采購的成本控制與方法論

1、采購的成本控制與方法論成本控制是企業(yè)根據(jù)一定時期預(yù)先建立的成本管理目標(biāo)，由成本控制主 體在其職權(quán)范圍內(nèi)，在生產(chǎn)耗費(fèi)發(fā)生以前和成本控制過程中，對各種影 響成本的因素和條件采取的一系列預(yù)防和調(diào)節(jié)措施，以保證成本管理目 標(biāo)實(shí)現(xiàn)的管理行為。一直以來我們都有這么一種誤解：一談到成本控制，大家首先想到的是 采購成本的方方面面。采購成本的構(gòu)成在筆者看來包括交易成本與物料 成本。雖然采購成本占成個企業(yè)支出的絕部分，但是這一塊的成本絕對 不是企業(yè)成本控制的全部內(nèi)容。成本控制的過程是運(yùn)用系統(tǒng)工程的原理對企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)生 的各種耗費(fèi)進(jìn)行計算、調(diào)節(jié)和監(jiān)督的過程，同時也是一個發(fā)現(xiàn)薄弱環(huán)節(jié), 挖掘內(nèi)部潛力，尋找一

2、切可能降低成本途徑的過程。科學(xué)地組織實(shí)施成 本控制，可以促進(jìn)企業(yè)改善經(jīng)營管理，轉(zhuǎn)變經(jīng)營機(jī)制，全面提高企業(yè)素 質(zhì)，使企業(yè)在市場競爭的環(huán)境下生存、發(fā)展和壯大。成本控制的內(nèi)容成本控制的內(nèi)容非常廣泛，但是，這并不意味著事無巨細(xì)地平均使用力 量，成本控制應(yīng)該有計劃有重點(diǎn)地區(qū)別對待。各行各業(yè)不同企業(yè)有不同 的控制重點(diǎn)?？刂苾?nèi)容一般可以從成本形成過程和成本費(fèi)用分類兩個角 度加以考慮。實(shí)施規(guī)格的標(biāo)準(zhǔn)化，為不同的產(chǎn)品項目或零件使用共通的設(shè)計、規(guī)格， 或降低訂制項目的數(shù)目，以規(guī)模經(jīng)濟(jì)量，達(dá)到降低制造成本的目的。但 這只是標(biāo)準(zhǔn)化的其中一環(huán)，應(yīng)擴(kuò)大標(biāo)準(zhǔn)化的范圍，以獲得更大的效益。企業(yè)選擇采購成本策略所需考慮的因素以上

3、所說的幾種降低采購成本 的策略只是理論上的方法，就現(xiàn)實(shí)實(shí)踐中，企業(yè)擬定采購策略的時候， 應(yīng)同時考慮下列幾項因素。.所采購產(chǎn)品或服務(wù)的型態(tài)所采購產(chǎn)品或服務(wù)的型態(tài)，是屬于一次性的采購，或者是持續(xù)性的采購。 這應(yīng)是采購最基本的認(rèn)知，如果采購的型態(tài)有所轉(zhuǎn)變，策略也必須跟著 作調(diào)整，持續(xù)性采購對成本分析的要求遠(yuǎn)高于一次性采購，但一次性采 購的金額如果相當(dāng)龐大，也不可忽視其成本節(jié)省的效能。.年需求量與年采購總額年需求量與年采購額各為多少，這關(guān)系到在與供應(yīng)商議價時，是否能得 到較好的議價優(yōu)勢。.與供應(yīng)商之間的關(guān)系賣方、傳統(tǒng)的供應(yīng)商、認(rèn)可的供應(yīng)商，到與供應(yīng)商維持伙伴關(guān)系，進(jìn)而 結(jié)為策略聯(lián)盟，對成本的分享方式不

4、同。如果與供應(yīng)商的關(guān)系一般，則 肯定不容易得到詳細(xì)的成本機(jī)構(gòu)資料，只有與供應(yīng)商維持較密切的關(guān)系, 彼此合作時，才有辦法做到。.產(chǎn)品所處的生命周期階段采購量與產(chǎn)品的生命周期所處的階段有直接的關(guān)系，產(chǎn)品由導(dǎo)入期、成 長期到成熟期，采購量會逐漸放大，直到衰退期出現(xiàn)，采購量才會逐漸 縮小。按成本形成過程劃分1、產(chǎn)品投產(chǎn)前的控制這部分控制內(nèi)容主要包括：產(chǎn)品設(shè)計成本，加工工藝成本，物資采購成 本，生產(chǎn)組織方式，材料定額與勞動定額水平等。這些內(nèi)容對成本的影 響最大，可以說產(chǎn)品總成本的60%取決于這個階段的成本控制工作的 質(zhì)量。這項控制工作屬于事前控制方式，在控制活動實(shí)施時真實(shí)的成本 還沒有發(fā)生，但它決定了成

5、本將會怎樣發(fā)生，它基本上決定了產(chǎn)品的成 本水平。2、制造過程中的控制制造過程是成本實(shí)際形成的主要階段。絕大部分的成本支出在這里發(fā)生, 包括原材料、人工、能源動力、各種輔料的消耗、工序間物料運(yùn)輸費(fèi)用、 車間以及其它管理部門的費(fèi)用支出。投產(chǎn)前控制的種種方案設(shè)想、控制 措施能否在制造過程中貫徹實(shí)施，大部分的控制目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)和這階段 的控制活動緊密相關(guān)，它主要屬于始終控制方式。由于成本控制的核算 信息很難做到及時，會給事中控制帶來很多困難。3、流通過程中的控制包括產(chǎn)品包裝、廠外運(yùn)輸、廣告促銷、銷售機(jī)構(gòu)開支和售后服務(wù)等費(fèi)用。在目前強(qiáng)調(diào)加強(qiáng)企業(yè)市場管理職能的時候，很容易不顧成本地采取種種 促銷手段，反而抵

6、消了利潤增量，所以也要作定量分析。按成本費(fèi)用的構(gòu)成劃分1、原材料成本控制在制造業(yè)中原材料費(fèi)用占了總成本的很大比重，一般在60%以上，高 的可達(dá)90%，是成本控制的主要對象。影響原材料成本的因素有采購、 庫存費(fèi)用、生產(chǎn)消耗、回收利用等，所以控制活動可從采購、庫存管理 和消耗三個環(huán)節(jié)著手。2、工資費(fèi)用控制工資在成本中占有一定的比重，增加工資又被認(rèn)為是不可逆轉(zhuǎn)的?？刂?工資與效益同步增長，減少單位產(chǎn)品中工資的比重，對于降低成本有重 要意義?？刂乒べY成本的關(guān)鍵在于提高勞動生產(chǎn)率，它與勞動定額、工 時消耗、工時利用率、工作效率、工人出勤率等因素有關(guān)。3、制造費(fèi)用控制制造費(fèi)用開支項目很多，主要包括折舊費(fèi)、

7、修理費(fèi)、輔助生產(chǎn)費(fèi)用、車 間管理人員工資等，雖然它在成本中所占比重不大，但因不引人注意, 浪費(fèi)現(xiàn)象十分普遍，是不可忽視的一項內(nèi)容。4、企業(yè)管理費(fèi)控制企業(yè)管理費(fèi)指為管理和組織生產(chǎn)所發(fā)生的各項費(fèi)用，開支項目非常多, 也是成本控制中不可忽視的內(nèi)容。上述這些都是絕對量的控制，即在 產(chǎn)量固定的假設(shè)條件下使各種成本開支得到控制。在現(xiàn)實(shí)系統(tǒng)中還要達(dá) 到控制單位成品成本的目標(biāo)。綜上分析，采購成本確實(shí)并非成本控制的全部內(nèi)容。但是現(xiàn)在社會上一 些言論的導(dǎo)向，但凡談到成本一定是采購部門的事，一定是原材料的外 部流通環(huán)節(jié)，不曾考慮內(nèi)部環(huán)節(jié)流通中所產(chǎn)生的種種成本支出。殊不知, 倉儲庫存、生產(chǎn)消耗、物流、管理費(fèi)用的支出也

8、是很客觀的。企業(yè)在管 好采購部門的“顯性成本（資金）”的同時，是不是也要多多關(guān)注下那 些”隱形成本呢？【案例】采購降本-霍尼韋爾1997年，聯(lián)合信號（后為霍尼韋爾）榮獲美國采購雜志的“采購金 牌。其最佳實(shí)踐中包括7%的年度降本目標(biāo)。剛開始時，通過供應(yīng)商整 合、長期合同和積極談判，采購大都能達(dá)到7%的目標(biāo)。但是，幾年過 去了，能談的都談下來了，下一步該怎么辦，就成了個大問題。其實(shí)這問題不只是霍尼韋爾獨(dú)有。十年前，我在美國高級采購研究中心 （CAPS Research ）做助理研究，其中一個項目是CAPS在全球幾個城市展開圓桌會議，召集全球500強(qiáng)的一些首席采購官，討論采購的戰(zhàn)略 目標(biāo)，主要議題就

9、是降本目標(biāo)怎么定。降本的重要性，用一個首席采購 官的話來說，是怎么重視都不為過，因為采購70%的績效就在采購降 本上。公司要在激烈的競爭中生存，離不開年度降本。對采購來說，等降本多 年、能談判下來的都談下來后，這問題表面上看是個年度降價定多少的 問題，深層次其實(shí)是由哪個職能來做的問題。采購力量強(qiáng)大、地位高的 大采購”公司里，降本的相當(dāng)一部分任務(wù)是由跨職能團(tuán)隊一起來完成; 采購沒有話語權(quán)、地位低的公司，這事八成由采購一個扛，內(nèi)外受壓, 應(yīng)了小采購”的一大特點(diǎn)：有很多責(zé)任，卻沒有多少權(quán)利和資源。說是采購降本，并不意味著理所當(dāng)然是采購的任務(wù)。采購怎么降本？無 非就那幾招：談判、整合、縱橫開合。這里的

10、理論基礎(chǔ)是:(1)基于未來考量，供應(yīng)商愿意犧牲部分利益，少賺點(diǎn)；(2 )降本壓力下，供應(yīng)商變得更精益，減少浪費(fèi)，把收益轉(zhuǎn)給采購方；(3 )生意量增加，規(guī)模效益。這些都是有止境的。在能談的都談下來 后，降本就從談的階段上升到“做的階段,只有把成本從供應(yīng)鏈里拿 掉，才能實(shí)現(xiàn)進(jìn)一步降本。這就離不開技術(shù)力量的支持了。而降本的主 角已經(jīng)不再是采購，而是包括設(shè)計、質(zhì)量和采購的跨職能團(tuán)隊?？缏毮軋F(tuán)隊的降本措施主要有三類：在設(shè)計上推行標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計和調(diào)整技術(shù)規(guī)格，減少料號，從設(shè)計的角度降 低產(chǎn)品的成本(要知道，產(chǎn)品80%的成本是由設(shè)計定的)；1、在生產(chǎn)流程上推行精益生產(chǎn)和持續(xù)改進(jìn)，把生產(chǎn)成本降下來；2、在供應(yīng)鏈管

11、理上推行信息化、電子商務(wù)，把交易成本降下來。在 小采購公司，設(shè)計部門往往以內(nèi)部客戶的身份出現(xiàn)，目標(biāo)成本達(dá)不到， 就動輒怪罪采購，認(rèn)為采購與供應(yīng)商的談判不力，給采購種種壓力，讓 他們?nèi)ジ?yīng)商死磕，做利潤轉(zhuǎn)移的游戲，而不愿意承擔(dān)風(fēng)險或投入資 源，從設(shè)計變更角度把成本降下來。質(zhì)量部門也是，同樣不愿在質(zhì)量上 承擔(dān)風(fēng)險，不愿供應(yīng)商簡化生產(chǎn)流程，除去不增加價值的環(huán)節(jié)。因為采 購地位低，IT部門也不買賬，不愿在信息化和電子商務(wù)上投入資源，結(jié) 果是采購和供應(yīng)商的相當(dāng)資源在手動管理訂單操作，沒精力去做更有價 值的事。沒有別的部門支持，采購的就只有強(qiáng)力推行利潤轉(zhuǎn)移的游戲, 做涸澤而漁的買賣，到一定程度，供應(yīng)商的

12、利潤薄如剃刀，質(zhì)量、交期、 服務(wù)都下滑，就成了惡性循環(huán)。3、在聯(lián)合信號（霍尼韋爾），跨職能團(tuán)隊起了很重要的作用，是實(shí)現(xiàn) 每年降本7%的關(guān)鍵。跨職能團(tuán)隊也是飛機(jī)、設(shè)備制造等小批量行業(yè)的 “采購金牌”公司的一個共性。重要的供應(yīng)商是由跨職能團(tuán)隊管理，而采 購的身份就是跨職能團(tuán)隊的領(lǐng)袖。這是“大采購”的一個標(biāo)志。好處很多。其一，設(shè)計、質(zhì)量成為管理團(tuán)隊的一部分，也就成為解決方案的一部分。 在“小采購”下，產(chǎn)品設(shè)計往往以內(nèi)部客戶、麻煩制造者”的身份出現(xiàn)， 他們經(jīng)常說，設(shè)計做好了，現(xiàn)在是采購的任務(wù)去跟供應(yīng)商談判，達(dá)到目 標(biāo)成本。這東西設(shè)計得太貴，采購談不下來，就成了采購不力的表現(xiàn)。 設(shè)計以內(nèi)部客戶的身份給采

13、購壓力。在跨職能團(tuán)隊下，設(shè)計成為解決方 案的一部分，因為他們也得為沒法達(dá)到目標(biāo)成本、年度降價負(fù)責(zé)。其二，采購與設(shè)計形成合力，一致應(yīng)對供應(yīng)商?！靶〔少彙毕?，采購在與 供應(yīng)商的較量中單槍匹馬。采購在這邊威脅不配合就沒新生意，設(shè)計在 那邊又把新產(chǎn)品給這供應(yīng)商了；或者是采購找到了愿意配合的供應(yīng)商, 設(shè)計卻把新生意給了別的供應(yīng)商。公司內(nèi)部形不成合力，結(jié)果給供應(yīng)商 各個擊破。而跨職能團(tuán)隊下，大家形成合力，對供應(yīng)商的管控能力自然 就強(qiáng)。除了爭取設(shè)計部門的支持外，采購還得提高自身的技術(shù)能力，即采購工 程師/供應(yīng)商工程師的力量。這樣采購有足夠的能力，一方面理解、改 進(jìn)供應(yīng)商的生產(chǎn)流程、質(zhì)量管理，為降本談判提供技

14、術(shù)支持；另一方面 與設(shè)計部門配合、制衡。這在技術(shù)驅(qū)動、設(shè)計與生產(chǎn)聯(lián)系緊密的公司尤 為重要。例如在硅谷的一個設(shè)備制造公司，10年前采購部門的技術(shù)力 量基本為零，采購的質(zhì)量部門有兩個經(jīng)理，都是做生產(chǎn)、質(zhì)量出身，設(shè) 計背景基本沒有，手下的一幫工程師也大都是些質(zhì)檢員。一旦涉及到設(shè) 計、技術(shù)問題，采購就只能退避三舍，完全依靠設(shè)計部門，根本沒法與 設(shè)計平等對話，自然就驅(qū)動不了設(shè)計來協(xié)助年度降本。年度降本就只有 靠一幫采購經(jīng)理的嘴巴功夫了。幾年前，公司首席采購官從設(shè)計部調(diào)來 些非常優(yōu)秀的工程師，其中一個后來成為供應(yīng)商工程師的總監(jiān)。過了兩 年，又設(shè)一個執(zhí)行總監(jiān)，由原來設(shè)計部的一位副總裁擔(dān)任。原來的兩個 質(zhì)量經(jīng)

15、理變?yōu)?個，手下的工程師數(shù)量翻了差不多兩倍，采購部終于有 了足夠的技術(shù)力量跟供應(yīng)商、設(shè)計部門叫板，從技術(shù)的角度支持采購的 眾多計劃，使采購在年度降本、質(zhì)量、交期等各方面都達(dá)到行業(yè)領(lǐng)先。 供應(yīng)商工程師中，好多就是原來設(shè)計部門的，熟悉設(shè)計，知道怎樣跟設(shè) 計人員打交道，在做好設(shè)計與供應(yīng)商的橋梁同時，也能驅(qū)動設(shè)計人員做 他們應(yīng)做的。該公司的采購管理做到業(yè)界頂尖，供應(yīng)商工程師功不可沒。節(jié)約采購成本的策略就企業(yè)采購來說，節(jié)約成本的方法有很多，歸納起 來主要有以下八種：.價值分析法與價值工程法，就是我們通常所說的VA與VE法這種方法適用于新產(chǎn)品工：針對產(chǎn)品或服務(wù)的功能加以研究，以最低的 生命周期成本，透過剔

16、除、簡化、變更、替代等方法，來達(dá)到降低成本 的目的。價值工程是針對現(xiàn)有產(chǎn)品的功能、成本，做系統(tǒng)的研究與分析， 現(xiàn)在價值分析與價值工程已被視為同一概念使用。.談判談判是買賣雙方為了各自目標(biāo)，達(dá)成彼此認(rèn)同的協(xié)議過程。談判并不只 限于價格方面，也適用于某些特定需求。使用談判的方式，通常期望采 購價格降低的幅度約為3%-5%0如果希望達(dá)成更大的降幅,則需運(yùn)用 價格、成本分析，價值分析與價值工程（VA、VE ）等手法。.早期供應(yīng)商參與ESI在產(chǎn)品設(shè)計初期，選擇伙伴關(guān)系的供應(yīng)商參與新產(chǎn)品開發(fā)小組。通過供 應(yīng)商早期參與的方式，使新產(chǎn)品開發(fā)小組依據(jù)供應(yīng)商提出的性能規(guī)格要 求，極早調(diào)整戰(zhàn)略，借助供應(yīng)商的專業(yè)知識來達(dá)到降低成本的目的。.杠桿采購避免各自采購，造成組織內(nèi)不同單位，向同一個供應(yīng)商采購相同零件, 卻價格不同，但彼此并不知的情形，無故喪失節(jié)省采購成本的機(jī)會。應(yīng) 集中擴(kuò)大采購量，而增加議價空間的方式。.聯(lián)合采購主要發(fā)生于非營利事業(yè)的采購，如醫(yī)院、學(xué)校等，通過統(tǒng)計不同采購組 織的需