建筑工程項目進(jìn)度控制的主要內(nèi)容（23頁）

1、 項目進(jìn)度控制的主要內(nèi)容(一)施工前進(jìn)度控制 1確定進(jìn)度控制的工作內(nèi)容和特點，控制方法和具體措施，進(jìn)度目標(biāo)實現(xiàn)的風(fēng)險分析，以及還有哪些尚待解決的問題； 2編制施工組織總進(jìn)度計劃，對工程準(zhǔn)備工作及各項任務(wù)做出時間上的安排； 3編制工程進(jìn)度計劃，重點考慮以下內(nèi)容： (1)所動用的人力和施工設(shè)備是否能滿足完成計劃工程量的需要； (2)基本工作程序是否合理、實用； (3)施工設(shè)備是否配套，規(guī)模和技術(shù)狀態(tài)是否良好； (4)如何規(guī)劃運輸通道； (5)工人的工作能力如何； (6)工作空間分析； (7)預(yù)留足夠的清理現(xiàn)場時間，材料、勞動力的供應(yīng)計劃是否符合進(jìn)度計劃的要 (8)分包工程計劃； (9)臨時工程計劃

2、； (10)竣工、驗收計劃； (11)可能影響進(jìn)度的施工環(huán)境和技術(shù)問題。 4編制年度、季度、月度工程計劃。(二)施工過程中進(jìn)度控制 1定期收集數(shù)據(jù)，預(yù)測施工進(jìn)度的發(fā)展趨勢，實行進(jìn)度控制。進(jìn)度控制的周期應(yīng)根據(jù)計劃的內(nèi)容和管理目的來確定。 2隨時掌握各施工過程持續(xù)時間的變化情況以及設(shè)計變更等引起的施工內(nèi)容的增減，施工內(nèi)部條件與外部條件的變化等，及時分析研究，采取相應(yīng)措施。 3及時做好各項施工準(zhǔn)備，加強(qiáng)作業(yè)管理和調(diào)度。在各施工過程開始之前，應(yīng)對施工技術(shù)物資供應(yīng)，施工環(huán)境等做好充分準(zhǔn)備。應(yīng)該不斷提高勞動生產(chǎn)率，減輕勞動強(qiáng)度，提高施工質(zhì)量，節(jié)省費用，做好各項作業(yè)的技術(shù)培訓(xùn)與指導(dǎo)工作。(三)施工后進(jìn)度控制

3、 施工后進(jìn)度控制是指完成工程后的進(jìn)度控制工作，包括：組織工程驗收，處理工程索賠，工程進(jìn)度資料整理、歸類、編目和建檔等。（四）施工項目進(jìn)度控制的探討施工項目的進(jìn)度計劃與控制是施工企業(yè)一項十分重要的工作。加強(qiáng)施工進(jìn)度控制是規(guī)范施工行為和保證施工目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵，如何組織施工進(jìn)度計劃、如何及時發(fā)現(xiàn)實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度的差異并及時有效地進(jìn)行調(diào)整，對項目進(jìn)度管理人員來說并不容易。雖然國內(nèi)外對有關(guān)進(jìn)度的控制問題都有些論述，但對施工階段進(jìn)度計劃與控制并不系統(tǒng)、全面，而且可操作性不強(qiáng)。為了系統(tǒng)、全面地解決施工階段進(jìn)度計劃與控制問題，本文著重從適用的、可操作性強(qiáng)的角度全面而系統(tǒng)地論述了施工項目的進(jìn)度計劃到實施、檢查

4、、改進(jìn)的動態(tài)控制，闡述了施工組織設(shè)計的有關(guān)內(nèi)容，提出施工進(jìn)度計劃與控制的作業(yè)程序是一個不斷上升的 PDCA 循環(huán)。并對施工項目進(jìn)度控制的措施進(jìn)行了有益的探討。本文僅限于施工階段的進(jìn)度控制，因而具有鮮明的針對性、較強(qiáng)的可操作性和實際應(yīng)用意義。加強(qiáng)施工進(jìn)度控制是規(guī)范施工行為和保證施工目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵，通過監(jiān)控施工過程中各種不確定因素進(jìn)而減少對施工進(jìn)度的不利影響，不僅促進(jìn)施工成本的最小化和資源消耗的均衡化進(jìn)而提高工程施工經(jīng)濟(jì)效益，而且為提高經(jīng)濟(jì)效益創(chuàng)造了條件。進(jìn)度的動態(tài)控制既必要又必須。它帶來的效益從宏觀上講，有利于國民經(jīng)濟(jì)利益的整體增長；從微觀上講不僅有利于業(yè)主還有利于施工方。對施工方來說，提前竣工

5、可以加快資金運作，節(jié)省間接費。當(dāng)然，這并不是說縮短工期越多越好。因為，盲目縮短工期，會使工程直接費用增加，進(jìn)而增加投資，甚至?xí)绊懙劫|(zhì)量和安全。而且，施工合同條件明確規(guī)定：未經(jīng)業(yè)主同意因工期縮短所引起的費用增加，業(yè)主將不負(fù)擔(dān)。因此，施工方必須全面考慮，同業(yè)主和監(jiān)理方一起共同實施進(jìn)度動態(tài)控制。施工項目的進(jìn)度計劃與控制是施工企業(yè)一項十分重要的工作。但如何組織施工進(jìn)度計劃、如何及時發(fā)現(xiàn)實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度的差異并及時有效地進(jìn)行調(diào)整，對項目進(jìn)度管理人員來說并不容易。本文將對如何搞好施工進(jìn)度控制進(jìn)行有益的探討。1 對項目管理和進(jìn)度管理的認(rèn)識1.1 項目管理項目管理最根本的目的是“如何有效地利用時間、技術(shù)和

6、人力”。用專業(yè)語言表述，項目管理就是在確保時間、經(jīng)費和性能指標(biāo)的三項限制條件下，盡可能高效率地完成項目任務(wù)，從運作中改善各級管理人員的工作效率。從廣義而言，“項目”一詞已越來越廣泛地被人們應(yīng)用于社會經(jīng)濟(jì)和文化生活的各個方面。用通俗簡單的語言對項目進(jìn)行抽象性概括和描述，可定義為：“項目為一個具有規(guī)定開始和結(jié)束時間的任務(wù)，它需要使用一種或多種資源，具有多個為完成該任務(wù)(或者項目)所必須完成的互相獨立、互相聯(lián)系、互相依賴的活動?！被蛘邽椤绊椖渴侵冈诳傮w上符合具有預(yù)定的目標(biāo)、具有時間、財務(wù)、人力和其他限制條件，具有專門的組織三個條件的唯一性的任務(wù)”。在社會生活中符合上述定義的“任務(wù)”、“項目”是很普遍

7、的，最常見的有：各類開發(fā)項目，各類建設(shè)工程項目，各種科研項目，各種環(huán)保和規(guī)劃項目，各種社會項目，各種投資項目如此等等，不勝枚舉。1.2 進(jìn)度管理工程進(jìn)度控制與投資控制和質(zhì)量控制一樣，是項目施工中的重點控制之一，在工程建設(shè)三大目標(biāo)控制關(guān)系中，質(zhì)量是根本，投資是關(guān)鍵，而進(jìn)度是中心。由此可見，進(jìn)度控制的地位非同一般必須給予重視。1基本建設(shè)項目包括工業(yè)廠房、交通、礦山、電站等生產(chǎn)性建設(shè)項目和住宅、公用建筑、學(xué)校、醫(yī)院等非生產(chǎn)性建設(shè)項目。其特點是：規(guī)模大，施工條件多變，工程結(jié)構(gòu)與施工技術(shù)復(fù)雜，建設(shè)協(xié)作單位多，易受自然環(huán)境、地質(zhì)情況、氣候條件、資源的利用與調(diào)度的影響，且從工程立項、開工到竣工投產(chǎn)，要經(jīng)歷較

8、長的設(shè)周期。因此，投資大、建設(shè)周期長，編制合理的進(jìn)度計劃，特別是在施工中對進(jìn)度計劃實施動態(tài)控制是保證工程按期或提前發(fā)揮經(jīng)濟(jì)效益和社會效益的決定因素。每一個施工總承包工程都是一個系統(tǒng)工程，必須擁有自己的一個完整的計劃保證體系。它需要應(yīng)用系統(tǒng)的方法來分析影響進(jìn)度的各方面因素，合理安排資源供應(yīng)，考慮相應(yīng)的措施包括組織措施、技術(shù)措施、合同措施、-經(jīng)濟(jì)措施和信息管理措施等，以達(dá)到按期完成工程節(jié)約工程成本為目的，編制出最優(yōu)的施工進(jìn)度計劃，在執(zhí)行該計劃的施工中，經(jīng)常檢查施工實際進(jìn)度情況，并將其與計劃進(jìn)度相比較，若出現(xiàn)偏差，便分析產(chǎn)生的原因和對工期的影響程度，找出必要的調(diào)整措施，修改原計劃，不斷地如此循環(huán)，直

9、至工程竣工驗收。2 工程項目管理與施工項目管理2.1 工程項目管理工程項目是最為常見也是最為典型的項目類型，是項目管理的重點。工程項目管理就是有步驟地對工程項目進(jìn)行高效率的計劃、組織、指導(dǎo)、控制，達(dá)到節(jié)約投資、縮短工期、保證質(zhì)量的目的。工程項目具有特定的對象、時間的限制、資金的限制和經(jīng)濟(jì)性要求、一次性、特殊的組織和法律條件、復(fù)雜性和系統(tǒng)性等特點。其中一次性特點與我們施工企業(yè)通常所說的“項目管理”中的一次性提法直接相關(guān)。任何工程項目作為總體來說是一次性的，不重復(fù)的，它經(jīng)歷前期策劃、批準(zhǔn)、設(shè)計和計劃、實施、運行的全過程，最后結(jié)束。工程項目的這個特點對于項目的組織行為的影響尤為顯著。2.2 施工項目

10、管理施工項目管理不論從理論還是實踐的角度看，都已經(jīng)成為生產(chǎn)經(jīng)營管理的核心和基礎(chǔ)。施工項目管理是在施工項目所在地，按工程規(guī)模大小，實施動態(tài)的、有步驟的管理。它最基本的特征是：任務(wù)是一次性的，是指某一特定工程項目的完成，可以是一個建設(shè)項目，可以是一個建筑群、建筑區(qū)，也可以是一個獨立的單位工程，是從開工到交鑰匙以及回訪服務(wù)全過程的管理。施工項目管理是以高效率地實現(xiàn)項目目標(biāo)為目的，以項目經(jīng)理個人負(fù)責(zé)為基礎(chǔ)，按工程建設(shè)內(nèi)在規(guī)律對工程項目進(jìn)行有效管理的系統(tǒng)方法。施工項目管理的核心是要堅持目標(biāo)管理和全過程的管理。其目的是質(zhì)量、工期、成本三者的辯證統(tǒng)一，其管理思想主要是項目經(jīng)理對施工項目的最終目標(biāo)和整個過程全

11、面負(fù)責(zé)；其管理組織是圍繞項目經(jīng)理形成的服務(wù)于施工項目的保證體系；其管理手段是承包經(jīng)營責(zé)任制。2.3 工程項目管理與施工項目管理的關(guān)系工程項目管理與施工項目管理既有聯(lián)系又有區(qū)別。聯(lián)系一：二者的管理對象相同，即特定的建設(shè)項目、建筑群、建筑區(qū)或獨立的單位工程。對象的一次性特征也是相同的。聯(lián)系二：廣義工程項目管理全過程一般分三個階段，即設(shè)想與可行性研究階段，勘察設(shè)計與準(zhǔn)備階段，施工階段。施工企業(yè)項目管理是單指廣義工程項目全過程的施工階段，前者是后者的一個組成部分。區(qū)別一：二者管理的內(nèi)容和范圍不同，廣義工程項目管理包括設(shè)想、可行性研究、形成計劃并上報審批、勘察設(shè)計、前期準(zhǔn)備、施工交付投產(chǎn)使用、壽期終了的

12、后處理，而施工企業(yè)項目管理只對施工階段進(jìn)行管理。區(qū)別二：二者管理的性質(zhì)不同，廣義工程項目管理由于對象的一次性決定了管理也是一次性的。而施工企業(yè)項目管理是企業(yè)的基礎(chǔ)管理，要循環(huán)、重復(fù)、長期堅持。區(qū)別三：二者管理組織機(jī)構(gòu)的時效性不同，廣義工程項目管理的組織機(jī)構(gòu)隨著管理對象過程任務(wù)的完成而終結(jié)解散，而施工企業(yè)的項目管理機(jī)構(gòu)不一定隨著對象過程任務(wù)的完成而終結(jié)解散，大部分項目管理組織機(jī)構(gòu)要保留或作適當(dāng)?shù)难a(bǔ)充調(diào)整后繼續(xù)對下一個項目任務(wù)進(jìn)行管理。3 工程施工組織設(shè)計項目管理中的質(zhì)量控制、進(jìn)度控制、成本控制三個方面，都與其配套的質(zhì)量（策劃）計劃、進(jìn)度計劃、財務(wù)計劃密切相關(guān)。只有制定了科學(xué)周密的工作計劃才能夠為

13、項目控制提供標(biāo)尺與依據(jù)，才能使控制滲透到項目建設(shè)的每一個環(huán)節(jié)。一個大的項目更應(yīng)該如此，大項目涉及環(huán)節(jié)多，受影響的因素多，在沒有明確的目標(biāo)和計劃的情況下，非常容易導(dǎo)致浪費大量的人力物力，做無用功，走彎路，從而影響項目的正常進(jìn)度，甚至直接決定項目的成敗。因此制定明確的目標(biāo)編制、貫徹詳盡的工作計劃，是一個大項目成功的必備要件之一。把施工企業(yè)中針對項目工作計劃的實現(xiàn)設(shè)計稱為施工組織設(shè)計。工程項目施工組織設(shè)計是從工程施工全局出發(fā)，根據(jù)工程的特點和設(shè)計圖紙，按照工程項目的客觀規(guī)律及項目所在地的具體施工條件和工期要求，統(tǒng)籌考慮施工活動中人工、材料、機(jī)械、資金和施工方法等五大要素，對全部工程的施工工藝、施工進(jìn)

14、度和相應(yīng)的資源消耗等進(jìn)行科學(xué)合理的安排，為施工生產(chǎn)活動的連續(xù)性、協(xié)調(diào)性、均衡性和經(jīng)濟(jì)性提供最優(yōu)方案，以最少的資源消耗取得最大的經(jīng)濟(jì)效益而編制的指導(dǎo)性文件。它起著指導(dǎo)施工準(zhǔn)備工作，全面布置施工活動、控制施工進(jìn)度、進(jìn)行勞動力和機(jī)械調(diào)配的作用，同時對施工活動內(nèi)容各環(huán)節(jié)的相互關(guān)系與外部聯(lián)系，確保正常施工秩序起著有效的協(xié)調(diào)作用。概括起來說，施工組織設(shè)計是用來指導(dǎo)擬建工程施工全過程中各項活動的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)和組織的綜合性文件，對施工企業(yè)工程合同簽定后來說，工程進(jìn)度要求已經(jīng)確定，施工組織設(shè)計對工程項目的進(jìn)度起著決定和控制性的作用。4 進(jìn)度計劃與控制的基本概念4.1 工期4.1.1 建設(shè)工期 建設(shè)工期是指建設(shè)項目

15、或單項工程從正式開工到全部建成投產(chǎn)或交付使用所經(jīng)歷的時間。建設(shè)工期是簽訂施工合同、組織施工、分階段分年度安排與檢查工程建設(shè)進(jìn)度的依據(jù)。4.1.2 合同工期 合同工期是指從承包商接到開工通知令的日期算起，直到完成合同規(guī)定的工程項目、單位工程或分部工程，并通過竣工檢驗所用的時間。4.1.3 關(guān)鍵工期 關(guān)鍵工期指在階段性進(jìn)度計劃實施中，為了實現(xiàn)某些關(guān)鍵性進(jìn)度目標(biāo)所用的時間之和，在網(wǎng)絡(luò)進(jìn)度計劃中，關(guān)鍵工期即為關(guān)鍵線路的長度。關(guān)鍵工期會直接影響合同工期的實現(xiàn)與否。4.2 進(jìn)度 進(jìn)度通常是指工程項目實施結(jié)果的進(jìn)展情況，在工程項目實施過程中要消耗時間(工期)、勞動力、材料、成本等才能完成項目的任務(wù)。4.2.

16、1 計劃進(jìn)度 計劃進(jìn)度是指工程項目按照招標(biāo)文件所規(guī)定的工程內(nèi)容、工期及目標(biāo)等，經(jīng)計劃編制形成的計劃進(jìn)度。計劃進(jìn)度須經(jīng)監(jiān)理工程師批準(zhǔn)后，才能形成進(jìn)度計劃。4.2.2 進(jìn)度計劃 是根據(jù)己審批的計劃進(jìn)度，將工程項目的建設(shè)進(jìn)度做進(jìn)一步的具體安排，包括施工進(jìn)度計劃、設(shè)計進(jìn)度計劃、物質(zhì)設(shè)備供應(yīng)進(jìn)度計劃。施工進(jìn)度計劃按實施階段分解為逐年、逐季、逐月等不同階段的進(jìn)度計劃，或按項目的結(jié)構(gòu)分解為單位（單項)工程、分部分項工程的進(jìn)度計劃。4.2.3 當(dāng)前進(jìn)度 指工程建設(shè)按進(jìn)度計劃執(zhí)行到某一時間狀態(tài)下的實際進(jìn)度，也稱狀態(tài)進(jìn)度。4.2.4 形象進(jìn)度 形象進(jìn)度是采用圖表的形式，表達(dá)某一時間狀態(tài)下工程建設(shè)的實際進(jìn)度。形象進(jìn)

17、度常用所完成的工作量、所消耗的資金、時間等指標(biāo)來表示進(jìn)度完成的情況。4.2.5 工程項目總進(jìn)度計劃與單項工程進(jìn)度計劃 工程項目總進(jìn)度計劃是以群體工程或樞紐工程的建設(shè)進(jìn)度作為編制計劃的對象，包括物質(zhì)設(shè)備采購進(jìn)度、設(shè)計工作進(jìn)度、土建工程與安裝工程施工進(jìn)度及驗收前各項準(zhǔn)備工程進(jìn)度等內(nèi)容。單項工程進(jìn)度計劃是以組成建設(shè)項目中某一獨立工程項目的建設(shè)進(jìn)度作為編制計劃的對象，如廠房建設(shè)工程、宿舍樓工程等。4.3 進(jìn)度動態(tài)控制4.3.1 進(jìn)度控制 工程建設(shè)的進(jìn)度控制是指對工程項目各建設(shè)階段的工作內(nèi)容、工作程序、持續(xù)時間和銜接關(guān)系編制計劃并將該計劃付諸實施，在實施的過程中經(jīng)常檢查實際進(jìn)度是否按計劃要求進(jìn)行，對出現(xiàn)

18、的偏差分析原因，采取糾正措施或調(diào)整、修改原計劃，直至竣工，交付使用。進(jìn)度控制的總目標(biāo)是建設(shè)工期。4.3.2 進(jìn)度動態(tài)控制 工程項目的進(jìn)度，受多種因素的影響。進(jìn)度管理人員必須對各種因素進(jìn)行調(diào)查、分析、預(yù)測，并在進(jìn)度計劃中予以體現(xiàn)。在施工階段實施進(jìn)度計劃時要不斷檢查，將工作的實際情況與原計劃進(jìn)行對比，判斷是否發(fā)生偏離，并查找原因，然后采取相應(yīng)措施，調(diào)整進(jìn)度計劃。這種不斷的計劃、執(zhí)行、檢查、分析、調(diào)整的循環(huán)過程就是動態(tài)控制。4.4 進(jìn)度動態(tài)控制原理4.4.1 控制與計劃 控制的前提條件和依據(jù)是計劃（包括確定目標(biāo)、任務(wù)、行動），計劃與控制總是形成一個連續(xù)的不斷的“循環(huán)鏈”?？刂凭哂忻黠@的動態(tài)性，計劃也

19、必然相應(yīng)的具有動態(tài)性。4.4.2 控制與組織 控制的保障是組織。施工企業(yè)必須建立組織機(jī)構(gòu)與人員職責(zé)，確保控制的效果。4.4.3 控制與信息 信息是控制的生命之泉。控制需要全面的、及時的、準(zhǔn)確的信息，既包括原始的，也包括實際的和加工處理后的信息。4.4.4 控制的前饋原理 前饋控制原理，又稱為主動控制，是一種面向未來的控制。在進(jìn)度控制中，其實質(zhì)是：通過事先預(yù)測目標(biāo)偏離的可能，進(jìn)而采取預(yù)防性糾偏措施，從而達(dá)到有效控制的目標(biāo)。4.4.5 控制的反饋原理 反饋控制原理，也稱為被動控制原理，是一種面對現(xiàn)實的控制。在進(jìn)度控制中，其實質(zhì)是通過跟蹤的辦法，去發(fā)現(xiàn)目標(biāo)的偏離，然后采取糾偏措施，力求使計劃總目標(biāo)得

20、以實現(xiàn)。最有效的控制是實現(xiàn)前饋控制與反饋控制的有機(jī)結(jié)合，因為上述兩種控制都不能成為全面有效的控制（總是有干擾因素），以只有兩種控制有機(jī)結(jié)合起來才能產(chǎn)生最佳效果。5 影晌施工進(jìn)度的因素分析由于工程項目的施工特點，特別是大中型建設(shè)項目，施工周期長，投資大，技術(shù)復(fù)雜，影響進(jìn)度的因素很多，“不確定性”表現(xiàn)突出。因此，施工方必須弄清影響施工進(jìn)度目標(biāo)的各種因素，同時，要對這些因素進(jìn)行風(fēng)險分析，才能保證進(jìn)度目標(biāo)在控制之中。5.1 主觀因素5.1.1 設(shè)計變更 設(shè)計變更是影響施工進(jìn)度的首要因素。在施工中，施工方發(fā)現(xiàn)原圖紙有誤，或者不合理等，此時必須經(jīng)設(shè)計方加以更改。有時可能增加擋土墻，或者地下水特別大，或者地

21、下地質(zhì)異常，在施工之前如果沒有考慮到這些情況，進(jìn)度必然會受到影響，因為這些都可能涉及設(shè)計變更。5.1.2 資金不到位 合同應(yīng)支付的資金不到位是目前工程上比較普遍存在的現(xiàn)象。由于資金的短缺，使施工的順利進(jìn)行失去了保障。業(yè)主應(yīng)該盡力保證資金的及時到位。當(dāng)然，施工方需及時做好工程量的計算和簽證，加強(qiáng)與業(yè)主或監(jiān)理等各方面的溝通。5.1.3 材料、設(shè)備供應(yīng)不及時 施工用的建材、機(jī)械設(shè)備，如果不能按期抵達(dá)現(xiàn)場或其各項經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)不合要求，這勢必影響施工進(jìn)度。5.1.4 施工技術(shù)的難度 施工方如果低估了某些工程在技術(shù)上的困難，以及沒有考慮到某些設(shè)計和施工問題上的解決需要進(jìn)行科研和實驗的話，原先的進(jìn)度計劃必然

22、要受到影響。如某銀行的地下金庫是一個壁厚達(dá) 3m的地下室，由于該施工隊從未進(jìn)行過“大體積”混凝土的澆筑，盲目澆筑，結(jié)果造成了墻體大面積的開裂，因此而停工一個月。5.1.5 施工組織不當(dāng) 施工現(xiàn)場情況復(fù)雜，如果勞動力和機(jī)械的調(diào)配不當(dāng)，勢必也影響進(jìn)度。因此，進(jìn)度管理人員應(yīng)做好現(xiàn)場協(xié)調(diào)工作，避免各種干擾，保證施工的順利進(jìn)行。5.1.6 相關(guān)單位的影響 建設(shè)工程涉及的單位不僅有建設(shè)方、施工方、設(shè)計方、監(jiān)理方、地勘方、檢測方、質(zhì)檢站，還包括供水、供電、通訊、運輸、物資設(shè)備供應(yīng)等單位，只要其中任一方卡住了，施工進(jìn)度均會受到影響。因此，施工之前，做好四面協(xié)調(diào)，疏通八方關(guān)節(jié)，就勢在必行。事實上，影響施工進(jìn)度的

23、單位既關(guān)鍵又被人們忽略的卻是建設(shè)方。5.1.7 工程事故的影響 施工方應(yīng)嚴(yán)格杜絕工程事故特別是人身傷亡事故的發(fā)生，一旦發(fā)生，受損失的不僅是施工方自己，進(jìn)度受影響就更不用說了。5.2 客觀因素5.2.1 自然災(zāi)害 如果發(fā)生不可預(yù)料的自然災(zāi)害，施工肯定進(jìn)行不下去。這種情況下要么做好補(bǔ)救工作，工期順延，要么終止合同。5.2.2 地質(zhì)條件 在施工中如遇到在地質(zhì)勘察時沒有發(fā)現(xiàn)的特異地質(zhì)情況，比如流砂、透水、斷層、空穴、溶洞等，應(yīng)立即與設(shè)計方、地勘及相關(guān)專家“會診”，研究對策，提出解決方案。5.2.3 社會原因 例如：工人罷工、政治事件、戰(zhàn)爭等。6 進(jìn)度計劃的動態(tài)控制完善的計劃編制體系，需要有對應(yīng)的完善的

24、計劃實施保證措施。為了保證施工項目進(jìn)度計劃的實施，并保證各進(jìn)度目標(biāo)的實現(xiàn)，應(yīng)做好如下工作。6.1 做好計劃交底工作施工進(jìn)度計劃的實施是項目全體工作人員的共同的行為，因此要做好計劃的分發(fā)與交底工作。在計劃實施前的交底工作可以根據(jù)計劃的范圍召開項目部動員會大會或各級生產(chǎn)會議進(jìn)行落實責(zé)任?？偪赜媱澮话悴恍枰M(jìn)行全面交底，但需要項目部高層管理人員熟知計劃，并圍繞計劃安排或創(chuàng)造良好的內(nèi)外部施工環(huán)境。月度計劃是最為重要的施工控制計劃，必須安排生產(chǎn)管理人員參加交底，讓生產(chǎn)管理人員知悉計劃并組織人員進(jìn)行實施。各專業(yè)生產(chǎn)管理人員需要按照計劃逐項進(jìn)行人力和機(jī)械的加載，以確定本月度的人力和機(jī)械的需求情況。這個環(huán)節(jié)是

25、保證工程計劃順利實施的最關(guān)鍵環(huán)節(jié)。周計劃為各專業(yè)科室自定和審批的計劃，各專業(yè)科室管理人員必須召開計劃交底會，并要求相關(guān)施工人員都明確各項計劃的任務(wù)、目標(biāo)。周計劃的交底可以讓施工人員有責(zé)任感和使命感，可以將計劃實施變成全體員工的自覺行動，發(fā)揮廣大員工的干勁和創(chuàng)造精神。日計劃為班組工作安排計劃或調(diào)試階段的日實驗計劃或整改計劃，通過任務(wù)小組的晨會進(jìn)行布置和檢查，及時明確和完成當(dāng)天任務(wù)。6.2 建立計劃考核制度計劃執(zhí)行必須具有高度的嚴(yán)肅性，否則計劃將成為一紙空文。計劃編制并下發(fā)后，必須有相應(yīng)的管理制度計劃考核制作為它的保證措施。計劃考核制可以分為三個層次。第一層次為施工合同簽定時，業(yè)主對施工進(jìn)度控制在

26、合同中的考核要求。一般均有獎勵和處罰條款，要求施工項目承擔(dān)者采取切實有效的措施來保證進(jìn)度的實現(xiàn)而不拖延。第二層次是項目部對專業(yè)科室的考核。項目部高層管理人員制定出計劃考核辦法，并下發(fā)到各專業(yè)科室。在考核辦法中規(guī)定出計劃完成量對應(yīng)的獎懲措施和獎懲額度。一經(jīng)確定的計劃考核制度，就必須嚴(yán)格執(zhí)行。項目部對專業(yè)科室考核一般以月度考核為主，考核的依據(jù)是月度計劃。在月度計劃編制時，針對重要的施工項目制定出節(jié)點計劃，月度考核時對照月度節(jié)點計劃完成情況進(jìn)行相應(yīng)的獎懲。每個月度或計劃周期結(jié)束時，通過計劃進(jìn)度和完成情況數(shù)據(jù)的對比，分析出未完成項目的原因，并按照計劃考核辦法進(jìn)行獎懲。對于進(jìn)度滯后的項目在月度生產(chǎn)會上給

27、予通報批評。第三層次是專業(yè)科室對施工班組的考核。針對月度計劃或?qū)ｍ椨媱澃才判枰瓿傻墓ぷ髁?，專業(yè)科室應(yīng)該與各施工班組之間簽定施工合同。合同書中應(yīng)明確規(guī)定完成某項施工的工作量、工期及獎懲辦法。計劃考核制度可以激勵項目部全體員工群策群力，調(diào)動廣大員工的積極性，確保計劃的實現(xiàn)。6.3 做好現(xiàn)場調(diào)度和協(xié)調(diào)項目施工過程中的調(diào)度工作是使施工進(jìn)度計劃實施順利進(jìn)行的重要手段?，F(xiàn)場調(diào)度主要任務(wù)是利用現(xiàn)場有限的資源，協(xié)調(diào)解決施工中存在的問題，加強(qiáng)施工中薄弱環(huán)節(jié)，確保工程的順利進(jìn)展，保證施工計劃完成和進(jìn)度目標(biāo)實現(xiàn)。各個層次的項目進(jìn)度控制針對不同的計劃應(yīng)由項目部設(shè)立調(diào)度員或協(xié)調(diào)部門。協(xié)調(diào)中發(fā)生需進(jìn)度計劃的變更必須與有

28、關(guān)單位和部門及時溝通。調(diào)度人員必須每天在現(xiàn)場協(xié)調(diào)現(xiàn)場存在的各種矛盾，確保矛盾的迅速解決，保證施工的順暢進(jìn)行。調(diào)度人員也必須定期召開現(xiàn)場生產(chǎn)調(diào)度會議，并要求項目生產(chǎn)管理人員全部參加。在調(diào)度會上協(xié)調(diào)重大的施工問題，貫徹施工項目主管人員的決策，發(fā)布調(diào)度令。調(diào)度人員最好每天下午召開一次小范圍的施工調(diào)度會，對第二天的主要事務(wù)進(jìn)行安排，并指出當(dāng)前施工進(jìn)度存在的問題，并提出解決的辦法。6.4 做好進(jìn)度計劃的檢查在實施進(jìn)度計劃的過程中應(yīng)進(jìn)行下列工作：跟蹤檢查，收集實際進(jìn)度數(shù)據(jù)；將實際數(shù)據(jù)與進(jìn)度計劃進(jìn)行對比；分析計劃執(zhí)行的情況；對產(chǎn)生的進(jìn)度變化，采取相應(yīng)措施進(jìn)行糾正或調(diào)整計劃，檢查措施的落實情況；進(jìn)度計劃的變更

29、必須與有關(guān)單位和部門及時溝通。在對進(jìn)度目標(biāo)實施監(jiān)督與控制，進(jìn)度管理人員必須掌握以下幾種常規(guī)的檢查和比較的動態(tài)控制方法，以便即使評價進(jìn)度計劃執(zhí)行狀況或?qū)韴?zhí)行狀況與計劃目標(biāo)的偏差，并經(jīng)過分析，找出產(chǎn)生偏差的原因，制定糾偏措施，從而保證施工進(jìn)度目標(biāo)的實現(xiàn)。對進(jìn)度計劃進(jìn)行檢查與調(diào)整應(yīng)依據(jù)進(jìn)度計劃的實施記錄，跟蹤檢查，收集實際進(jìn)度材料，進(jìn)行統(tǒng)計整理和對比分析，確定實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度之間的關(guān)系。進(jìn)度計劃檢查應(yīng)按統(tǒng)計周期的規(guī)定進(jìn)行定期檢查，根據(jù)需要進(jìn)行不定期檢查。跟蹤檢查的時間和收集數(shù)據(jù)的質(zhì)量，直接影響計劃控制工作的質(zhì)量和效果?，F(xiàn)場的計劃管理人員應(yīng)該每天在現(xiàn)場對照月度計劃檢查完成情況。對于滯后的施工項目需

30、要在每天下午的調(diào)度會上給予指出，并幫助解決存在的問題。對于應(yīng)該開工而未開工的項目，計劃管理人員需要給予提醒。進(jìn)度計劃的檢查應(yīng)包括下列內(nèi)容：工作量的完成情況；工作時間的執(zhí)行情況；資源使用及與進(jìn)度的匹配情況；上次檢查提出問題的處理情況。進(jìn)度計劃檢查后應(yīng)按下列內(nèi)容編制進(jìn)度報告，總體進(jìn)度情況分析完成后，形成計劃執(zhí)行報告上報主管部門和項目部高層管理人員便于掌握動態(tài)和決策。進(jìn)度報告的內(nèi)容包括：進(jìn)度執(zhí)行情況的綜合描述；實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度的對比資料；進(jìn)度計劃的實施問題及原因分析；進(jìn)度執(zhí)行情況對質(zhì)量、安全和成本等的影響情況；采取的措施和對未來計劃進(jìn)度的預(yù)測。6.5 進(jìn)度計劃的動態(tài)控制方法6.5.1 橫道圖比較法

31、 橫道圖是一種最直觀的工期計劃方法，在國外又被稱為甘特（Gantt）圖，它以橫坐標(biāo)表示時間，工程活動在圖的左側(cè)縱向排列，以活動所對應(yīng)的橫道位置表示活動的起始時間，橫道的長短表示持續(xù)時間的長短。它實質(zhì)上是圖和表的結(jié)合形式。6.5.2 網(wǎng)絡(luò)技術(shù) 對于包括許多相互關(guān)聯(lián)并連續(xù)活動的大型復(fù)雜的綜合建設(shè)項目和對實施進(jìn)度有圖書要求的項目，需要適用網(wǎng)絡(luò)圖。應(yīng)用統(tǒng)籌方法對項目實施進(jìn)度作出安排。網(wǎng)絡(luò)的定義是一組節(jié)點（圓圈）用一組帶方向弧所連接，關(guān)鍵路線法（CPM）和項目評審技術(shù)（PERT）是應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)圖的兩種方法，網(wǎng)絡(luò)圖多用于施工階段的項目規(guī)劃與控制。目前在可行性研究階段，一些行業(yè)也有所應(yīng)用。關(guān)鍵線路法（CPMCr

32、itical Path Method 的英文縮寫）是計劃中工作和工作時間之間的邏輯關(guān)系肯定，且對每項工作只估定一個肯定的持續(xù)時間的網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)。而關(guān)鍵工作是指沒有機(jī)動工作時間的工作，即總時差最小的工作。當(dāng)計劃工期等于計算工期時，總時差為零的工作就是關(guān)鍵工作。網(wǎng)絡(luò)計劃中自始至終全由關(guān)鍵工作組成的線路，位于該線路上的各工作總持續(xù)時間最長，這條線路叫關(guān)鍵線路。一個網(wǎng)絡(luò)計劃中，至少有一條關(guān)鍵線路，也可能有多條關(guān)鍵線路。6.6 以 PDCA 循環(huán)為中心的進(jìn)度管理思路全面質(zhì)量管理采用一套科學(xué)的、合乎認(rèn)識論的辦事程序即是 P、D、C、A 循環(huán)法。PDCA 由英文的計劃(P1an)、執(zhí)行(Do)、檢查(Che

33、ck)、處理(Action)幾個詞的第一個字母組成，它反映了質(zhì)量管理必須遵循的 4 個階段。進(jìn)度管理采用的科學(xué)的、合乎認(rèn)識論的辦事程序同樣也是 PDCA 循環(huán)。6.6.1 大環(huán)套小環(huán)，互相促進(jìn) PDCA 循環(huán)不僅適用于整個企業(yè)，而且也適用于各個項目、專業(yè)、班組以至個人。根據(jù)企業(yè)總的方針目標(biāo)，項目進(jìn)度管理的各級各專業(yè)都有自己的目標(biāo)和自己的 PDCA循環(huán)。這樣就形成了大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)里面又套有更小的環(huán)的情況，各級進(jìn)度管理責(zé)任單位、部門都有各自的 PDCA 循環(huán)，具體落實到每一個人上也有進(jìn)度執(zhí)行方面的PDCA 循環(huán)。上一級的 PDCA 循環(huán)是下一級 PDCA 循環(huán)的依據(jù)，下一級 PDCA 循環(huán)又是上

34、一級的 PDCA 循環(huán)的貫徹落實和具體化。通過循環(huán)把施工企業(yè)的各項工作有機(jī)地聯(lián)系起來，彼此協(xié)同，互相促進(jìn)。6.6.2 螺旋形上升循環(huán) 項目的進(jìn)度管理通過四個階段周而復(fù)始地循環(huán)，而每一次都有新的內(nèi)容和目標(biāo)，因而就會前進(jìn)一步，解決一批問題，進(jìn)度管理水平就會有新的提高。就如上樓梯一樣，每經(jīng)過一次循環(huán)，就登上一級新臺階，這樣就一步一步地上升提高。6.6.3 推動 PDCA 循環(huán)的關(guān)鍵在于 A 階段 所謂總結(jié)，就是總結(jié)經(jīng)驗，肯定成績，糾正錯誤，提出新的目標(biāo)有利于實施。這是 PDCA 循環(huán)之所以能上升、前進(jìn)的關(guān)鍵。如果只有前三個階段，沒有將成功經(jīng)驗和失敗教訓(xùn)納入有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)、制度和規(guī)定中，就不能鞏固成績，吸取

35、教訓(xùn)，下一項目進(jìn)度管理中就要繼續(xù)摸索，項目實施中就要花更多的代價。因此推動 PDCA 循環(huán)，一定要抓好總結(jié)這個階段。6.6.4 進(jìn)度管理利用 PDCA 循環(huán)進(jìn)行持續(xù)改進(jìn) 為了提高管理水平，獲得企業(yè)效益，在施土項目管理進(jìn)度管理方而必須堅持持續(xù)改進(jìn)。持續(xù)改進(jìn)的主要步驟如下：主題選擇，可以是進(jìn)度管理方法、管理軟件的應(yīng)用、也可以是方案或設(shè)各等對進(jìn)度影響的研究，把要改善的目標(biāo)確定，通過在具體的項目中組織實施；數(shù)據(jù)收集與分析：收集當(dāng)前施土項目管理中的生產(chǎn)方法和生產(chǎn)力水平的數(shù)據(jù)并作整理；原因分析：集合各方經(jīng)驗，利用頭腦風(fēng)暴法、因果分析圖等分析每一個可能影響進(jìn)度的因素和發(fā)生問題的原因；方案計劃與實施：利用有經(jīng)

36、驗的進(jìn)度管理人員和技術(shù)人員，通過各種檢驗比較方法，找出各種解決措施，制定新的方案和計劃實行；效果評估：通過數(shù)據(jù)收集、分析、檢杳方案和計劃是否有效和達(dá)到什么效果；標(biāo)準(zhǔn)化：當(dāng)方法證明有效后，制定土作守則或標(biāo)準(zhǔn)，如工期定額等；反映下一個項目：總結(jié)成效，并制定解決類似相關(guān)問題的方案，指導(dǎo)下一個項目。7 施工項目進(jìn)度控制的措施7.1 施工項目進(jìn)度控制的組織措施7.1.1 組織體系 組織是目標(biāo)能否實現(xiàn)的決定性因素，為實現(xiàn)項目的進(jìn)度，應(yīng)充分重視健全項目管理的組織體系。在項目組織結(jié)構(gòu)中應(yīng)有專門的部門和符合進(jìn)度控制崗位資格的專人負(fù)責(zé)進(jìn)度控制工作。7.1.2 工作環(huán)節(jié) 進(jìn)度控制的主要工作環(huán)節(jié)包括進(jìn)度目標(biāo)的分析和論

37、證、編制進(jìn)度計劃、定期跟蹤進(jìn)度計劃的執(zhí)行情況、采取糾偏措施、以及調(diào)整進(jìn)度計劃。這些工作任務(wù)和相應(yīng)的管理職能應(yīng)在項目管理組織設(shè)計的任務(wù)分工表和管理職能分工表中標(biāo)示并落實。7.1.3 工作流程 應(yīng)編制項目進(jìn)度控制的工作流程，如：確定項目進(jìn)度計劃系統(tǒng)的組成；各類進(jìn)度計劃的編制程序、審批程序和計劃調(diào)整程序等。7.1.4 會議制度 進(jìn)度控制工作包含了大量的組織和協(xié)調(diào)工作，而會議是組織和協(xié)調(diào)的重要手段，應(yīng)進(jìn)行有關(guān)進(jìn)度控制會議的組織設(shè)計，以明確會議的類型；各類會議的主持人及參加單位和人員；各類會議的召開時間；各類會議文件的整理、分發(fā)和確認(rèn)等。7.2 施工項目進(jìn)度控制的管理措施施工項目進(jìn)度控制的管理措施涉及管

38、理的理想、管理的方法、管理的手段、承發(fā)包模式、合同管理和風(fēng)險管理等。在理順組織的前提下，科學(xué)和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾盹@得十分重要。7.2.1 樹立先進(jìn)的管理理念 合理的進(jìn)度計劃應(yīng)體現(xiàn)資源的合理使用、工作面的合理安排、有利于提高建設(shè)質(zhì)量、有利于文明施工和有利于合理的縮短建設(shè)周期。而現(xiàn)階段施工項目進(jìn)度控制在管理觀念方面都需要克服的主要問題是：缺乏進(jìn)度計劃系統(tǒng)的觀念，分別編制各種獨立而互不聯(lián)系的計劃，形成不了計劃系統(tǒng)。缺乏動態(tài)控制觀念，只重視計劃的編制，而不重視及時的進(jìn)行計劃的動態(tài)調(diào)整。缺乏進(jìn)度計劃多方案比較和選優(yōu)的觀念，而合理的進(jìn)度計劃應(yīng)體現(xiàn)資源的合理使用、工作面的合理安排、有利于提高施工質(zhì)量、有利于文明施工

39、和有利于合理的縮短建設(shè)周期。7.2.2 采用先進(jìn)的管理方法 編制施工項目進(jìn)度計劃應(yīng)采用工程網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)，應(yīng)符合國家現(xiàn)行標(biāo)準(zhǔn)網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)（GB/T13400.13-92）及行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)工程網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)規(guī)程（JGJ/T121-99）的規(guī)定。用工程網(wǎng)絡(luò)計劃的方法編制進(jìn)度計劃必須很嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆治龊涂紤]工作之間的邏輯關(guān)系，通過工程網(wǎng)絡(luò)的計算課發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵工作和關(guān)鍵路線，也可知道非關(guān)鍵工作可使用的時差，工程網(wǎng)絡(luò)計劃的方法有利于實現(xiàn)進(jìn)度控制的科學(xué)化。7.2.3 重視合同模式 承發(fā)包模式的選擇直接關(guān)系到工程實施的組織和協(xié)調(diào)。為了實現(xiàn)進(jìn)度目標(biāo)，應(yīng)選擇合理的合同結(jié)構(gòu)，以避免過多的合同交界面而影響工程的進(jìn)展。工程物資的采購模式對進(jìn)度也有直接的影響，對此應(yīng)做比較分析。7.2.4 加強(qiáng)風(fēng)險管理 為