QC與QCC(小涂)

1、QC七大手法與QC小組運營改進7方面質(zhì)量成本安全團隊環(huán)保改善創(chuàng)新品質(zhì)=競爭力質(zhì)量是企業(yè)永恒的話題！二十一世紀品管理念：品質(zhì)無止鏡。二十一世紀品管口號：全員品管，改善品質(zhì)。全員品管ISO 9001（質(zhì)量管理體系）ISO 9001理念編寫管制文件依管制文件作業(yè)要進行測量、分析和改進要有記錄好品質(zhì)第一次就把工作做好?？拷?jīng)驗解決問題，不易掌握事物的真相，應(yīng)利用正確的統(tǒng)計方法來分析所收集的數(shù)據(jù)，以查找真正的原因；QC的七大手法是目前最實用、最常用的統(tǒng)計手法，時時刻刻在我們的工中出現(xiàn)。7大QDC手法如下：1.檢查表（Checklist、）:收集數(shù)據(jù)用2.直方圖（Histogram、）:掲示數(shù)據(jù)群的分布情況

2、3.散布圖（Scatter Diagram）:掲示不同要素之間的相關(guān)性4.柏拉圖（Pareto Diagram、図）:確定主要要素5.管理圖（Control Chart）:掲示數(shù)據(jù)群波動的情況6.特性要因圖（Characteristic Diagram）:調(diào)查造成結(jié)果的原因7.層別圖（Stratification）:從不同角度層面分析事物。QDC七大手法有哪些？QC七大手法有哪些？檢查表，直方圖，散布圖，柏拉圖，管理圖，特性要因圖，層別圖QDC7大手法QDC七大手法與我們的關(guān)系你會有過出門忘記關(guān)電源、帶鑰匙、手機的痛苦 經(jīng)歷嗎？ （檢查表）你曾經(jīng)有過面對復(fù)雜的問題現(xiàn)象而不知從哪一個 開始下手嗎

3、？（柏拉圖)你能預(yù)測男女結(jié)婚，女的身高大于男的身高的 比率嗎？(直方圖)你想知道你的體重變化情況嗎? (控制圖)QDC七大手法與PDCA程序活動項目使用手法PLAN主題選定-層別法 -直方圖 -柏拉圖 -檢查表活動計劃表-PDCA -5W1H把握現(xiàn)狀/數(shù)據(jù)收集-層別法 -直方圖 -柏拉圖 -檢查表目標設(shè)定-層別法 -直方圖 -柏拉圖 -檢查表發(fā)掘問題/要因分析-魚骨圖 -層別法 -直方圖 -檢查表 -散布圖對策擬定-直方圖 -層別法 -檢查表DO對策實施-局陣圖CHECK效果確認-直方圖 -柏拉圖 -檢查表 -管理圖ACTION標準化-檢查表 -管理圖正確數(shù)據(jù)=事物的本質(zhì)數(shù)據(jù)分類 1）.定型數(shù)

4、據(jù)（洗衣機的外觀/人的相貌） 2）.定量數(shù)據(jù)（計數(shù)：臺數(shù)、個數(shù)、人數(shù) ） （計量：重量、時間、長度）應(yīng)用數(shù)據(jù)需注意： 1.收集正確可用的數(shù)據(jù) 2.使用正確的抽樣方法 3.調(diào)查正確的對象 4.數(shù)據(jù)不可造假（一）檢查表-Checklist檢查表：檢查表是收集數(shù)據(jù)用的一種簡單的表格，將有關(guān)項目和要收集的數(shù)據(jù)，根據(jù)使用目的，填入相應(yīng)的欄目內(nèi).用簡單的符號填寫，檢查表的數(shù)據(jù)主要用于把握現(xiàn)狀、分析原因使用.這種設(shè)計出來的表格稱之為查檢表。檢查表的一般形式.檢查表的目的 1、日常管理： 品質(zhì)管理項目的點檢，作業(yè)前的點檢，作業(yè)后的點檢, 設(shè)備、模具運行狀況的點檢等. 2、特別調(diào)查： 問題已經(jīng)發(fā)生要加以調(diào)查，安

5、全事故的調(diào)查、不良原因 調(diào)查等3、記錄分析： 對采集的數(shù)據(jù)需要進行分析，然后作成如推移圖、 直方圖等。檢查表的種類 1、 點檢用檢查表(1)： 作業(yè)前點檢的目的用是為了要確認作業(yè)實施用的機械設(shè)備是否 能夠正常運行.檢查設(shè)備是否能夠正確判斷良品與不良品的并且 對不良品排出的不良品筐中.防止不良品流出.在作業(yè)前點檢的 項目中如發(fā)現(xiàn)異常,按4M管理的原則進行處理,原則上不允許作 業(yè)開始.2、 記錄用檢核表(2)： 是將數(shù)據(jù)分類為幾個類別別，如按不良的種類、工程類別、原因 類別等列出來再用符號或數(shù)字等記錄于圖或表中，用來把握數(shù)據(jù) 分布情況。這種查檢表主要用于品質(zhì)特性的調(diào)查等,主要是可以 看出哪一種項目

6、的數(shù)據(jù)特別集中檢查表就在你的日常工作中.記錄用不良項目為了調(diào)查哪種不良如何發(fā)生的，事前制作一份可預(yù)期的不良項目表。不良原因調(diào)查不良品如何發(fā)生，要因為何。次數(shù)分布用來調(diào)查數(shù)據(jù)的分布成何種形態(tài)。缺點位置記錄所調(diào)查的對象是哪個位置發(fā)生何種缺點。檢查用檢查表為使日常作業(yè)能正常進行，必須預(yù)先制定產(chǎn)品、機器、設(shè)備等的檢查項目，可防止錯誤、遺漏或異常發(fā)生.檢查表的應(yīng)用實例例：圖為某相機組裝工程不良項目調(diào)查表.圖中可見螺絲松動 (不良項目第一行)占不良首位曲 線 圖例：記錄上班時間8:208:108:007:507:40周一周二周三周四周五周一周二周三周四周五周一周二周三周四周五周一周二周三周四周五時間趨勢圖

7、（二）直方圖-Histogram是將數(shù)據(jù)所分布的范圍，區(qū)分為幾個區(qū)間，將出現(xiàn)在各區(qū)間內(nèi)的數(shù)據(jù)之出現(xiàn)次數(shù)作成次數(shù)表，并將其以圓（柱形圓）的形式表現(xiàn)出來。透過數(shù)據(jù)的量測（長度、重量、時間、溫度、硬度等，經(jīng)由量測所得到的數(shù)據(jù)）及直方圖的整理，我們可以得到數(shù)據(jù)的幾種特征：1.數(shù)據(jù)的分布形態(tài)（分配狀態(tài)）2.數(shù)據(jù)的中心位置。3.數(shù)據(jù)離散程度的大小。4.數(shù)據(jù)和規(guī)格之間的關(guān)系。常見的直方圖形態(tài)（1/4）左偏型（右偏型）說明：直方圖的平均值在分布中心之左方，次數(shù)在左半邊高到了右半邊 后則緩落，為不對曾分布！解析：理論上說，可能是因為規(guī)格等因素，而限制了下限值，當(dāng)某一 數(shù)據(jù)以下數(shù)值不被采用時，或產(chǎn)品的不良率，缺點

8、數(shù)近于0時，此 種情形應(yīng)調(diào)查其原因。 偏歪分配：單邊規(guī)格規(guī)格下限常見的直方圖形態(tài)（2/4）左絕壁型（右絕壁型）說明：直方圖之平均值位在極左方，次數(shù)在左半部急高，而右半部急落。解析：當(dāng)把規(guī)格以下之?dāng)?shù)據(jù)完全剔除時，就會出現(xiàn)此種情形。 截斷分配:全檢剔除規(guī)格下限常見的直方圖形態(tài)（3/4）雙峰型說明：分布在中央的次數(shù)比較少，且在左右各有一座山。解析：平均值相異約兩類數(shù)據(jù)分布混合在一起時，即會出現(xiàn)這種情形 不同的加工設(shè)備加工同一個部品,不同的設(shè)備加工出來的產(chǎn)品 的中心值不同而造成的該圖形的分布。 雙峰分配：來自不同的群體常見的直方圖形態(tài)（4/4）離島型說明：在直方圖的左端或右端出現(xiàn)分離的小島。解析：表示

9、可能由某種異常原因造成，如測量誤差、抄寫數(shù)據(jù)錯誤 或數(shù)據(jù)來自某特別機器或作業(yè)員等，應(yīng)詳加追查原因。 離島分配：特別原因直方圖的制作 1、直方圖的制作方法 步驟1：收集數(shù)據(jù)并記錄 收集數(shù)據(jù)時，對于抽樣分布必須特別注意，不可取部分樣品， 應(yīng)就全部均勻的加以隨機抽樣。所收集的數(shù)據(jù)數(shù)量應(yīng)大于50 以上。 例：某場之成品尺寸規(guī)格為130160，今按隨機抽樣方式抽取 60個樣本，其測定值如下附表，試制作直方圖1381421481451401411391401411381381391441381391361371371311271381371371331401301361281381321451411351

10、31136131134136137133134132135134132134121129137132130135135134136131131139136135直方圖的制作 步驟2：找出數(shù)據(jù)中最大值（L）與最小值（S） 先從各行（或列）求出最大值，最小值，再予以比較； 最大值用“”框起來，最小值用“”框起來。 EX： NO.1NO.2NO.3NO.4NO.5NO.613814214814514014113914014113813813914413813913613713713112713813713713314013013612813813214514113513113613113413613

11、7133134132135134132134121129137132130135135134136131131139136135 求得：L=148 S=121備注：若于MS Excel中操作時需直接套用函數(shù)，勿采用人工尋找的方式，以避免產(chǎn)生人為錯誤。直方圖的制作 步驟3:求全距（R） 數(shù)據(jù)最大值（L）-最小值（S）=全距（R） 例：R=148-121=27步驟4：決定組數(shù) （1）組數(shù)過少，固然可得到相當(dāng)簡單的表格，但失去次數(shù)分配 的本質(zhì)與意義；組數(shù)過多，雖然表列詳盡，但無法達到簡 化的目的。通常，應(yīng)先將異常值剔除后再進行分組。 （2）一般可用數(shù)學(xué)家史特吉斯（Sturges）提出的公式，根據(jù)測

12、定次數(shù)n來計算組數(shù)K，其公式為：K=1+3.32logn 例：n=60，則K=1+3.32logn，60=1+3.32（1.78）=6.9 （3）一般數(shù)據(jù)的分組可參照下表：數(shù)據(jù)數(shù)組數(shù)5057511006101012507122501020直方圖的制作 步驟5:求組距（h） （1）組距=全距/組數(shù)（h=R/K） （2）為便于計算平均數(shù)及標準差，組距常取為2.5或10的倍數(shù)。 例：h=27/7=3.86，組距取4.步驟6：求各組上組界，下組界（由小而大順序） （1）第一組下組界=最小值-最小測定單位/2 第一組上組界=第一組下組界+組距 第二組下組界=第一組上組界 例：第一組：121-1/2=12

13、0.5124.5 第二組：124.5128.5 第三組：128.5132.5 第四組：132.5136.5 第五組：136.5140.5 第六組：140.5144.5 第七組：144.5148.5 （2）最小測定單位 整數(shù)位的最小測定單位為1 小數(shù)點1位的最小測定單位為0.1直方圖的制作 步驟7：求組中點 組中點（值）=（該組上組界+該組下組界） 2 例：第一組 =（120.5+124.5） 2 = 122.5 第二組 =（124.5+128.5） 2 = 126.5 步驟8：作次數(shù)分配表 （1）將所有數(shù)據(jù)按其數(shù)值大小畫記于各組的組界內(nèi)，并計算其次數(shù)。 （2）將次數(shù)相加，并與測定值的個數(shù)相比較

14、，其中的次數(shù)總和應(yīng)與 測定值個數(shù)相同。 次數(shù)分配表 組號組界組中點畫記次數(shù)1120.5124.5122.5/12124.5128.5126.5/23128.5132.5130.5/ / /124132.5136.5134.5/ / / /185136.5140.5138.5/ / / / /196140.5144.5142.5/57144.5148.5146.5/3合計60直方圖的制作 步驟9：制作直方圖 （1）將次數(shù)分配表圖表化，以橫軸表示數(shù)值的變化，以縱軸表示次數(shù)。 （2）橫軸與縱軸各取適當(dāng)?shù)膯挝婚L度，再將各組的組界分別標在橫軸 上，各組界應(yīng)為等距離。 （3）以各組內(nèi)的次數(shù)為高，組距為底，

15、在每一組上畫成矩形，則完成 直方圖。 （4）在圖的右上角記入相關(guān)數(shù)據(jù)履歷（數(shù)據(jù)總數(shù)n，平均值x，標準差 ），并畫出規(guī)格的上限與下限。 （5）記入必要事項：制品名、工程名、期間、制作日期、制作者。20151050制品名工程名期間制作日期制作者SL=130Su=160n=60 x=135.8=4.87s=n-1=4.91：標準差 =（xi-x）2ns：樣本標準差 s=（xi-x）2n-1（三）散布圖-Scatter Diagram1、定義：用來表示一組成對的數(shù)據(jù)之間是否有相關(guān)性的一 種圖表。2、制作步驟： 收集數(shù)據(jù)總結(jié)在表上 要看大體樣子，需30組左右為好。 要看有無相關(guān)，需50100組為好。 決

16、定縱軸和橫軸做為什么 要因為橫軸、特性為縱軸為好。 提取圖表的刻度 求各數(shù)據(jù)的最大值和最小值的差，刻度的尺寸大體一樣為好。 （比較時統(tǒng)一刻度，寫成一樣的寬） 分布數(shù)據(jù) 要重疊數(shù)據(jù)的時候，畫2、3圈。 記錄必要事項 標題、調(diào)查時間、數(shù)據(jù)數(shù)、作成者等 散布圖的制作 散布圖的制作步驟：步驟1：先調(diào)查兩組數(shù)據(jù)是否有關(guān)系，將所選擇的要因定為X軸， 的特性定為Y軸。步驟2：在橫軸、縱軸上點上尺度，橫軸越向右值越大，縱軸越 向上值越大。步驟3：把數(shù)據(jù)點到坐標上。步驟4：判斷散布圖的制作步驟-Excel：步驟1：插入圖表XY散布圖步驟2：選擇資料范圍散布圖的重點（1/2） 散布圖的點記的分布狀態(tài)和兩特性值的相

17、關(guān)關(guān)系有以下三種：1、正相關(guān)：當(dāng)其中一方的特性值越大，另一方的數(shù)值也 有增加的傾向時，散布圖會呈向右上方走向，代表此 兩特性值為正相關(guān)。2、負相關(guān):當(dāng)其中一方的特性值越大，另一方的數(shù)值卻越 小時，散布圖會呈向右下方走向，代表此兩特性值為 負相關(guān)。3、無相關(guān):兩個特性值互相不受對方影響時，散步幾乎是 圓形，代表兩者不相干。散布圖的重點（2/2） 檢討異常值： 要瀏覽散布圖的整體，查看是否有異常值存在，在距離多 數(shù)點記之外的地方出現(xiàn)點記的話：先調(diào)查此數(shù)據(jù)的來源， 一旦確定是因為異常的原因所造成的異常值的話，便可將 此點去除。 若從圖上無法判別其是否為異常值時，切不可任意下結(jié)論， 必須追究此點和其它

18、點偏離的原因，在確定其原因后才能 判斷其是否為異常值。散布圖的秘密.（3/3）散布圖層別全體看時可能看不出有任何相關(guān)關(guān)系，但層別之后有時可以看出相關(guān)關(guān)系存在。例：某化學(xué)工場制造產(chǎn)品時，反應(yīng)溫度應(yīng)控制在3040，且公司采用班制 度，有早班及夜班員工，其生產(chǎn)量的數(shù)據(jù)如下，試繪制散布圖說明溫度與 生產(chǎn)之間的關(guān)系？若將兩班的資料加以層別方式比較有何差異？散布圖的玄機（3/3）由圖中可以看出似有正相關(guān)的情形，但不明確，經(jīng)層別后可以看出較為明顯的正相關(guān)。1班2班散布圖的使用 1、調(diào)查兩特性值之間是否相關(guān)： 可經(jīng)由視覺直接解析判斷其相關(guān)性。2、可判斷異常值的存在： 異常值多半因為作業(yè)失誤、測量失誤、記錄失誤

19、等而 發(fā)生的，在制作散布圖時，這些異常值常會偏離其它 值甚多，很容易察覺出來。3、應(yīng)用于問題解決步驟中: 當(dāng)找出了某現(xiàn)象所發(fā)生的原因后，便可利用散布圖來 驗證其是否為具有重大影響力的要因。 散布圖的實例.畫出身高與年齡的散布關(guān)系（四）柏拉圖-Pareto DiagramProduction Defect AnalysisDuty PartsDuty RatesPercentageAccummulated PercentageIQC3.03%35.23%35.23%BOARD2.79%32.44%67.67%ME1.28%14.88%82.56%ENG/TS0.87%10.12%92.67%PD

20、0.55%6.40%99.07%Others0.08%0.93%100.00%柏拉圖-關(guān)鍵性的少數(shù)與次要的多數(shù)10987654321IACEDFGHB次要的多數(shù)關(guān)鍵性的少數(shù)圖 說 明階段時間跨度：2010年6月6-10日姓名： 劉小利日期： 2010年6月19日來源： 調(diào)查表H柏拉圖-80/20法則講古篇為何叫柏拉圖 - Pareto Chart柏拉圖為19世紀意大利經(jīng)濟學(xué)家柏拉圖（V.Pareto）調(diào)查國民所得分配時發(fā)現(xiàn)少部分的人占有大部分財富。80/20法則：80%的問題集中于20%的項目中，故控制20%的項目即可解決80%的問題。精神篇柏拉圖的基本觀念是:以有限的人力和時間，有效地解決問

21、題。柏拉圖的好處 1、有助于了解哪一個項目是最重要的。2、一眼就能明白事情的重要順序。3、知道哪一個項目在整體中所占有的比例程度。4、可以預(yù)測減少某一項目，就能期待整體獲得多少效果。制作一個好的柏拉圖步驟1、坐標的取法，即是目的。 縱軸：可以代表占總數(shù)不良的百分率、故障次數(shù)、損失金額或災(zāi)害件數(shù)。 橫軸：可以代表材料總別、機器總別、缺點總別或加工方法等。步驟2、搜集數(shù)據(jù)資料 一組好的數(shù)據(jù)資料必須要掌握正確的事實，在規(guī)定的期間內(nèi)去搜 集資料，而這些資料有賴于平時的記錄。步驟3、整理數(shù)據(jù)資料 以搜集項目（橫軸）數(shù)據(jù)的大小順序排列。 計算每一項目的數(shù)據(jù)占累積總和的百分比率。 數(shù)據(jù)的數(shù)目小的項目多時，整

22、理成其它項。步驟4、柏拉圖分析圖制作（MS Excel）步驟5、分析使用MS Excel制作柏拉圖1使用MS Excel制作柏拉圖2使用MS Excel制作柏拉圖5使用MS Excel制作柏拉圖6使用MS Excel制作柏拉圖7-1使用MS Excel制作柏拉圖7-2100%所有項目累積和使用MS Excel制作柏拉圖8使用MS Excel制作柏拉圖9使用MS Excel制作柏拉圖10好的柏拉圖要件圖表名稱是否有意義X,Y軸坐標名稱、刻度是否明確每個條圖之間是否有間距每一個直方條和累積百分比曲線是否連接 各點資料標示是否清晰 正確、一致、簡潔（Correct、Consistent、Concis

23、e）（五）管理圖-Control Chart管理圖簡介:管理圖是Shewhart博士于1924年發(fā)明。管理圖是一種圖形表示的工具，用來表示從樣本中測量 或計算所得的品質(zhì)特性。管理圖不僅能將數(shù)值以曲線表示，觀察其變化的趁勢， 并可透過它即時判定制程是否有發(fā)生異常的趁勢或已發(fā) 生異常。管理圖 異常點Out-of-Control管理上限（UCL）:x+3管理下限（LCL）:x-3樣本平均值x中心線（CL）：平均值管理圖范例：x-R Chart管理圖觀念-基本篇 平均值：所有數(shù)值的總和除以此群資料的總數(shù)的值。ex 全距R：群體中最大與最小值的差距，非常易于計算。ex- 母體Populationn 母體

24、平均值u 所有可能的取樣結(jié)果總稱。Example- 樣本Samplen 樣本平均值x 由母體中隨機抽取的小部分數(shù)量。ExampleMIL-STD-105E 機遇原因：不可避免、非人為、不易控制的原因。- 非機遇原因：可避免、人為、可控制的原因。管理圖觀念-推進篇母體變異數(shù)2：母體平均值到中心點的距離將距離平均（N=母體總個數(shù)）母體變異數(shù)的大小與制程能力的關(guān)系為何？（變異大不穩(wěn)定 ）母體變異數(shù)可以互相比較嗎？（只要母體相同例如）標準差 標準差管理圖觀念-高手篇中心線（Central Line）:母體（歷史資料）的平均值。上管制界線（Upper Control Limit）及下管制界線（Lower

25、 Control Limit）: 這兩條管制界線皆位于離中心線上、下3個標準偏差的位置，表示其允 許的管理范圍。中心線CL一般以藍色的實線繪制，上管制線（UCL）和下管制線（LCL） 則一般均用紅色的虛線，至于實際產(chǎn)品品質(zhì)特性的點連線條，則以黑色 實線繪制。異常判定的標準管理圖管制非機遇性的原因 1、超出管制界線非機遇原因 2、發(fā)現(xiàn)異常趁勢非機遇原因管理圖的目的 1、維持制程在穩(wěn)定狀態(tài)中。2、即時找出非機遇原因異常趁勢、異常發(fā)生。3、消除問題，立即改善。4、重復(fù)此一循環(huán)，持續(xù)監(jiān)控。異常發(fā)生異常趁勢Ex：連續(xù)5點上升管理圖的種類 依數(shù)據(jù)性質(zhì)來分類：計量值管理圖（Control Chartsfor

26、 Variables）數(shù)據(jù)由量具實際量測而得，數(shù)值為連續(xù)性。X-R Chart計數(shù)值管理圖（Control Chartsfor Attributes）數(shù)據(jù)由單位計數(shù)而得，數(shù)值為離散性。C Chart（ex:c一單位時間內(nèi)的缺點數(shù)）管理圖的種類 管理圖的種類 管理圖的見解 不是管理狀態(tài)下所判斷出來的，有點在管理圖界限外突出的情況和像以下的點有排列缺點的兩種情況。點的排列缺點圖 解 出現(xiàn)連續(xù)7點以上的連 （連是中心線一側(cè)的點） 出現(xiàn)連續(xù)7點以上的上 升或下降的傾向 有周期（有大波和小波） 在管理界限線周圍有很多點（連續(xù)3點中2點） 點集中到中心點附近2/32/3連續(xù)3點管理圖的見解 點的排列缺點圖

27、 解管理圖制作演示某公司加工零件尺寸長度505的測量、數(shù)據(jù)。1）制作X-R控制圖2）分析過程控制狀態(tài)3）計算過程能力制品名稱:螺釘 品質(zhì)特性：505長度 測量單位：機臺號：MC-10 抽樣方法：2H/次 時間：2002/4/1-7管理圖制作演示管理圖制作演示6、通過以上圖形分析過程受控。7、過程能力。 Cpk=MinCpu，Cpl=0.78 Cpu=SU-X/3=55-50.16/3*2.06=0.78 Cpl=X-SL/3=50.16-45/3*2.06=0.83 注：=R/d2=4.8/2.33=2.06注：常規(guī)做法Cpk=（SU-SL）- 2 /6=（55-45）- 2*0.16/6*2

28、.06=0.781）=R/d22） =M-X=50-50.16=0.16M為公差中心，X為尺寸分布中心。33管理圖常用的系數(shù)表制程能力介紹 制造能力解析u:規(guī)格中心值 ：制程估計標準差 SL：規(guī)格界限X：制程平均值 T：規(guī)格公差=Su（規(guī)格上限）- SL（規(guī)格下限）（六）特性要因圖-Characteristic Diagram特性要因圖是管理、改善工作所不可欠缺的品管七大手法之一，因其狀似魚骨，特別為它取名魚骨圖。因為其是日本東京大學(xué)石川教授所提出，有人稱之為石川圖。所謂特性要因圖，是指整理特性（結(jié)果），以及可能對之造成影響的要因（原因）的關(guān)聯(lián)性，用狀似魚骨的圖形，有系統(tǒng)的收集而成的。特性要因

29、圖-范例如下：特性-Characteristic 1、定義：用以找出造成某問題可能原因的圖表，選出所有的因素，整理出對特性有影響的因素，將選出的因素以魚刺的形式表現(xiàn)出來。 2、因果圖的作圖步驟 確定問題 畫粗箭頭 因素即原因分類 常用：4M1E即人（員）、機（器）、料（原料）、法（工藝方法）、環(huán)（境），有時還可以補充軟（件）、輔（助材料）、公（用設(shè)施）三方面。 也可用：工序順序等分類 分類好后，用中箭頭與主箭頭成45角畫在主箭頭兩側(cè)。特性-Characteristic 對中箭頭所代表的一類因素，要進一步將與其有關(guān)的因素以小箭頭畫到中 箭頭上去，如有必要，可再次細分至可以直接采取行動為止。 檢查

30、所列因素有無遺漏，如有遺漏應(yīng)予補充。 各箭頭末端的因素中，凡影響重大的重要因素可加上小圈等記號，按已有數(shù)據(jù)、搜集不到數(shù)據(jù)、未取數(shù)據(jù)等情況，還可加上其他簡便記號。如何做好一個魚骨圖1、原因追查型：以列出可能會影響制程（或流程）的相關(guān)因子，以便進一步由其中找出主要原因，以此圖形表示結(jié)果與原因之間的關(guān)系。Why？2、對策追求型：此類型是將魚骨圖反轉(zhuǎn)成魚頭向左的圖形，目的在于追尋問題點應(yīng)該如何防止，目標結(jié)果應(yīng)如何達成的對策，故以魚骨圖表示期望效果（特性）與對策（要因）間的關(guān)系。How？如何做好一個魚骨圖骨骼強健正確的魚頭（太大？太?。浚?明顯的主骨+完整的大骨（人、機、料、法、量測）人機料環(huán)法正確的問

31、題你的邏輯思考正確嗎？機能正常你的魚骨圖是要因、現(xiàn)象還是舉例？你問的是Why or What？每一個大骨都應(yīng)該是一條小魚長在正確的地方人機臺發(fā)生刮、碰、撞動作不正確服裝不合規(guī)定美國人泰國人一只好魚 營養(yǎng)豐富至少問到兩次因小骨至少兩根中骨人機臺發(fā)生刮、碰、撞動作不正確服裝不合規(guī)定小骨中骨新人動作不熟練SOP寫錯看不懂SOP沒有懲處措施未依SOP作業(yè)豐田原則與像話原則豐田原則：連問五次Why？像話原則：你的魚骨圖像話嗎？人機料法零件翻件架料碰撞其他供料器故障排除時，首顆零件翻面碰撞料帶未置入靜電槽料沒架好包裝不良Tolerance過大彈片不良彈片過臟彈片變形彈片厚度不適用進料軌道異常馬達不同步Fe

32、eder供料震動Feeder保養(yǎng)頻率不常SMT因果關(guān)系圖的繪制過程步驟1：闡述問題 步驟2：繪制主要分支近視近視方法方面材料方面環(huán)境方面人為方面設(shè)備方面因果關(guān)系圖的繪制過程（續(xù)）步驟3：思考可能的原因步驟4：掃描和排序真正的原因-可能性最大或最有可能解決的原因是什么?步驟5：針對所確定的主要原因采取改進措施，并由改進效果檢驗所確定的主要原因是否正確人為方面常揉眼睛常盯屏幕先天近視意外傷害近視因果關(guān)系圖圖例分析患近視的原因方法方面材料方面環(huán)境方面人為方面設(shè)備方面躺著看書長時間看書不休息看書方法不對常揉眼睛常盯屏幕坐車看書走路看書桌椅高度書本質(zhì)量燈光太暗燈光太強印刷不清楚字太小近視先天近視意外傷害

33、距離過近案例：某車間生產(chǎn)效率一直偏低，連續(xù)三個月均在定額指標65%75%之間。步驟一：特性為“生產(chǎn)效率低落”步驟二：找出大方向原因，從5M1E方向著手生產(chǎn)效率低落環(huán)境管理人員方法材料機器生產(chǎn)效率低落步驟三：找出形成大原因之小原因步驟四：找出主要原因，并把他圈起來步驟五：主要原因再分析步驟六：依據(jù)提出之原因擬訂改善計劃，逐項進行，直至取得成果。缺乏訓(xùn)練計劃缺乏教導(dǎo)人員缺乏時間缺乏訓(xùn)練缺乏場所缺乏時間如何掌握員工的情緒變化社會風(fēng)尚道德習(xí)慣作風(fēng)能力管理方法上下級同事家人生病夫妻不合子女教育鄰里糾紛子女就業(yè)婚姻戀愛通風(fēng)照明噪音安全措施疾病缺陷領(lǐng)導(dǎo)人際關(guān)系家庭工作環(huán)境身體(七）層別法-Stratific

34、ation層別法（Stratification）是一種概念。 其并沒有特定的圖形表示，這在七大手法中是較為特別的 一種，但其確為品質(zhì)管理的一種發(fā)現(xiàn)不良因素的有效技術(shù)。透過數(shù)據(jù)的分類，尋找事實的真正原因。 分開觀察并*資料按照特性加以分類，以找出其中的差異。前面的六種手法都是層別法的一種表現(xiàn)方式。 前面的六種手法，其實都已經(jīng)包含了層別法的觀念。層別法的步驟（1/2）1、確定使用層別法的目的 做某件事之前，必須了解因何目的而做？為何這樣做？好處 在那兒？在使用層別法之前，首要即是確定為何種目的，使用 何種層別，為了評定作業(yè)員的績效、生產(chǎn)線的效率、還是分析 不良原因等。2、層別的項目 一般影響品質(zhì)特

35、性的原因包括時間、原料、機器設(shè)備、作業(yè)方 法與作業(yè)的人員等。所以，我們可以依下列的例子來做層別：層別項目的實例層別法的步驟（2/2）3、收集與整理數(shù)據(jù) 使用表單如記錄卡或是檢查表的方式，委托有關(guān)人員收集欲實 施層別法的項目資料。但是，所收集到的資料并非完全都符合 需要的。因此，必須將所收集到的資料數(shù)據(jù)整理，或?qū)τ诓蛔?的資料加以補充。4、分析、比較與檢定 層別法可以用來比較各個項目，所以各個項目的優(yōu)劣一目了 然，因此可以簡易判別出異常的原因，或其他所欲探求的事項。層別法的實兵操演.誰是兇手？材料A材料B機械甲機械乙制品規(guī)格下界規(guī)格上界產(chǎn)品規(guī)格發(fā)生異常材料A材料B機械甲機械乙A+甲B+甲A+乙B

36、+乙層別原因以特性要因圖來做層別法.層別法在其他手法的應(yīng)用管理圖散布圖直方圖柏拉圖等層別法在其他手法的應(yīng)用QC七大手法與PDCA看起來有什么不一樣嗎程序活動項目使用手法PLAN主題選定-層別法 -直方圖 -柏拉圖 -檢查表活動計劃表-PDCA -5W1H把握現(xiàn)狀/數(shù)據(jù)收集-層別法 -直方圖 -柏拉圖 -檢查表目標設(shè)定-層別法 -直方圖 -柏拉圖 -檢查表發(fā)掘問題/要因分析-魚骨圖 -層別法 -直方圖 -檢查表 -散布圖對策擬定-直方圖 -層別法 -檢查表DO對策實施-甘特圖CHECK效果確認-直方圖 -柏拉圖 -檢查表 -管理圖ACTION標準化-檢查表 -管理圖QC小組的概念 人員：在生產(chǎn)或

37、工作崗位上從事各種勞動的職工。 范圍：圍繞企業(yè)的經(jīng)營策略、方針、目標和現(xiàn) 場存在的問題。 目的：改進質(zhì)量、降低消耗、提高經(jīng)濟效益和人 的素質(zhì) 手段：運用質(zhì)量管理的理論和方法。 QC小組的性質(zhì) 是企業(yè)中群眾性質(zhì)量管理活動的一種有效的組織形式。 是職工參加企業(yè)民主管理的經(jīng)驗同現(xiàn)代化科學(xué)管理 方法相結(jié)合的產(chǎn)物。 與行政班組、技術(shù)革新小組有所不同。 1、組織原則不同 2、活動的目的不同 3、活動方式不同QC小組的特點 1、明顯的自主性-自我教育、自主管理、自愿參加。 2、廣泛的群眾性-人人都可以參加 組內(nèi)平等、互相尊重、提倡自我實現(xiàn)。 3、高度的民主性-民主的結(jié)合、民主的活動 小組長自然產(chǎn)生、組內(nèi)無訓(xùn)

38、政。 4、嚴密的科學(xué)性-P、D、C、A程序 數(shù)理統(tǒng)計方法 邏輯思維模式 數(shù)據(jù)資料說話 QC小組的分類 1、現(xiàn)場型 ： 以班組、現(xiàn)場操作工人為主體，維持質(zhì)量。 主要特點：課題小、難度低、周期短、效益不一定大。 2、服務(wù)型 ：以提高服務(wù)質(zhì)量為目的的小組。 主要特點：課題小、難度低、周期短、社會效益明顯。 3、攻關(guān)型 以三結(jié)合方式，解決技術(shù)關(guān)鍵問題。 主要特點： 課題難、周期長、投入多、經(jīng)濟效果顯著。 4、管理型 ：以管理人員組成，解決管理問題。 主要特點：課題大小不一、難度不盡相同、 效果差別較大。 5、創(chuàng)新型 ：QC小組的活動宗旨 1、 提高職工素質(zhì)、激發(fā)職工的積極性和創(chuàng)造性。 2、 改進質(zhì)量、

39、降低消耗、提高經(jīng)濟效益。 3、 建立文明和心情舒暢的生產(chǎn)、服務(wù)、和工作現(xiàn)場。日本“5S”活動： 整理（SEIRI） 按需要將東西分開，處理掉不必要的。 整頓（SEITON）把需要的物品按使用頻次不同分別置放。 清掃（SEISO） 清掃現(xiàn)場，去除污物。 清潔（SEITSUKE）定期檢查，保持工作環(huán)境衛(wèi)生整潔。 素養(yǎng)（SHITUKE）加強自身修養(yǎng)，自覺遵守各項規(guī)章制度。 QC小組的作用 1、有利于開發(fā)智力資源，發(fā)掘人的潛能，提高人的素質(zhì)。 2、有利于預(yù)防質(zhì)量問題和改進質(zhì)量。 3、有利于實現(xiàn)全員參加管理。 4、有利于改善人與人之間的關(guān)系，增強人的團結(jié)協(xié)作精神。 5、有利于改善和加強管理工作，提高管理

40、水平。 6、有助于提高職工的科學(xué)思維能力、組織協(xié)調(diào)能力、分析 解決問題的能力。 7、有利于提高顧客的滿意程度。 QC小組的組建原則1、自愿參加，上下結(jié)合 自覺參加、自我提高，管理者適時的進行組織、引導(dǎo)和啟發(fā)。 2、實事求是，靈活多樣形式多樣，自主開展活動。類型適宜，不搞一刀切。 QC小組的組建程序 1、自下而上的組建程序 小組由生產(chǎn)現(xiàn)場班組產(chǎn)生，報主管部門審核。 特點：小組活動力所能及，成員積極性、主動性高。 2、自上而下的組建程序 由主管部門提出組長人選，按需確定小組成員。 特點：課題難度較大，是企業(yè)急需解決的問題，人力、物力、財力易得到保證。 3、上下結(jié)合的組建程序 上級推薦，下級討論，上

41、下協(xié)商組建小組。 特點：可取前兩種類型所長，避其所短，應(yīng)積極倡導(dǎo)。 QC小組的注冊登記 為了便于管理，激發(fā)責(zé)任感、榮譽感，為了得到上級的承認和支持，為了得到上一級發(fā)表成果的資格，要求每個小組必須進行注冊登記。 小組的注冊登記： 小組填表、領(lǐng)導(dǎo)簽字、 報主管部門、 登記注冊注冊登記要求： 1、小組每年進行一次重新登記。 2、小組停止活動半年應(yīng)予以注銷。 3、每個課題活動之前都要進行一次課題登記。 QC小組活動的基本條件1、領(lǐng)導(dǎo)對QC小組活動思想上重視，行動上支持。 2、職工對QC小組活動有認識、有要求。 3、培養(yǎng)一批QC小組活動的骨干。 4、建立建全QC小組活動的規(guī)章制度。 QC小組活動程序QC

42、小組活動的基本特征就是質(zhì)量改進和質(zhì)量創(chuàng)新 QC小組解決問題涉及兩方面的技術(shù) 專業(yè)技術(shù) 管理技術(shù) 專業(yè)技術(shù) - 小組解決問題的專業(yè)技術(shù)范圍 管理技術(shù) - 主要指程序、證據(jù)、方法、技巧的運用等專業(yè)技術(shù)、管理技術(shù)是QC運轉(zhuǎn)的兩個輪子，缺一不可。 管理技術(shù)為共性，主要包括三個方面的內(nèi)容。 質(zhì)量管理技術(shù)的內(nèi)容（一） 1、遵循PDCA循環(huán) PDCA的活動程序 四步八段 P（Plan）計劃階段：四個步驟現(xiàn)狀調(diào)查、 原因分析、 確定主因、 制訂對策D（Do）執(zhí)行階段：一個步驟按對策要求進行實施C（Check）檢查階段：一個步驟針對目標檢查實施效果A（Action）處理：兩個步驟制訂鞏固措施，防止問題再發(fā)生；提

43、出遺留問題及下步打算質(zhì)量管理技術(shù)的內(nèi)容（二） PDCA循環(huán)兩個特點： 1、階梯上升 PDCAPDCAAPDCAPDCAPDCPDCA2、大環(huán)套小環(huán) 質(zhì)量管理技術(shù)的內(nèi)容（三） 2、以事實為依據(jù)，用數(shù)據(jù)說話 選課題 定目標 找問題癥結(jié) 查主要原因 采取對策 活動效果 質(zhì)量管理技術(shù)的內(nèi)容（四） 3、應(yīng)用統(tǒng)計技術(shù) 統(tǒng)計目的：運用統(tǒng)計技術(shù)進行數(shù)據(jù)的整理、分析。 統(tǒng)計方法：全數(shù)檢驗或隨機抽取。 統(tǒng)計工具：“老七種工具”、“新七種工具”。 QC小組活動的具體程序 活 動 過 程 P階段 （Plan） 計劃階段 D階段 （Do）實施階段 C階段 （Cheek）檢查階段 A階段 （Action）處理階段 選擇課

44、題 設(shè)定目標 調(diào)查現(xiàn)狀 分析原因 確定要因 制訂對策 按對策實施 目標未達到 目標已實現(xiàn) 制定鞏固措施 總結(jié)和下一步打算 檢查效果 QC小組活動的具體程序 一、選擇課題 1、課題來源： 指令性課題：上級主管部門以指令的形式向QC小組下達的課題 指導(dǎo)性課題：企業(yè)質(zhì)管部門推薦并公布的一批可供小組選擇的課題 自選課題： 由小組根據(jù)本部門情況自行選擇的課題 如何自選課題： 針對上級方針目標在部門落實的關(guān)鍵點 針對現(xiàn)場及小組本身存在的問題 針對顧客的投訴和抱怨 QC小組活動的具體程序 一、選擇課題 2、注意事項： （1）課題宜小不宜大 選解決具體問題的課題 小課題的好處： （A）活動周期短，易于出成果。

45、 （B）大部分對策自已能完成，易于發(fā)揮小組成員創(chuàng)造性。 （C）解決自已身邊的問題，易于調(diào)動積極性。 （D）易總結(jié)，成果發(fā)表更充分。 QC小組活動的具體程序 （2）課題名稱一目了然 課題名稱清楚明了，從課題名稱能直接看出小組要解決的問題，課題緊扣活動內(nèi)容。 （3）選題理由應(yīng)簡明、扼要、充分 應(yīng)直接寫出選此課題的目的和必要性，可用數(shù)據(jù)表達。 3、選題中使用的方法： 簡易圖表 排列圖 直方圖 控制圖 親和圖 矩陣圖 特別有效 有效 有時采用 QC小組活動的具體程序 4、選題中常出現(xiàn)的錯誤： （1）課題名稱抽象化(達標、升級、創(chuàng)獎、服務(wù)行業(yè)滿意率) 鼓足干勁、力爭上游、勇奪全國最佳例：強化質(zhì)量管理，創(chuàng)

46、建名牌工程。（2）把所采用的對策冠以課題名稱 （手段加目的） 例：加裝閉鎖裝置，提高電壓監(jiān)測能力 提供特殊服務(wù)，提高顧客滿意率 避免小間隔，杜絕危險接近 （3） 選題理由太多（要抓住關(guān)鍵，切中要害，一條最好） （4） 選題理由的重要性由小到大類推QC小組活動的具體程序 二、小組概況 必須寫清楚的： 小組名稱（小組精神應(yīng)體現(xiàn)在名稱上） 注冊編號 本課題類型（可寫但不能寫成小組類型） 本課題活動時間，共活動多少次 平均出勤率（體現(xiàn)人人參與的團隊精神） 管理課題要寫行政職務(wù)，技術(shù)課題要寫學(xué)歷、職稱 年齡可用平均年齡（最大、最?。?顧問應(yīng)為小組成員，推進者是重要成員 QC小組活動的具體程序 三、現(xiàn)狀調(diào)

47、查目的：找出問題的癥結(jié)，為確定目標值提供依據(jù) 現(xiàn)狀調(diào)查應(yīng)做到： 1、用數(shù)據(jù)說話 a、收集數(shù)據(jù)要有客觀性，防止只收集對自己有利的數(shù)據(jù)。 b、收集數(shù)據(jù)要有可比性，改進后能反映出變化程度。 C、收集數(shù)據(jù)的時間要有約束，要收集最近時間的數(shù)據(jù)。 QC小組活動的具體程序 2、對現(xiàn)狀數(shù)據(jù)要進行分析、整理、分類分類方法： （1）按時間區(qū)分 年、月、日、班次等 （2）按地點區(qū)分 位置、工地等（3）按癥狀區(qū)分 缺陷種類、特性、狀態(tài)等 （4）按作業(yè)區(qū)分 生產(chǎn)線、設(shè)備、操作者等 3、要在現(xiàn)場觀察、跟蹤，掌握第一手資料4、現(xiàn)狀調(diào)查使用的方法： 簡易圖表 排列圖 直方圖 控制圖 親和圖 矩陣圖 QC小組活動的具體程序 不

48、使用現(xiàn)狀調(diào)查的情況： 1、指令性課題 指令性課題目標明確，要進行可行性分析，根據(jù)目標要求，通過數(shù)據(jù)的排列分析來確定能否實現(xiàn)目標。分析手法類同于現(xiàn)狀調(diào)查。 2、攻關(guān)型課題 攻關(guān)型課題，研制新產(chǎn)品，前人從未做過，無現(xiàn)狀可調(diào)查。 QC小組活動的具體程序 四、確定目標 目標值是小組活動解決問題的程度，并為效果檢查提供依據(jù) 目標值應(yīng)做到： 1、與問題相對應(yīng) 2、目標值要明確表示，用數(shù)據(jù)說話，必須量化。3、要說明制訂目標的依據(jù)。 設(shè)定目標應(yīng)注意： 1、目標不宜過多，一個適宜，最多不超過兩個。 （兩個目標之間應(yīng)有相聯(lián)關(guān)系）。 2、目標應(yīng)具有一定的挑戰(zhàn)性。 3、不是所有的目標都必須制定設(shè)置依據(jù)。 如：恢復(fù)質(zhì)量

49、的目標目標設(shè)定使用方法：簡易圖表 直方圖 控制圖 QC小組活動的具體程序 五、分析原因 分析原因是小組活動的重要一環(huán)。通過對問題產(chǎn)生原因的分析，找出關(guān)鍵所在，小組成員要開闊思路，集思廣益，從能夠設(shè)想的所有角度去想象可能產(chǎn)生問題的全部原因。 1、分析原因應(yīng)做到： （1）針對所存在的問題分析原因 （2)展示問題的全貌（4M1E：人man 、機 machines 料 materials 、法methods 、環(huán)境 environment ） （3）分析原因要徹底，要針對結(jié)果，把原因一層層展開 （4）分析到可以采取對策為止，防止棗核形循環(huán)。（5） 末端因素上找要因。QC小組活動的具體程序 2、正確、恰

50、當(dāng)?shù)膽?yīng)用統(tǒng)計方法原因分析常用統(tǒng)計工具：因果圖 系統(tǒng)圖 關(guān)聯(lián)圖 三種圖示方法的運用 方法名稱 適 用 場 合原因之間的關(guān)系 展 開 層 次 因果圖針對單一問題進行原因分析一般不超過四層超過用系統(tǒng)圖 系統(tǒng)圖針對單一個問題的原因進行分析原因之間沒有交叉關(guān)系 沒有限制 關(guān)聯(lián)圖針對單一或多個問題的原因進行分析原因之間有交叉關(guān)系 沒有限制原因之間沒有交叉關(guān)系QC小組活動的具體程序 六、確定主要原因 運用這一步驟，對諸多問題進行分析，把影響問題的主要因素找出，排除次要因素，為制定對策提供依據(jù) 1、確定主因的三個步驟 （1）將末端因素全部收集 （2）排除不可抗拒因素 （3）對末端因素進行逐條確認，找出真 正的

51、主要原因。 QC小組活動的具體程序 2、要因確認應(yīng)注意的幾個問題（1）現(xiàn)場驗證：現(xiàn)場通過實驗，取得第一手數(shù)據(jù)來證明。 現(xiàn)場測試、測量：通過現(xiàn)場親自測試、測量取得數(shù) 據(jù)與標準進行比較，看其符合程度。 對人的方面的因素，無法試驗、測量的，可設(shè)計調(diào) 查表，到現(xiàn)場進行調(diào)查分析取得數(shù)據(jù)進行確認。 （2）不使用0、1打分法，不靠主觀判斷確認要因。 （3）不要將部分末端因素挑出進行確認。 QC小組活動的具體程序 七、制訂對策 1、制訂對策通常采用的步驟： （1）提出對策，做到集思廣益 （2）研究所采用的對策，確定其解決問題的程度 （3）制定對策表，按照“5W1H”原則進行 2、對策表表頭序號 要因 對策 目

52、標 措施 地點 時間 完成人 3、制訂對策常用方法： 調(diào)查表 簡易圖表 系統(tǒng)圖 矩陣圖 PDPC法 矢線圖 優(yōu)選法 正交實驗法QC小組活動的具體程序 4、對策表的應(yīng)用 對策表是計劃階段的產(chǎn)物，即：“措施計劃表” 與要因一一對應(yīng)，不得漏掉 表頭的項目應(yīng)用5W1H回答提問 措施具體、可行性、可操作性、經(jīng)濟性 體現(xiàn)全員參加 設(shè)計對策表的原理5W：Who - 負責(zé)人 Why - 目標What - 對策 When - 完成時間 Where - 完成地點How - 措施 1H：QC小組活動的具體程序 5、注意事項： （1）對策應(yīng)有效，防止一個人的對策，要由全體成員去做。 （3）不采用臨時性、應(yīng)急性對策。

53、（4）盡量采用以小組成員自身能力可以實現(xiàn)的對策。 （5）將對策內(nèi)容和措施內(nèi)容分開制訂（6）對策目標要可檢查，不一定非量化。防止出現(xiàn)精神措施。 （7）對策表簡單，實施要寫詳細；對策表復(fù)雜，實施可簡單 （8）不要為外人制訂措施 （2）選用對策應(yīng)具備可實施性，小組成員應(yīng)能夠控制，高投入、高難度、違返國家法律、法規(guī)的不宜采用。QC小組活動的具體程序 八、對策實施 1、小組成員應(yīng)嚴格按照對策內(nèi)容進行實施。 2、遞進的措施應(yīng)一個一個的去做。 3、注意數(shù)據(jù)收集，每條對策實施完后和對策表的目標 進行比較。 4、實施沒有對錯之分，只有好、壞差別。 5、體現(xiàn)小組的努力程度，體現(xiàn)小組的團隊精神。 6、做好活動記錄，

54、展示小組活動的難易程度。 7、如實施進行不下去，應(yīng)及時修改對策。 8、避免通過技術(shù)改造、設(shè)備、儀器投入實現(xiàn)目標。 9、主要解決小組自已的問題，通過活動去解決別人 的問題不妥。 QC小組活動的具體程序 九、效果檢查 實施完成后，檢查小組活動所取得的效果。 1、用數(shù)據(jù)把實施前的狀況和實施后的目標進行比較。 總體評價課題的效果，重點是目標值的完成。 達到目標，問題已解決，進入下一步驟。 達不到目標問題沒有徹底解決應(yīng)：（1）重新分析原因或檢查所制定的對策。 （2）在C階段再進行一次小的PDCA循環(huán)。 QC小組活動的具體程序 2、經(jīng)濟效益的計算 計算經(jīng)濟效益的同時應(yīng)考慮社會效益 效益計算應(yīng)符合實際，不類推、不夸大，計算時間 一般不超過一年。 對小組成員的活動收獲進行檢查，如人員素質(zhì)、技術(shù)水平的提高等。 鞏固期能看到穩(wěn)定狀態(tài)為止。 3、效果檢查常用圖表： 調(diào)查表 簡易圖表 排列圖 直方圖 控制圖 散布圖QC小組活動的具體程序 十、鞏固措施 1、為維持活