物流與配送9配送中心運作績效評估課件

1、第九章配送中心的運作績效評估第一節(jié) 配送中心績效評價與指標 一、配送中心建立績效評價體系的原則1、客觀公正2、目標與激勵3、多層次、多渠道、全方位評價4、時效與比較5、連貫性6、經(jīng)?；?、制度化的評價二、配送中心績效評價體系的設(shè)計要求 1及時2準確3可理解4可接受5目標一致性6可控性與激勵性7應(yīng)變性8反映企業(yè)的特性 三、配送中心的評價要素1、設(shè)施空間利用率2、人員利用率3、設(shè)備利用率4、商品、訂單效率5、作業(yè)規(guī)劃管理能力6、時間效益率 7、成本率8、質(zhì)量水平 第二節(jié)、配送中心績效評估的內(nèi)容一、內(nèi)部績效評估 、物流成本評估、物流顧客服務(wù)、物流生產(chǎn)率評估、物流資產(chǎn)評估、物流質(zhì)量評估 物流成本物流顧客

2、服務(wù)物流生產(chǎn)率物流資產(chǎn)管理物流質(zhì)量總成本分析單位成本倉儲費用采購運輸費用配送運輸費用行政管理費用訂貨處理費用勞動力成本實績與預(yù)算的比較成本趨勢分析填寫單據(jù)速度是否有現(xiàn)貨運送錯誤及時發(fā)送訂貨完成時間顧客反饋銷售部門反饋顧客調(diào)查每個雇員發(fā)送的單位與以往的數(shù)據(jù)對比目標實現(xiàn)的情況生產(chǎn)率指標存貨周轉(zhuǎn)率庫存成本存貨水平，日供應(yīng)量過時存貨投資報酬率凈資產(chǎn)收益率損壞頻率損壞的金額顧客退貨數(shù)退貨費用配送中心內(nèi)部績效衡量內(nèi)容 二、外部績效評估1、是從顧客的角度，來評估本公司物流完成的情況。2、是確定標桿與其它優(yōu)秀的企業(yè)進行比較。 三、外部績效評估的典型方法-物流標桿法1、物流標桿法的含義標桿法是建立在過程概念之下

3、，通過對先進的組織或者企業(yè)進行對比分析，了解競爭對手的長處和具體的行事方式，在此基礎(chǔ)上，對比自己的行事方式，然后制定出有效的趕超對策來改進自己的產(chǎn)品服務(wù)以及系統(tǒng)的一種有效的改進方式或改進活動。、物流標桿的實施步驟績效標桿法一般由如下4個階段組成：第一階段：識別什么可成為標桿；識別可作為對照或?qū)Ρ鹊钠髽I(yè)；數(shù)據(jù)的收集。第二階段：確定當(dāng)今的績效水平；制定未來績效水平計劃；標桿的確認。第三階段：建立改進目標;制定行動計劃。第四階段：執(zhí)行行動計劃和監(jiān)督進程；修正績效標桿。、績效標桿的實踐運作績效標桿的實踐運作主要包括以下三種類型：第一種類型是工作任務(wù)標桿。比如搬運裝車、成組發(fā)運、排貨出車的時間表等單個物

4、流活動。第二種類型是廣泛的功能標桿。就是要同時評估物流功能中的所有任務(wù)，例如改進倉儲績效的標桿（從儲存、堆放、訂貨、挑選到運送等每一個作業(yè)）。第三種類型是管理過程的標桿。把物流的各個功能綜合起來，共同關(guān)注諸如物流的服務(wù)質(zhì)量、配送中心的運作、庫存管理系統(tǒng)、物流信息系統(tǒng)及物流操作人員的培訓(xùn)與薪酬制度等，這種類型的標桿更為復(fù)雜，因為它跨越了物流的各項功能。四、供應(yīng)鏈績效評估 1、供應(yīng)鏈績效評價的原則（）應(yīng)突出重點，要對關(guān)鍵績效指標進行重點分析。（）應(yīng)采用能反映供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程的績效指標體系。（）評價指標要能反映整個供應(yīng)鏈的運營情況，而不是僅僅反映單個節(jié)點企業(yè)的運營情況。（）應(yīng)盡可能采用實時分析與評價的

5、方法，要把績效度量范圍擴大到能反映供應(yīng)鏈實時運營的信息上去，因為這要比僅做事后分析要有價值得多。 第三節(jié)、配送中心績效評估KPI方法一、KPI的定義 關(guān)鍵業(yè)績指標即KPI(Key Process Indication)，是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標。二、物流企業(yè)KPI指標體系 、運輸計劃需求滿足率需求得到滿足的次數(shù)/總的需求的次數(shù)。、運輸過程(1)貨物及時發(fā)送率可

6、用一定時期內(nèi)物流企業(yè)接到客戶訂單后，及時將貨物發(fā)送出去的次數(shù)與總訂單次數(shù)的百分比來表示。 (2)貨物準時送達率 所謂準時送達是指按照客戶的要求在規(guī)定的時間內(nèi)將產(chǎn)品安全準確地送達目的地。 (3)貨物完好送達率所謂完好送達是指按照客戶的要求在規(guī)定的時間內(nèi)將客戶訂購的產(chǎn)品無損壞的送達客戶手上。 (4)運輸信息及時跟蹤率運輸信息及時跟蹤率是指每筆貨物運輸出去以后，物流企業(yè)向客戶反饋運輸信息的比率。 、庫存過程（1)庫存完好率庫存完好率是指某段時間內(nèi)倉庫貨物保存完好的比率。（2）庫存周報表準確率每周的庫存周報表的準確率也是物流服務(wù)績效的KPI指標之一。（3）發(fā)貨準確率、客戶服務(wù)(1)客戶投訴率指在T時間

7、段內(nèi)，沒有收到貨物的客戶向客戶訴物流企業(yè)的比率。這是體現(xiàn)物流服務(wù)中客戶服務(wù)的重要KPI指標。該指標的具體計算為 客戶投訴率客戶投訴次數(shù)/總的送貨總數(shù)。(2)客戶投訴處理時間指每一次客戶投訴后，物流企業(yè)所能做出的及時反應(yīng)時間，以處理客戶的投訴。 (3)回單返回及時率回單返回及時率是指運輸單據(jù)在完成每筆業(yè)務(wù)后，運輸單據(jù)返回客戶的比率。、財務(wù)指標 (1)失去銷售比率該指標可用失去銷售額占總銷售額的百分比來表示。(2)企業(yè)利潤率指在T時間段內(nèi)客戶支付給物流企業(yè)的物流費用減去物流企業(yè)為完成這些業(yè)務(wù)所支出的成本的差比上T時間段內(nèi)客戶支付給物流企業(yè)的物流費用的比率。具體計算為物流企業(yè)利潤率(收入成本支出)/

8、收入。(3)運輸/庫存破損賠償率 指在T時間段內(nèi)由于運輸、倉儲所造成的貨物破損賠償占在T時間段內(nèi)的物流業(yè)務(wù)收入的比率。第四節(jié)、配送中心績效評估結(jié)果的分析方法一、績效比較基準的方法，1、競爭比較一般競爭對象清楚的企業(yè)，如能和同業(yè)其它公司的狀況做比較，就能判斷本身的好壞。2，趨勢比較法 將企業(yè)本身前后期的營運作業(yè)情況作比較可清楚知道企業(yè)如今是處于成長或衰退的狀況。3，目標比較。公司自我分析，除注意趨勢變化外，如果公司已設(shè)定好目標或預(yù)算值，則應(yīng)進一步與目標或預(yù)算值比較，以了解公司運作水準是否有達到預(yù)期的程度，是過了還是沒有達到，其結(jié)果可作為管理者今后計劃的方向或重新設(shè)定新目標值的參考。二、績效指標的

9、分析步驟 判斷數(shù)據(jù)的好壞發(fā)現(xiàn)問題確定問題查找原因?qū)で蠼鉀Q方法三、改善績效的步驟及要點 、找出亟待解決的問題。就是要進行問題的評估，即預(yù)測每一問題對公司未來營運績效的影響程度，根據(jù)度的不同安排先后解決時機。問題經(jīng)評估后，其重要性通?？蓞^(qū)分為下列四級：(1) 錯誤的警示 ：對公司影響程度很小的問題，應(yīng)予以摒棄。(2) 非緊急性 ：對將來可能會有影響，可先延后，將來再解決。(3) 稍微的緊急性：指必須在下一規(guī)劃周期之前解決的問題，改善的計劃及日期應(yīng)在此階段中訂出。(4) 緊急的問題 ：指必須立即處理的問題。、就是要收集事實，調(diào)查比較各個事實間之相互關(guān)系，確定改善目標。、分析事實，檢討改善方法。這一步希望全體工作人員共同獻計獻策，朝輕松( 疲勞的減輕、熟練的移轉(zhuǎn) )、良好( 品質(zhì)的維持、提升 )、迅速( 作業(yè)時間的縮短 )、低廉( 成本的抑減 )、安全( 災(zāi)害事故的防止 )的改善目標來尋求改善方案。、就是將構(gòu)想出的改善方案提報檢核，并做好實施的準備計劃。、就是先試行改善，且詳細追蹤記錄實施結(jié)果、評價試