績效管理練習(xí)題

1、績效管理練習(xí)題A 公司是一家設(shè)備制造公司，于1998 年成功上市。它由三家子公司、兩家分公司、一個(gè)研發(fā)中心組成。公司總部位于北京，下設(shè)總裁辦公室、財(cái)務(wù)部、投資部、企劃部、產(chǎn)品管理部、人力資源部和市場部等職能部門，以實(shí)現(xiàn)對各分子公司、研發(fā)中心的管理。公司原有的考核方法類似目標(biāo)管理法，員工在年初制定上半年的個(gè)人工作計(jì)劃， 到年中上報(bào)個(gè)人工作總結(jié)， 由直接主管根據(jù)個(gè)人的平時(shí)表現(xiàn)和工作總結(jié)進(jìn)行考核，考核結(jié)果主要用于績效獎(jiǎng)金的發(fā)放。在這種制度下，一方面員工認(rèn)為考核工作是主管對下屬的評估，自己處于被動(dòng)地位， 沒有什么發(fā)言權(quán)， 所以參與考核的積極性很低；另一方面由于考核的結(jié)果和獎(jiǎng)金緊密掛鉤，每個(gè)人對考核結(jié)果

2、都非常敏感，所以考核期間公司的氣氛總是緊張而不安?？己私Y(jié)果出來后，上級和下級的溝通也很不夠，為了盡量避免出現(xiàn)矛盾，上級往往只是將考核結(jié)果告訴個(gè)人，而很少提及工作中需要改進(jìn)的地方。每次考核似乎都是一場戰(zhàn)斗，使得考核雙方都筋疲力盡，大家都盼望著這件令人心煩的事早點(diǎn)結(jié)束。這種考核制度使公司管理層、考核者和被考核者都很不滿意，因?yàn)樗谕度肓斯芾碣Y源的情況下，既不能很好地改進(jìn)員工的工作績效，也不能有效地提高員工的工作積極性。問題：試指出其中原因？2、李輝在海馬航空食品公司擔(dān)任地區(qū)經(jīng)理快一年了。他分管10 家供應(yīng)站，每站有1 名主任，負(fù)責(zé)向一定范圍內(nèi)的客戶銷售和服務(wù)。李輝手下的 10 名主任中資歷最老的是

3、張仁博。他只念過一年大專，后來就進(jìn)了海馬，從廚房帶班長干起，三年前當(dāng)上了如今的站主任。近一年的接觸，李輝了解了老張的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。老張很善于和他重視的人，包括他的部下和客戶們搞好關(guān)系。 他的客戶都是 “鐵桿” ， 三年來沒一個(gè)轉(zhuǎn)向海馬的對手去訂貨的， 他招來的部下， 經(jīng)過他指點(diǎn)培養(yǎng)， 有好幾位已被提升，當(dāng)上其他地區(qū)經(jīng)理了。不過他的不良飲食習(xí)慣給他帶來嚴(yán)重的健康問題，身體過胖，心血管病加膽結(jié)石，使他這一年里請了三個(gè)月病假。其實(shí)醫(yī)生早給過他警告，他置若罔聞。再則，他太愛表現(xiàn)自己了，做了一點(diǎn)小事，也要來電話向李輝表功。他給李輝打電話的次數(shù)超過另 9 位主任的電話總和。李輝覺得過去共過事的人沒有一人是這

4、樣的。由于營業(yè)擴(kuò)展，已盛傳要給李輝添一名副手。老張已公開說過，站主任中他資格最老，他覺得這地區(qū)副經(jīng)理非他莫屬。但李輝覺得老張若當(dāng)他的副手，真叫他受不了，兩人管理風(fēng)格太懸殊；再說，老張的行為準(zhǔn)會(huì)激怒地區(qū)和公司的工作人員。正好年終考核要到了。公正地講，老張這一年的工作，總的來說，是干得挺不錯(cuò)的。海馬的年度考核總體評分是10 級制： 10 分為最優(yōu)， 1-9 分為良， 5-6 分為合格， 3-4 分為較差， 1-2 分為最差。李輝不知道該評老張幾分。評高了，他就更認(rèn)為該提升他，太低了，他準(zhǔn)大為光火，會(huì)吵著說對他不公平?？紤]再三，李輝給老張考核總體評分為 6 分。他覺得這是有充足理由的：因?yàn)樗蛔⒁馍?/p>

5、體，病假三個(gè)來月。他知道這分?jǐn)?shù)遠(yuǎn)低于老張的期望，但他要用充分說理來堅(jiān)持自己的評分。然后他開始考慮給老張各考評維度的分項(xiàng)分?jǐn)?shù)，并準(zhǔn)備怎樣跟老張面談，向他傳達(dá)所給的考核結(jié)果。問題： （ 1）你認(rèn)為李輝給張仁博等的考核是用的什么方法？2）李輝對老張績效的考評合理嗎？老張不服氣有理由嗎？3）海馬公司的考核制度有什么需要改進(jìn)的地方？你建議公司應(yīng)做哪些改革3、在工作了幾周以后，詹妮弗驚訝地發(fā)現(xiàn)，在其父獨(dú)自經(jīng)營卡特洗衣公司的這些年里，他竟然從來都沒有對員工的工作績效進(jìn)行過正式的評價(jià)。杰克卻認(rèn)為，他還有更為重要的事情沒有做完，比如，提高營業(yè)額、降低成本等，因此，根本沒有時(shí)間去制定正式的工作績效評價(jià)制度。此外，

6、員工的流動(dòng)率也很高，許多員工實(shí)際上支持不到該做工作績效評價(jià)的時(shí)候就已經(jīng)不在洗衣公司了。不過，杰克還是有一些做法來彌補(bǔ)沒有正式工作績效評價(jià)體系的弊端。實(shí)際上，像熨燙工和洗衣工這些體力工人一般會(huì)不定期地從杰克那里得到一些積極的反饋，比如杰克會(huì)稱贊他們工作干得好；當(dāng)然，有時(shí)會(huì)受到杰克的批評，這時(shí)往往是因?yàn)榻芸税l(fā)現(xiàn)其洗衣店里的某一部分發(fā)生了問題。與此同時(shí)，杰克從來不隱諱告訴其管理人員洗衣店里所存在的 問題，以便他們明白洗衣店當(dāng)前的處境。盡管存在這些非正式的反饋系統(tǒng)，詹妮弗仍然認(rèn)為應(yīng)當(dāng)建立更為正式的工作績效評價(jià)制度。他相信，即使是對于計(jì)件工人來說，也存在一些像質(zhì)量、數(shù)量、出勤率和工作完成準(zhǔn)時(shí)率等此類應(yīng)當(dāng)

7、定期予以評價(jià)的工作績效標(biāo)準(zhǔn)。此外，他十分強(qiáng)烈地感覺到，管理人員手中應(yīng)當(dāng)有一份關(guān)于各種事情的工作質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，比如商店的整潔性、 效率高低、 安全性以及需要嚴(yán)守的預(yù)算等，這些標(biāo)準(zhǔn)將成為正式工作績效評價(jià)的依據(jù)。問題： （ 1）詹妮弗認(rèn)為應(yīng)當(dāng)為工人和管理人員建立正式的工作績效評價(jià)制度的建議是正確的嗎？為什么？（ 2 ）請為洗衣店的管理人員和工人分別制定一種工作績效評價(jià)方法。4、 A 公司是一家大型上市制藥企業(yè)。在經(jīng)歷成功的一次創(chuàng)業(yè)后，決策層決定進(jìn)行企業(yè)管理重組，逐步建立科學(xué)而規(guī)范的管理機(jī)制。在人力資源管理方面，公司決定建立并推廣績效考核系統(tǒng)。這將有助于績效的改進(jìn)。但是據(jù)其人力資源部績效主管反映，實(shí)施效果

8、并不理想，表現(xiàn)在： （ 1 ）考核標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)容設(shè)計(jì)存在較多問題； （ 2）各級主管不會(huì)考核，人為主觀色彩濃重； （ 3）對考核結(jié)果不知如何鞏固和應(yīng)用。在進(jìn)行績效考 核時(shí)甚至得不到被考核對象的配合。 試闡述你觀點(diǎn)。5、G是某企業(yè)生產(chǎn)部門的主管，今天他終于費(fèi)勁心思地完成了對下屬人員的績效考評并準(zhǔn)備把考評表格交 給人力資源部?？冃Э荚u的表格表明了工作的數(shù)量和質(zhì)量以及合作態(tài)度等情況，表中的每一個(gè)特性都分為五等：優(yōu)秀、良好、一般、及格和不及格。所有的職工都完成了本職工作。除了 S和L,大部分還順利完成了G交給的額外工作。考慮到 S 和 L 是新員工，他們倆人的額外工作量又偏多， G 給所有的員工的工作量都

9、打了“優(yōu)秀”。X曾經(jīng)對G做出的一個(gè)決定表示過不同意見，在“合作態(tài)度” 一欄， X被計(jì)為“一般”，因?yàn)橐庖?分歧只是工作方式方面的問題，所以 G沒有在表格的評價(jià)欄上作記錄。另外， D家庭比較困難，G就有意識(shí) 地提高了對他的評價(jià)，他想通過這種方式讓D 多拿績效工資，把幫助落到實(shí)處。此外， C 的工作質(zhì)量不好，也就是達(dá)到及格，但為了避免難堪，G把他的評價(jià)提到“一般”。這樣，員工的評價(jià)分布于“優(yōu)秀”、“良好”、 “一般” ，就沒有“及格”和“不及格”了。 G 覺得這樣做，可以使員工不至于因發(fā)現(xiàn)績效考評低而不滿； 同時(shí)，上級考評時(shí)，自己的下級工作做得好，對自己的績效考評，成績也差不了。問題：此案例中暴露

10、出什么問題？如何解決？6、新星公司所面臨的員工考評問題新星公司是一家小型公司。創(chuàng)業(yè)初期，降低成本、提高銷售額成為公司的總目標(biāo)。由于業(yè)務(wù)繁忙，公司沒有時(shí)間制定一套正式完整的績效考評評價(jià)制度，只是由以前公司老總王某兼任人力資源總監(jiān)，采取了一些補(bǔ)救措施。如，他會(huì)不定期地對工作業(yè)務(wù)好的員工提出表揚(yáng)，并予以物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)；也對態(tài)度不積極的員工提出批評；一旦員工的銷售業(yè)績連續(xù)下滑，他會(huì)找員工談心，找缺陷，補(bǔ)不足，鼓勵(lì)員工積極進(jìn)取。現(xiàn)在公司規(guī)模大了，已經(jīng)由最初的十幾個(gè)人發(fā)展到現(xiàn)在的上百人。隨著規(guī)模不斷擴(kuò)大，管理人員和銷售人員增加，問題也出現(xiàn)了：員工的流失率一直居高不下，員工的士氣也不高。王某不得不考慮，是否該 建

11、立績效考評的正式制度，以及如何對管理人員考評等問題。結(jié)合本案例請你回答以下幾個(gè)問題：你認(rèn)為在該企業(yè)建立正式的績效考評制度是否必要？請說明具體原因。假如你是王某，請為銷售人員或管理人員設(shè)計(jì)一套績效考評方案，并說明如此設(shè)計(jì)的原因。 7、小王的苦惱小王在一家私營公司做基層主管已經(jīng)有3 年了。這家公司在以前不是很重視績效考評，但是依靠自己所擁有的資源，公司的發(fā)展很快。去年，公司從外部引進(jìn)了一名人力資源總監(jiān)，至此，公司的績效考評制度才開始在公司中建立起來，公司中的大多數(shù)員工也開始知道了一些有關(guān)員工績效管理的具體要求。在去年年終考評時(shí)，小王的上司要同他談話，小王很是不安，雖然了對一年來的工作很滿意，但是他

12、不知道他的上司對此怎么看。小王是一個(gè)比較“內(nèi)向”的人，除了工作上的問題，他不是很經(jīng)常地和他的 上司交往。在談話中，上司對小王的表現(xiàn)總體上來講是肯定的，同時(shí)，指出了他在工作中需要改善的地方。小王也同意那些看法，他知道自己有一些缺點(diǎn)。整個(gè)談話過程是令人愉快的，離開他上司辦公室時(shí)小王感 覺不錯(cuò)。但是，當(dāng)小王拿到上司給他的年終考評書面報(bào)告時(shí)，小王感到非常震驚，并且難以置信，書面報(bào) 告中寫了他很多問題、缺點(diǎn)等負(fù)面的東西，而他的成績、優(yōu)點(diǎn)等只有一點(diǎn)點(diǎn)。小王覺得這樣的結(jié)果好像有 點(diǎn)| “不可理喻”。小王從公司公布的“績效考評規(guī)則”上知道，書面考評報(bào)告是要長期存檔的，這對小王 今后在公司的工作影響很大。小王感

13、到很是不安和苦惱。請你結(jié)合本案例回答下列問題：績效面談在績效管理中有什么樣的作用？人力資源部門應(yīng)該圍繞績效面談做哪些方面的工作？ 經(jīng)過績效面談后小王感到不安和苦惱，導(dǎo)致這樣的結(jié)果其原因何在？怎么樣做才能克服這些問題的產(chǎn) 生？8、下表是五位銷售人員在十項(xiàng)投入產(chǎn)生指標(biāo)上的表現(xiàn)，依次進(jìn)行了排序，請分析各銷售人員的業(yè)績狀況， 并指出這種考核方法的缺陷。排序因素趙明錢天孫會(huì)李更王好總銷售額12345新客戶銷售額53421完成銷售額指標(biāo)情況54213平均每定單銷售額51432同客戶交流次數(shù)25134平均每次交流完成定單數(shù)42531毛利率51342銷售費(fèi)用43512新客戶數(shù)14253發(fā)出項(xiàng)目建議書份數(shù)431

14、52總分?jǐn)?shù)3628303125說明：此排序除銷售費(fèi)用是按照由低到高排序外，其它指標(biāo)都是按照由高到低排序，如總銷售額最高的排序得分為1分。因此，個(gè)體銷售人員的加總分?jǐn)?shù)越低，表明績效表現(xiàn)越優(yōu)。9、下面是某公司的銷售部長、人力資源部長以及總經(jīng)理辦公室秘書三個(gè)崗位的績效評價(jià)表，請分析該公司的績效評價(jià)體系的特點(diǎn)。職位編號(hào)XXX職位名稱銷售部長員工姓名XXX評價(jià)期限評價(jià)要素具體指標(biāo)權(quán)重評價(jià)主體平均得分折合分?jǐn)?shù)業(yè)績(100/70 )關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)70上級主要監(jiān)控指標(biāo)30上級小計(jì)100能力(100/20 )業(yè)務(wù)知識(shí)10上級、下級市場規(guī)劃能力15上級市場開拓能力15上級組織領(lǐng)導(dǎo)能力15上級、下級溝通協(xié)調(diào)能力10同

15、級談判能力15上級、下級公共關(guān)系能力10上級培育部下能力10下級小計(jì)100態(tài)度全局意識(shí)25上級、同級(100/10 )成本意識(shí)25上級市場意識(shí)25上級、下級培育下屬意識(shí)25下級小計(jì)100最終得分職位編號(hào)XXX職位名稱人力資源部長員工姓名XXX評價(jià)期限評價(jià)要素具體指標(biāo)權(quán)重評價(jià)主體平均得分折合分?jǐn)?shù)業(yè)績(100/70 )關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)70上級主要監(jiān)控指標(biāo)30上級小計(jì)100能力(100/20 )業(yè)務(wù)知識(shí)20上級、下級人力資源規(guī)劃能力15上級管理創(chuàng)新能力15上級、下級組織領(lǐng)導(dǎo)能力15上級、下級溝通協(xié)調(diào)能力15同級公共關(guān)系能力10上級培育部下能力10下級小計(jì)100態(tài)度(100/10 )全局意識(shí)20上級、同級

16、成本意識(shí)20上級責(zé)任感20上級、下級積極性20上級、下級培育下屬意識(shí)20下級小計(jì)100最終得分職位編號(hào)XXX職位名稱總經(jīng)理辦公室秘書員工姓名XXX評價(jià)期限評價(jià)要素具體指標(biāo)權(quán)重評價(jià)主體平均得分折合分?jǐn)?shù)業(yè)績(100/70 )關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)40上級主要監(jiān)控指標(biāo)60上級小計(jì)100能力(100/20 )業(yè)務(wù)知識(shí)20上級理解能力20上級執(zhí)行能力20上級文字表達(dá)能力25上級微機(jī)操作能力15上級、同級小計(jì)100態(tài)度(100/10 )協(xié)作性20同級服務(wù)意識(shí)20上級、同級自律性20上級、同級責(zé)任感20上級積極性10上級、同級自我開發(fā)意識(shí)10上級、同級小計(jì)100最終得分理論知識(shí)題: TOC o 1-5 h z 1、證

17、績效面談信息反饋的有效性，最好的方式是（）A進(jìn)行“一對一”的反饋面談 B組成一個(gè)面談小組來進(jìn)行面談C在小組其他成員在場的情況下面談D針對部門的共同問題，進(jìn)行小組或部門的討論2、小王負(fù)責(zé)公司北方區(qū)銷售渠道管理，上級主管在他的績效管理目標(biāo)設(shè)計(jì)過程中，錯(cuò)誤的做法是（）A由主管直接為他制定績效目標(biāo)和要求B主管幫助他確定實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)的計(jì)劃C對他的績效目標(biāo)制定過程進(jìn)行及時(shí)的指導(dǎo)D主管了解他所在崗位的行為特點(diǎn)，以便對其輔導(dǎo)3、參與績效結(jié)果申訴會(huì)議的成員應(yīng)該不包括（）A高層領(lǐng)導(dǎo)B客戶C 一般員工代表D主管經(jīng)理4、評期內(nèi)員工的實(shí)際工作表現(xiàn)與績效計(jì)劃的目標(biāo)相比較的方法是（）A水平比較法B成對比較法C橫向比較法D目

18、標(biāo)比較法5、采用可監(jiān)測、可核算的指標(biāo)構(gòu)成若干考評要素來評價(jià)下屬的方法是（）A目標(biāo)管理法B績效標(biāo)準(zhǔn)法C直接指標(biāo)法D成績記錄法6、在績效管理實(shí)施過程中，最直接影響績效評價(jià)質(zhì)量和效果的人員是（）A高層領(lǐng)導(dǎo)B一般員工C直接上級/主管D人力資源部人員7、生產(chǎn)管理人員的績效考評，最經(jīng)常采用的是（）A行為觀察法B以結(jié)果為導(dǎo)向的考評方法 C以關(guān)鍵事件為導(dǎo)向的考評方法D以行為或品質(zhì)特征為導(dǎo)向的考評方法 8、對績效考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系的診斷一般發(fā)生在績效管理的（）A考評階段B實(shí)施階段C總結(jié)階段D應(yīng)用開發(fā)階段9、符合績效考核指標(biāo)設(shè)置要求的陳述是（）A讓顧客完全滿意B熟悉設(shè)備的使用和維護(hù) C盡量節(jié)名時(shí)間D每月廢品率不超過1%10、績效管理的對象是組織的（）A一般人員工B領(lǐng)導(dǎo)成員C全體成員D特定人員E個(gè)別成員11、在選擇確定具體的績考評方法時(shí)，當(dāng)充分考慮（）重要因素A2個(gè)B3個(gè)C4個(gè)D5個(gè)E6個(gè)12、在績效管理的總結(jié)階段，績效診斷