)劃可能是延期支付（如加入退休基金），也可能是現(xiàn)金支付。根據(jù)這一計(jì)劃，所有或者某些特定群體的員工

34、按照一個(gè)事先設(shè)計(jì)好的公式，立即分享所創(chuàng)造出的利潤的某一百分比。利潤分享計(jì)劃特點(diǎn)：利潤分享計(jì)劃使員工可以按照組織的利潤立即拿到現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)而不必等到退休時(shí)再支取，但是當(dāng)時(shí)卻必須按照國家稅法的規(guī)定繳納收入所得稅。這種利潤分享計(jì)劃的設(shè)計(jì)和執(zhí)行往往比其他浮動(dòng)薪酬計(jì)劃要更為容易一些，它不怎么或很少需要員工方面的參與。 精選ppt四、激勵(lì)工資的設(shè)計(jì) 利潤分享計(jì)劃的優(yōu)缺點(diǎn)利潤分享計(jì)劃具有兩個(gè)方面的潛在優(yōu)勢。一方面，利潤分享計(jì)劃有助于促使員工關(guān)注組織的財(cái)務(wù)績效以及更多地從組織目標(biāo)的角度去思考問題，員工的責(zé)任感、身份感和使命感會(huì)增強(qiáng)；另一方面，有利于增加組織的支付彈性。利潤分享計(jì)劃的主要缺陷。利潤分享計(jì)劃的主要缺陷

35、是在直接推動(dòng)績效改善以及改變員工或團(tuán)隊(duì)行為方面所起的作用不大。利潤分享計(jì)劃的適用組織類型：利潤分享計(jì)劃更為適用于小型組織或者大型組織中的小型經(jīng)營單位，因?yàn)樵谶@樣一些規(guī)模較小的單位中，員工們知道如何達(dá)到利潤目標(biāo)并且對(duì)利潤目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)確實(shí)是有一定影響力的。 精選ppt四、激勵(lì)工資的設(shè)計(jì) 收益分享計(jì)劃。 收益分享計(jì)劃的定義：收益分享計(jì)劃也稱增益分享，它是一項(xiàng)基于結(jié)果的計(jì)劃，它將工資與集體（通常是工廠）層面上的績效聯(lián)系在一起。收益分享計(jì)劃是組織提供的一種與員工分享因生產(chǎn)率提高、成本節(jié)約和質(zhì)量提高而帶來收益的績效獎(jiǎng)勵(lì)模式。其基本含義是組織與一個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營部們，或者員工群體事先設(shè)定一個(gè)目標(biāo)，如果一個(gè)群體節(jié)約了

36、生產(chǎn)成本或者人工成本，就將節(jié)約的部分按照事先規(guī)定的額度在這個(gè)群體中進(jìn)行分配；如果超過既定的盈利目標(biāo)，就將部分收益歸群體所有。收益分享計(jì)劃的優(yōu)缺點(diǎn)。收益分享計(jì)劃的優(yōu)點(diǎn)：一是有利于增強(qiáng)員工的團(tuán)隊(duì)意識(shí)和集體意識(shí)；二是在一定程度上抑制了員工之間的惡性競爭。收益分享計(jì)劃的主要缺點(diǎn)。收益分享計(jì)劃的主要缺點(diǎn)是無法有效避免群體中的搭便車的行為，有可能造成關(guān)鍵員工的流失。因?yàn)橐恍┠芰?qiáng)、努力度高的員工不能容忍能力弱和努力程度低的員工的行為，特別是在內(nèi)部報(bào)酬不公的情況下。精選ppt四、激勵(lì)工資的設(shè)計(jì) 目標(biāo)分享計(jì)劃 目標(biāo)分享計(jì)劃又被稱為成功分享計(jì)劃，它的主要內(nèi)容是運(yùn)用平衡記分卡方法來為某個(gè)經(jīng)營單位制定目標(biāo)，然后對(duì)超

37、越目標(biāo)的情況進(jìn)行衡量，并根據(jù)衡量結(jié)果來對(duì)經(jīng)營單位提供績效獎(jiǎng)勵(lì)的方法。這里的經(jīng)營單位既可以是整個(gè)組織，也可以是組織內(nèi)部的一個(gè)事業(yè)部、一個(gè)部門，還可以是某個(gè)員工群體。精選ppt四、激勵(lì)工資的設(shè)計(jì) 4）群體激勵(lì)計(jì)劃存在的問題。群體工資制度的制定比個(gè)人工資制度的制定更為復(fù)雜 必須關(guān)注員工的需求 組織文化和管理方式必須與群體激勵(lì)計(jì)劃一致 群體激勵(lì)計(jì)劃會(huì)導(dǎo)致來自群體同伴的壓力可能變大 基本業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)的建立可能會(huì)因?yàn)樾袠I(yè)變化速度太快，很難得到基本資料而變得非常困難 精選ppt4、個(gè)人與群體激勵(lì)工資制度的選擇 特征選擇個(gè)人激勵(lì)工資制度選擇群體激勵(lì)工資制度績效指標(biāo)存在很好的個(gè)人績效指標(biāo)。任務(wù)完成與否同其他人的績效

38、無關(guān)。產(chǎn)出是群體協(xié)作的結(jié)果。個(gè)人對(duì)于產(chǎn)出的貢獻(xiàn)無法評(píng)估。組織適應(yīng)能力個(gè)人績效標(biāo)準(zhǔn)相當(dāng)穩(wěn)定生產(chǎn)方法和員工搭配相對(duì)穩(wěn)定。個(gè)人績效標(biāo)準(zhǔn)的變化取決于以相對(duì)穩(wěn)定的組織目標(biāo)為基礎(chǔ)的環(huán)境壓力生產(chǎn)方法和員工搭配必須同變化著的環(huán)境相匹配。組織承諾承諾能最有力地激發(fā)出個(gè)人的專業(yè)和特長。監(jiān)督者的公平性得到認(rèn)可，績效標(biāo)準(zhǔn)事先已經(jīng)明確。對(duì)組織的高度承諾建立在組織目標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)充分溝通的基礎(chǔ)上。工會(huì)狀況沒有工會(huì)或者工會(huì)提倡平等待遇。個(gè)人之間的競爭抵制了“友愛”精神。 有工會(huì)或沒有工會(huì)。工會(huì)較少反對(duì)有助于培養(yǎng)單位內(nèi)聚力和主張群體內(nèi)平均分配回報(bào)的計(jì)劃。精選ppt四、激勵(lì)工資的設(shè)計(jì) 5 、特殊績效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃 確保激勵(lì)機(jī)制的完整性

39、 體現(xiàn)以人為本的管理理念 具有成本控制靈活的特征 對(duì)員工行為鼓勵(lì)具有針對(duì)性 1）從報(bào)酬體系來看，特殊績效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的貢獻(xiàn) 精選ppt四、激勵(lì)工資的設(shè)計(jì) 2）特殊績效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的設(shè)計(jì)和實(shí)施 獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)象分類獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)象特征主要類型周邊績效工作投入能力開發(fā)（開發(fā)自我）縮減勞動(dòng)時(shí)間強(qiáng)化安全與衛(wèi)生意識(shí)出勤的穩(wěn)定性為組織服務(wù)的長期性工作媒介新技術(shù)的開發(fā)與引進(jìn)提案與建議計(jì)劃節(jié)約經(jīng)費(fèi)節(jié)約原料、能源與改善設(shè)施為組織文化所做出的貢獻(xiàn)超額績效工作產(chǎn)出顯著增加生產(chǎn)量與銷售量新市場與新產(chǎn)品的開發(fā)長期較好的業(yè)績表現(xiàn)精選ppt四、激勵(lì)工資的設(shè)計(jì)6、長期績效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃 1）長期績效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的概念及其作用（1）長期績效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的概念。 長

40、期績效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的概念。長期績效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃是指績效衡量周期在一年以上的對(duì)既定績效目標(biāo)的達(dá)成提供獎(jiǎng)勵(lì)（主要與以股票的形式）的計(jì)劃。之所以將長期界定為一年以上，是因?yàn)榻M織的許多重要戰(zhàn)略目標(biāo)都不是在一年之內(nèi)能夠完成的，事實(shí)上，長期獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的支付通常是以三到五年為一個(gè)周期。 精選ppt四、激勵(lì)工資的設(shè)計(jì)（2）長期獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃對(duì)組織發(fā)展的作用對(duì)吸引、保留以及激勵(lì)關(guān)鍵員工具有顯著的作用；長期績效計(jì)劃可以保持長期項(xiàng)目經(jīng)營的穩(wěn)定性。長期激勵(lì)計(jì)劃可以作為處于成長階段的組織或者高科技組織重要的人力資本投資工具之一。（3）長期獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的目標(biāo)。大多數(shù)長期獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃以經(jīng)濟(jì)目標(biāo)為導(dǎo)向，但越來越多的計(jì)劃也開始向涵蓋其他績效要素?cái)U(kuò)展，

41、比如客戶滿意度以及質(zhì)量改善。 精選ppt四、激勵(lì)工資的設(shè)計(jì)2）長期績效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的主要形式 長期績效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的主要形式包括長期現(xiàn)金計(jì)劃與長期股權(quán)計(jì)劃兩種。（1）長期現(xiàn)金計(jì)劃可以分為項(xiàng)目現(xiàn)金計(jì)劃、事件相關(guān)計(jì)劃以及績效重疊期計(jì)劃 。長期現(xiàn)金計(jì)劃的概念。長期現(xiàn)金計(jì)劃是指對(duì)員工超過一年期以上的績效表現(xiàn)直接給予現(xiàn)金長期激勵(lì)。它適用于以下情況：非盈利組織，因?yàn)榉怯M織不能通過上市募集資金，發(fā)放普通股；其他無法實(shí)現(xiàn)普通股或賦予股權(quán)的組織；當(dāng)上市公司認(rèn)為它們的股票跌價(jià)太多而不能使用更多的股票期權(quán)時(shí)；私人組織想通過提供長期可變薪酬來刺激公司價(jià)值觀改變時(shí)。精選ppt四、激勵(lì)工資的設(shè)計(jì) 長期現(xiàn)金計(jì)劃的主要作用。 長

42、期現(xiàn)金計(jì)劃的作用主要體現(xiàn)在其對(duì)組織長期經(jīng)營成果的強(qiáng)化方面：關(guān)注長期績效。多年的研發(fā)項(xiàng)目往往對(duì)組織長期經(jīng)營具有不可估量的作用，而在項(xiàng)目結(jié)束后支付現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)是很受項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)歡迎的做法。強(qiáng)調(diào)經(jīng)營績效而不是股市表現(xiàn)。在股市受到外界較強(qiáng)影響的條件下，組織對(duì)員工推行長期現(xiàn)金計(jì)劃，激勵(lì)比較有效。對(duì)股權(quán)計(jì)劃具有補(bǔ)充作用。股權(quán)激勵(lì)有時(shí)并不十分有效或不容易被員工認(rèn)同，相對(duì)而言，員工還是期望得到實(shí)際和現(xiàn)期的貨幣收入。精選ppt四、激勵(lì)工資的設(shè)計(jì) 長期現(xiàn)金計(jì)劃的類型及其運(yùn)用項(xiàng)目現(xiàn)金計(jì)劃。項(xiàng)目現(xiàn)金計(jì)劃是指為完成一個(gè)長期的項(xiàng)目（如產(chǎn)品開發(fā)、新工廠建立等）而設(shè)立的目標(biāo)獎(jiǎng)勵(lì)。該計(jì)劃所針對(duì)的項(xiàng)目必須是長期的，否則應(yīng)使用短期團(tuán)隊(duì)激勵(lì)計(jì)劃。項(xiàng)目現(xiàn)