某知名房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)和電子商務(wù)

1、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)和電子商務(wù) 羅蘭貝格的培訓(xùn)例案*發(fā)展戰(zhàn)略This document was created for the exclusive use of our clients. It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation. It must not be passed on to third parties except with the explicit prior consent of Roland Berger (Shanghai) In

2、ternational Management Consultants Ltd.內(nèi)容A.*未來(lái)的發(fā)展需要在增長(zhǎng)和盈利之間取得平衡 3B.*需要制定相關(guān)的策略以適應(yīng)快速增長(zhǎng)但競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的房地產(chǎn)市場(chǎng) 13C.*未來(lái)發(fā)展需要解決的幾個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題 - 羅蘭貝格目前的看法 30D.羅蘭貝格的相關(guān)方法和案例 47E.下一步的計(jì)劃 73 羅蘭貝格的培訓(xùn)例案*發(fā)展戰(zhàn)略A.*未來(lái)的發(fā)展需要在增長(zhǎng)和盈利之間取得平衡.*是一家以經(jīng)營(yíng)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)為主，并涉及商業(yè)零售及工業(yè)制造的大型股份制企業(yè)主要業(yè)務(wù)*房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商業(yè)零售工業(yè)制造在深圳、上海、北京、天津、沈陽(yáng)、成都等大城市進(jìn)行房地產(chǎn)業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)，控股18家房產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司主要開(kāi)發(fā)與

3、銷售中高檔的商品化住宅在國(guó)內(nèi)地產(chǎn)界樹(shù)立了“*”品牌的精品形象1999年主營(yíng)業(yè)務(wù)收入達(dá)19.8億人民幣，占全國(guó)住宅市場(chǎng)份額的0.87%控股深圳市萬(wàn)佳百貨股份公司在深圳以超級(jí)市場(chǎng)與傳統(tǒng)百貨相結(jié)合的模式從事商業(yè)零售業(yè)務(wù)1999年?duì)I業(yè)收入達(dá)8.56億元，零售額躍居廣東省首位，占全國(guó)市場(chǎng)份額的0.04%控股深圳*精品制造有限公司主要生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)禮品、紀(jì)念品模型、樣品、工藝品1999年主營(yíng)業(yè)務(wù)收入為0.29億元資料來(lái)源：*公司；羅蘭貝格分析核心業(yè)務(wù)房地產(chǎn)的快速增長(zhǎng)顯示了*在這一領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力資料來(lái)源：*公司，中國(guó)統(tǒng)計(jì)年鑒2000，羅蘭貝格分析其它商業(yè)零售房地產(chǎn)1,9562,2692,912+22%p.a.+2

4、%p.a.+18%p.a.+25%p.a.主營(yíng)業(yè)務(wù)收入：19971999百萬(wàn)元年均增長(zhǎng)率*已經(jīng)成為我國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)的領(lǐng)先者之一深深房*深振業(yè)深長(zhǎng)城金田房產(chǎn)新黃浦中華企業(yè)中遠(yuǎn)發(fā)展深深房*深振業(yè)深長(zhǎng)城金田房產(chǎn)新黃浦中華企業(yè)中遠(yuǎn)發(fā)展資料來(lái)源：中國(guó)上市公司資訊網(wǎng)；羅蘭貝格分析主要房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)的資產(chǎn)總額(1999年中期)百萬(wàn)元 主要房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)的主營(yíng)收入(1999年中期)百萬(wàn)元零售業(yè)務(wù)在快速發(fā)展，但盈利能力一般萬(wàn)佳百貨主營(yíng)業(yè)務(wù)收入(1997-1999)百萬(wàn)元萬(wàn)佳百貨營(yíng)業(yè)毛利(1997-1999)百萬(wàn)元萬(wàn)佳百貨營(yíng)業(yè)毛利率(1997-1999)+17.6% p.a.+18.9% p.a.1999年凈利潤(rùn)為

5、2,108萬(wàn)元，凈利潤(rùn)率為2.46%，屬行業(yè)中等水平資料來(lái)源：*股份，羅蘭貝格分析*未來(lái)將面臨著改善其主營(yíng)業(yè)務(wù)盈利能力的重要課題深深房*中遠(yuǎn)發(fā)展深物業(yè)1) 稅前利潤(rùn)資料來(lái)源：中國(guó)資訊網(wǎng)；羅蘭貝格分析主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率1)：19971999%與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比較，*的盈利能力偏低，且呈下滑的趨勢(shì)未來(lái)的擴(kuò)張需要考慮盈利水平，通過(guò)提高*股票的市場(chǎng)吸引力來(lái)增強(qiáng)未來(lái)的融資能力在未來(lái)的發(fā)展中應(yīng)該處理好盈利和增長(zhǎng)兩個(gè)發(fā)展目標(biāo)的關(guān)系盈利能力與增長(zhǎng)：19971999利潤(rùn)率1)銷售額增長(zhǎng)率行業(yè)平均值行業(yè)平均值陸家嘴深物業(yè)深長(zhǎng)城深深房中遠(yuǎn)發(fā)展浦東金橋*新黃浦深寶安資料來(lái)源：中國(guó)資訊網(wǎng)；羅蘭貝格分析1)毛利潤(rùn)提高盈利水平維持

6、或加快增長(zhǎng)在增長(zhǎng)的同時(shí)提高盈利水平*還需要提高營(yíng)運(yùn)費(fèi)用的利用效率，從而提高總體的盈利能力營(yíng)業(yè)費(fèi)用：1999 萬(wàn)元銷售額：1999萬(wàn)元單位營(yíng)業(yè)費(fèi)用產(chǎn)生的銷售額元*深深房深物業(yè)中遠(yuǎn)發(fā)展291,23884,916194,24953,285151757123,806資料來(lái)源：中國(guó)上市公司資訊網(wǎng)；羅蘭貝格分析/營(yíng)運(yùn)效率比較：1999價(jià)值鏈的優(yōu)化不僅可以提高*房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的盈利能力，而且可以培育未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)目前*房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的價(jià)值鏈定位評(píng)價(jià)資源設(shè)計(jì)建筑營(yíng)銷裝潢物業(yè)管理土地儲(chǔ)備建材生產(chǎn)概念設(shè)計(jì)建筑設(shè)計(jì)環(huán)境設(shè)計(jì)原材料采購(gòu)項(xiàng)目管理建筑施工項(xiàng)目驗(yàn)收廣告策劃營(yíng)銷計(jì)劃銷售客戶管理裝潢設(shè)計(jì)材料采購(gòu)裝潢施工物業(yè)管理房屋維修

7、*涉足的領(lǐng)域資料來(lái)源：*公司，羅蘭貝格分析*目前在房地產(chǎn)價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)上均有不同程度的滲透各個(gè)環(huán)節(jié)的盈利能力將最終決定整個(gè)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的盈利水平，因此必須分析每一個(gè)環(huán)節(jié)的利潤(rùn)貢獻(xiàn)，從而確定改善盈利能力的途徑“*房地產(chǎn)業(yè)務(wù)未來(lái)應(yīng)該在哪些環(huán)節(jié)上具備自己獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？”將是未來(lái)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展必須回答的主要問(wèn)題之一價(jià)值鏈上的不同程度滲透在很大程度上決定了營(yíng)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)和對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的反應(yīng)能力*目前的主要業(yè)務(wù)處于增長(zhǎng)率和回報(bào)率均較低的區(qū)域，進(jìn)入新的領(lǐng)域是業(yè)務(wù)組合優(yōu)化的可能途徑=1000億人民幣煙草加工證券公司醫(yī)藥制造非金屬礦制品商業(yè)銀行房地產(chǎn)金屬加工有色金屬加工環(huán)保軟件信息服務(wù)電子及通信設(shè)備制造電信廣告保險(xiǎn)

8、硬件旅游行業(yè)回報(bào)率10%15%行業(yè)增長(zhǎng)率資料來(lái)源：中國(guó)統(tǒng)計(jì)年鑒，中國(guó)金融年鑒，中國(guó)經(jīng)濟(jì)年鑒，中國(guó)行業(yè)報(bào)告，中國(guó)上市公司基本分析，中國(guó)旅游統(tǒng)計(jì)年鑒，羅蘭貝格公司分析飯店商業(yè)零售*目前所處行業(yè)B.*需要制定相關(guān)的策略以適應(yīng)快速增長(zhǎng)但競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的房地產(chǎn)市場(chǎng)中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)的主要特征和發(fā)展趨勢(shì)住宅市場(chǎng)將仍然作為未來(lái)中國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)增長(zhǎng)的主要推動(dòng)力，城市中高檔住宅市場(chǎng)有較大的發(fā)展?jié)摿χ袊?guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)將保持以接近8%的速度增長(zhǎng)住宅市場(chǎng)是房地產(chǎn)市場(chǎng)增長(zhǎng)的主要來(lái)源，城市中高檔住宅有較大的發(fā)展?jié)摿ψ≌南M(fèi)正從“以集團(tuán)購(gòu)買為主導(dǎo)”向“以個(gè)人購(gòu)買為主導(dǎo)”轉(zhuǎn)變房地產(chǎn)業(yè)本身的特征和市場(chǎng)存在的制約因素是市場(chǎng)一體化的主要阻礙

9、因素隨著更多房地產(chǎn)企業(yè)實(shí)行“異地?cái)U(kuò)張”戰(zhàn)略，房地產(chǎn)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈在未來(lái)5年中，中國(guó)固定資產(chǎn)投資將以年均8%的速度增長(zhǎng)，其中60%以上將投入于建設(shè)工程固定資產(chǎn)投資的增長(zhǎng)：1995200410億元固定資產(chǎn)投資的結(jié)構(gòu)(1999)10億元資料來(lái)源: 中國(guó)統(tǒng)計(jì)年鑒，專家訪談，羅蘭貝格分析14.8%8.8%13.9%5.1%8%p.a.1879.3400.6設(shè)備采購(gòu)建設(shè)工程及安裝其它705.3合計(jì): 2985.3住宅市場(chǎng)是中國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)的主導(dǎo)，其中城市住宅是房地產(chǎn)市場(chǎng)增長(zhǎng)的主要驅(qū)動(dòng)力房產(chǎn)供應(yīng)量：19952000億平方米城市住宅是過(guò)去房地產(chǎn)市場(chǎng)增長(zhǎng)的主要來(lái)源，隨著中國(guó)的城市化進(jìn)程和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，城市住宅將

10、仍然是增長(zhǎng)的主要驅(qū)動(dòng)力農(nóng)村住宅的供應(yīng)量增長(zhǎng)主要受農(nóng)民收入的限制而較為緩慢非住宅市場(chǎng)增長(zhǎng)緩慢，市場(chǎng)基本處于供過(guò)于求的局面，新一輪的高增長(zhǎng)的到來(lái)將仍然需要比較長(zhǎng)的時(shí)間，中國(guó)加入WTO將加速這一進(jìn)程房產(chǎn)供應(yīng)量的趨勢(shì)+6.5% p.a.城市住宅農(nóng)村住宅非住宅14.616.216.617.118.720.31)資料來(lái)源 : 2000年中國(guó)統(tǒng)計(jì)年鑒，中國(guó)建筑工業(yè)年報(bào)1999，羅蘭貝格分析+8.5%1)專家預(yù)測(cè)+12.7%+6.0%+3.5%中國(guó)的城市化進(jìn)程將帶動(dòng)住宅市場(chǎng)的持續(xù)增長(zhǎng).資料來(lái)源：中國(guó)社科院經(jīng)濟(jì)研究所；中國(guó)統(tǒng)計(jì)年鑒；羅蘭貝格分析中國(guó)未來(lái)10年的城市化率的變化% 中國(guó)未來(lái)10年的新增住宅建設(shè)面積億

11、平方米流動(dòng)人口的增長(zhǎng)流動(dòng)人口是指在目前中國(guó)人口管理體制下長(zhǎng)期“人房分離”的人口隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的變化，我國(guó)的人口流動(dòng)率將進(jìn)一步上升，對(duì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展有著積極的促進(jìn)作用預(yù)計(jì)到2010年，我國(guó)流動(dòng)人口將從8000萬(wàn)增長(zhǎng)到1.5億，每年需開(kāi)發(fā)建設(shè)3000萬(wàn)平方米以上的相應(yīng)房屋才能滿足需要消費(fèi)結(jié)構(gòu)的變化消費(fèi)支出大幅度提高，恩格爾系數(shù)明顯下降，居住占消費(fèi)支出的比例由4.3%上升到9.4%消費(fèi)重心開(kāi)始轉(zhuǎn)移，對(duì)“住和行”的需求明顯上升，出現(xiàn)大量的二次購(gòu)房者來(lái)改善自身的居住環(huán)境，人均居住面積逐步上升，如果從目前的9.3平方米增加到國(guó)家設(shè)定的目標(biāo)：2010年人均13平方米，每年需要新建住宅3.3億平方米國(guó)家政策的引

12、導(dǎo)住宅產(chǎn)業(yè)對(duì)國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展有很強(qiáng)的誘發(fā)作用，可以帶動(dòng)建材、冶金、紡織、化工、森工、機(jī)械等50多個(gè)行業(yè)的發(fā)展，對(duì)我國(guó)GDP的貢獻(xiàn)達(dá)到10%，政府對(duì)待住宅產(chǎn)業(yè)發(fā)展的態(tài)度是積極和樂(lè)觀的取消福利分房，實(shí)現(xiàn)貨幣化分房，開(kāi)放住房二級(jí)市場(chǎng)，多下調(diào)存貸利率，以抵押信貸擴(kuò)大長(zhǎng)期住房消費(fèi)等政策都有利于住宅產(chǎn)業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展.同時(shí)，流動(dòng)人口增長(zhǎng)，消費(fèi)結(jié)構(gòu)的變化和國(guó)家政策的引導(dǎo)都將刺激住宅產(chǎn)業(yè)的發(fā)展中國(guó)政府“通過(guò)全面啟動(dòng)個(gè)人消費(fèi)，將住宅建設(shè)培育成新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)”的經(jīng)濟(jì)政策將促進(jìn)住宅市場(chǎng)的發(fā)展全面推進(jìn)住宅貨幣化分配，通過(guò)住房補(bǔ)貼的發(fā)放，提高個(gè)人買房的支付能力，促進(jìn)個(gè)人買房針對(duì)企業(yè)，實(shí)行企業(yè)住宅分配貨幣化，消除福利化分房現(xiàn)象

13、對(duì)現(xiàn)有公房采取加快出售，逐步提租，回收資金的政策，促進(jìn)住房體制的轉(zhuǎn)換開(kāi)放住宅二級(jí)市場(chǎng)，簡(jiǎn)化有關(guān)程序促進(jìn)二級(jí)市場(chǎng)的發(fā)展，同時(shí)規(guī)范中介市場(chǎng)，促進(jìn)存量住房的流通鼓勵(lì)社會(huì)開(kāi)展多種住房消費(fèi)服務(wù)，包括價(jià)格評(píng)估、信息咨詢、買賣中介、租息介紹、置業(yè)擔(dān)保等多項(xiàng)服務(wù)完善住宅金融體系建設(shè)，提高公積金個(gè)人住房貸款的發(fā)放力度規(guī)范物業(yè)管理，實(shí)行物業(yè)管理的招投標(biāo)制，同時(shí)規(guī)范收費(fèi)，提供質(zhì)價(jià)相符的服務(wù)起草住宅法，規(guī)范住宅的生產(chǎn)、流通、消費(fèi)環(huán)節(jié)，保障購(gòu)房者的占有權(quán)、處置權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)、收益權(quán)轉(zhuǎn)換政府角色，把直接管理和干預(yù)轉(zhuǎn)變?yōu)橥ㄟ^(guò)經(jīng)濟(jì)手段來(lái)間接調(diào)控的市場(chǎng)調(diào)控體系，建立適合我國(guó)的住房金融制度和住房財(cái)稅制度資料來(lái)源：國(guó)家建設(shè)部房地產(chǎn)業(yè)司

14、高檔住宅市場(chǎng)在過(guò)去5年中顯示出穩(wěn)定增長(zhǎng)的勢(shì)頭，廣東、北京和上海是主要的市場(chǎng)別墅，高檔公寓的銷售增長(zhǎng)1)百萬(wàn)平方米高檔住宅市場(chǎng)的組成 (1999)百萬(wàn)平方米1)高檔住宅定義為1999年的價(jià)格高于4500元/平方米廣東其它上海北京+15%p.a.2.520.890.550.3942%總計(jì): 4.36越來(lái)越多的家庭進(jìn)入高收入階層將帶動(dòng)中高檔住宅需求的增長(zhǎng)居民家庭月收入結(jié)構(gòu)分類1)元3000-50001000011.394.914.192.291.31資料來(lái)源：中國(guó)商業(yè)報(bào)告庫(kù)，羅蘭貝格分析上海北京廣州總計(jì)高收入家庭家庭總戶數(shù)百萬(wàn)1)僅計(jì)算北京、上海和廣州三個(gè)城市越來(lái)越多的開(kāi)發(fā)商進(jìn)入中高檔住宅開(kāi)發(fā)市場(chǎng)，

15、將使這一細(xì)分市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈住宅開(kāi)發(fā)市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)重慶市房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)檔次逐步提升，居民住宅消費(fèi)觀念有了根本轉(zhuǎn)變。居民由為了基本解決人的居住條件向追求居住環(huán)境、戶型、生活配套等，對(duì)商品房的需求品味提高金融機(jī)構(gòu)對(duì)住房消費(fèi)支持力度的不斷增加，促進(jìn)了住房市場(chǎng)的發(fā)展，特別是使普通收入居民購(gòu)買中高檔住宅成為可能重慶市較有實(shí)力的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商紛紛進(jìn)入此市場(chǎng)的角逐，例如：協(xié)信、南方、中建科、華宇、廣廈、重慶利達(dá)物業(yè)等重慶市住宅開(kāi)發(fā)市場(chǎng)細(xì)分 萬(wàn)平方米 豪宅454500中高檔住宅普通商品房安居資料來(lái)源：羅蘭貝格訪談以重慶市場(chǎng)為例中國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)的消費(fèi)形態(tài)正從以“集團(tuán)購(gòu)買”為導(dǎo)向向以“個(gè)人購(gòu)買”為導(dǎo)向轉(zhuǎn)換金融政策取消了長(zhǎng)期

16、以來(lái)的對(duì)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)建設(shè)貸款規(guī)模的嚴(yán)格限制，增加了經(jīng)濟(jì)適用房建設(shè)貸款，擴(kuò)大住宅消費(fèi)信貸的范圍房地產(chǎn)業(yè)過(guò)去對(duì)金融服務(wù)的要求以投資信貸為主，轉(zhuǎn)向更多地依靠住房信貸供需關(guān)系房地產(chǎn)市場(chǎng)逐步由過(guò)去的賣方市場(chǎng)向買方市場(chǎng)過(guò)渡，房地產(chǎn)商主要面臨價(jià)格和質(zhì)量的競(jìng)爭(zhēng)商品房的價(jià)值由于集團(tuán)購(gòu)買力的退出和經(jīng)濟(jì)適用房的上市，其上揚(yáng)的動(dòng)力明顯不足競(jìng)爭(zhēng)方式集團(tuán)購(gòu)買為主體的時(shí)代，房地產(chǎn)商之間的競(jìng)爭(zhēng)主要取決于個(gè)人的關(guān)系和特殊的政策支持面對(duì)以個(gè)人為主體的市場(chǎng)，房地產(chǎn)商之間的競(jìng)爭(zhēng)完全以消費(fèi)者為導(dǎo)向購(gòu)買主體隨著住房改革制度的展開(kāi)，集團(tuán)購(gòu)買力逐步減弱和退出市場(chǎng)個(gè)人購(gòu)買逐步成為住宅市場(chǎng)的主要購(gòu)買對(duì)象房地產(chǎn)行業(yè)具有高風(fēng)險(xiǎn)和高收益并存的特點(diǎn)，吸引

17、了大量資本的流入因而市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)具有更大的不確定性進(jìn)入壁壘低房地產(chǎn)行業(yè)普遍采取預(yù)售樓花的形式，啟動(dòng)資金的要求并不是很高，基本上3000萬(wàn)人民幣即可以啟動(dòng)一個(gè)房地產(chǎn)項(xiàng)目，因此也吸引了大量資本的投入，造成產(chǎn)業(yè)集中度低和許多不規(guī)范、不合法的現(xiàn)象發(fā)生融資要求高由于房地產(chǎn)項(xiàng)目投資較大，而且收益率較高，運(yùn)用銀行的貸款是非常重要的，尤其運(yùn)作多個(gè)項(xiàng)目時(shí)，資金壓力更大，建立完善的融資渠道和體系是許多房地產(chǎn)公司努力的目標(biāo)高收益目前住宅可以分為安居房、經(jīng)濟(jì)適用房、精品住宅、豪宅等等，很多企業(yè)重點(diǎn)在經(jīng)濟(jì)適應(yīng)房和精品住宅等細(xì)分市場(chǎng)發(fā)展，稅后利潤(rùn)可以超過(guò)20%，甚至更高，自有資金投資回報(bào)率可以超過(guò)100%。風(fēng)險(xiǎn)高由于周期長(zhǎng)，

18、當(dāng)樓盤開(kāi)始銷售時(shí)，市場(chǎng)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了變化，風(fēng)險(xiǎn)很大，因此速度對(duì)于房地產(chǎn)企業(yè)非常重要由于房地產(chǎn)項(xiàng)目投資巨大，而且很多企業(yè)采用滾動(dòng)開(kāi)發(fā)的方式，一個(gè)項(xiàng)目失敗有可能導(dǎo)致整個(gè)公司的危機(jī)周期長(zhǎng)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商買進(jìn)地塊后，往往是分期開(kāi)發(fā)，時(shí)間跨度很長(zhǎng)一個(gè)樓盤從前期企化到后期銷售，往往也要跨越年度綜合要求高房地產(chǎn)行業(yè)與建筑、建材、裝潢、機(jī)電等許多行業(yè)具有緊密聯(lián)系，要運(yùn)用到美學(xué)、建筑學(xué)、工程管理、項(xiàng)目管理、經(jīng)濟(jì)分析預(yù)測(cè)、營(yíng)銷等等多門類的學(xué)科，同時(shí)還面臨著非常復(fù)雜的政府環(huán)境和眾多主管部門，對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)的綜合要求很高地域性強(qiáng)住宅產(chǎn)品具有很強(qiáng)的地域性，和每個(gè)地方的風(fēng)土人情、經(jīng)濟(jì)水平、宏觀環(huán)境、消費(fèi)結(jié)構(gòu)、文化傳統(tǒng)等密切相關(guān)

19、，每個(gè)地區(qū)市場(chǎng)都有很大的差異，對(duì)于房地產(chǎn)企業(yè)的異地?cái)U(kuò)張，很難找到標(biāo)準(zhǔn)化的模式。中國(guó)住宅市場(chǎng)的發(fā)展仍然存在許多制約因素土地市場(chǎng)不健全、供給不足各個(gè)城市的建設(shè)缺乏規(guī)劃和土地法制不健全造成了土地市場(chǎng)不健全、不規(guī)范商品住宅價(jià)格居高不下，大幅超出一般家庭的支付能力政府部分不合理攤派，各種稅收過(guò)高，“灰色成本”是造成房?jī)r(jià)居高不下的重要原因住房投資結(jié)構(gòu)不合理大量資金沉淀在高檔物業(yè)、非大眾化的別墅上，同時(shí)所有政策都在鼓勵(lì)修建“只售不租”的商品住宅，而不愿意開(kāi)發(fā)供出租的普通住宅住宅供給的制約因素收入預(yù)期不確定和消費(fèi)傾向下降城鎮(zhèn)居民人均可支配的收入的增長(zhǎng)為6.5%，低于人均GDP的增長(zhǎng)，醫(yī)療、教育等方面的制度改革

20、都降低了居民的消費(fèi)預(yù)期住房產(chǎn)權(quán)制度的不健全現(xiàn)有的制度，使消費(fèi)者辦理房產(chǎn)證十分繁鎖，而且住房交易體系也過(guò)于復(fù)雜和缺乏規(guī)范化與住宅消費(fèi)相關(guān)的金融服務(wù)不健全住宅金融風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制不健全、服務(wù)落后，個(gè)人信用制度不健全、規(guī)范化、社會(huì)化的抵押擔(dān)保保險(xiǎn)不健全住宅需求的制約因素住宅產(chǎn)業(yè)的發(fā)展目前中國(guó)空置的商品房已經(jīng)達(dá)到8700平方米中國(guó)目前的房地產(chǎn)企業(yè)還沒(méi)有形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)，全國(guó)超過(guò)2萬(wàn)家的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)，存在“小而散”的局面中國(guó)目前的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)分類(1999)中國(guó)的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)投資結(jié)構(gòu)(1999)億元資料來(lái)源: 中國(guó)統(tǒng)計(jì)年鑒；羅蘭貝格分析合計(jì): 24,200個(gè)合計(jì): 2985.3二級(jí)資質(zhì)一級(jí)資質(zhì)三級(jí)資質(zhì)和無(wú)等級(jí)

21、Back-up各種類型房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展加劇了市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)為滿足國(guó)家需要，大部分產(chǎn)品為安居房有部分產(chǎn)品為定位高檔的產(chǎn)品（中海外）主要覆蓋某一主要城市同時(shí)對(duì)其它主要城市有部分滲透開(kāi)發(fā)量非常大，每年開(kāi)發(fā)量達(dá)到數(shù)百萬(wàn)平方米價(jià)格主要為集中在中低檔（精品房除外）北京城建總公司北京開(kāi)發(fā)總公司中國(guó)海外絕大部分產(chǎn)品定位在中高檔市場(chǎng)，以精品住宅為主少數(shù)產(chǎn)品定位于中低檔市場(chǎng)主要集中在某一主要城市部分企業(yè)對(duì)全國(guó)主要大城市有大規(guī)模的擴(kuò)張開(kāi)發(fā)量較大，一般每年超過(guò)40萬(wàn)平方米價(jià)格主要集中在中高檔，高價(jià)位產(chǎn)品居多深圳* 碧桂園金地集團(tuán) 奧林匹克花園北京萬(wàn)通北京華遠(yuǎn)主要定位于中高檔市場(chǎng)部分產(chǎn)品為經(jīng)濟(jì)適用房主要局限于本地市場(chǎng)每年開(kāi)

22、發(fā)量在15萬(wàn) - 40萬(wàn)之間價(jià)格主要定位于當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的中高檔成都西南交大河南建業(yè)重慶渝海一般定位于中低檔市場(chǎng)定位較為靈活，主要標(biāo)準(zhǔn)為能否獲取利潤(rùn)和得到機(jī)會(huì)主要局限與本地市場(chǎng)許多企業(yè)處于虧損邊緣，無(wú)力開(kāi)拓外地市場(chǎng)一般而言，開(kāi)發(fā)量較小。每年的發(fā)展規(guī)模有很大的不確定性價(jià)格隨意性大產(chǎn)品定位市場(chǎng)覆蓋競(jìng)爭(zhēng)特點(diǎn)代表企業(yè)大型國(guó)有或中資控股企業(yè)具有全國(guó)性影響的企業(yè)地方性的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)地方性的其它企業(yè)可以充分利用其它城市的土地資源塑造自身全國(guó)性的品牌形象，充分發(fā)揮企業(yè)自身在品牌、營(yíng)銷、項(xiàng)目管理、工程建設(shè)、企化等方面的優(yōu)勢(shì)充分吸收和利用不同地域的各種人才，實(shí)現(xiàn)管理團(tuán)隊(duì)本地化獲得更加廣泛的市場(chǎng)空間和消費(fèi)群體實(shí)現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)和規(guī)

23、模的高速擴(kuò)張面對(duì)差異化的市場(chǎng)和完全不同的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，項(xiàng)目能否成功存在較大的不確定性面臨著地方保護(hù)主義和地方性的競(jìng)爭(zhēng)壁壘，企業(yè)需要建立有效的公共關(guān)系資源網(wǎng)絡(luò) 以前的成功經(jīng)驗(yàn)不一定適用或者無(wú)法有效的移植。管理團(tuán)隊(duì)的本地化有可能不成功，最終導(dǎo)致項(xiàng)目的失敗異地項(xiàng)目公司存在失控的可能性如何保持在不同地區(qū)市場(chǎng)品牌形象、企業(yè)形象、產(chǎn)品品質(zhì)和定為等方面的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，并且能夠適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)順利實(shí)現(xiàn)銷售。挑戰(zhàn)機(jī)會(huì)土地資源稀缺狀況日益加重，許多具有實(shí)力和全國(guó)影響的企業(yè)除了籌集資金進(jìn)行土地儲(chǔ)備以外，還選擇了進(jìn)行異地?cái)U(kuò)張隨著房地產(chǎn)市場(chǎng)的發(fā)展，競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，許多地方性的、處于領(lǐng)導(dǎo)地位的房地產(chǎn)企業(yè)需要制定新的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略地方領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)

24、的發(fā)展戰(zhàn)略異地?cái)U(kuò)張戰(zhàn)略許多地方性的房地產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，已經(jīng)具有一定的積累，面對(duì)本地市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈和強(qiáng)大的外來(lái)競(jìng)爭(zhēng)者，進(jìn)行異地?cái)U(kuò)張，選擇合適的市場(chǎng)，可以有效地避免本地市場(chǎng)的殘酷競(jìng)爭(zhēng)和提高企業(yè)資源的利用效率。進(jìn)行異地?cái)U(kuò)張，有可能實(shí)現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)和規(guī)模在較短時(shí)期內(nèi)的高速增長(zhǎng)，從而增強(qiáng)企業(yè)抗拒市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的能力，成為具有全國(guó)性影響的企業(yè)，進(jìn)入房地產(chǎn)行業(yè)的全國(guó)領(lǐng)先集團(tuán)固守戰(zhàn)略充分利用企業(yè)在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)多年經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)，投入較多的資金進(jìn)行土地儲(chǔ)備，確保企業(yè)在未來(lái)3-5年內(nèi)可以在本地市場(chǎng)保持足夠的開(kāi)發(fā)量，鞏固企業(yè)的市場(chǎng)地位，也增強(qiáng)與外來(lái)競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)行對(duì)抗的籌碼。整合企業(yè)的所有資源，集中投入在本地市場(chǎng)和房地產(chǎn)行業(yè)，

25、放棄異地投資和大規(guī)模多元化發(fā)展目標(biāo)，進(jìn)一步增強(qiáng)企業(yè)在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)地位，主動(dòng)適應(yīng)更加激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，爭(zhēng)取競(jìng)爭(zhēng) 的主動(dòng)權(quán)聯(lián)盟戰(zhàn)略利用企業(yè)熟悉本地市場(chǎng)和公關(guān)、政府等方面的優(yōu)勢(shì)，與先進(jìn)的企業(yè)或者強(qiáng)大的外來(lái)競(jìng)爭(zhēng)者結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，或者選擇并購(gòu)、交互持股、整體出售等方式，發(fā)揮各自的優(yōu)勢(shì)，力求”雙贏“的結(jié)果C.*未來(lái)發(fā)展需要解決的幾個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題 - 羅蘭 貝格目前的看法*未來(lái)的發(fā)展需要有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)作為指導(dǎo)并圍繞相應(yīng)的目標(biāo)解決幾個(gè)關(guān)鍵的問(wèn)題如何調(diào)整優(yōu)勢(shì)和管理業(yè)務(wù)組合(Portfolio management) ? 1各項(xiàng)業(yè)務(wù)應(yīng)該采取怎樣的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略(competitive strategy)以獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？2企

26、業(yè)組織結(jié)構(gòu)和管理體系如何適應(yīng)戰(zhàn)略的調(diào)整？3應(yīng)該采取什么措施以把握網(wǎng)絡(luò)科技的發(fā)展所帶來(lái)的機(jī)遇(供應(yīng)鏈優(yōu)化，supply chain optimization)?4戰(zhàn)略目標(biāo)增長(zhǎng)或盈利可持續(xù)的企業(yè)發(fā)展需要有企業(yè)愿景(Vision)和具體戰(zhàn)略目標(biāo)作為指導(dǎo)時(shí)間規(guī)模現(xiàn)在的*高科技企業(yè)多元化企業(yè)房地產(chǎn)的領(lǐng)先者.愿景(Vision)5年以后*應(yīng)該是一個(gè)什么樣的企業(yè)？應(yīng)該從事哪些業(yè)務(wù)領(lǐng)域？市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位？發(fā)展方向？戰(zhàn)略目標(biāo)*未來(lái)應(yīng)該追求什么樣的戰(zhàn)略目標(biāo)：以增長(zhǎng)為導(dǎo)向的目標(biāo)？以盈利為導(dǎo)向的目標(biāo)？2005年的* 業(yè)務(wù)組合優(yōu)化和管理：*應(yīng)該從為股東創(chuàng)造價(jià)值的角度重新考慮其業(yè)務(wù)組合現(xiàn)有的業(yè)務(wù)組合如何優(yōu)化.是否應(yīng)該進(jìn)入新的

27、業(yè)務(wù)領(lǐng)域高低低高*的競(jìng)爭(zhēng)能力行業(yè)增長(zhǎng)潛力優(yōu)化措施：擴(kuò)張收縮維持退出工藝品房地產(chǎn)高低低高行業(yè)利潤(rùn)水平行業(yè)增長(zhǎng)潛力應(yīng)該如何選擇新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域：高盈利高增長(zhǎng)高盈利低增長(zhǎng)零售低盈利高增長(zhǎng)代表銷售額1戰(zhàn)略規(guī)劃流程月度 / 季度包括業(yè)務(wù) B業(yè)務(wù) C業(yè)務(wù) A目標(biāo)+%0100銷售額稅前利潤(rùn)資產(chǎn)資本回報(bào)率投資凈現(xiàn)金流，等市場(chǎng)數(shù)據(jù)競(jìng)爭(zhēng)信息內(nèi)部數(shù)據(jù)客戶的信息，等戰(zhàn)略項(xiàng)目包括A例如： 采購(gòu)B2B平臺(tái)投資時(shí)間安排實(shí)現(xiàn)程度戰(zhàn)略業(yè)務(wù)包括B目標(biāo)月累計(jì)銷售額稅前利潤(rùn)資產(chǎn)資本回報(bào)率投資凈現(xiàn)金流，等同時(shí)引入戰(zhàn)略規(guī)劃的流程和系統(tǒng)，確保各項(xiàng)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：*未來(lái)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的發(fā)展需要有創(chuàng)新性的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇價(jià)值鏈戰(zhàn)略產(chǎn)品/市

28、場(chǎng)組合和發(fā)展路徑競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)目標(biāo)優(yōu)勢(shì)123差異化集中優(yōu)勢(shì)成本領(lǐng)先服務(wù)成本整個(gè)市場(chǎng)細(xì)分市場(chǎng)從事的領(lǐng)域資源設(shè)計(jì)建筑營(yíng)銷裝潢物業(yè)管理現(xiàn)在的*戰(zhàn)略I戰(zhàn)略2戰(zhàn)略3.產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品3市場(chǎng)1市場(chǎng)2市場(chǎng)3產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品3市場(chǎng)1市場(chǎng)2市場(chǎng)3發(fā)展曲線2價(jià)值鏈分析以及與*核心競(jìng)爭(zhēng)力的匹配是制定價(jià)值鏈戰(zhàn)略的主要方法客戶管理裝潢設(shè)計(jì)材料采購(gòu)裝潢施工物業(yè)管理房屋維修項(xiàng)目管理施工項(xiàng)目驗(yàn)收廣告策劃營(yíng)銷計(jì)劃銷售資源設(shè)計(jì)建筑裝潢物業(yè)管理土地儲(chǔ)備建材生產(chǎn)概念設(shè)計(jì)建筑設(shè)計(jì)環(huán)境設(shè)計(jì)原材料采購(gòu)營(yíng)銷由于土地交易不規(guī)范，短期內(nèi)，土地的獲取能力是影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重要因素從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，土地交易將日趨規(guī)范、公平、合理大部分房產(chǎn)企業(yè)都將建筑設(shè)計(jì)與環(huán)境

29、設(shè)計(jì)外包給專業(yè)公司來(lái)做設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)是整個(gè)房產(chǎn)開(kāi)發(fā)過(guò)程中的核心部分之一，將越來(lái)越被關(guān)注、重視我國(guó)的建筑工業(yè)已較為成熟，國(guó)家已有一系列的規(guī)定來(lái)管理建筑工程的施工、質(zhì)量等由于建筑工業(yè)的較低利潤(rùn)及勞動(dòng)密集等特點(diǎn)，許多房地產(chǎn)公司均將建筑施工外包給建筑承包商大部分房產(chǎn)商不涉及裝潢業(yè)務(wù)可將其作為一種附加的增值服務(wù)可成為一種差異化產(chǎn)品的方法較多房產(chǎn)公司的營(yíng)銷還只是停留在產(chǎn)品推銷階段由工程完工后的產(chǎn)品推銷轉(zhuǎn)向工程建設(shè)前的企劃定位從產(chǎn)品推銷轉(zhuǎn)向整合營(yíng)銷沿海經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)，物業(yè)管理已逐漸成為一個(gè)單獨(dú)的產(chǎn)業(yè)形態(tài)在內(nèi)陸地區(qū)，物業(yè)管理還欠完善在物業(yè)管理作為一個(gè)獨(dú)立的產(chǎn)業(yè)形態(tài)，與房產(chǎn)開(kāi)發(fā)的關(guān)聯(lián)性將越來(lái)越少通過(guò)識(shí)別*的核心競(jìng)爭(zhēng)力，

30、確定*在價(jià)值鏈的定位，并找出在相應(yīng)領(lǐng)域的進(jìn)入/退出的策略資料來(lái)源：*公司，羅蘭貝格分析現(xiàn)狀與趨勢(shì)以房地產(chǎn)業(yè)務(wù)為例房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的價(jià)值鏈戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)調(diào)整: 組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該與戰(zhàn)略相匹配業(yè)務(wù)類型和戰(zhàn)略主要的成功因素組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則ABC單一產(chǎn)品，如：鋼鐵成本領(lǐng)先戰(zhàn)略規(guī)模經(jīng)濟(jì)和經(jīng)驗(yàn)高的能力利用率運(yùn)營(yíng)的高效率成本管理流程優(yōu)化職能型組織結(jié)構(gòu)指導(dǎo)型、集中決策高科技，多產(chǎn)品，如：醫(yī)藥 技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，不斷推陳出新 應(yīng)用導(dǎo)向、縮短產(chǎn)品上市時(shí)間以新品上市流程為中心產(chǎn)品/區(qū)域劃分的組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和市場(chǎng)營(yíng)銷的項(xiàng)目制運(yùn)作 品牌產(chǎn)品，如：消費(fèi)品/房地產(chǎn)市場(chǎng)份額最大化戰(zhàn)略品牌領(lǐng)先顧客導(dǎo)向和服務(wù)導(dǎo)向以銷售和服務(wù)流程為中心客

31、戶/市場(chǎng)劃分的組織結(jié)構(gòu)關(guān)鍵客戶管理3組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)該結(jié)合房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的運(yùn)作方式單項(xiàng)目運(yùn)作一段時(shí)間內(nèi)公司主要精力集中在一個(gè)項(xiàng)目上一般取得大面積土地，連片、分期開(kāi)發(fā)在前一項(xiàng)目開(kāi)發(fā)完成或者開(kāi)發(fā)到一定階段時(shí)，開(kāi)始滾動(dòng)開(kāi)發(fā)新的項(xiàng)目多項(xiàng)目運(yùn)作描述公司同時(shí)開(kāi)發(fā)和運(yùn)作多個(gè)房地產(chǎn)項(xiàng)目各個(gè)項(xiàng)目處于不同的區(qū)域市場(chǎng)各個(gè)項(xiàng)目的運(yùn)作并行獨(dú)立，自成體系組織結(jié)構(gòu)相對(duì)簡(jiǎn)單，整個(gè)公司一般以項(xiàng)目公司的形式存在更多強(qiáng)調(diào)自主開(kāi)發(fā)各項(xiàng)職能的工作方向明確簡(jiǎn)單（單一項(xiàng)目）特點(diǎn)除了常規(guī)的公司組織結(jié)構(gòu)，同時(shí)各個(gè)項(xiàng)目都成為獨(dú)立的項(xiàng)目公司或者項(xiàng)目部更多強(qiáng)調(diào)與其它企業(yè)合作開(kāi)發(fā)，成立獨(dú)立的項(xiàng)目董事會(huì)各個(gè)項(xiàng)目組織的職能設(shè)置相對(duì)重合，同時(shí)總部的職能設(shè)置需要同

32、時(shí)支撐多個(gè)項(xiàng)目的發(fā)展重慶龍湖例子北京萬(wàn)通中宏天*應(yīng)該建立適應(yīng)多項(xiàng)目運(yùn)作的組織結(jié)構(gòu)單項(xiàng)目運(yùn)作的優(yōu)缺點(diǎn)多項(xiàng)目運(yùn)作的優(yōu)缺點(diǎn)管理成本相對(duì)較高資金壓力大風(fēng)險(xiǎn)以累計(jì)的概率呈現(xiàn)品牌延續(xù)性較弱對(duì)開(kāi)發(fā)商組織結(jié)構(gòu)的要求高 (混合型或矩陣型組織結(jié)構(gòu))對(duì)土地獲得的要求高 (在逐步成熟的市場(chǎng)中, 獲得大片地理位置相對(duì)優(yōu)越的土地將越來(lái)越困難)發(fā)展速度相對(duì)較慢一次性風(fēng)險(xiǎn)集中 滾動(dòng)開(kāi)發(fā)新的項(xiàng)目后，容易造成原有項(xiàng)目的工作前后協(xié)調(diào)脫節(jié)對(duì)一次性大面積土地獲得的要求相對(duì)較低 在資金有保障的前提下容易實(shí)現(xiàn)迅速擴(kuò)張更符合住宅消費(fèi)區(qū)域觀念很強(qiáng)為特征的市場(chǎng)(重慶)在細(xì)分市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)過(guò)度時(shí), 更容易通過(guò)實(shí)施針對(duì)不同細(xì)分市場(chǎng)的多品牌戰(zhàn)略來(lái)分散風(fēng)險(xiǎn)品

33、牌延續(xù)效應(yīng)高小區(qū)容易形成規(guī)模效應(yīng)資金壓力相對(duì)較小開(kāi)發(fā)商的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置可以相對(duì)簡(jiǎn)單 (功能型組織)管理成本低物業(yè)管理便于集中管理萬(wàn)通集團(tuán)采用多項(xiàng)目運(yùn)作的方式：由集團(tuán)的兩個(gè)執(zhí)委會(huì)進(jìn)行項(xiàng)目決策與策劃，項(xiàng)目公司的核心人員由集團(tuán)統(tǒng)一派遣，同時(shí)操作多個(gè)項(xiàng)目萬(wàn)通的組織結(jié)構(gòu)和特點(diǎn)董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制公司成立兩個(gè)委員會(huì)：投資指導(dǎo)委員會(huì)和業(yè)務(wù)指導(dǎo)委員會(huì)投資委員會(huì)由總裁，副總裁部門經(jīng)理和可行性研究人員組成，主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目決策、資金和人事安排業(yè)務(wù)委員會(huì)由總裁、副總裁、部門經(jīng)理組成，主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目策劃、營(yíng)銷設(shè)計(jì)、價(jià)格定位、市場(chǎng)定位公司對(duì)項(xiàng)目實(shí)行預(yù)算管理內(nèi)部實(shí)行分級(jí)審批制度實(shí)行財(cái)務(wù)審計(jì)，事后監(jiān)督、項(xiàng)目經(jīng)理有事前處置權(quán)

34、集體決策制度，內(nèi)部管理人員經(jīng)過(guò)充分交流與討論后，共同做出決策業(yè)務(wù)發(fā)展部不斷地培養(yǎng)新的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目管理 人員， 向萬(wàn)通的每一個(gè)項(xiàng)目輸出關(guān)鍵的項(xiàng)目開(kāi)發(fā)管理人員確定專門人員進(jìn)行市場(chǎng)研究?jī)?yōu)勢(shì)對(duì)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)和政策把握準(zhǔn)確內(nèi)部擁有一批高素質(zhì)的項(xiàng)目管理人材集體決策降低公司的決策風(fēng)險(xiǎn)合作開(kāi)發(fā)，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)劣勢(shì)決策時(shí)間長(zhǎng)管理成本相對(duì)較高案例分析：北京萬(wàn)通萬(wàn)通集團(tuán)提倡尊重個(gè)人差異和民主化管理的企業(yè)文化創(chuàng)造萬(wàn)通的社會(huì)形象，給員工高工資和高福利(員工培訓(xùn)、高工資、高福利待遇、良好的辦公環(huán)境等)充分創(chuàng)造機(jī)會(huì)，讓每個(gè)人表現(xiàn)自己的才能(研討會(huì)、內(nèi)部網(wǎng)、論壇)民主化的管理和決策方式鼓勵(lì)個(gè)人職業(yè)生涯的發(fā)展和管理活動(dòng)(寬容的

35、態(tài)度對(duì)待辭職人員)多種交流形式正式和非正式的并存積極的信息溝通渠道萬(wàn)通的企業(yè)文化：尊重個(gè)人差異和民主化管理萬(wàn)通集團(tuán)的企業(yè)文化 案例分析：北京萬(wàn)通萬(wàn)通集團(tuán)建立了合理的運(yùn)作多項(xiàng)目的管理模式是其最重要的成功要素之一對(duì)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)和政策的準(zhǔn)確把握良好的企業(yè)文化吸引并留住大量的高素質(zhì)管理人才強(qiáng)大的市場(chǎng)研究和企劃能力合理的法人治理結(jié)構(gòu)、運(yùn)作模式和清晰的部門職能分配相對(duì)合理的薪酬體系和激勵(lì)體系案例分析：北京萬(wàn)通中鴻天房地產(chǎn)有限公司建立的公司最高層的專家管理型團(tuán)隊(duì)，各位副總經(jīng)理率領(lǐng)下屬部門承擔(dān)不同的職責(zé)，保證開(kāi)發(fā)的項(xiàng)目按部就班地完成參與人員及部門房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)價(jià)值鏈項(xiàng)目選擇與定位投入/資方案產(chǎn)品設(shè)計(jì)報(bào)建建筑施工銷售售

36、后服務(wù)物業(yè)管理總經(jīng)理業(yè)務(wù)管理副總經(jīng)理財(cái)務(wù)副總經(jīng)理產(chǎn)品設(shè)計(jì)副總經(jīng)理物業(yè)公司售后服務(wù)部銷售部工程部采購(gòu)部開(kāi)發(fā)部產(chǎn)品設(shè)計(jì)部財(cái)務(wù)部案例分析：中鴻天中鴻天房地產(chǎn)有限公司在公司內(nèi)部引進(jìn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)各部門的積極性中鴻天房地產(chǎn)有限公司房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的運(yùn)作模式項(xiàng)目的選擇和定位完全由總經(jīng)理潘石屹?zèng)Q定公司設(shè)立三個(gè)副總經(jīng)理，分別負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、和業(yè)務(wù)管理，三個(gè)副總經(jīng)理各負(fù)其責(zé)內(nèi)部充分引入市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，公司內(nèi)部設(shè)立兩個(gè)工程部，分別承擔(dān)一個(gè)項(xiàng)目的兩個(gè)不同部分，根據(jù)完成的質(zhì)量來(lái)衡定獎(jiǎng)勵(lì)；在銷售部設(shè)立“末位淘汰制”，即將銷售部分成若干組，銷售業(yè)績(jī)好的多拿獎(jiǎng)金，銷售業(yè)績(jī)最差的組將被解散項(xiàng)目在開(kāi)發(fā)過(guò)程中，公司內(nèi)部密切注

37、意市場(chǎng)變化，隨時(shí)改變產(chǎn)品的定位項(xiàng)目的策劃由高層領(lǐng)導(dǎo)共同決定，然后外包銷售部除核心人員為公司職員，其它都 為外聘，項(xiàng)目結(jié)束后即解散售后服務(wù)部處理鑒定合同后其它事宜，包括收款、保管合同、房屋改造等優(yōu)勢(shì)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的引入，使項(xiàng)目開(kāi)發(fā)既快且質(zhì)量較高職能清晰、市場(chǎng)反應(yīng)快對(duì)市場(chǎng)和政策把握準(zhǔn)確劣勢(shì)總經(jīng)理一人決定項(xiàng)目的選擇，風(fēng)險(xiǎn)大需要一批高素質(zhì)管理人材案例分析：中鴻天中鴻天房地產(chǎn)有限公司采取專家管理型的運(yùn)作模式是它成功的重要因素潘石屹個(gè)人的創(chuàng)造能力和企劃能力高素質(zhì)和團(tuán)結(jié)的專家型高層管理團(tuán)隊(duì)公司內(nèi)部的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制充分把握市場(chǎng)的趨勢(shì)，不斷調(diào)整產(chǎn)品定位產(chǎn)品的創(chuàng)新案例分析：中鴻天利用電子商務(wù)優(yōu)化供應(yīng)鏈：*應(yīng)該利用電子

38、商務(wù)來(lái)提高運(yùn)作效率和降低成本4研發(fā)/設(shè)計(jì)利用電子商務(wù)實(shí)現(xiàn)客戶導(dǎo)向的設(shè)計(jì)一對(duì)一一對(duì)多針對(duì)具體的需要使得設(shè)計(jì)更具可行性，降低風(fēng)險(xiǎn)采購(gòu)電子采購(gòu)平臺(tái)降低采購(gòu)成本簡(jiǎn)化流程提高效率提高采購(gòu)質(zhì)量戰(zhàn)略聯(lián)盟項(xiàng)目管理集成的項(xiàng)目管理多地區(qū)、多項(xiàng)目的管理提高管理效率營(yíng)銷/銷售創(chuàng)新的溝通渠道新的營(yíng)銷手段新的銷售渠道快速反應(yīng)客戶管理創(chuàng)新的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)信息/需求的搜集快速顧客反應(yīng)(ECR)長(zhǎng)期的客戶關(guān)系D.羅蘭 貝格的相關(guān)方法和案例企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃：制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)根據(jù)不同的戰(zhàn)略層次和戰(zhàn)略內(nèi)容加以分別考慮和規(guī)劃公司戰(zhàn)略“公司應(yīng)進(jìn)入哪些業(yè)務(wù)領(lǐng)域？”業(yè)務(wù)組合管理“公司應(yīng)該如何發(fā)展和管理某項(xiàng)業(yè)務(wù)？”產(chǎn)品/服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略“針對(duì)

39、某個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)分區(qū)，公司應(yīng)如何進(jìn)行操作？”1制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略首先必須明確企業(yè)未來(lái)的業(yè)務(wù)組合，即回答“公司應(yīng)該進(jìn)入哪些領(lǐng)域？”這一問(wèn)題高中低低中高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)增長(zhǎng)尋求壟斷最大限度投資確定增長(zhǎng)分區(qū)大量投資在其它分區(qū)保持市場(chǎng)地位保持總體地位獲取利潤(rùn)投資以保持市場(chǎng)地位通過(guò)市場(chǎng)細(xì)分發(fā)掘潛力確定弱點(diǎn)發(fā)揮優(yōu)勢(shì)確定可供增長(zhǎng)的市場(chǎng)分區(qū)專門化有選擇的投資優(yōu)化產(chǎn)品線最大限度減少投資伺機(jī)撤出投資專門化尋找縫隙市場(chǎng)考慮退出承認(rèn)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)袖地位襲擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的盈利部分確定時(shí)間退出市場(chǎng)市場(chǎng)吸引力業(yè)務(wù)組合發(fā)展戰(zhàn)略分析工具例子專門化尋找縫隙市場(chǎng)考慮并 / 購(gòu)公司層面的價(jià)值創(chuàng)造業(yè)務(wù)組合管理：公司愿景驅(qū)動(dòng)通過(guò)：提供資本規(guī)劃和預(yù)算確

40、定管理規(guī)則 來(lái)創(chuàng)造價(jià)值例子：并購(gòu)快速成長(zhǎng)的企業(yè)其次，公司必須通過(guò)管理業(yè)務(wù)組合來(lái)為股東創(chuàng)造價(jià)值共享技能：資質(zhì)導(dǎo)向通過(guò)：各種專有知識(shí)的轉(zhuǎn)移特殊技能的轉(zhuǎn)移把專有的知識(shí)/技能注入新的企業(yè) 來(lái)創(chuàng)造價(jià)值 例子：識(shí)別采購(gòu)上存在的協(xié)同，并加以利用重組：財(cái)務(wù)驅(qū)動(dòng)通過(guò)：對(duì)業(yè)績(jī)較差的公司或業(yè)務(wù)單元進(jìn)行重組 來(lái)創(chuàng)造價(jià)值例子：深入某一業(yè)務(wù)單元的具體操作，通過(guò)重組降低成本共享活動(dòng)：資產(chǎn)導(dǎo)向通過(guò)：各個(gè)業(yè)務(wù)單元之間共享一些主要的職能活動(dòng)(如：共同開(kāi)發(fā)、聯(lián)合物流) 來(lái)創(chuàng)造價(jià)值例子：建立共享的營(yíng)銷平臺(tái)對(duì)業(yè)務(wù)單元之間的協(xié)作的要求低對(duì)業(yè)務(wù)單元之間的協(xié)作的要求高對(duì)于某一個(gè)具體的業(yè)務(wù)，可以通過(guò)兩種最基本的方法來(lái)增加其價(jià)值增加營(yíng)運(yùn)現(xiàn)金流降

41、低資本成本資料來(lái)源：羅蘭貝格公司加快銷售額增長(zhǎng)提高營(yíng)運(yùn)毛利降低稅收負(fù)擔(dān)降低流動(dòng)資產(chǎn)降低固定資產(chǎn)計(jì)算的基礎(chǔ)創(chuàng)造價(jià)值的途徑前年的銷售額X(1+增長(zhǎng)率)X營(yíng)運(yùn)毛利X(1 - 所得稅稅率)- 現(xiàn)有的資產(chǎn)+ 固定資產(chǎn)計(jì)算的基礎(chǔ)創(chuàng)造價(jià)值的途徑優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)負(fù)債X負(fù)債利率+權(quán)益X權(quán)益成本率產(chǎn)品/服務(wù)戰(zhàn)略的核心是選擇恰當(dāng)?shù)慕M合.產(chǎn)品/服務(wù)基于現(xiàn)有業(yè)務(wù)/產(chǎn)品開(kāi)發(fā)新的市場(chǎng)市場(chǎng)/客戶市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略產(chǎn)品(成品*)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略多元化發(fā)展戰(zhàn)略老老新新開(kāi)拓主營(yíng)業(yè)務(wù)/產(chǎn)品全新的產(chǎn)品/業(yè)務(wù)打入全新的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)與主營(yíng)業(yè)務(wù)相關(guān)度較高的產(chǎn)品/業(yè)務(wù)(增加附加值)?產(chǎn)品/服務(wù)戰(zhàn)略 和發(fā)展路徑ABCDI型戰(zhàn)略ABCDL型戰(zhàn)略ABCDZ型

42、戰(zhàn)略ABCD有很多障礙ABCD缺乏組織ABCD很少采用推薦不推薦羅蘭貝格公司采用模塊化的戰(zhàn)略制定流程，并配合以相應(yīng)的反饋和綜合機(jī)制，使得其結(jié)果具有創(chuàng)新性和可操作性企業(yè)初步診斷外部因素分析內(nèi)部因素分析綜合分析確定差距檢驗(yàn)相關(guān)前提條件制定戰(zhàn)略評(píng)估與篩選敏感性因素財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)制定行動(dòng)方案制定預(yù)算計(jì)劃制定業(yè)務(wù)計(jì)劃實(shí)施方案實(shí)施計(jì)劃備選方案要素分析制定戰(zhàn)略計(jì)劃/預(yù)算戰(zhàn)略實(shí)施1234反饋特色客戶參與戰(zhàn)略制定的全過(guò)程以保證對(duì)戰(zhàn)略的充分理解并便于以后的實(shí)施發(fā)展戰(zhàn)略項(xiàng)目方法舉例五礦集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略包括公司戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略兩個(gè)層面新型貿(mào)易為主業(yè)：增值服務(wù)提供商適度多元化：“不作第一，就作唯一”進(jìn)軍電子商務(wù)：新的業(yè)務(wù)和商業(yè)模

43、式五礦集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略貿(mào)易為主業(yè)，但必須是新型的貿(mào)易商鞏固核心產(chǎn)品的貿(mào)易業(yè)務(wù)，逐步摒棄沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品圍繞核心產(chǎn)品提供增值的服務(wù)，進(jìn)行供應(yīng)鏈的縱向滲透聚焦于核心的客戶群收縮原有多元化的戰(zhàn)線，把資源集中于幾個(gè)市場(chǎng)剛剛啟動(dòng)、高增長(zhǎng)，進(jìn)入壁壘較低，風(fēng)險(xiǎn)也較低的領(lǐng)域新領(lǐng)域的選擇結(jié)合了原有的基礎(chǔ)和能力所選領(lǐng)域的成功要素分析以及相關(guān)的進(jìn)入和發(fā)展策略主要業(yè)務(wù)進(jìn)軍電子商務(wù)的可行性分析和戰(zhàn)略定位創(chuàng)新的商業(yè)模式電子商務(wù)業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)和管理項(xiàng)目案例傳統(tǒng)的貿(mào)易商應(yīng)該把戰(zhàn)略定位從目前的“簡(jiǎn)單貿(mào)易商”轉(zhuǎn)為將來(lái)的“以客戶為導(dǎo)向，提供增值服務(wù)的中間商” 一個(gè)傳統(tǒng)的進(jìn)出口貿(mào)易商 一個(gè)以客戶為導(dǎo)向，提供增值服務(wù)的中間商貿(mào)

44、易現(xiàn)在的五礦將來(lái)的五礦其他融資運(yùn)輸客戶分銷信息服務(wù)技術(shù)支持深加工物流/倉(cāng)儲(chǔ)解決方案等(咨詢)采購(gòu)項(xiàng)目案例一個(gè)領(lǐng)先的金屬品和原材料的采購(gòu)商和分銷商必須具備五個(gè)方面的特征領(lǐng)先的金屬品和原材料的采購(gòu)商和分銷商擁有完善的“服務(wù)中心”網(wǎng)絡(luò)，具備強(qiáng)大的采購(gòu)功能和分銷功能 (采購(gòu)商+加工服務(wù)商+分銷商)滲透流通價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)良好的供應(yīng)鏈管理客戶、市場(chǎng)導(dǎo)向的運(yùn)作機(jī)制和組織形式在目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)占據(jù)10%或以上的市場(chǎng)份額高效的、信息化的業(yè)務(wù)流程項(xiàng)目案例 企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化要求企業(yè)重新考慮其組織結(jié)構(gòu)(1)簡(jiǎn)單組織松散不規(guī)范領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)內(nèi)部秩序危機(jī)企業(yè)戰(zhàn)略變化經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化(2)功能型組織 規(guī)范集權(quán)(3)事業(yè)部

45、型組織授權(quán)、協(xié)調(diào)(4)創(chuàng)新部型組織優(yōu)化、協(xié)作專制危機(jī) / 控制危機(jī)失去活力的危機(jī)單一產(chǎn)品 /區(qū)域市場(chǎng)多元產(chǎn)品 /跨地區(qū)市場(chǎng)跨領(lǐng)域(行業(yè))跨地區(qū)(國(guó)家)幼 小成 長(zhǎng)成 熟再 興企業(yè)成長(zhǎng)模型2組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的目的是提高企業(yè)的運(yùn)作效率，確保企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的順利實(shí)施資料來(lái)源：羅蘭貝格組織變革的沖突因素和目標(biāo)作為競(jìng)爭(zhēng)比較因素的成本，質(zhì)量和時(shí)間對(duì)全球市場(chǎng)影響技術(shù)進(jìn)步產(chǎn)品生命周期和市場(chǎng)周期越來(lái)越短快速而靈活的物流配送東南亞全球化競(jìng)爭(zhēng)/成本壓力對(duì)資本及專業(yè)技能的更多需求作為成功因素的新技術(shù)產(chǎn)品和市場(chǎng)多樣化復(fù)雜結(jié)構(gòu)組織規(guī)模業(yè)務(wù)多樣化需要大量的組織協(xié)調(diào)高層次勞動(dòng)分工管理層次太多員工單位銷售員工地區(qū)內(nèi)部因素外部因素增加

46、靈活性增強(qiáng)創(chuàng)新能力提高合作能力核心競(jìng)爭(zhēng)力管理組織變革目標(biāo)：組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)必須綜合考慮內(nèi)部和外部的眾多因素業(yè)務(wù)組合經(jīng)濟(jì)環(huán)境企業(yè)發(fā)展目標(biāo)政治與法律架構(gòu)社會(huì)文化背景管理風(fēng)格 / 理念市場(chǎng) / 業(yè)務(wù)特征現(xiàn)有的技術(shù)和系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境業(yè)務(wù)規(guī)模組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)不同的行業(yè)特點(diǎn)和成功要素對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的要求相差很大可獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的空間有限可獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的空間很大例子增加競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的潛在資源力較大增加競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的潛在資源有限與地方/區(qū)域中央的聯(lián)絡(luò)樓宇業(yè)主建筑師不動(dòng)產(chǎn)業(yè)主當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的知識(shí)當(dāng)?shù)爻邪痰牧私猱a(chǎn)品/服務(wù)單一，差異化空間狹小成熟市場(chǎng)有限種類的成本類型為主資料來(lái)源：羅蘭貝格 原因是地方/區(qū)域化的商業(yè)特色和勞動(dòng)密集型

47、充分把握成本優(yōu)勢(shì)通過(guò)合理化分析提高效率細(xì)分化專業(yè)化穩(wěn)定而僵化規(guī)?；稚㈧`活性“小而差”企業(yè)精神部門責(zé)任細(xì)分區(qū)域責(zé)任目標(biāo)小組定位產(chǎn)品區(qū)分靈活性分權(quán)管理使用責(zé)任生產(chǎn)生產(chǎn)能力有限經(jīng)濟(jì)規(guī)模范圍效應(yīng)觀察集權(quán)管理成本管理強(qiáng)調(diào)效率全球化趨勢(shì)標(biāo)準(zhǔn)化企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略思路直接決定了企業(yè)組織管理的結(jié)構(gòu)要求發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向組織要求組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略性決定因素例子通過(guò)多樣化分散風(fēng)險(xiǎn)(互相購(gòu)買/互相參股)對(duì)變化要求作出快速反應(yīng)國(guó)際定位/全球化聯(lián)盟效應(yīng)，協(xié)同效應(yīng)(規(guī)模、資源共享)收購(gòu)和參股管理的組織整合縮短信息及溝通途徑國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)活動(dòng)的整合同樣或相似部門的加入/合并資料來(lái)源：羅蘭貝格現(xiàn)有組織的自我改進(jìn)能力和企業(yè)文化也影響到公司組織

48、結(jié)構(gòu)的發(fā)展組織自我發(fā)展能力現(xiàn)有組織管理體系公司文化組織結(jié)構(gòu)的其他決定性因素例子管理能力/控制能力獨(dú)立優(yōu)化的機(jī)制(如成功的責(zé)任)企業(yè)家精神發(fā)展空間資源可用性強(qiáng)項(xiàng)組織/機(jī)制哪一種值得維持/或是值得優(yōu)化弱項(xiàng)：絕對(duì)有必要性改變公司哲學(xué)董事會(huì)/管理層的愿景公司原則雇員接受程度未來(lái)組織框架在豐富項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，羅蘭貝格形成了一整套組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的項(xiàng)目方法階段模塊與內(nèi)容34外部分析宏觀環(huán)境分析市場(chǎng)分析競(jìng)爭(zhēng)分析銷售分析財(cái)務(wù)/成本分析研究開(kāi)發(fā)能力評(píng)價(jià)組織結(jié)構(gòu)和管理體系分析內(nèi)部資源分析發(fā)展戰(zhàn)略定位綜合分析(SWOT)主要業(yè)務(wù)的發(fā)展目標(biāo)資源需求分析內(nèi)部分析戰(zhàn)略評(píng)估8總部主要管理體系和流程人力資源財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略管理高層

49、管理人員的績(jī)效評(píng)估和激勵(lì)體系1) 不包括在本項(xiàng)目建議書(shū)內(nèi)，將在第三階段結(jié)束時(shí)商定2項(xiàng)目啟動(dòng)第一階段現(xiàn)狀分析與戰(zhàn)略評(píng)估第二階段組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)界定第三階段管理體系設(shè)計(jì)第四階段1)：實(shí)施支持(備選)167集團(tuán)管理模式發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)組織的要求、集團(tuán)母子公司的組織定位總部核心職能總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)各部門的職責(zé)界定部門主要崗位的崗位描述和人員要求總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)和職能設(shè)計(jì)核心子公司組織結(jié)構(gòu)5組織實(shí)施支持關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程重整新集團(tuán)管理模式對(duì)子公司的要求核心子公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)項(xiàng)目目標(biāo)和內(nèi)容細(xì)化項(xiàng)目工作組及其分工詳細(xì)的項(xiàng)目執(zhí)行計(jì)劃和進(jìn)度可操作的行動(dòng)計(jì)劃例：某企業(yè)集團(tuán)組織管理項(xiàng)目模塊和內(nèi)容戰(zhàn)略管理型的控管模式使得集團(tuán)總部可以

50、處理更高層的戰(zhàn)略決策高層決策委員會(huì)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元 (SBU)如：貿(mào)易業(yè)務(wù)單元1如：有色金屬業(yè)務(wù)單元2如：電子商務(wù)業(yè)務(wù)單元3如：保險(xiǎn)業(yè)務(wù)單元4 控股子公司 參股子公司國(guó)內(nèi) / 國(guó)外分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)公司資金融通和運(yùn)用集團(tuán)職能層財(cái)務(wù)部審計(jì)部企業(yè)規(guī)劃管理部IT服務(wù)部人力資源部法律部綜合部財(cái)務(wù)性投資的運(yùn)作和管理業(yè)務(wù)單元5 控股子公司 參股子公司國(guó)內(nèi) / 國(guó)外分支機(jī)構(gòu)總裁辦公室項(xiàng)目案例新的組織結(jié)構(gòu)選擇主要基于六個(gè)主要的標(biāo)準(zhǔn)新的貼近客戶、關(guān)鍵客戶導(dǎo)向效率高、運(yùn)作成本低提高參與第三方業(yè)務(wù)的可行性提高在整個(gè)運(yùn)作流程的靈活性和反應(yīng)能力提高結(jié)果和業(yè)績(jī)的透明度，作為人力資源評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)精簡(jiǎn)、具有可控性的部門項(xiàng)目案例組織結(jié)構(gòu)

51、電子商務(wù)戰(zhàn)略：電子商務(wù)通過(guò)一種創(chuàng)新的商務(wù)模式來(lái)營(yíng)造新的競(jìng)爭(zhēng)力競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境電子采購(gòu)縮短采購(gòu)周期成本效率和節(jié)約全球性采購(gòu)確保高彈性戰(zhàn)略功能在沒(méi)有降低集中購(gòu)買帶來(lái)效果前提下，分散采購(gòu)決策權(quán)管理越來(lái)越復(fù)雜的采購(gòu)在所有領(lǐng)域都有價(jià)格戰(zhàn)客戶和供應(yīng)基地的全球化JIT、建指令、等候指令、大量的用戶觀點(diǎn)縮短周期以提高彈性和縮短反應(yīng)時(shí)間采購(gòu)需求3以電子采購(gòu)為例電子采購(gòu)意味著通過(guò)使用信息技術(shù)把一種新的采購(gòu)管理方式和重新設(shè)計(jì)采購(gòu)的方式引入到企業(yè)管理中定義電子采購(gòu)是一種利用信息技術(shù)特別是Internet技術(shù)，引進(jìn)并保證一個(gè)高效率的采購(gòu)流程得以實(shí)施電子采購(gòu)系統(tǒng)電子采購(gòu)管理過(guò)程買方產(chǎn)品選擇提出申請(qǐng)批準(zhǔn)周期傳給供應(yīng)商供應(yīng)商財(cái)務(wù)處理

52、裝載貨物ERP 系統(tǒng)接收途徑把定單采購(gòu)需求分析商品的種類、數(shù)量、價(jià)值、復(fù)雜性、質(zhì)量步驟1監(jiān)測(cè)評(píng)價(jià)和初選供應(yīng)商2采購(gòu)流程構(gòu)模并構(gòu)選框架3控制7執(zhí)行整合 (IT)6組織結(jié)構(gòu)/授權(quán)5結(jié)構(gòu)框架和購(gòu)買規(guī)劃(采購(gòu)管理)4電子采購(gòu)的效益表現(xiàn)為降低成本，縮短采購(gòu)周期和增強(qiáng)戰(zhàn)略采購(gòu)功能電子采購(gòu)的優(yōu)點(diǎn)1243由于價(jià)格透明度提高，容易比較各店情況辨識(shí)新供應(yīng)商與全球供應(yīng)商接觸采購(gòu)力量自動(dòng)集中較少單獨(dú)購(gòu)買自動(dòng)處理尋求所需商品容易并快捷通過(guò)直接的分散化采購(gòu)和預(yù)談判率縮短業(yè)務(wù)流程使采購(gòu)者自己以更為長(zhǎng)期的戰(zhàn)略價(jià)值為目標(biāo)而工作(質(zhì)量和供應(yīng)商基礎(chǔ)管理)對(duì)費(fèi)用、庫(kù)存2自動(dòng)報(bào)告和皚皚系統(tǒng)的控制更為完善處理成本降低降低商品成本增加戰(zhàn)略

53、價(jià)值縮短周期采購(gòu)流程的自動(dòng)化和數(shù)字化處理降低了日常操作處理和聯(lián)系的成本和人員出錯(cuò)成本減少作業(yè)環(huán)節(jié)開(kāi)放式標(biāo)準(zhǔn)(OBI)不會(huì)導(dǎo)致整合失敗短期ROI，資金投入較少庫(kù)存降低羅蘭貝格通過(guò)8個(gè)步驟的實(shí)施來(lái)為客戶制定其電子商務(wù)戰(zhàn)略(1)步驟方法現(xiàn)行采購(gòu)機(jī)構(gòu)的分析和評(píng)價(jià) 采購(gòu)需求確認(rèn)和控制度量電子采購(gòu)模式確認(rèn)潛在供應(yīng)商的市場(chǎng)監(jiān)測(cè)結(jié)果分析業(yè)務(wù)流程、生命周期、商品結(jié)構(gòu)、供應(yīng)商、IT結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)用基準(zhǔn)分析法分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手/最優(yōu)目標(biāo)瓶頸和強(qiáng)項(xiàng)的識(shí)別(SWOT)初步估計(jì)通過(guò)電子采購(gòu)可能帶來(lái)的改進(jìn)和影響按公司的特定需求，辨認(rèn)合適的電子采購(gòu)方案按需求組成，建議評(píng)估機(jī)構(gòu)現(xiàn)有電子采購(gòu)過(guò)程的基準(zhǔn)分析與排序潛在IT合作者的初步

54、監(jiān)測(cè)，為電子采購(gòu)模式提供方案確認(rèn)公司采購(gòu)需求(商品結(jié)構(gòu)、周期、集中化程度，特性等)對(duì)具有相似需求和特性的商品/作業(yè)流程合并，開(kāi)發(fā)特殊需求產(chǎn)品目錄，并提前選擇與電子采購(gòu)相適應(yīng)的產(chǎn)品集合按采購(gòu)需求定義目標(biāo)建立計(jì)分卡，以評(píng)估處理流程電子采購(gòu)模式機(jī)構(gòu)/目錄潛在供應(yīng)商名單采購(gòu)需求/目標(biāo)適合電子采購(gòu)的產(chǎn)品/業(yè)務(wù)流程目錄用以采購(gòu)過(guò)程評(píng)價(jià)的記分卡1234改進(jìn)需要領(lǐng)域的目錄和辨認(rèn)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)現(xiàn)有供應(yīng)商分析所需供應(yīng)商的全球性分析，以及可行方案的評(píng)估對(duì)潛在供應(yīng)商的全球性分析，以初步定義電子采購(gòu)模式及需求對(duì)企業(yè)潛在/現(xiàn)有的供應(yīng)商作初步選擇羅蘭貝格通過(guò)8個(gè)步驟的實(shí)施來(lái)為客戶制定其電子商務(wù)戰(zhàn)略(2)對(duì)電子采購(gòu)周期根據(jù)初步確定

55、的采購(gòu)模式和供應(yīng)商建模界面建模(購(gòu)買者/供應(yīng)商、生產(chǎn)、內(nèi)部物流等)內(nèi)部流程的更新設(shè)計(jì)/重組效益/成本關(guān)系估計(jì)5合同結(jié)構(gòu)與合作關(guān)系管理在建立電子采購(gòu)的過(guò)程中進(jìn)行人員培訓(xùn)設(shè)立和控制進(jìn)度內(nèi)部資源通過(guò)預(yù)算和控制支持項(xiàng)目支持8重新設(shè)立采購(gòu)業(yè)務(wù)流程效益/成本分析IT合作者和選擇供應(yīng)商的記分卡可能的合同需求目錄電子采購(gòu)流程和結(jié)構(gòu)模型75機(jī)構(gòu)/記分卡的建立以評(píng)估和選擇IT/執(zhí)行合作者建立選擇供應(yīng)商的機(jī)構(gòu)/記分卡 定義可能/合適的合同需求5授權(quán)、準(zhǔn)則和控制？測(cè) 組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)控制機(jī)構(gòu)6按重設(shè)計(jì)的采購(gòu)流程建立組織采購(gòu)結(jié)構(gòu)和職責(zé)為電子采購(gòu)定義全公司的準(zhǔn)則和規(guī)則(進(jìn)入權(quán)限、采購(gòu)限額等)為采購(gòu)管理設(shè)計(jì)控制方法實(shí)施9步驟

56、方法結(jié)果法蘭克福(Frankfurt)機(jī)場(chǎng)在引入電子采購(gòu)后業(yè)務(wù)成本每年大約下降了3百萬(wàn)德國(guó)馬克項(xiàng)目案例狀況結(jié)果每年大約36,000張定單訂貨量大約為2,940萬(wàn)德國(guó)馬克40%的定單由1,300供應(yīng)商供貨目標(biāo)采購(gòu)流程分散50%的定單由內(nèi)部系統(tǒng)處理單張定單起價(jià)為50德國(guó)馬克潛在成本節(jié)約大約3mio德國(guó)馬克在1998年第一階段后，生產(chǎn)急劇上升羅蘭貝格的方案利用內(nèi)部網(wǎng)設(shè)立采購(gòu)目錄與SAP R/3 整合采用Windows NT-Server和Oracle數(shù)據(jù)庫(kù)系統(tǒng)采購(gòu)部門控制和設(shè)立采購(gòu)限制定單統(tǒng)一處理睡傳送用戶一直能了解定購(gòu)現(xiàn)狀電子采購(gòu)最佳實(shí)例E.下一步的計(jì)劃羅蘭貝格將通過(guò)與*的進(jìn)一步溝通后，確定合作的課題，并提交詳細(xì)的項(xiàng)目建議書(shū)：項(xiàng)目模塊安排、項(xiàng)目組織、時(shí)間進(jìn)度和項(xiàng)目預(yù)算建立各級(jí)聯(lián)合項(xiàng)目組織客戶始終參與項(xiàng)目進(jìn)程，共同參與方案的設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)嚴(yán)格的項(xiàng)目進(jìn)度科學(xué)的預(yù)算項(xiàng)目組織項(xiàng)目進(jìn)程項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì)客戶羅蘭貝格N. N.N. N.N. N.N