溝通技能、沖突管理與決策技術(shù)

1、第六講 溝通技能、沖突管理與決策技術(shù)1成功人際溝通 每一個(gè)人都需要有人和他開(kāi)誠(chéng)布公地談心。一個(gè)人盡管可以十分英勇，但他也可能十分孤獨(dú)。 海明威傾聽(tīng)對(duì)方的任何一種意見(jiàn)或議論就是尊重，因?yàn)檫@說(shuō)明我們認(rèn)為對(duì)方有卓見(jiàn)、口才和聰明機(jī)智，反之，打瞌睡、走開(kāi)或亂扯就是輕視。 霍布斯【英】 2談話的藝術(shù)是聽(tīng)和被聽(tīng)的藝術(shù)。 赫茲里特 眼色是女子們常用以補(bǔ)充她們對(duì)于一個(gè)男子的意見(jiàn)。 小仲馬【法】 3溝通的基本原理4一、溝通的定義 當(dāng)個(gè)體以群體方式聯(lián)系在一起時(shí)，相互之間必須有一種渠道進(jìn)行交流，也就是溝通。所謂溝通就是指把某種意思、觀念傳達(dá)給他人，并讓別人了解這一意思或觀念。 5組織溝通的三大目的表達(dá)感受和情感分享信

2、息組織目標(biāo)任務(wù)方向努力成果決策協(xié)調(diào)行動(dòng)信息交流過(guò)程發(fā)生聯(lián)系的最主要的方式溝通的效能越高，員工的滿意度也就越高高級(jí)管理人員把大約78%的時(shí)間花在口頭溝通上，專業(yè)技術(shù)人員把61%的時(shí)間花在口頭溝通上，在幾乎所有的管理層次中，約有75%的時(shí)間花在各類(lèi)溝通中從研究者對(duì)中層管理人員的研究來(lái)看，以管理人員用于溝通的時(shí)間可以預(yù)測(cè)管理人員的工作績(jī)效。7管理人員在工作中的時(shí)間分配開(kāi)會(huì) 53%閱讀 14.9%寫(xiě)作 15.5%打電話 8%其他 8.6%8二、溝通的模式發(fā)訊者受訊者編碼解碼信息信息發(fā)送接收反饋渠道9溝通過(guò)程信息源接收者 噪聲編碼傳輸解碼發(fā)送解碼傳送編碼反饋回路（確認(rèn)）改進(jìn)溝通過(guò)程三、溝通的功能溝通可以

3、控制行為 溝通能起到激勵(lì)作用 滿足情感表達(dá)的需要傳遞信息交換看法 12四、溝通的方式 溝通語(yǔ)言身體動(dòng)作肢體語(yǔ)言聲音語(yǔ)氣書(shū)面口頭非語(yǔ)言1、語(yǔ)言和非語(yǔ)言13組織中溝通的方法書(shū)面溝通書(shū)信、備忘錄報(bào)告、手冊(cè)、表格 口頭溝通非正式交談任務(wù)型交換群體討論、正式演講非語(yǔ)言溝通人類(lèi)因素：面部表情、 身體語(yǔ)言環(huán)境因素：辦公室設(shè)計(jì)、 建筑風(fēng)格 注 意 說(shuō) 話 的 語(yǔ) 氣 （ ） 你 在 說(shuō) 什 么 （ ） 你 是 怎 么 說(shuō) 的 （ ） 你 的 身 體 語(yǔ) 言7385515非言語(yǔ)性信息溝通渠道傳遞思想、情感162單向溝通與雙向溝通如果發(fā)訊者和接收者在溝通中地位不變，就是單向溝通。如做報(bào)告、演講、指示和命令等。如果

4、發(fā)訊者和接收者在溝通中地位不斷變化，就是雙向溝通。交談、協(xié)商、會(huì)議等即是雙向溝通的典型例子。 173正式溝通與非正式溝通 正式溝通是按組織內(nèi)規(guī)章制度所規(guī)定的溝通方式，經(jīng)由組織結(jié)構(gòu)而形成的途徑的溝通。正式溝通強(qiáng)調(diào)成員是作為組織中一定的角色來(lái)進(jìn)行溝通，其內(nèi)容是與組織活動(dòng)直接相關(guān)的。 18 非正式溝通是不受組織監(jiān)督、自選途徑的溝通。它是在正式溝通渠道以外進(jìn)行的信息傳遞與交流。非正式溝通是組織成員個(gè)人不作為其在組織中所擔(dān)任的某一角色而進(jìn)行的溝通。 194下行溝通、上行溝通與平行溝通 20 下行溝通上級(jí)對(duì)下級(jí)的溝通以命令、指示或通報(bào)的形式出現(xiàn)的來(lái)自組織的高層，通過(guò)各中間層次下達(dá)到基層直到組織成員個(gè)人21

5、信息逐級(jí)遞減董事會(huì)決議 100%總經(jīng)理辦公室 63%高級(jí)經(jīng)理 56%中級(jí)經(jīng)理 40%班組長(zhǎng) 30%職工 20%22 100 90 81 73 66 59層級(jí)總裁副總裁分公司經(jīng)理部門(mén)經(jīng)理主管員工 100 90 81 73層級(jí)總裁分公司經(jīng)理主管員工兩種層級(jí)制度下自上而下的溝通損失比較23 上行溝通組織中的下級(jí)向上層直至最高領(lǐng)導(dǎo)反映情況的溝通上行溝通中存在的困難更大24 平行溝通或斜向溝通同一層次(機(jī)構(gòu)或人員)之間的溝通組織中各級(jí)不相隸屬的成員之間的溝通 25非正式溝通網(wǎng)絡(luò)26小道消息的特點(diǎn)大多數(shù)員工都認(rèn)為比高層管理者通過(guò)正式渠道解決問(wèn)題更可靠。小道傳播了正式溝通渠道不愿意傳播的信息。小道的傳播速度

6、非常快，這使管理者很難對(duì)付不應(yīng)有的謠言。小道消息越過(guò)公司的等級(jí)而自由的流動(dòng)。小道消息很有影響力。27如何控制小道消息管理者中有53%的人認(rèn)為小道消息是組織中的負(fù)面因素，有27%的人認(rèn)為它是積極的因素，20%的人持中立的態(tài)度。管理者現(xiàn)在研究小道消息，了解小道消息的傳播者是誰(shuí)，傳播的消息是什么，小道消息如何起作用。公開(kāi)，有意向非正式溝通渠道透露一些消息，從而使小道消息有更正確的信息，讓小道消息為組織服務(wù)28有效地溝通29缺乏信任-彼此不服氣 不能相互尊重 人際之間難于溝通黑暗中-每個(gè)人都是敵人30 -障礙源自人性-認(rèn)識(shí)溝通障礙31一.不利于溝通的人性32人性之一：強(qiáng)出頭-不服輸面子之爭(zhēng)33人性之二

7、：門(mén)戶之見(jiàn)-立場(chǎng)之爭(zhēng)-私利之爭(zhēng)微觀而不宏觀本位主義34人性之三：本我-自我-超我自我肯定-自我成長(zhǎng)-不能自我超越 自我意識(shí)過(guò)強(qiáng)35人性之四：我以為你知道假設(shè)心理36人性之五：偏見(jiàn)-成見(jiàn)不審先判主觀心態(tài)37保證雙向溝通重視面對(duì)面的溝通言行一致對(duì)待壞消息在組織中創(chuàng)設(shè)這樣的氛圍，坦率報(bào)告壞消息，使人們不懼怕壞消息。把溝通視為一個(gè)持續(xù)的過(guò)程如何有效地溝通381、有效溝通的特征 及時(shí)充分正確39造成溝通不良因素講不清楚不愿意講清楚用詞不當(dāng)態(tài)度不對(duì)時(shí)機(jī)不對(duì)說(shuō)話有成見(jiàn)不想聽(tīng)聽(tīng)不懂假裝聽(tīng)懂心不在焉有外來(lái)干擾抗拒心理不認(rèn)同發(fā)訊者收訊者40有效溝通是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理和我們個(gè)人在社會(huì)生活經(jīng)常需要遇到的基本問(wèn)題人與人之間

8、要達(dá)成真正的溝通并不是一件易事 41案例分析有一個(gè)秀才去買(mǎi)柴，他對(duì)賣(mài)柴的人說(shuō)：“荷薪者過(guò)來(lái)！”賣(mài)柴的人聽(tīng)不懂“荷薪者”三個(gè)字，但是聽(tīng)得懂“過(guò)來(lái)”兩個(gè)字，于是把柴擔(dān)到秀才前面。 秀才問(wèn)他：“其價(jià)如何？”賣(mài)柴的人聽(tīng)不太懂這句話，但是聽(tīng)得懂“價(jià)”這個(gè)字，于是就告訴秀才價(jià)錢(qián)。秀才接著說(shuō)：“外實(shí)而內(nèi)虛，煙多而焰少，請(qǐng)損之。（你的木材外表是干的，里頭卻是濕的，燃燒起來(lái)，會(huì)濃煙多而火焰小，請(qǐng)減些價(jià)錢(qián)吧。）”賣(mài)柴的人因?yàn)槁?tīng)不懂秀才的話，于是擔(dān)著柴就走了。 42啟示管理者平時(shí)最好用簡(jiǎn)單的語(yǔ)言、易懂的言詞來(lái)傳達(dá)訊息，而且對(duì)于說(shuō)話的對(duì)象、時(shí)機(jī)要有所掌握，有時(shí)過(guò)分的修飾反而達(dá)不到想要完成的目的 432、有效溝通的障礙

9、 1編碼階段語(yǔ)言的選擇 非言語(yǔ)性溝通（重復(fù)、否定、替代、補(bǔ)充及強(qiáng)調(diào) ） 雙方知識(shí)經(jīng)驗(yàn)的局限發(fā)訊者的表達(dá)能力 發(fā)訊者的信譽(yù) 442發(fā)送階段信息量過(guò)少或過(guò)大時(shí)機(jī)不適 漏失和錯(cuò)傳干擾 453解碼階段傾聽(tīng)的有效性知覺(jué)的選擇性 理解與曲解 464反饋階段 上級(jí)對(duì)待下級(jí)的態(tài)度上級(jí)對(duì)真實(shí)信息的態(tài)度 473、提高溝通的有效性 1發(fā)訊者做好準(zhǔn)備2傳遞有利信息 3及時(shí)反饋與跟蹤 4上級(jí)要言行一致 485.支持性溝通氛圍6.發(fā)揮非語(yǔ)言性溝通手段的作用 7.改進(jìn)傾聽(tīng)技巧 49積極的傾聽(tīng)溝通首先是傾聽(tīng)的藝術(shù)耳朵是通向心靈的道路會(huì)傾聽(tīng)的人到處都受歡迎首先細(xì)心傾聽(tīng)他人的意見(jiàn)50聆 聽(tīng) 的 原 則 適應(yīng)講話者的風(fēng)格 眼耳并用

10、 首先尋求理解他人，然后再被他人理解 鼓勵(lì)他人表達(dá)自己 聆聽(tīng)全部信息 表現(xiàn)出有興趣聆聽(tīng)51案例美國(guó)知名主持人林克萊特一天訪問(wèn)一名小朋友，問(wèn)他說(shuō)：“你長(zhǎng)大后想要當(dāng)甚么呀？”小朋友天真的回答：“嗯我要當(dāng)飛機(jī)的駕駛員！”林克萊特接著問(wèn)：“如果有一天，你的飛機(jī)飛到太平洋上空所有引擎都熄火了，你會(huì)怎么辦？”小朋友想了想：“我會(huì)先告訴坐在飛機(jī)上的人綁好安全帶，然后我掛上我的降落傘跳出去?！碑?dāng)在現(xiàn)場(chǎng)的觀眾笑的東倒西歪時(shí)，林克萊特繼續(xù)著注視這孩子，想看他是不是自作聰明的家伙。沒(méi)想到，接著孩子的兩行熱淚奪眶而出，這才使的林克萊特發(fā)覺(jué)這孩子的悲憫之情遠(yuǎn)非筆墨所能形容。于是林克萊特問(wèn)他說(shuō)：“為甚么要這么做？”小孩的

11、答案透露出一個(gè)孩子真摯的想法：“我要去拿燃料，我還要回來(lái)！ 52你聽(tīng)到別人說(shuō)話時(shí)你真的聽(tīng)懂他說(shuō)的意思嗎？你懂嗎？如果不懂，就請(qǐng)聽(tīng)別人說(shuō)完吧，這就是“聽(tīng)的藝術(shù)” 聽(tīng)話不要聽(tīng)一半。不要把自己的意思，投射到別人所說(shuō)的話上頭。 53討論題分析現(xiàn)有工作中的溝通方式，指出存在的問(wèn)題，提出改進(jìn)的措施。54沖突管理55你是否善于沖突管理 員工個(gè)性差異信息溝通不暢利益分配不均個(gè)人價(jià)值觀與企業(yè)價(jià)值觀不協(xié)調(diào)過(guò)多的沖突會(huì)破壞組織功能，過(guò)少的沖突則使組織僵化，因此有必要對(duì)沖突進(jìn)行科學(xué)有效的管理 自我檢測(cè)56選A得1分，選B得2分，選C得3分，最后將分?jǐn)?shù)加總 2430分你善于沖突管理，善于做思想工作，針對(duì)不同的沖突狀況去

12、靈活處理，同時(shí)也注意保持沖突的良性水平，這一點(diǎn)正是現(xiàn)代沖突管理方式有別于傳統(tǒng)沖突管理的地方。1823分你有一定的沖突管理能力。作為管理者，你既要洞察沖突發(fā)生的可能性，又要正確對(duì)待已經(jīng)發(fā)生的沖突，盡量緩和與避免破壞性沖突的發(fā)生，積極引導(dǎo)和發(fā)展建設(shè)性沖突，合理地解決問(wèn)題，使沖突結(jié)果向好的方向轉(zhuǎn)化。1017分看來(lái)，你還需增加沖突管理意識(shí)，加強(qiáng)在實(shí)際工作中處理沖突的能力。研究企業(yè)沖突的產(chǎn)生原因及其控制方法，是企業(yè)管理中一個(gè)十分重要的課題，作為領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)對(duì)這個(gè)課題給予充分重視。 571、沖突沖突是人們對(duì)于重要問(wèn)題的意見(jiàn)不一致而在各方之間形成摩擦的過(guò)程，即由于目標(biāo)和價(jià)值觀念的不同而產(chǎn)生對(duì)立或沖突的過(guò)程 對(duì)

13、立內(nèi)容題目具有對(duì)立的利益、思想、知覺(jué)和感受。 對(duì)立認(rèn)知沖突各方承認(rèn)或認(rèn)識(shí)到存在著不同的觀點(diǎn)。 對(duì)立過(guò)程分歧或矛盾具有一個(gè)發(fā)展過(guò)程。 對(duì)立行動(dòng)分歧各方設(shè)法阻止對(duì)方實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)。58前提條件溝通個(gè)人因素組織結(jié)構(gòu)認(rèn)識(shí)到的沖突感覺(jué)到的沖突沖突處理意向競(jìng)爭(zhēng)協(xié)作遷就回避折中公開(kāi)沖突提高績(jī)效降低績(jī)效 階段1 階段2 階段3 階段4 階段5 潛在的對(duì)立 認(rèn)知和個(gè)性化 行為意向 行為 結(jié)果 2、沖突的過(guò)程593、沖突的分類(lèi)人內(nèi)心理沖突人際沖突 群體內(nèi)沖突 群體間沖突 跨文化沖突604、沖突結(jié)構(gòu)水平?jīng)_突結(jié)構(gòu) 舉例國(guó)家或民族間的沖突 領(lǐng)土之爭(zhēng) 東西方不同觀念導(dǎo)致的沖突組織間的沖突 兩個(gè)企業(yè)爭(zhēng)奪市場(chǎng)時(shí)產(chǎn)生的摩擦 群體間

14、沖突 勞資糾紛群體內(nèi)沖突 辦公室成員為獎(jiǎng)金分配鬧矛盾 個(gè)人間沖突 家庭糾紛 與上級(jí)鬧別扭個(gè)人內(nèi)沖突 內(nèi)在的道德認(rèn)知沖突 61摧毀對(duì)方的公開(kāi)努力挑釁性的身體攻擊武斷的言語(yǔ)攻擊公開(kāi)的質(zhì)問(wèn)或誤解輕度的意見(jiàn)分歧或誤解無(wú)沖突- - - - - -625、沖突產(chǎn)生的來(lái)源性格或價(jià)值觀念不相容 對(duì)于諸如工作職務(wù)、薪酬、晉升等方面的期望落空 資源有限而產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng) 工作職責(zé)邊界重疊或者不明確 工作任務(wù)的相互依存和制約 工作任務(wù)的期限不合理或者高度是時(shí)間壓力 溝通不良 尋求一致意見(jiàn)決策的傾向 群體決策中的意見(jiàn)分歧或利益矛盾 部門(mén)工作利益不協(xié)調(diào) 管理政策或規(guī)章不合理或明確 組織體制或管理層次復(fù)雜636、對(duì)沖突的認(rèn)識(shí)一、

15、對(duì)沖突認(rèn)識(shí)的演變 傳統(tǒng)觀點(diǎn)認(rèn)為：所有的沖突都是不好的、有害的。沖突是組織管理不善的信號(hào)，只能給組織帶來(lái)消極影響，因而應(yīng)盡可能加以避免。 64 人際關(guān)系觀點(diǎn)認(rèn)為：沖突是所有群體和組織中自然發(fā)生的現(xiàn)象；既然沖突總是不可避免的，那就不如去接受它。不僅如此，這種觀點(diǎn)還把沖突的存在合理化，認(rèn)為沖突是不可隨便消除的；因?yàn)樗诤芏鄷r(shí)候甚至對(duì)組織績(jī)效的提高有所幫助。65 交互作用觀點(diǎn)不僅接受沖突的存在，而且鼓勵(lì)沖突的存在。其邏輯在于：一個(gè)平靜、和諧、合作的群體可能變得靜止、冷漠，對(duì)改革和創(chuàng)新無(wú)動(dòng)于衷。因此主張：組織的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)試圖把群體維持在最佳的沖突水平上，以便能夠保持群體的活力、自我反省力和創(chuàng)造力。 667

16、、沖突的處理一、托馬斯的沖突處理方式模型 67沖突反應(yīng)的五種類(lèi)型妥協(xié)回避協(xié)作接納競(jìng)爭(zhēng)兼容程度高組織目標(biāo)兼容程度很低很高目標(biāo)實(shí)現(xiàn)中互動(dòng)的重要性組織目標(biāo)兼容程度沖突管理的方法在下列情況下運(yùn)用激發(fā)沖突的技術(shù)沖突管理在下列情況下運(yùn)用解決沖突的技術(shù)沖突是破壞性的在沖突而不是在建 設(shè)性上面花費(fèi)了太多時(shí)間沖突著眼于群體內(nèi)部目標(biāo)而不是組織目標(biāo)工作群體處于惰性 安于現(xiàn)狀群體間太容易形成共識(shí)群體創(chuàng)造力不夠或不去挑戰(zhàn)傳統(tǒng)觀念保持競(jìng)爭(zhēng)力需要組織內(nèi)的變革二、激發(fā)沖突水平的對(duì)策選派態(tài)度開(kāi)明的管理者引進(jìn)外人鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)重構(gòu)組織任命吹毛求疵者70三、降低沖突水平的對(duì)策協(xié)商談判第三方調(diào)解權(quán)威仲裁折中妥協(xié)拖延71調(diào)整人員重構(gòu)組織加強(qiáng)

17、溝通工作輪換72問(wèn) 題你對(duì)待沖突的策略是什么？739、我國(guó)管理人員對(duì)待沖突的策略整合策略控制策略折中策略回避策略順從策略上級(jí)裁決或集體決策策略權(quán)變策略多重策略 74“雙方開(kāi)誠(chéng)布公地討論，爭(zhēng)取達(dá)成共識(shí)”“在不影響工作的情況下，可以采取自己的工作方式”“努力找到符合雙方意愿的解決辦法”等。整合策略75控制策略在使用控制策略時(shí)，有2種傾向一是武斷控制，例如：“堅(jiān)持己見(jiàn)，不讓步”，“據(jù)理力爭(zhēng)”，“不聽(tīng)取意見(jiàn)的話就辭職不干”二是溫和控制，如“盡量說(shuō)服”、“提供事例逐步影響對(duì)方”、“不正面發(fā)生沖突，迂回行動(dòng)”76折中策略例如：“溝通討論、各退一步”、“尋求一個(gè)中間指標(biāo)”、“要求從輕處理”等。77回避策略“

18、不必介入對(duì)抗”、“隨便怎樣做都行”、“除非不得以，不同對(duì)方發(fā)生矛盾，“事情很為難，還是上級(jí)出面為好”等。78采用順從策略有兩種情況：一是認(rèn)為對(duì)方正確而服從，如“服從管理規(guī)范，改變傳統(tǒng)習(xí)慣與觀念”，二是為了達(dá)成統(tǒng)一意見(jiàn)或因?yàn)閷?duì)方構(gòu)成某種威脅而有保留地服從對(duì)方，如“為了更協(xié)調(diào)地工作，還是將就行事”。順從策略79上級(jí)裁決或集體決策策略在解決與同級(jí)的沖突時(shí)，把問(wèn)題交給上級(jí)裁決，在解決分歧時(shí)，傾向于讓高層管理部門(mén)或職工大會(huì)討論，在處理與外方的沖突時(shí)，提出由董事會(huì)決定或由工會(huì)出面解決，大多數(shù)運(yùn)用這一策略的人都具有很高的回避傾向80權(quán)變策略在解決沖突時(shí)不是簡(jiǎn)單采用某一種策略，而是基于對(duì)沖突問(wèn)題和情景特征的分

19、析，分別或先后采取不同的策略。81多重策略為了達(dá)到目的，在沖突解決中同時(shí)采用多個(gè)策略，態(tài)度上不讓步（控制策略）具體辦法可以商量（折中策略）表面上服從對(duì)方（順從策略）暗中和對(duì)方較勁（控制策略）使用強(qiáng)硬的辦法（控制策略）引起對(duì)方重視認(rèn)真協(xié)商（整合策略） 82企業(yè)的中、高層管理人員在處理沖突時(shí)，沖突策略使用的頻率從高到低依次為順從策略、控制策略、整合策略、折中策略、回避策略。大多數(shù)人使用了單一策略，也有些人使用了多重策略。83個(gè)體決策與群體決策決策的概念決策的過(guò)程決策的類(lèi)型群體決策行為84決策的一般定義決策是針對(duì)某一問(wèn)題，制定解決問(wèn)題的方案并從中挑選出最佳方案的過(guò)程。85決策過(guò)程識(shí)別問(wèn)題確定決策標(biāo)準(zhǔn)

20、給標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重?cái)M訂方案分析方案選擇方案實(shí)施方案評(píng)價(jià)決策效果86決策的關(guān)鍵環(huán)節(jié)討論：哪一個(gè)環(huán)節(jié)是決策的關(guān)鍵環(huán)節(jié)？87關(guān)于如何界定問(wèn)題的性質(zhì)例1：海爾銷(xiāo)往四川農(nóng)村的洗衣機(jī)返修率高的問(wèn)題原因是農(nóng)民用洗衣機(jī)洗地瓜。三種界定問(wèn)題的思路88三種界定問(wèn)題的思路屬于農(nóng)民的不當(dāng)使用，不承擔(dān)維修費(fèi)用屬于農(nóng)民的不當(dāng)使用，承擔(dān)維修費(fèi)用，但同時(shí)告戒農(nóng)民不要再用洗衣機(jī)洗地瓜，否則費(fèi)用自負(fù)海爾：農(nóng)民有用洗衣機(jī)洗地瓜的需求，相應(yīng)地存在著市場(chǎng)。據(jù)此，開(kāi)發(fā)出既能洗衣服，又能洗地瓜的“大地瓜洗衣機(jī)”89決策類(lèi)型(1)完全理性決策有限理性決策90理性決策方法理性決策方法這種方法假定: 管理人員是遵循一個(gè)系統(tǒng)的、循序漸進(jìn)的流程進(jìn)一步的

21、假設(shè)是，組織主要是建立在經(jīng)濟(jì)利益基礎(chǔ)上的，并且是由非?？陀^的、擁有全部信息的管理者在管理91理性假設(shè)導(dǎo)致理性決策92理性決策方法的優(yōu)點(diǎn)要求決策者以合乎邏輯的、有序的方式來(lái)思考一個(gè)決策。對(duì)決策方案深入徹底的分析，能夠使決策者在充分信息的基礎(chǔ)上進(jìn)行選擇，而不是根據(jù)感情或社會(huì)壓力。理性決策方法被稱為最優(yōu)決策方法93理性決策方法的缺點(diǎn)理性方法的嚴(yán)格假設(shè)通常是不實(shí)際的管理人員可以利用的信息量通常有限并非所有的方案能夠很容易地量化，而且決策者也不可能知道各種方案的所有可能結(jié)果。94有限理性方法有限的理性是指，決策者不可能掌握關(guān)于一個(gè)決策問(wèn)題的所有方面的信息和所有可能的方案，因此只能選擇處理其中關(guān)鍵性部分。

22、有限理性的結(jié)果是，決策者接收滿意方案作為決策方案，其流程既不是包容一切(exhaustive)，也不是完全理性(entirely rational)。95有限理性方法的特征局部最優(yōu)化(suboptimizing)：有意地接受比最佳方案可能稍差的結(jié)果，而避免對(duì)組織的其他方面產(chǎn)生負(fù)面影響。滿意(satisfying)：找到滿足最小需求的方案即“足夠好”的方案即可。故有限理性決策又稱為滿意決策96決策類(lèi)型(2) 確定型/非確定型決策決策目標(biāo)明確，問(wèn)題熟悉，與問(wèn)題相關(guān)的信息易于獲取新的決策問(wèn)題，結(jié)果難以估計(jì)，與問(wèn)題相關(guān)的信息模糊，不易獲取確定型決策非確定型決策97決策類(lèi)型(3)：程序化/非程序化決策程

23、序化決策：經(jīng)常出現(xiàn)的決策，以至于可以制定相應(yīng)的決策規(guī)則。決策規(guī)則：告訴決策者在決策情形特征基礎(chǔ)上如何進(jìn)行決策（從不同方案中進(jìn)行選擇），如決策標(biāo)準(zhǔn)，各個(gè)決策標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)重等。98決策類(lèi)型：程序化/非程序化決策非程序化決策：不常出現(xiàn)的決策，沒(méi)有先前建立的決策規(guī)則可以利用。這個(gè)類(lèi)型的決策需要解決問(wèn)題。解決問(wèn)題：這是一種決策形式，其中的問(wèn)題是獨(dú)特的，可選行動(dòng)方案必須在沒(méi)有程序化決策規(guī)則的幫助下提出并進(jìn)行評(píng)價(jià)。例子：金融危機(jī)下的企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略等。99理性決策過(guò)程程度型決策還是非程序型決策？建立情境目標(biāo) 實(shí)施明確問(wèn)題：建立標(biāo)準(zhǔn) 控制：測(cè)量與修正提出方案應(yīng)用決策規(guī)則 理性選擇最佳方案評(píng)估方案信息信息信息信息信息信

24、息程序型決策非程序型實(shí)踐法決策過(guò)程程度型決策還是非程序型決策？可能判斷錯(cuò)誤？建立多重和可變的情景目標(biāo) 實(shí)施：以行動(dòng)支持決策明確問(wèn)題：建立標(biāo)準(zhǔn)在時(shí)間和金錢(qián)允許下找出方案應(yīng)用決策規(guī)則理性選擇最佳方案，制定應(yīng)急計(jì)劃盡可能做出客觀的評(píng)估信息信息信息信息信息信息控制：測(cè)量與修正，監(jiān)控環(huán)境變革程序型決策非程序型(4)個(gè)體決策與群體決策這是按照決策者的人數(shù)所進(jìn)行的決策分類(lèi)。個(gè)體決策是指由個(gè)人（決策者）所進(jìn)行的決策，個(gè)人承擔(dān)決策的責(zé)任。群體決策是由一個(gè)團(tuán)體所進(jìn)行的決策。群體決策是組織中的普遍現(xiàn)象。人們對(duì)群體決策的基本信念來(lái)自：正確、完備、民主、集體利益。102群體決策的利與弊103群體決策方法互動(dòng)群體法（Interacting Group technique) 頭腦風(fēng)暴法(brain storming)名義群體法(nominal group