績效管理體系設(shè)計(jì)課件

1、績效管理體系設(shè)計(jì) 人力資源管理技術(shù)人力資源管理的四個(gè)關(guān)鍵人力資源管理始終要在動(dòng)機(jī)上解決問題人力資源管理始終努力減少組織對人的依賴性人力資源管理始終強(qiáng)調(diào)對增值過程的管理人力資源管理始終圍繞組織戰(zhàn)略實(shí)施來進(jìn)行管理企業(yè)績效管理的典型問題：公司業(yè)績與部門業(yè)績和個(gè)人業(yè)績沒有聯(lián)系員工的業(yè)績沒有在薪酬上得到體現(xiàn)管理人員熱衷于機(jī)械的表格化管理，忽略了與員工的溝通及對員工的激勵(lì)業(yè)績考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理指標(biāo)無法量化或評分標(biāo)準(zhǔn)模糊績效管理僅限于簡單的業(yè)績考核、打分忽略績效理念的還原為什么要對績效進(jìn)行管理通過規(guī)范化的工作目標(biāo)設(shè)定、溝通、績效審查與反饋工作，改進(jìn)和提高管理人員的管理能力和成效，促進(jìn)被考核者工作方法和績效的

2、提升，最終實(shí)現(xiàn)組織整體工作方法和工作績效的提升。保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)績效管理體系應(yīng)當(dāng)起到溝通公司戰(zhàn)略、指引奮斗方向、層層落實(shí)推進(jìn)公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的作用成為管理者的有效管理手段有效激勵(lì)作為物質(zhì)激勵(lì)（工資調(diào)整、獎(jiǎng)金分配）、人員調(diào)整（人員晉升、降職調(diào)職）的依據(jù)和日常精神激勵(lì)的依據(jù)與評判標(biāo)準(zhǔn)。績效管理公司戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)崗位職責(zé)部門宗旨職責(zé)公司年度目標(biāo)部門年度目標(biāo)部門季度目標(biāo)崗位目標(biāo)作業(yè)程序核心業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)流程要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略，必須做哪些事，這些事情怎么做？這些事情由誰來做，他們是怎樣組織起來的？做這些事情的階段性目標(biāo)分解是什么？如何保證把事情做對、做好？管理層次劃分-實(shí)施績效管理基礎(chǔ)我們對績效管理的觀點(diǎn)績效管理

3、是一個(gè)過程：它幫助公司全體員工確立對于應(yīng)該實(shí)現(xiàn)什么目標(biāo)以及如何實(shí)現(xiàn)他們形成共識。績效管理是一套方法：它有效地管理員工，使其個(gè)人的業(yè)績及職業(yè)發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)的目標(biāo)有機(jī)地結(jié)合。高效的績效管理體系是企業(yè)實(shí)現(xiàn)運(yùn)營目標(biāo)的重要的工具。HEWITT 2004 統(tǒng)計(jì)？有績效管理系統(tǒng)無績效管理系統(tǒng)銷售額增長率2.1%1.1%凈資產(chǎn)回報(bào)率10.2%4.4%股東回報(bào)率7.9%0.0%若你無法衡量企業(yè)經(jīng)營績效你便無法有效管理企業(yè)！目標(biāo)管理理論創(chuàng)始人:彼得-杜拉克美國總統(tǒng)布什在將2002年度的“總統(tǒng)自由勛章”授予彼得德魯克時(shí)，提到他的三大貢獻(xiàn)之一就是目標(biāo)管理。 Peter F. Ducker英文：Management B

4、y Objectives 簡稱：MBO戰(zhàn)略導(dǎo)向績效體系與一般績效考核體系的區(qū)別戰(zhàn)略導(dǎo)向績效管理體系一般績效考核體系考核目的以戰(zhàn)略為中心，指標(biāo)體系設(shè)計(jì)與運(yùn)用是為戰(zhàn)略服務(wù)的。以控制為中心，指標(biāo)體系設(shè)計(jì)與運(yùn)用來源于控制意圖，為有效的控制人的行為服務(wù)。關(guān)注點(diǎn)著眼點(diǎn)是“人的工作中”，其價(jià)值判斷在于人是資源。著眼點(diǎn)是“工作中的人”，其價(jià)值判斷在于人是成本。指標(biāo)來源來源于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與競爭的需要。自上而下對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解產(chǎn)生。通常是自下而上，即對過去行為與業(yè)績的修正?？冃c戰(zhàn)略的關(guān)系有助于推動(dòng)組織戰(zhàn)略的實(shí)施。與組織的戰(zhàn)略相關(guān)度不高，但與個(gè)人績效的好壞密切相關(guān)。建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI指標(biāo)體系的意義 KP

5、I（ 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)） Key Performance Indicators使KPI指標(biāo)體系不僅成為企業(yè)員工行為的約束機(jī)制，同時(shí)發(fā)揮戰(zhàn)略 導(dǎo)向的牽引作用；通過員工的個(gè)人行為、目標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略相契合，使KPI指標(biāo)體系 有效地闡釋與傳播企業(yè)的戰(zhàn)略，成為企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施工具；是對傳統(tǒng)績效考核理念（以控制為核心）的創(chuàng)新：戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI 指標(biāo)體系在評價(jià)、監(jiān)督員工行為的同時(shí)，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略在績效考核過 程中的核心作用?？冃Ч芾砉ぷ髁鞒虉D組織目標(biāo)分解績效計(jì)劃：活動(dòng)：與員工一起確定績效目標(biāo)，行動(dòng)計(jì)劃。時(shí)間：新績效期間開始績效評估：活動(dòng)：評估員工的績效。時(shí)間：績效間隔期間績效實(shí)施與管理：活動(dòng)：觀察、記錄和總結(jié)績效，反饋

6、、探討、指導(dǎo)。時(shí)間：整個(gè)績效期間績效反饋面談：活動(dòng)：主管就評估的結(jié)果與員工討論。時(shí)間：績效期間結(jié)束時(shí)績效管理循環(huán)評估結(jié)果適用：員工發(fā)展計(jì)劃、人事變動(dòng)薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金發(fā)放、培訓(xùn)績效管理與“P-D-C-A”循環(huán)目標(biāo)管理的P 計(jì)劃階段目標(biāo)管理的D 實(shí)施階段目標(biāo)管理的C 評價(jià)階段目標(biāo)管理的A 改進(jìn)階段指標(biāo)設(shè)計(jì)思路缺什么，就考什么；想得到什么，就考什么；考什么，就能得到什么。外部導(dǎo)向法-標(biāo)桿基準(zhǔn)法內(nèi)部導(dǎo)向法-基于企業(yè)的愿景及戰(zhàn)略成功關(guān)鍵的設(shè)計(jì)法 綜合平衡記分卡外部導(dǎo)向法-標(biāo)桿基準(zhǔn)法確定組織自身的核心業(yè)務(wù)流程，關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵點(diǎn)在哪？企業(yè)的運(yùn)營瓶頸在哪？確定基準(zhǔn)領(lǐng)域；確定標(biāo)桿企業(yè)-行業(yè)中領(lǐng)先的企業(yè)有哪幾家

7、，他們的領(lǐng)先策略及領(lǐng)先的共同特征；組織瞄準(zhǔn)的標(biāo)桿企業(yè)的哪些領(lǐng)域；收集資料和數(shù)據(jù)進(jìn)行分析；設(shè)定基準(zhǔn)指標(biāo)，制定策略。內(nèi)部導(dǎo)向法組織使命、愿景組織文化、精神價(jià)值觀、信仰組織現(xiàn)狀分析SWOT矩陣分析企業(yè)經(jīng)營策略顧客市場產(chǎn)品組織管理核心能力公司KPI部門KPI個(gè)人KPI預(yù)算人力發(fā)展計(jì)劃分析擬定策略制定行動(dòng)計(jì)劃綜合平衡記分卡是通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系實(shí)現(xiàn)績效考核-績效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施-戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。創(chuàng)始人：哈佛商學(xué)院教授羅伯特卡普蘭復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)總裁大衛(wèi)P諾頓平衡記分卡問題的提出傳統(tǒng)財(cái)務(wù)模式的缺陷，偏重有形資產(chǎn)的評估和管理，對無形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)的的評估

8、與管理顯得無力。如：優(yōu)質(zhì)的服務(wù) 顧客忠誠程度 雇員技能 對市場反映的靈敏干勁和靈活性 員工的滿意度 傳統(tǒng)財(cái)務(wù)作為對以往業(yè)績的衡量方法，而平衡記分卡則采用了衡量企業(yè)未來業(yè)績的驅(qū)動(dòng)因素的方法，具有戰(zhàn)略管理的功能。如：在財(cái)務(wù)方面：我們要在財(cái)務(wù)方面取得怎樣的成功，應(yīng)向股東們展示什么？在客戶方面：要想實(shí)現(xiàn)設(shè)想，我們應(yīng)向客戶展示什么？內(nèi)部經(jīng)營過程：要股東和客戶滿意，哪些業(yè)務(wù)過程我們應(yīng)該有所擅長？學(xué)習(xí)與成長：要想實(shí)現(xiàn)設(shè)想，我們將如何保持改變和提高的能力平衡計(jì)分卡提供了一個(gè)將戰(zhàn)略變?yōu)樾袆?dòng)方案的架構(gòu)愿景與戰(zhàn)略財(cái)務(wù)要在財(cái)務(wù)方面取得成功，我們應(yīng)向股東們展示什么？客戶要實(shí)現(xiàn)我們的愿景，我們應(yīng)如何滿足客戶的要求？內(nèi)部業(yè)

9、務(wù)流程要股東和客戶滿意，哪些業(yè)務(wù)過程應(yīng)有所長？學(xué)習(xí)與成長要實(shí)現(xiàn)設(shè)想，我們將如何保持改變和提高的能力？SMART 目 標(biāo)Specific 具體明確的Measurable 可衡量的Achievable 挑戰(zhàn)性的Relevant 相關(guān)的 Time bound 有時(shí)限的具體明確的原則（Specific） WHAT 重點(diǎn)項(xiàng)目 WHY 為什么做 WHEN 何時(shí)完成 WHO 誰來負(fù)責(zé) WHERE 在哪里做 HOW 如何做 HOW MUCH做多少可衡量的原則（ Measurable） 運(yùn)用數(shù)字加以量化； 將不易衡量對象加以量化； （如：顧客滿意度、員工士氣、公司形象） 利用流程展開的步驟，衡量各階 段的監(jiān)測點(diǎn)

10、。舉例：量化目標(biāo)種類1、量化目標(biāo) 銷售量或銷售額 生產(chǎn)量 利潤或利潤率 市場占有率 良品率 投資回報(bào)率 存活周轉(zhuǎn)率 資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率2、項(xiàng)目與進(jìn)度目標(biāo) 人事考核制度及改進(jìn) 建立ISO9000質(zhì)量管理體系 開展5S管理活動(dòng)3、改善目標(biāo) 降低生產(chǎn)成本 提高設(shè)備開機(jī)率 減少庫存 減少員工數(shù)量 質(zhì)量改進(jìn)指標(biāo) 員工素質(zhì)4、集體目標(biāo) 員工滿意度 提案改善數(shù)量 安全目標(biāo) 團(tuán)隊(duì)建設(shè)挑戰(zhàn)性的原則（ Achievable ）要有一定的難度，不是輕易就能達(dá)到的；當(dāng)然也并非不能達(dá)到，是現(xiàn)實(shí)的；要依據(jù)本身的能力條件；要依據(jù)內(nèi)外部的可用資源。相關(guān)的（ Relevant）與公司的戰(zhàn)略相聯(lián)系；與部門的任務(wù)相聯(lián)系；與自身的職責(zé)相聯(lián)系

11、；目標(biāo)彼此不沖突，要匹配。有時(shí)限的（Time bound ） 設(shè)定目標(biāo)達(dá)成的時(shí)間期限；目標(biāo)執(zhí)行過程中設(shè)定節(jié)點(diǎn)；強(qiáng)調(diào)行動(dòng)速度與反應(yīng)時(shí)間；依據(jù)節(jié)點(diǎn)設(shè)定階段性目標(biāo)。設(shè)定目標(biāo)的步驟上級目標(biāo)與方針，應(yīng)明示部屬部屬可質(zhì)疑目標(biāo)，彼此充分討論部屬設(shè)定本身的目標(biāo)上級與部屬討論所設(shè)定目標(biāo)目標(biāo)修訂及整理將目標(biāo)加以書面化目標(biāo)體系圖 將“總目標(biāo)”、“部門目標(biāo)”、“個(gè)人目標(biāo)”，按企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的層級串連起來，就形成戚戚相關(guān)的目標(biāo)體系圖。 目標(biāo)體系圖的優(yōu)點(diǎn)：可一目了然，并增強(qiáng)對企業(yè)的連帶感和職務(wù)意識；管理者可全盤掌握部屬的目標(biāo)，輕松的作重點(diǎn)平衡的管理；可以清楚地了解同事和有關(guān)人員的目標(biāo)，有助于聯(lián)系與相互協(xié)助。目標(biāo)體系圖總目標(biāo)

12、經(jīng)理目標(biāo)科長目標(biāo)員工目標(biāo)與組織目標(biāo)直接相關(guān)程度高與組織目標(biāo)直接相關(guān)程度低為間接目標(biāo) 總 目 標(biāo)一、總目標(biāo)的重要性 即著眼現(xiàn)在又考慮未來，不僅有短期的（1年） 還要有長期的（3年或5年）二、總目標(biāo)的種類利潤目標(biāo)銷售目標(biāo)產(chǎn)量目標(biāo)成本目標(biāo) 研究發(fā)展目標(biāo) 投資目標(biāo) 管理改進(jìn)目標(biāo)三、由誰來制定總目標(biāo)最高管理者：董事長或總經(jīng)理企業(yè)所設(shè)立的專職部門由各部門主管參與制定四、公布總目標(biāo) 在中層主管的目標(biāo)訂立完成后，于年底或年 初公布?？?目 標(biāo)單 位 目 標(biāo)一、單位目標(biāo)的重要性總目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)的有力保證；承上啟下，目標(biāo)分解的樞紐。二、單位目標(biāo)的類型直線部門目標(biāo)；幕僚部門目標(biāo)。三、要有詳細(xì)的實(shí)施計(jì)劃計(jì)劃的時(shí)間性、階

13、段性要明確；計(jì)劃要有可操作性；最好要有備選方案；要充分考慮到影響計(jì)劃達(dá)成的因素及對策。KPI的設(shè)計(jì)案例（1）企業(yè)使命：成為世界一流的電信設(shè)備供應(yīng)商公司戰(zhàn)略：在公司建立六大關(guān)鍵業(yè)績點(diǎn)人與文化技術(shù)創(chuàng)新制造優(yōu)秀客戶服務(wù)市場領(lǐng)先利潤增長KPI的設(shè)計(jì)案例（1）人與文化技術(shù)創(chuàng)新制造優(yōu)秀客戶服務(wù)市場領(lǐng)先利潤增長工作氛圍整個(gè)企業(yè) 員工能力 的提升企業(yè)人力 資源系統(tǒng) 建設(shè)企業(yè)文化 建設(shè)產(chǎn)品的多 樣化相應(yīng)市場 的速度研發(fā)的有 效性供應(yīng)商的 管理物料管理質(zhì)量改善交付及時(shí)客戶對產(chǎn) 品的抱怨服務(wù)態(tài)度 的抱怨安裝的守 時(shí)性客服響應(yīng) 速度安裝失敗 率維修價(jià)格 的競爭力市場份額營銷網(wǎng)絡(luò) 建設(shè)市場形象市場競爭 力市場區(qū)域 拓展

14、學(xué)會資本 運(yùn)作收入管理成本管理利潤率KPI的設(shè)計(jì)案例（2）背景：某大型國企集團(tuán)下屬軟件工程公司過去由上級 包辦向自主經(jīng)營轉(zhuǎn)型，并計(jì)劃在三年后上市。 在這個(gè)戰(zhàn)略背景下導(dǎo)入績效管理體系。該公司績效指標(biāo)特點(diǎn)：基于企業(yè)戰(zhàn)略分解確定KPI指標(biāo)體系，使得考核體系不僅成為激勵(lì)約束手段，更成為戰(zhàn)略實(shí)施工具。全面KPI體系設(shè)計(jì)和當(dāng)年指標(biāo)選擇結(jié)合。本指標(biāo)體系的關(guān)鍵點(diǎn)在于強(qiáng)調(diào)指標(biāo)內(nèi)在的結(jié)構(gòu)，所有的指標(biāo)都基于實(shí)現(xiàn)公司的發(fā)展思路而設(shè)計(jì)。KPI的設(shè)計(jì)案例（2）發(fā)展思路新產(chǎn)品新客戶財(cái)務(wù)策略目標(biāo)：收入的增長與收入結(jié)構(gòu)的改善，促進(jìn)新產(chǎn)品誕生?？蛻舻牟呗阅繕?biāo)：取得客戶對公司和產(chǎn)品的認(rèn)可。內(nèi)部經(jīng)營過程新軟件產(chǎn)品成功研發(fā)、對外加工與

15、系統(tǒng)集成服務(wù)質(zhì)量的提高。學(xué)習(xí)與成長策略：人才隊(duì)伍的形成與人才培養(yǎng)若干指標(biāo)若干指標(biāo)若干指標(biāo)若干指標(biāo)KPI的設(shè)計(jì)案例（2） -某軟件工程公司公司發(fā)展思路財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部業(yè)務(wù)流程學(xué)習(xí)和成長新產(chǎn)品新客戶策略目標(biāo)：收入的增長與收入結(jié)構(gòu)的改善，促進(jìn)新產(chǎn)品的誕生。指標(biāo)：新產(chǎn)品銷售額在總銷售額所占比例；現(xiàn)有殘品在非系統(tǒng)內(nèi)銷售所占比例基本利潤水平資產(chǎn)回報(bào)率和資金周轉(zhuǎn)率策略目標(biāo)：取得客戶對公司和產(chǎn)品的認(rèn)可。指標(biāo)：新客戶數(shù)量產(chǎn)品對新客戶銷售額張總銷售額的比重顧客滿意度策略目標(biāo)：新軟件產(chǎn)品的研發(fā)成功，對外加工與系統(tǒng)集成服務(wù)質(zhì)量的提高。指標(biāo)：軟件模塊研發(fā)完成率（實(shí)際完成數(shù)/計(jì)劃完成數(shù)）客戶平均故障率（客戶反饋故障此數(shù)/客戶

16、數(shù)量）策略目標(biāo)：人才隊(duì)伍的形成與人才培養(yǎng)。指標(biāo)：核心骨干流動(dòng)率任職資格增長水平培訓(xùn)效果增長指數(shù)課堂練習(xí)以下是我公司2008年經(jīng)營目標(biāo)：產(chǎn)銷量：產(chǎn)量120萬噸、銷售額12億；單位成本降低10%；產(chǎn)品質(zhì)量：合格率96%財(cái)務(wù)管理體系建立ISO9000、ISO14001管理體系有效運(yùn)行建立人力資源管理體系，培養(yǎng)后備干部。要求：請對以上目標(biāo)進(jìn)行分解角色：銷售系統(tǒng)、生產(chǎn)系統(tǒng)、行政系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng) （5）（4）（3）（2）（1）(5)(4)(3)(2)(1)(1)(2)(3)(4)(5)（1）（2） 完成者：_ 批準(zhǔn)者：_ 日期：_（3）（4）（5）考核指標(biāo)（目標(biāo)）一致性分解部門業(yè)績目標(biāo)公司年度經(jīng)營目標(biāo)公司三

17、年經(jīng)營目標(biāo)個(gè)人業(yè)績目標(biāo)績效目標(biāo)的追蹤一、績效目標(biāo)追蹤的目的發(fā)現(xiàn)目標(biāo)執(zhí)行過程的偏差，以做適時(shí)、及時(shí)的糾正；激發(fā)員工的責(zé)任意識；提供上級與部屬間定期的正式聯(lián)系機(jī)會。二、績效目標(biāo)追蹤管理的注意重點(diǎn)定期追蹤信息反饋系統(tǒng)的建立目標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)的建立目標(biāo)管理結(jié)果與績效考核、獎(jiǎng)懲掛鉤按時(shí)填寫目標(biāo)管理卡或追蹤卡，做好會議記錄績效目標(biāo)的修正一、原則上盡量避免修正或更改目標(biāo)。除非工作不能運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)方可修正，如以下原因：由于外界形勢變化而修正目標(biāo)；由于企業(yè)內(nèi)部因素而修正目標(biāo)；遭遇突發(fā)事件，目標(biāo)達(dá)成受到阻礙時(shí)。二、目標(biāo)修正時(shí)機(jī)：半年三、績效目標(biāo)修正程序目標(biāo)修正申請（說明修正目標(biāo)內(nèi)容或數(shù)量及原因）在部門例會中組織討論最高管理層

18、核準(zhǔn)上級主管簽署意見 修改目標(biāo)管理卡及相關(guān)文件實(shí)施績效考核的關(guān)鍵因素關(guān)注與目標(biāo)相關(guān)的工作職責(zé)及貢獻(xiàn)和產(chǎn)出開放溝通的行為將持續(xù)貫穿績效管理的全過程績效評估后必須伴隨有績效的改進(jìn)與提高的計(jì)劃和行動(dòng)特別提示： 考核不僅僅是針對員工的，而更重要是針對管理者的，因?yàn)椋嚎己耸侵本€管理者不可推卸的責(zé)任，因?yàn)閱T工的績效就是他自己的績效；認(rèn)真組織考核不僅體現(xiàn)了管理者對員工、自身和組織的負(fù)責(zé)精神，而且反映了管理者自己的工作態(tài)度。因此：各級管理者要作為業(yè)績改善和提高的有效推動(dòng)者， 而不僅僅是員工業(yè)績和能力的評定者！績效考核與人力資源管理其他環(huán)節(jié)的關(guān)系一、績效管理與工作分析 工作分析是績效管理的重要基礎(chǔ)。工作分析提供了績效管理的一些基本依據(jù)。二、績效管理與薪酬體系 績效是決定薪酬的重要因素。通常職位價(jià)值決定了薪酬中比較穩(wěn)定的部分，績效則決定了薪酬中變化的部分。三、績效管理與培訓(xùn)開發(fā) 培訓(xùn)開發(fā)是績效評估之后的重要工作?？冃Э己硕伎己藛T工的那些方面業(yè)績貢獻(xiàn)：數(shù)量、效率、品質(zhì)、成本、時(shí)間、 創(chuàng)新；工作態(tài)度：積極性、主動(dòng)性、責(zé)任感、協(xié)作、 尊紀(jì)；業(yè)務(wù)能力：專業(yè)技術(shù)能力、計(jì)劃能力、組織能力、 控制能力、激勵(lì)能力、溝通能力。討論：業(yè)績、態(tài)度、能力如果滿分是十分的話，你如何分配三者的權(quán)重？業(yè)績：態(tài)度：能力：績效考核指標(biāo)的來源業(yè)績指標(biāo)：目標(biāo)管理中的KPI指標(biāo)、崗位說明書中 的衡量標(biāo)準(zhǔn)。態(tài)度指標(biāo)：公司的